高校預(yù)算管理大全11篇

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篇（1）

1.明確工作目標，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系

高校財務(wù)預(yù)算管理是對辦學(xué)方針的定量反映，通過財務(wù)預(yù)算管理的價值尺度編制相應(yīng)的辦學(xué)計劃，能夠規(guī)定高校在某一時期的總目標和各部門的具體財務(wù)目標。高校財務(wù)預(yù)算管理工作能夠讓各部門更為直觀地了解本部門業(yè)務(wù)活動與高校總體目標之間的關(guān)系，明確各部門的工作職責(zé)和發(fā)展方向，從而由各部門之間形成合力，推進高校總體目標的實現(xiàn)進程，而且財務(wù)預(yù)算管理工作將高校的各方面工作統(tǒng)一納入計劃中，各部門能夠根據(jù)各自的工作方向與其他部門協(xié)調(diào)，加強各部門之間的聯(lián)系，使得各部門的工作達到最優(yōu)化。

2.高校管理制度化

通過確立相應(yīng)的指標，高校財務(wù)預(yù)算管理工作能夠監(jiān)督和考核各部門工作的完成情況，從而明確高校財務(wù)預(yù)算管理標準通過實施獎懲制度和業(yè)績考核，能大幅度地調(diào)動各部門的工作積極性，并通過制度對高校員工進行激勵和控制。對于各部門及員工的日常活動，高校財務(wù)預(yù)算管理也進行了相應(yīng)規(guī)范，加強高校辦學(xué)活動的制度保障，消除了隨意更改指令、隨意變換活動的現(xiàn)象，使高校內(nèi)部逐漸形成制度管理的習(xí)慣。

二、高校財務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.預(yù)算管理體系有待完善

高校財務(wù)預(yù)算管理規(guī)定在制訂過程中缺少相應(yīng)的科學(xué)論證，資金的使用情況較為復(fù)雜。如在目前辦學(xué)經(jīng)費中，高校財務(wù)預(yù)算在很大程度上依賴于上年度的收支基數(shù)，這使得高校的財務(wù)預(yù)算工作與實際需求產(chǎn)生了較大的差距，制約了事業(yè)發(fā)展布局的調(diào)整，也打亂了高校的財務(wù)預(yù)算支出結(jié)構(gòu)，降低了高校資金的使用效益。缺少高校財務(wù)預(yù)算管理體系的保障，在財務(wù)預(yù)算擬定的過程中，高校往往會缺乏長短期目標的整合思想，導(dǎo)致規(guī)劃缺乏遠見，很難充分發(fā)揮出高校財務(wù)預(yù)算的資源配置功能。

2.預(yù)算管理意識薄弱

長期以來，高校的辦學(xué)經(jīng)費主要是依靠國家財政撥款，所以在編制預(yù)算的過程中，通常只按照上級的撥款計劃進行分配。這種管理模式過于單一，缺少對資金使用效益的考慮，只重視資金的撥付，缺少全局性和統(tǒng)一性的財務(wù)預(yù)算，使得高校財務(wù)預(yù)算管理缺少連續(xù)性、科學(xué)性和統(tǒng)一性。

三、高校財務(wù)預(yù)算管理流程的優(yōu)化策略

1.完善財務(wù)預(yù)算管理體系

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，高校財務(wù)預(yù)算管理程度決定了資金的使用效益，也反映出高校財務(wù)的宏觀調(diào)控水平。因此，高校應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，建立科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管理體制，推進我國財務(wù)預(yù)算管理的科學(xué)化與制度化進程。各類高校應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展特點，完善財務(wù)預(yù)算管理制度，建立科學(xué)的預(yù)算管理機制，明確財務(wù)預(yù)算管理的原則與程序，規(guī)定財務(wù)預(yù)算的編制方法、內(nèi)容，從而強化高校財務(wù)預(yù)算管理的系統(tǒng)性，使得財務(wù)預(yù)算管理工作能夠按照規(guī)章制度進行。

篇（2）

預(yù)算編制是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)，預(yù)算編制方法是否科學(xué)，預(yù)算費用分配能否滿足高校辦學(xué)需求，項目選擇能否推動高校事業(yè)發(fā)展是科學(xué)編制預(yù)算的三個重要環(huán)節(jié)。

目前高校在預(yù)算編制方法的選擇上欠缺靈活，通常選擇單一的預(yù)算編制方法。如有的高校采用增量預(yù)算法，在預(yù)算編制中參考以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算年度事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)與財力大小，以及年度收支增減因素確定年度預(yù)算。有的高校采用零基預(yù)算法，在編制費用預(yù)算時力求不受以往會計期間所發(fā)生的費用項目和數(shù)額的影響，所有的預(yù)算支出以零為出發(fā)點，一切從學(xué)校年度發(fā)展需求出發(fā)，確定費用支出項目，并逐項審定費用額度。

很顯然上述兩種方法并不完全適應(yīng)當(dāng)前高校預(yù)算編制的需要。增量預(yù)算法操作簡單，但缺乏對經(jīng)費開支項目的量化分析和科學(xué)論證，可能導(dǎo)致原來不合理的費用開支繼續(xù)存在下去，造成資金浪費，變相鼓勵預(yù)算執(zhí)行部門竭力用完年度預(yù)算，從而有利于下一年度維持并增加預(yù)算額度，不利于調(diào)動預(yù)算執(zhí)行單位增收節(jié)支的積極性。零基預(yù)算法下，一切支出均以零為起點進行分析研究，編制預(yù)算的工作量較大，成本較高，而且重新評級和資源分配具有不同程度的主觀性，易產(chǎn)生偏差，引起部門間矛盾。

因此，高校在預(yù)算編制方法的選擇上不妨折中一下：結(jié)合高校發(fā)展規(guī)劃安排，每2至3年編制一次零基預(yù)算，根據(jù)項目的輕重緩急安排預(yù)算，在隨后的幾年內(nèi)采用增量預(yù)算的方法，根據(jù)項目進程對預(yù)算進行調(diào)整，以減少浪費和低效。對于一些跨年實施的項目，可輔以滾動預(yù)算。

高校預(yù)算是為各部門完成各自的辦學(xué)功能提供資金保障，預(yù)算費用分配是否合理影響著各部門工作的開展和工作的成效。目前各高校資金短缺問題普遍存在，為了獲得足夠的預(yù)算費用，有的部門巧設(shè)名目、夸大預(yù)算額來取得預(yù)算，有的部門憑借與預(yù)算編制人員有著良好的關(guān)系而取得理想的預(yù)算。因缺乏有效的預(yù)算分配基礎(chǔ)，部分高校的預(yù)算編制成為各部門爭錢的平臺，爭錢能力的強弱成為預(yù)算分配的基礎(chǔ)，導(dǎo)致預(yù)算分配不合理、不科學(xué)。常常使得一些常態(tài)辦學(xué)項目得不到足夠的費用保障，一些推動高校事業(yè)發(fā)展的新興項目失去資金保障。

可見，沒有有效的預(yù)算編制基礎(chǔ)，完全依賴財務(wù)人員來取舍項目，決定金額，是不能適應(yīng)高校事業(yè)發(fā)展要求的。對各高校而言，組成一支公正、高效的預(yù)算編制隊伍（預(yù)算管理委員會）是編制高水平預(yù)算的前提條件。公正是指預(yù)算編制隊伍組成人員要能從學(xué)校整體出發(fā)，從學(xué)校未來發(fā)展目標出發(fā)來編制預(yù)算，高效是指預(yù)算編制人員要了解學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標，熟悉辦學(xué)規(guī)律，在預(yù)算編制過程中要能充分考慮各系部之間、專業(yè)之間、學(xué)科之間的差別，能有效分辨各預(yù)算項目的輕重緩急并妥善安排各項目的先后順序。

二、嚴格預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是指各級預(yù)算責(zé)任人在經(jīng)批準實施的年度預(yù)算框架下，動用資金完成各自工作的過程。它是預(yù)算的具體實施過程，也是整個預(yù)算管理的關(guān)鍵，包括年內(nèi)由于各種因素變化對年度預(yù)算進行調(diào)增調(diào)減等活動。

預(yù)算執(zhí)行效果主要受高校財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行管理力度，高校預(yù)算增減規(guī)范性等因素影響。

通常，預(yù)算執(zhí)行管理力度較強的高校，在預(yù)算費用的使用上能做到按核定數(shù)額和核定項目使用經(jīng)費。預(yù)算執(zhí)行管理力度弱的高校常出現(xiàn)超預(yù)算開支，跨項目開支等不規(guī)范現(xiàn)象。還有部分高校在預(yù)算執(zhí)行上實行兩套標準，在各二級學(xué)院、職能部門的預(yù)算執(zhí)行管理上能做到高標準、嚴要求，但在院辦等部門涉及校領(lǐng)導(dǎo)管理和開支的項目上則顯得無所作為。

預(yù)算執(zhí)行中種種不規(guī)范現(xiàn)象的出現(xiàn)有著各自的個因，但其共因則是財務(wù)部門預(yù)算管理執(zhí)行力度不夠。該類問題的出現(xiàn)，不外乎以下三方面的原因。一是部分高校在預(yù)算執(zhí)行上無據(jù)可依，導(dǎo)致財務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行管理上前后不一，松緊不一；二是部分高校在預(yù)算執(zhí)行上“執(zhí)法不嚴”，對財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行管理缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致財務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行上厚此薄彼；三是部分高校民主治校、信息公開工作嚴重缺失，為特權(quán)部門和特權(quán)崗位超預(yù)算運行提供了便利。

高校預(yù)算增減是否規(guī)范是影響高校預(yù)算執(zhí)行效果的另一重要因素。一般而言，各高校均設(shè)有預(yù)算管理委員會或財務(wù)管理委員會，并依賴該委員會編制預(yù)算。但眾多高校在增減預(yù)算時，則完全撇開預(yù)算管理委員會，直接由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層拍板增減預(yù)算，或直接由分管財務(wù)的校領(lǐng)導(dǎo)確定，預(yù)算增減更多的表現(xiàn)為人治而不是法治。長期以往勢必降低預(yù)算管理委員會的工作熱情，弱化預(yù)算管理委員會的作用，對預(yù)算管理極其不利。

因此，建立一套完善的預(yù)算執(zhí)行制度，為財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算管理提供指導(dǎo)，為高校增減預(yù)算提供依據(jù)是嚴格執(zhí)行預(yù)算的前提條件。

三、定期監(jiān)控預(yù)算

定期監(jiān)控預(yù)算是提高高校預(yù)算管理質(zhì)量的保障。通過預(yù)算監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，分析預(yù)算目標與實際執(zhí)行的偏差，并及時而有有針對性地糾正不利偏差，從而提高預(yù)算的科學(xué)性、嚴肅性和權(quán)威性，達到加強預(yù)算管理的目的。

高校預(yù)算監(jiān)控分預(yù)算管理委員會監(jiān)控、審計監(jiān)控和財務(wù)監(jiān)控三個層次。其中，預(yù)算管理委員會監(jiān)控屬于第一層次，預(yù)算管理委員會對預(yù)算的監(jiān)控主要側(cè)重于預(yù)算編制時對預(yù)算項目的選擇和預(yù)算金額的確定，預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算增減的審定，聽取預(yù)算執(zhí)行中期和年度預(yù)算執(zhí)行情況報告等工作。預(yù)算管理委員會監(jiān)控效果受其獨立性和高校領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算管理的干預(yù)程度影響，當(dāng)前眾多高校的預(yù)算管理委員會在預(yù)算中的位置基本被學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層取代，沒有起到其應(yīng)有的作用，更多的時候是充當(dāng)一個可有可無的角色。審計監(jiān)控位于監(jiān)控體系的第二層次，由審計部門以第三方身份對預(yù)算執(zhí)行進行監(jiān)督，主要是對財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，了解財務(wù)部門在預(yù)算執(zhí)行過程中能否做到按規(guī)定報銷費用，公平執(zhí)行預(yù)算等事項，并對財務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行提出合理化的建議。財務(wù)監(jiān)控是預(yù)算監(jiān)控的第三層次，是預(yù)算的常態(tài)監(jiān)控，也是預(yù)算監(jiān)控的主體部分，主要是由財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，檢查各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況，否決不符合預(yù)算要求的各項開支，定期公布預(yù)算使用進程，提請各業(yè)務(wù)部門控制好預(yù)算費用使用進度等。

因此，保證預(yù)算管理委員會工作的獨立性和權(quán)威性，賦予審計部門定期進行預(yù)算監(jiān)控審計和大額預(yù)算使用審計的職能，加強財務(wù)部門在預(yù)算使用過程中的監(jiān)控是確保預(yù)算增減有依據(jù)，預(yù)算使用不超標，預(yù)算支出不越界，預(yù)算管理有質(zhì)量的有力保證。

四、推行績效預(yù)算

績效預(yù)算是以目標為導(dǎo)向、以業(yè)績評估為核心、以項目成本為衡量的一種預(yù)算體制，是將資源分配的增加與績效的提高緊密結(jié)合的預(yù)算系統(tǒng)。高校實施績效預(yù)算的核心是事先設(shè)定各部門預(yù)算的績效目標，建立相應(yīng)的績效預(yù)算評價體系，實現(xiàn)資金注重投入管理轉(zhuǎn)向注重對支出效果的評價，因此績效預(yù)算也是一種結(jié)果導(dǎo)向型的預(yù)算。

目前高校績效預(yù)算管理尚處于探索階段，各高校在機構(gòu)設(shè)置和發(fā)展方向上存在差異，不存在通用的高校預(yù)算績效目標和績效預(yù)算評價指標體系。因此，在推行績效預(yù)算工作上，各高校應(yīng)根據(jù)本校機構(gòu)設(shè)置情況及機構(gòu)職能要求，逐步建立適合本校長遠發(fā)展的績效預(yù)算管理體系。

一套完整有效的高校績效預(yù)算管理體系在評價主體上應(yīng)涵蓋各職能部門和二級學(xué)院；在評價周期安排上可以多樣性，不能單一以一年作為考評周期，一些長期項目一年很難反映資金使用的效果；在評價指標選擇上可考慮將平衡計分卡評價體系和關(guān)鍵績效指標體系相結(jié)合，兼顧定性指標和定量指標，在反應(yīng)高校預(yù)算使用總體績效的基礎(chǔ)上力求指標設(shè)置科學(xué)，重點突出。在評價標準的選取上要注重可實施性，譬如在二級學(xué)院評價標準選取時要考慮學(xué)科間發(fā)展的不平衡帶來的二級學(xué)院之間的差異性等；在評價結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)重在資金使用水平和工作績效的提高，不能單純地以罰代管。

參考文獻：

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一、民辦高校預(yù)算管理及作用

預(yù)算管理是指各經(jīng)濟組織根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，結(jié)合當(dāng)前社會經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展趨勢，對未來的收支給予充分的評估、預(yù)測、籌劃，同時在實際執(zhí)行過程中進行動態(tài)的監(jiān)督管理，將實際收支與預(yù)算對比分析，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，從而幫助管理者改善和調(diào)整經(jīng)營管理方法，最大限度地實現(xiàn)單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標。預(yù)算管理是當(dāng)前國內(nèi)外各經(jīng)濟組織普遍采用的一種現(xiàn)代化管理手段。民辦高校也一樣，預(yù)算管理對其發(fā)揮著更為重要的積極作用。(一)預(yù)算管理有利于民辦高校規(guī)避風(fēng)險。預(yù)算編制是一個規(guī)劃分析的過程，它要分析過去一年高校的收支、運行情況，并結(jié)合下一年的發(fā)展規(guī)劃來進行。在編制過程中，高校決策層會考慮發(fā)展的不利因素，從而可以在未產(chǎn)生影響前采取必要的措施給予規(guī)避；同時在預(yù)算管理過程中，對高校內(nèi)外部環(huán)境變化進行動態(tài)的客觀分析判斷，面對不利因素及時作出反應(yīng)，迅速調(diào)整及完善，確保預(yù)算得到有效執(zhí)行，從而使預(yù)算決策更具科學(xué)性。(二)預(yù)算管理有助于民辦高校開源。節(jié)流，實現(xiàn)股東投資回報的利益最大化民辦高校由于缺乏政府的資金支持，對財務(wù)資源的安排上往往相對被動，這要求學(xué)校必須有著合理安排資源、確認投資回報的清醒頭腦。由此說來，民辦高校就不容忽視預(yù)算管理在當(dāng)中所起到的作用。預(yù)算管理是一個動態(tài)的管理模型，管理人員會根據(jù)高校的發(fā)展規(guī)劃并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境編制預(yù)算，確定投資規(guī)模，把有限的經(jīng)費用到最為需要的地方，從而高效地使用財務(wù)資源，并對其進行最佳的安排和使用，避免資金浪費和低效使用。

二、民辦高校目前在預(yù)算管理中存在的問題

(一)預(yù)算編制方法相對簡單。由于高校的運行業(yè)務(wù)范圍相對狹窄，并且這些業(yè)務(wù)年復(fù)一年，反復(fù)運作，因此增量預(yù)算法成為一種被民辦高校普遍采用的預(yù)算編制方法，而其他方法很少被采納。顧名思義，增量預(yù)算就是在前一年的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)增減調(diào)整。這樣簡單編制的預(yù)算，容易造成高校預(yù)算的冗余與浪費。(二)缺少長期預(yù)算編制計劃。投資要有投資計劃，這個計劃包括評估、分析、規(guī)劃、立項、執(zhí)行等多個程序。作為教育投資的民辦高校也一樣，需要有一個長期投資計劃，這里面就包括預(yù)算按排，預(yù)算編制等。預(yù)算編制是預(yù)算管理的第一要務(wù)，它要體現(xiàn)民辦高校的投資規(guī)模，與民辦高校的戰(zhàn)略目標息息相關(guān)，因此預(yù)算編制對民辦高校來講十分重要。可是當(dāng)前，很多民辦高校對學(xué)校的長遠發(fā)展并沒有一個合理的預(yù)期，在預(yù)算編制上存在目標短視問題，即重視目前(一年內(nèi))預(yù)算目標，而忽視了遠期的發(fā)展，或者短期目標沒有配合長期目標進行，從而造成高校的發(fā)展方向不清，誤導(dǎo)高校管理層的決策行為，最終嚴重影響高校的正常運營和發(fā)展。(三)預(yù)算不夠嚴肅，預(yù)算目標、責(zé)任沒有落實。預(yù)算管理是一件十分嚴肅的事情，它一經(jīng)學(xué)校最高決策管理層審核同意就必須嚴格執(zhí)行。可在實際工作中，預(yù)算被隨意調(diào)整的情況頗為普遍，同時預(yù)算在執(zhí)行過程中極少對它進行跟蹤監(jiān)督。在資金使用上，有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按預(yù)算規(guī)劃使用資金，列項的沒支出，沒列項的反而支出了，另外超支預(yù)支現(xiàn)象也時有發(fā)生，總的說來預(yù)算執(zhí)行不嚴肅，預(yù)算作用不明顯，責(zé)任不到位。

三、完善民辦高校預(yù)算管理的對策

(一)靈活預(yù)算編制方法。各種預(yù)算編制方法都有自己的優(yōu)缺點和適用范圍。對民辦高校來說各種方法可靈活應(yīng)用，從而使編制的預(yù)算更適合于自己。例如：對于學(xué)校歷年產(chǎn)生的底蘊性業(yè)務(wù)，可使用增量預(yù)算編制法，在上期決算基礎(chǔ)上結(jié)合當(dāng)期實際情況進行適當(dāng)?shù)脑鰷p調(diào)整；對于以前年度未有的新增業(yè)務(wù)，可采用零基預(yù)算法編制。(二)結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展目標合理編制預(yù)算計劃。民辦高校的預(yù)算目標的制定應(yīng)站在學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將學(xué)校自身的發(fā)展與預(yù)算緊密結(jié)合起來，使學(xué)校的資金有一個的合理規(guī)劃。民辦高校的預(yù)算目標要結(jié)合學(xué)校的實際情況以及發(fā)展目標來確定，根據(jù)保障各項目標順利完成的預(yù)算標準合理來確定資金投入，從而做到成本最小化，效益最大化。民辦高校的預(yù)算編制要領(lǐng)導(dǎo)重視、上下配合、全員參與。1先由各院系、行政科室等預(yù)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃提出自己的預(yù)算目標。2財務(wù)部門匯總整理后報高校決策管理層，供其決策參考。3高校決策管理層根據(jù)學(xué)校的整體發(fā)展規(guī)劃，整體形勢，決定學(xué)校預(yù)算目標規(guī)模。4財務(wù)部門根據(jù)學(xué)校預(yù)算目標規(guī)模，以及工作的輕重緩急，把預(yù)算指標分解到各院系、行政科室等預(yù)算中心。5各院系、行政科室根據(jù)財務(wù)部門給的預(yù)算指標，根據(jù)本單位的情況，重新修正本部門的預(yù)算，并再上報財務(wù)部門。6財務(wù)部門重新匯總并生成學(xué)校的總體預(yù)算后報高校決策管理層予以批準執(zhí)行。(三)建立預(yù)算執(zhí)行分析。與考核監(jiān)督機制，落實預(yù)算管理責(zé)任制執(zhí)行預(yù)算要責(zé)任落實，執(zhí)行過程要加以監(jiān)督，執(zhí)行結(jié)果要給予分析評估考核。這道理很簡單，如沒有則難以保證預(yù)算管理的科學(xué)性，也難以發(fā)揮預(yù)算管理的作用。1落實預(yù)算管理責(zé)任制。預(yù)算是一件十分嚴肅的事情，預(yù)算一經(jīng)高校決策管理層同意通過，就要不折不扣的執(zhí)行。高校要將預(yù)算管理的責(zé)任落實到各院系、行政科室以及相關(guān)負責(zé)人身上。讓他們各司其職各負其責(zé)，確保預(yù)算工作正常開展。2建立預(yù)算執(zhí)行考核監(jiān)督機制。首先高校內(nèi)審部門要加強對預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督審計，要著重對預(yù)算資金的使用過程給予監(jiān)督，特別是預(yù)算的追加調(diào)整程序進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時報財務(wù)部門甚至高校領(lǐng)導(dǎo)給予嚴肅處理。其次高校要建立一套切合實際可行的預(yù)算考核制度，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與各院系、行政科室的年度考核掛鉤，與各院系、行政科室的領(lǐng)導(dǎo)政績考核、升遷掛鉤，獎優(yōu)罰劣，促使預(yù)算執(zhí)行到位。3配套預(yù)算執(zhí)行分析制度(事中、事后)。預(yù)算執(zhí)行過程中，每月根據(jù)實際發(fā)生情況，分析熱點，反饋給各預(yù)算中心，引起必要的重視，以便在余后執(zhí)行中更為準確。在預(yù)算年度末，高校財務(wù)部門要對預(yù)算執(zhí)行情況進行整體考核分析，結(jié)合往年預(yù)算的執(zhí)行情況及本年度預(yù)算執(zhí)行總體環(huán)境，進行認真分析，查漏補缺。如發(fā)現(xiàn)問題要查明詳細原因，并給予相應(yīng)的解決方案，以挖掘預(yù)算管理的潛力，從而更好的開展以后年度的預(yù)算管理工作。

四、結(jié)論

總之，民辦高校想要在當(dāng)前復(fù)雜的高等教育競爭的環(huán)境中得到生存并健康發(fā)展，就必須采取正確的發(fā)展戰(zhàn)略同時加以實行以教學(xué)為主導(dǎo)的財務(wù)預(yù)算管理體系。通過嚴謹?shù)念A(yù)算管理，促進民辦高校內(nèi)樹立預(yù)算要科學(xué)編制并嚴格執(zhí)行的觀念，從而在學(xué)校運行管理中提高預(yù)算執(zhí)行力，確保民辦高校的有限的資金發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益和社會效應(yīng)。除此之外民辦高校管理層應(yīng)清楚認識到預(yù)算管理的重要性，提高各預(yù)算中心預(yù)算管理的積極性，為民辦高校預(yù)算管理工作的有效進行提供精神動力，從而為民辦高校的可持續(xù)健康發(fā)展奠定根基。

作者:葉喜 單位:香港浸會大學(xué)聯(lián)合國際學(xué)院

參考文獻：

篇（4）

一、高校實施預(yù)算管理的必要性分析

高等學(xué)校籌資渠道的多元化與高等學(xué)校功能的多樣化決定了高等學(xué)校財務(wù)管理內(nèi)容的全面性和復(fù)雜性。它既不是單一的企業(yè)型財務(wù)，也不是單一的事業(yè)型財務(wù)，它是包括事業(yè)、企業(yè)、基建等多性質(zhì)的綜合財務(wù)。這種綜合性財務(wù)管理涉及到計劃、分配、信貸、物價、稅收等方方面面。綜合性財務(wù)管理要研究如何根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，建立內(nèi)部約束機制，理順各方面的經(jīng)濟關(guān)系、正確處理好眼前利益與長遠利益，處理好改革、穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)系。

高等院校多渠道籌措辦學(xué)資金財務(wù)管理體制的確立，使學(xué)校內(nèi)部各類產(chǎn)業(yè)越來越多。這種多元化利益主體的形成，使高等院校在資金管理上必須加強綜合預(yù)算、強化預(yù)算管理為中心。在調(diào)整預(yù)算的計劃與權(quán)威性的同時，更注意資金的綜合效益，實現(xiàn)現(xiàn)有資金來源的優(yōu)化配置與使用，最大限度地發(fā)揮學(xué)校人、才、物的作用，為國家經(jīng)濟建設(shè)培養(yǎng)出更多的人才，這就是高等院校在市場經(jīng)濟條件下面臨的經(jīng)濟效益問題。

二、加強高校預(yù)算管理的具體措施

加強高校預(yù)算管理是為了最大可能地節(jié)約資金、科學(xué)地細化預(yù)算編制，以依法理財、科學(xué)理財為核心，提高預(yù)算管理水平和資金使用效益。加強高校預(yù)算管理，筆者認為可以從以下四個方面著手。

（一）更新觀念，走出高校預(yù)算管理的誤區(qū)

要使高校預(yù)算管理真正發(fā)揮功能，離不開高校各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各個部門的積極參與。為此，必須在高校內(nèi)部管理中突出預(yù)算管理基本知識的普及，在高校新的運行機制中與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果掛起鉤來，從而轉(zhuǎn)變認為高校預(yù)算管理就是預(yù)算的編制、只是財會部門的專項工作、不緊密結(jié)合高校事業(yè)的發(fā)展計劃、不與激勵約束機制掛鉤的錯誤觀念。

按照舊的財務(wù)管理模式，高校是全額預(yù)算管理的事業(yè)單位，其資金來源主要靠財政撥款，預(yù)算按上級批準的計劃編制，開支要與所列項目一一對應(yīng)；預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外嚴格分開，有多少錢辦多少事，沒有對口的錢，該辦的事也無法辦，即使別的項目有結(jié)余款也不得自主調(diào)劑使用；搞預(yù)算只是賬上來、賬上去的一種消極應(yīng)付局面。隨著市場經(jīng)濟的拓展和高等學(xué)校教育體制改革的推進，高校財務(wù)改革也在不斷地深化中。在預(yù)算管理方面，應(yīng)制訂統(tǒng)一的預(yù)算編制原則和方法，把學(xué)校的全部收支均作為預(yù)算統(tǒng)一管理的對象，學(xué)校預(yù)算一經(jīng)核定，必須自求平衡，不允許搞赤字預(yù)算，撥款不足的矛盾必須通過自籌教育資金予以彌補，這就形成了高校教育經(jīng)費來源除政府撥款外，還必須依靠高校多渠道籌集資金的新格局。這與過去相比是一個巨大的變化。因此，財會人員要加強學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變認識，不斷更新觀念，積極主動地把預(yù)算工作推進到一個新的階段，盡快適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下高校競爭與改革的步伐。

（二）選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法

為適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需要，打破傳統(tǒng)的單位之間預(yù)算支出不均和預(yù)算基數(shù)只增不減的問題，現(xiàn)行的預(yù)算分配方法有待于改進。鑒于高校經(jīng)費支出的特殊性，筆者認為高校預(yù)算宜采用以零基預(yù)算為主、滾動預(yù)算為輔的預(yù)算編制新方法。

零基預(yù)算，全稱為“以零為基數(shù)的編制計劃和預(yù)算”的方法。目前，已被西方國家廣泛采用，是控制間接費用的一種有效方法。零基預(yù)算不同于傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，它對于任何一筆預(yù)算支出，不是以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是一切以零為起點，從根本上考慮費用支出的必要性及其數(shù)額的多少。這樣能使所編制的預(yù)算更切合當(dāng)前的實際情況，從而使預(yù)算充分發(fā)揮其控制實際支出的作用。

1.實施零基預(yù)算的具體方法與步驟

（1）摸清底數(shù)，首先是摸清預(yù)算單位的機構(gòu)級別和編制人數(shù)，這是一項基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容包括摸清各學(xué)院、各職能處室機構(gòu)級別，全額管理人員編制數(shù)，差額管理人員編制數(shù)，實有人數(shù)及工資水平，離退休人員的人數(shù)及所需經(jīng)費。（2）確定標準，確定人員經(jīng)費標準和公用經(jīng)費標準。人員經(jīng)費標準主要包括職務(wù)工資、崗位津貼、保留津貼等部分，并考慮當(dāng)年新出臺的增支政策；公用經(jīng)費采用人均定額標準。（3）核定專項撥款，專項撥款是教育部安排發(fā)展某項事業(yè)的經(jīng)費。實行零基預(yù)算后，對校內(nèi)各學(xué)院申請的支出項目要進行可行性論證，再按項目下達支出預(yù)算，并確定年限和目標，保證專款專用，使有限的資金真正用在刀刃上，在規(guī)定期限內(nèi)及時發(fā)揮作用。（4）創(chuàng)收抵支。高校通過各種形式組織的收入，必須全部納入預(yù)算管理，用于抵頂部分預(yù)算支出。這是高校改革的內(nèi)容之一，也是減少財政負擔(dān)的重要途徑。因此，審核各部門的抵支收入，是零基預(yù)算編制的一個重要環(huán)節(jié)。預(yù)算標準主要是在部門上年創(chuàng)收的基礎(chǔ)上，確定較為合理的基數(shù)，然后再核定創(chuàng)收抵頂數(shù)。

2.滾動預(yù)算

滾動預(yù)算是指預(yù)算在執(zhí)行過程中自動延伸，使預(yù)算期永遠保持在一年。這種動態(tài)預(yù)算采用“長計劃、短安排”的辦法，可以彌補年度預(yù)算的缺陷并能根據(jù)當(dāng)前預(yù)算的執(zhí)行情況及時進行調(diào)整和修正，使預(yù)算更加切合實際，進而實現(xiàn)整體支出結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。涉及到高校發(fā)展的重大項目和學(xué)校發(fā)展的中、長期計劃，均可采用此種方法編制預(yù)算。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行管理，嚴格控制經(jīng)費支出

1.嚴格審批權(quán)限

學(xué)校各單位經(jīng)費的審批必須在年度財務(wù)預(yù)算或財務(wù)收支計劃數(shù)額以內(nèi)使用，特殊情況超出計劃數(shù)所需經(jīng)費應(yīng)按照規(guī)定先申請調(diào)整預(yù)算，經(jīng)批準后按規(guī)定執(zhí)行。

各經(jīng)費申請單位負責(zé)人對申請經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性與真實性負責(zé)，按規(guī)定權(quán)限審定簽發(fā)經(jīng)費申請的校級領(lǐng)導(dǎo)必須檢查所處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性與真實性并對其合理性、完整性及用款進度負責(zé)。財務(wù)部門的審批依據(jù)是原始憑證和資金運籌情況，對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、資金運作以及原始憑證的合規(guī)性負責(zé)。

2.充分調(diào)動二級單位理財?shù)姆e極性，實行“經(jīng)費本”控制管理，并用計算機進行跟蹤監(jiān)控

為了充分調(diào)動二級單位管理財務(wù)的積極性，使學(xué)校財務(wù)預(yù)算得以全面實現(xiàn)，可采取校內(nèi)“經(jīng)費本”的控制辦法。即根據(jù)年初批準的預(yù)算按季度撥款，在計算機上按部門項目進行核算管理，對各部門用款實施監(jiān)控，隨時向各系部處領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)費使用結(jié)余情況，使他們做到心中有數(shù)。財務(wù)人員要做到無“經(jīng)費本”和“經(jīng)費本”上余額不足不予辦理，嚴格按照經(jīng)費本規(guī)定的項目、內(nèi)容、范圍審核報銷。

對于有些經(jīng)費可實行單項承包、節(jié)約有獎的管理辦法。如水電暖、電話費等，制定承包的目標、內(nèi)容、范圍，加強承包費用管理，努力降低支出。

3.加強預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性，獎罰分明

各二級單位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況可作為領(lǐng)導(dǎo)干部年終考評內(nèi)容之一，各預(yù)算單位的執(zhí)行情況由學(xué)校組織有關(guān)人員進行抽查和評價。對于經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行較好的單位，其正常經(jīng)費結(jié)余按一定比例給予獎勵；對執(zhí)行比較差的單位負責(zé)人將給予批評或作相應(yīng)處罰。如在執(zhí)行預(yù)算時造成經(jīng)費嚴重流失，保證不了單位正常運轉(zhuǎn)的責(zé)任人，應(yīng)給予嚴肅處理。

4.加強對設(shè)備及大宗物資采購的管理、監(jiān)督

學(xué)校應(yīng)成立設(shè)備及物資采購小組，負責(zé)學(xué)院設(shè)備及物資采購的招（投）標、合同的簽訂、入賬及監(jiān)督工作。

各二級單位在設(shè)備及大宗物資采購時，應(yīng)認真執(zhí)行學(xué)校的財務(wù)計劃，認真實行申報制度，說明采購理由（設(shè)備、物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、預(yù)算及經(jīng)費來源等）。對大型設(shè)備的采購，必須組織有關(guān)部門就設(shè)備的用途、利用率、添置的必要性及維護費用等進行論證。財務(wù)部門要嚴把設(shè)備及物資的報賬關(guān)，驗收、登記、入庫手續(xù)齊全。

5.積極籌措資金，加強內(nèi)部收費管理

為了規(guī)范校內(nèi)各種收費，多渠道籌集教育資金，加快資金周轉(zhuǎn)，學(xué)校應(yīng)制定內(nèi)部收費管理辦法，明確收費項目、收費標準、收支管理和分配辦法，實行收支兩條線，努力提高資金的使用效益。

6.專項專費、專款專用

對于專項經(jīng)費的預(yù)算管理，由學(xué)校和承辦單位簽訂合同，實行目標責(zé)任制，保證經(jīng)費專款專用。項目完成后，經(jīng)專家鑒定和驗收，余額返還學(xué)校。財務(wù)部門要設(shè)專人按批準的項目內(nèi)容逐項審核報銷。

（四）強化預(yù)算分析，積極監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行

篇（5）

隨著高等教育改革的不斷深化，預(yù)算管理在高校管理中的地位越來越重要。高校預(yù)算應(yīng)實行精細化管理，建立預(yù)算中心，形成一套明確預(yù)算管理職責(zé)、實施專門職能、強化組織收入與控制支出并重的預(yù)算管理體系。

一、預(yù)算編制

預(yù)算合理與否，直接關(guān)系到高校的財務(wù)管理水平。高校預(yù)算包括收入預(yù)算和支出預(yù)算。合理組織收入、科學(xué)安排支出是高校預(yù)算編制的基本要求。收入預(yù)算必須堅持穩(wěn)健原則，不得編制無經(jīng)濟依據(jù)的預(yù)算，但收入預(yù)算亦不得過于保守，束縛支出預(yù)算的合理編制。支出預(yù)算應(yīng)采用“零基預(yù)算法”和“基數(shù)法”相接合的編制方法。對支出項目分為變動彈性較大項目和變動彈性較小項目。對變動彈性較小項目如工資、社保等支出,采用“基數(shù)法”；對變動彈性較大項目, 如業(yè)務(wù)費、公務(wù)費等， 采用“零基預(yù)算法”。

預(yù)算編制應(yīng)采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方法編制，在編制過程中強調(diào)參與性。先由各二級經(jīng)費單位根據(jù)財務(wù)的預(yù)定指導(dǎo)原則初步編制部門預(yù)算，報財務(wù)部門初審，財務(wù)部門匯總審核后提出修改意見反饋到各二級經(jīng)費單位，二級經(jīng)費單位再根據(jù)反饋意見進行分析和修正后報財務(wù)部門，由財務(wù)部門整理匯總形成學(xué)校綜合預(yù)算初稿，經(jīng)校財經(jīng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核批準后形成正式預(yù)算，下達各二級經(jīng)費單位執(zhí)行。通過“二上二下”的編制過程，使預(yù)算指標更合理，同時讓二級經(jīng)費單位了解自己的經(jīng)濟情況，以增強他們理財?shù)淖灾餍院拓?zé)任感。為應(yīng)對特殊情況對預(yù)算執(zhí)行的影響，年度預(yù)算應(yīng)是剛性預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算。年度目標是剛性的，需要調(diào)動一切積極因素去完成；在預(yù)算執(zhí)行中，根據(jù)實際情況，對預(yù)算安排進行適當(dāng)調(diào)整，實現(xiàn)剛性預(yù)算和彈性預(yù)算的有機結(jié)合。

二、預(yù)算執(zhí)行

高校的發(fā)展，依賴于辦學(xué)質(zhì)量的持續(xù)提高，提高教學(xué)質(zhì)量依賴于收入支出預(yù)算的執(zhí)行力度。因此，預(yù)算管理應(yīng)建立以“收入中心”、“成本中心”、“費用中心”和“質(zhì)量中心”為基礎(chǔ)的責(zé)任中心，實現(xiàn)增長收入、提高質(zhì)量與成本費用降低的雙贏。

任何時候，供需矛盾始終是預(yù)算管理的一大難題，收入是支出的前提。高校收入主要包括財政撥款、事業(yè)收入、經(jīng)營收入以及捐贈收入等。目前，財政投入和事業(yè)收入仍是絕大多數(shù)高校的主要收入來源，但其增長的空間相對較小，捐贈收入也存在較大的不可預(yù)見性，因此高校增收的突破口在于提高經(jīng)營收入。高校應(yīng)建立一批“收入中心”，發(fā)揮人才優(yōu)勢、資源優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，大力扶持價值高、易轉(zhuǎn)化的科學(xué)研究，鼓勵校辦實體參與社會競爭。支出預(yù)算是對資源的有效配置，高校的經(jīng)費可按其服務(wù)對象劃分為教學(xué)經(jīng)費，科研經(jīng)費、行政經(jīng)費等。在支出管理中，將經(jīng)費項目下的各個部門確定為不同的成本中心和費用中心。其確定原則是，與教學(xué)直接相關(guān)的部門確認為成本中心，與教學(xué)間接相關(guān)的行政部門確認為費用中心。成本中心的支出作為教育的直接費用，記入教學(xué)業(yè)務(wù)費，構(gòu)成學(xué)生教育成本；費用中心的支出作為教育的間接費用，構(gòu)成教育管理費用。各責(zé)任中心的經(jīng)費必須實施精細化預(yù)算，一經(jīng)批準，不得擅自突破，對無預(yù)算計劃的開支，應(yīng)堅決拒付。

上述收入中心、成本中心和費用中心都是為提高教學(xué)質(zhì)量和高校發(fā)展服務(wù)的，因此，所有收入中心、成本中心和費用中心均為質(zhì)量中心。收入中心應(yīng)對其收入預(yù)算目標和收入質(zhì)量負責(zé)，成本中心和費用中心應(yīng)保證教學(xué)與服務(wù)質(zhì)量不斷提高，對經(jīng)費的使用效益負責(zé)。

三、預(yù)算控制

為切實保證高校預(yù)算的有效執(zhí)行和預(yù)算目標的實現(xiàn)，必須對預(yù)算執(zhí)行情況實施全程監(jiān)督控制。如果對預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤、分析成為盲點，缺乏強有力的監(jiān)控機制，預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量將無法保證。預(yù)算控制不僅僅是有預(yù)算金額就可以用錢，沒有預(yù)算金額就不能用錢，而是要據(jù)此按預(yù)定的各項內(nèi)容與經(jīng)費安排去執(zhí)行。財務(wù)部門應(yīng)按照預(yù)算方案實施財務(wù)控制和管理，檢查和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的均衡性和資金投向的真實性，開展動態(tài)監(jiān)督，并把執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題和差異及時反饋，加強與二級經(jīng)費單位的溝通，協(xié)助其進行財務(wù)分析，促使二級經(jīng)費單位用好錢、管好錢、理好財，也確保學(xué)校在良好的經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展。

四、預(yù)算分析和調(diào)整

預(yù)算分析是通過科學(xué)的數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法對高校的經(jīng)濟活動進行數(shù)量表述，圖文并茂地提供真實、可信的財務(wù)信息。

（一）科學(xué)界定預(yù)算分析內(nèi)容。預(yù)算分析包括收入分析和支出分析。高校收入按來源分為外部收入和自創(chuàng)收入兩大類。外部收入是指財政補助收入、社會捐贈收入等，自創(chuàng)收入包括學(xué)費、住宿費等事業(yè)收入和經(jīng)營收入。對收入按來源進行分析，有利于揭示高校自我發(fā)展的能力。支出分析按資金流向確定，與教學(xué)科研直接相關(guān)的支出列為教學(xué)業(yè)務(wù)費，如教學(xué)設(shè)備費、資料費、教學(xué)差旅費、教師課酬等；與教學(xué)科研間接相關(guān)的支出列為教學(xué)管理費，如辦公室人員支出、管理部門的接待費、辦公費等。合理確定支出分析內(nèi)容，以反映高校日常運行開支去向，揭示辦學(xué)開支安排是否合理。

（二）采用比率分析法準確計算收入支出比例。通過收入結(jié)構(gòu)分析，揭示資金來源結(jié)構(gòu)是否主次合理。對維持正常教學(xué)秩序和實體經(jīng)營的支出比率進行分析，揭示主、副業(yè)發(fā)展是否平衡；對辦學(xué)直接費用與間接費用的比較分析，能反映經(jīng)費投入能否滿足教學(xué)質(zhì)量的提高。預(yù)算分析可從橫向和縱向兩方面進行。橫向分析即與同類學(xué)校進行指標比較，選取的比較對象必須與自身規(guī)模相當(dāng)、水平接近，具有可比性，同時應(yīng)充分考慮自身的特殊性，不得一味強調(diào)共性而忽略自身個性。縱向分析即與本校以前年度同類指標進行比較，縱向比較亦須考慮不同年度的具體情況，選取相互可比的指標，剔除不同年度特殊情況的影響。

篇（6）

(一)預(yù)算編制缺乏長遠性，違背高等教育的可持續(xù)發(fā)展規(guī)律

目前，我國高校均只按“量入為出，收支平衡”的原則編制年度預(yù)算，在這種管理模式下，財務(wù)預(yù)算僅僅預(yù)計預(yù)測一年的收支，不考慮未來幾年的資金需求以及各時期資金的差異性，并且要求年內(nèi)形成的預(yù)算一律不得留有結(jié)余。這種資金安排和使用的短期行為，沒有考慮高校發(fā)期的長遠目標和最高目標，更沒有考慮高校長期可持續(xù)發(fā)展的需求。

(二)缺乏績效評價及獎懲機制

預(yù)算績效評價機制是一個由績效目標、績效運行跟蹤監(jiān)控、績效評價實施、績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用管理共同組成的綜合系統(tǒng)。它強調(diào)預(yù)算支出的結(jié)果導(dǎo)向，注重支出的責(zé)任和效率，重視預(yù)算支出成本的節(jié)約和單位效率的提高，使資金處于全過程監(jiān)控與高效率使用之下。由于績效評價機制的缺乏，目前我國高校的預(yù)算工作尚且停留在編制與執(zhí)行的階段，很多高校往往只是形成了一些預(yù)算管理的文件，對預(yù)算資金使用效率與預(yù)期效果的評價與獎懲追責(zé)工作尚未啟動，造成了一定層面的資金浪費。

(三)預(yù)算執(zhí)行的管理效率不高

長期以來，我國高校預(yù)算執(zhí)行的管理效率普通偏低。主要表現(xiàn)在：財務(wù)部門把主要精力都集中在對花錢進度的記錄上，把主要工作都投入到記帳、算帳和報帳等日常事務(wù)上，沒有隨時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行進度，不注重收入、支出和效益的實現(xiàn)；各職能部門在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏協(xié)調(diào)性，認為預(yù)算執(zhí)行只是財務(wù)部門的事，各職能部門只是形式上參與。在其使用預(yù)算資金的過程中，存在資金、資源浪費現(xiàn)象。在預(yù)算執(zhí)行中常常出現(xiàn)無預(yù)算、超預(yù)算列支經(jīng)費、預(yù)算隨意調(diào)整、超范圍、超標準使用經(jīng)費的現(xiàn)象。

二、完善高校預(yù)算管理的幾點拙見

(一)中長期預(yù)算與年度預(yù)算相結(jié)合

根據(jù)資料顯示，加拿大高校以學(xué)生的學(xué)制為期限編制預(yù)算，這樣不僅對測算和控制教學(xué)成本有利，還對制定教學(xué)系部的撥款定額和學(xué)生收費標準有利。作為高校預(yù)算編制者，我們不僅要根據(jù)學(xué)生的學(xué)制與學(xué)校的遠期規(guī)劃編制出適合學(xué)校發(fā)展的中長期預(yù)算，還要注重眼前，將中長期預(yù)算劃分成以年為單位的短期預(yù)算，即年度預(yù)算。在中長期預(yù)算的框架中，年度預(yù)算要打破現(xiàn)在的“收支平衡”原則，允許其在中長期范圍內(nèi)有結(jié)余。這樣既保障了學(xué)校日常運轉(zhuǎn)所需資金，又能將結(jié)余下來的財力集中起來，保障學(xué)校重點項目的發(fā)展。

(二)構(gòu)建“預(yù)算編制有目標、預(yù)算

執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機制首先，根據(jù)預(yù)算經(jīng)費與使用經(jīng)費要達到的工作目標，設(shè)定相應(yīng)的績效考核評價標準，設(shè)置如專項經(jīng)費產(chǎn)出比率，儀器設(shè)備利用率，資產(chǎn)創(chuàng)收率，預(yù)算收入執(zhí)行率，財政專項撥款執(zhí)行率等評價指標，部門申報預(yù)算時，申報績效工作目標，財務(wù)部門審核后，與預(yù)算文件一同下發(fā)；其次，為了避免為評價而評價等不規(guī)范做法，財務(wù)部門要對績效目標的實施過程進行跟蹤監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)預(yù)算支出績效運行與原定績效目標發(fā)生偏離時，應(yīng)及時采取措施予以糾正，情況嚴重的要暫緩或停止該項目的執(zhí)行。最后，要對績效考核結(jié)果進行評價，評價結(jié)果直接與部門經(jīng)濟利益掛鉤。

(三)轉(zhuǎn)變預(yù)算執(zhí)行管理觀念，強化預(yù)算約束力，切實提高預(yù)算的管理效力

筆者認為，學(xué)校預(yù)算應(yīng)當(dāng)明確各類經(jīng)費的開支范圍及支出標準，應(yīng)當(dāng)成為一項具有權(quán)威性的約束文件，成為一項必須嚴格執(zhí)行的財務(wù)制度。對于實際工作中，一些確需調(diào)整或追加經(jīng)費的預(yù)算項目，應(yīng)當(dāng)制定一套嚴格、規(guī)范的調(diào)整審批制度，明確調(diào)整范圍、調(diào)整金額及審批程序。同時，學(xué)校各部門要把對項目執(zhí)行進度的管理作為頭等大事來抓，做到項目有預(yù)算、管理有專人、使用有審批、進度有檢查、實施有效果、全局有統(tǒng)籌。對預(yù)算經(jīng)費的管理模式要由過去的包干管理向項目管理轉(zhuǎn)變，由單項管理向綜合管理轉(zhuǎn)變。財務(wù)部門要對預(yù)算執(zhí)行情況進行定期、及時的總結(jié)與分析，通過對比有關(guān)財務(wù)指標的預(yù)算與實際完成情況，找出偏差，撰寫出詳細的分析報告。同時要加強各部門之間的溝通，在預(yù)算執(zhí)行過程中，要注重資金的使用效率分析，找出執(zhí)行進度慢的原因，同時也要注意使用效益的分析，通過量化的指標來分析資金金投入所取得的成果。

三、結(jié)束語

高校預(yù)算管理是一個不斷改革和創(chuàng)新的動態(tài)過程。在這個過程中需要我們不斷更新預(yù)算管理理念，細化預(yù)算管理，科學(xué)編制預(yù)算，嚴格執(zhí)行預(yù)算，規(guī)范調(diào)整預(yù)算，加強預(yù)算監(jiān)督控制，完善預(yù)算執(zhí)行分析與績效考核，逐步形成一套科學(xué)完整的預(yù)算管理體系，讓有限的資金發(fā)揮最大的社會效益和經(jīng)濟效益，為維持高校持續(xù)、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展提供財務(wù)保障。

參考文獻：

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篇（7）

20世紀90年代末以來，隨著國家高等教育管理體制的改革和發(fā)展，很多高校經(jīng)歷了高等教育擴招、跨地區(qū)擴建新校區(qū)的巨大變革，而且面臨著越來越白熱化的高校排名競爭，由此帶來了高校辦學(xué)成本的持續(xù)攀升。為適應(yīng)這場變革，高校在國家部門預(yù)算改革的指引下，普遍由財務(wù)部門主導(dǎo)實施了預(yù)算管理改革，走上了預(yù)算管理逐步規(guī)范化的進程，使高校預(yù)算管理發(fā)揮越來越大的作用，貫穿于高校管理的始終，成為高校財務(wù)管理的中心工作。但是，回顧過去十幾年的改革歷程，我們必須清醒地認識到，高校預(yù)算管理作為一種有效的控制手段并未充分發(fā)揮作用，沒有真正提高高校成本控制水平。

一、過去十幾年我國高校預(yù)算管理改革的歷程

1999年9月財政部以財預(yù)字〔1999〕464號文件《財政部關(guān)于改進2000年中央預(yù)算編制的通知》開始，拉開了國家部門預(yù)算改革的序幕。之后，部門預(yù)算改革逐步深入。國家部門預(yù)算改革極大地推進了我國政府預(yù)算的規(guī)范管理，也對高校預(yù)算管理工作產(chǎn)生了深遠的影響。在國家部門預(yù)算改革的指引下，高校普遍由財務(wù)部門主導(dǎo)實施了預(yù)算管理改革。

首先，預(yù)算范圍的改革。高校經(jīng)過一系列清理整頓，實現(xiàn)了統(tǒng)收統(tǒng)支，將所有資金都納入了學(xué)校預(yù)算，有效集中了全校財力，普遍實行了“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中核算、分級管理”的財務(wù)管理體制。

其次，預(yù)算編制方法的改革。在實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支、集中全校財力后，高校很重要的工作就是做好資金的有效配置。這個時候，高校引入了零基預(yù)算理念。零基預(yù)算的特點就是先保證吃飯，然后統(tǒng)籌考慮建設(shè)。借助于零基預(yù)算法的理念和方法，很多高校有效解決了吃飯和建設(shè)的問題，抓住了難得的歷史發(fā)展機遇，集中資金投向重點項目，推動了學(xué)校的快速發(fā)展。

再次，預(yù)算編制程序的改革。實施部門預(yù)算后，高校作為行政事業(yè)類單位，參照中央部門預(yù)算“二上二下”的流程編制上報部門預(yù)算，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合高校實際進一步細化部門預(yù)算的內(nèi)容，編制學(xué)校年度財務(wù)收支預(yù)算。在編制年度財務(wù)收支預(yù)算時，高校一般采取自下而上，多層級歸口上報，再下達，經(jīng)過“二上二下”的程序最終定出年度預(yù)算。

最后，預(yù)算審核機制的改革。為解決年度預(yù)算平衡壓力和矛盾，高校財務(wù)部門著力于多部門聯(lián)合，推動學(xué)校成立了財經(jīng)工作小組，由財經(jīng)小組負責(zé)年度預(yù)算審核。這樣，明顯提高了預(yù)算編制的權(quán)威性和嚴肅性。

二、高校預(yù)算管理改革成效分析

高等教育屬準公共產(chǎn)品，高校是非營利組織，實行預(yù)算管理的目的就是要使高校的支出受到最高預(yù)算的限制。所以，評估高等教育的支出時采用的標準應(yīng)該是給定成本條件下的效益最大化或?qū)崿F(xiàn)一個固定水平效益的成本最小化。由于高校目前尚未實行成本核算，缺乏成本數(shù)據(jù)，因此本文主要依據(jù)《中國教育經(jīng)費統(tǒng)計年鑒》中有關(guān)普通高校事業(yè)性支出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來對改革成效進行評估。根據(jù)《中國教育經(jīng)費統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)統(tǒng)計，廣東省從2001年到2010年十年間的普通高校在校生人數(shù)由31.1萬人增加到158.5萬人，年平均增長率為20%，同期普通高校事業(yè)性支出從52.9億元增加到352.5億元，年平均增長率為23%，年生均事業(yè)性支出增長率為3%（見表1和圖1）。

從教育事業(yè)投入的角度來看，不考慮CPI物價上漲因素，事業(yè)性經(jīng)費支出與學(xué)生規(guī)模擴張保持同步增長的趨勢，基本體現(xiàn)了預(yù)算控制的收支平衡理念。但是，從辦學(xué)成本控制的角度來看，年生均事業(yè)性支出持續(xù)增長，既反映了高校持續(xù)擴張后并沒體現(xiàn)出應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，也反映出預(yù)算管理改革并沒真正提高高校成本控制水平，帶來辦學(xué)成本的明顯降低。

三、高校預(yù)算管理改革存在的問題及其分析

（一）高校預(yù)算管理改革是一種被動改革，缺乏自主性

從高校預(yù)算管理改革的進程來看，不管是其對自身預(yù)算管理體制根本性的改革，如將所有收支統(tǒng)一納入部門預(yù)算，實行收支兩條線，還是對原有預(yù)算管理體制進行完善性的修補變動，如將以往自上而下的編制方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系膮R總方式，由以往基數(shù)加增長的編制法變?yōu)榱慊A(yù)算編制法等，這些改革都是高校應(yīng)政府部門預(yù)算改革所作出的適應(yīng)性改革。因此，高校預(yù)算管理改革從本質(zhì)上是隨政府部門預(yù)算改革的變化而變化，呈現(xiàn)出改革的被動性，這種被動性雖然也反映了高校對自身弊端的正視和改造，但更主要的是受部門預(yù)算改革的限制和制約。

由于政府部門預(yù)算改革主要考慮的是上級財政管理的需要，以便實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的模式，而較少考慮高校等基層事業(yè)單位的現(xiàn)實。例如所謂的“預(yù)算編制和執(zhí)行兩張皮”現(xiàn)象就是由此產(chǎn)生。按照現(xiàn)行的部門預(yù)算管理要求，部門預(yù)算的收入、支出必須按財政預(yù)算支出科目的“類、款、項”一一對應(yīng)，各自平衡。這種方法雖然有利于職能、經(jīng)費來源單一的行政單位的部門預(yù)算編制，卻無法適用于功能復(fù)雜、資金來源與用途日趨交叉和多樣化的高校的預(yù)算編制。這樣，高校往往只能一邊按財政規(guī)定標準向主管部門報送部門預(yù)算，一邊根據(jù)本單位實際情況編制學(xué)校內(nèi)部綜合預(yù)算。因此，高校在進行預(yù)算管理適應(yīng)性改革時不但難以做到“以我為主”，而且很容易對政府的部門預(yù)算改革亦步亦趨，疲于應(yīng)付，弱化財務(wù)自。

（二）高校預(yù)算管理改革目標不清晰

這一輪以國家部門預(yù)算改革為指引，由財務(wù)部門主導(dǎo)的高校預(yù)算管理改革，實現(xiàn)了高校預(yù)算管理從不規(guī)范向規(guī)范化的轉(zhuǎn)變，促進了高校的快速發(fā)展，適應(yīng)了我國高等教育擴招的要求。但是，規(guī)范化是工具而不是改革的最終目的，改革的真正目的應(yīng)該是提高辦學(xué)成本控制水平，以最有效率的資源使用方式實現(xiàn)辦學(xué)目標。但是由于改革的被動性，而且學(xué)校沒有真正成為學(xué)校財務(wù)運作責(zé)任的最終承擔(dān)者，導(dǎo)致高校進行適應(yīng)性改革時，在目標設(shè)定上并不積極，也不清晰。

首先，高校作為非營利組織，區(qū)別于營利組織的主要特點是缺乏利潤追求的動力，而這會對高校資源使用的效率產(chǎn)生嚴重的消極影響。因此，高校往往沒有持續(xù)的動力降低辦學(xué)成本，提高辦學(xué)效率。

其次，從高校和政府關(guān)系的角度來看，盡管高校是法人單位，但是高校財務(wù)運作的最終后果，實際上還是由政府來承擔(dān)的。也就是說高等學(xué)校并不存在破產(chǎn)的問題，因此高校財務(wù)預(yù)算對高校和高校管理者不能形成有效的約束，高校和高校領(lǐng)導(dǎo)可以在很大程度上不承擔(dān)因管理不善造成的財務(wù)后果。

（三）改革內(nèi)容上偏重預(yù)算編制的規(guī)范化而忽視預(yù)算組織體系的構(gòu)建

任何管理都是在一定的組織架構(gòu)下進行的，預(yù)算管理也不例外，預(yù)算組織體系是承擔(dān)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預(yù)算管理活動的主體。對高校預(yù)算管理而言，科學(xué)的預(yù)算組織體系是預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，對預(yù)算管理能否正常運行并發(fā)揮作用起著關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。但是，這一輪以國家部門預(yù)算改革為指引的高校預(yù)算管理改革，普遍是由財務(wù)部門主導(dǎo)的，其他部門的參與度明顯不夠，甚至還存在認為預(yù)算管理只是財務(wù)部門事情的錯誤觀念。因此，改革始終局限在財務(wù)方面，其他部門并未真正參與到預(yù)算組織體系中來。

盡管按照部門預(yù)算的要求，高校財務(wù)部門采取了“二上二下”的形式，也推動成立了財經(jīng)小組這樣一種以行政型管理人員占主導(dǎo)的機構(gòu)，以期加強預(yù)算編制的科學(xué)性和民主性，但是，覆蓋預(yù)算管理全過程的、強有力的預(yù)算管理組織體系并沒建立起來，導(dǎo)致預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、核算、分析、考評及獎懲等一系列預(yù)算管理活動無法落到實處，進而嚴重影響到預(yù)算管理作用的有效發(fā)揮。

（四）高校預(yù)算管理的制度化建設(shè)滯后

預(yù)算管理本質(zhì)上是要以制度運行來代替人治，用預(yù)算控制制度來維系學(xué)校內(nèi)部整個預(yù)算組織架構(gòu)的有序運轉(zhuǎn)。因此，高校預(yù)算管理涉及的是高校各個層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其改革必然要牽涉到方方面面，觸動多方的利益。從這個意義上講，預(yù)算管理改革絕非局部的改革，而是關(guān)系全局的管理變革。但是，一直以來清楚界定責(zé)權(quán)利的制度如預(yù)算管理辦法、經(jīng)濟責(zé)任制度、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管職責(zé)和預(yù)算支出績效考核辦法等卻難以建立，致使缺乏有效的約束機制和責(zé)任追究制度，從而導(dǎo)致學(xué)校資金浪費和流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，有時甚至比較嚴重。

為控制不合理開支、提高資金使用效率，高校往往在財務(wù)收支方面制定了嚴格的審批辦法，實行了嚴密的財務(wù)開支過程控制。但是，這種看似嚴密規(guī)范但極其片面、繁瑣的過程控制，不僅使財務(wù)處管理層陷入事無巨細的日常直接管理事務(wù)中，阻礙了財務(wù)管理從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變，而且也無形中加重了財務(wù)部門對經(jīng)費支出的監(jiān)管責(zé)任，從而強化了“用錢者無責(zé)，管錢者有責(zé)”的奇怪現(xiàn)象，最終的結(jié)果是既吃力又不討好。

（五）信息孤島問題降低了預(yù)算的資源配置效率

資源的稀缺性是經(jīng)濟學(xué)的基本命題，而高校擴招后可供高校支配的經(jīng)濟資源的稀缺也更加突出，因此，客觀上高校必然要重視預(yù)算編制的資源配置功能。但是，資源配置僅僅是預(yù)算管理的一種功能，而非全部。而且就算是資源配置功能，也常因?qū)W校內(nèi)部各部門之間信息資源不通暢產(chǎn)生信息孤島問題而缺乏充分的信息支撐，導(dǎo)致預(yù)算編制時主觀性強、隨意性大。

信息孤島問題在很大程度上是因為跨部門協(xié)作不足。在高校信息化建設(shè)中，高校內(nèi)部各職能部門一般是根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求去尋找技術(shù)和產(chǎn)品開展信息化建設(shè)的，也就是說不管是辦公自動化還是網(wǎng)絡(luò)和硬件購置，大多是本部門原有工作流程的“電子化”。雖然高校經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，擁有了大量的信息化資源，但這些信息不僅存在結(jié)構(gòu)分散、異構(gòu)存儲等問題，而且往往只適用于局部范圍的信息化應(yīng)用，信息在部門之間的交流比較困難，形成了部門之間的信息壁壘，使預(yù)算信息的統(tǒng)一性和交互性目標無法實現(xiàn)。因此，有必要從學(xué)校合理配置資源的整體考慮出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)流程，對原有各部門的信息化項目進行整合，建立統(tǒng)一的信息資源管理平臺。而這種整合，技術(shù)是次要的，管理體制的協(xié)調(diào)和改革才是首要的。

四、高校預(yù)算管理進一步改革的建議

（一）重點解決好預(yù)算組織設(shè)計問題

任何管理都是在一定的組織架構(gòu)下進行的，預(yù)算管理也不例外。對高校預(yù)算管理而言，其賴以生存的組織架構(gòu)就是高校法人治理結(jié)構(gòu)，法人治理結(jié)構(gòu)是預(yù)算控制發(fā)揮作用的載體。因此，從高校來說，如何完善預(yù)算組織即預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行組織和預(yù)算監(jiān)控組織是實施預(yù)算控制必須解決的首要問題。

本輪高校預(yù)算管理改革中，高校之所以疲于應(yīng)付政府部門預(yù)算改革的需要，難以作出具有前瞻性的主動改革，克服“重預(yù)算輕管理”的弊端，很重要的原因就是欠缺科學(xué)合理的預(yù)算組織設(shè)計，缺乏一個有代表性的、權(quán)威的、統(tǒng)抓高校預(yù)算管理改革綜合統(tǒng)籌的預(yù)算管理機構(gòu)。校長辦公會議（或黨委）作為學(xué)校內(nèi)部最高決策機構(gòu)，既然擁有對學(xué)校內(nèi)部經(jīng)費預(yù)算的決策權(quán)力，就必須承擔(dān)起學(xué)校預(yù)算管理全面改革的使命。為提高改革的成效，增加預(yù)算決策的科學(xué)性和規(guī)范化，應(yīng)成立或完善預(yù)算委員會，為校長辦公會議（或黨委）提供決策咨詢。出于效率的考慮，可通過清晰的授權(quán)制度賦予預(yù)算委員會一定的預(yù)算決策權(quán)限，以提高校長辦公會議（或黨委）的工作效率。預(yù)算委員會的構(gòu)成應(yīng)具有權(quán)威性、代表性和專業(yè)性，能充分反映各層意見，凝聚共識，這樣才能有效解決改革過程中不斷出現(xiàn)的問題和困難，及時、有效地制定出相關(guān)的、有威懾力的控制制度，也才能充分利用信息化技術(shù)，整合校內(nèi)信息資源，真正將預(yù)算管理從財務(wù)部門一家之成全校之事。只有在這樣的基礎(chǔ)上，與預(yù)算管理有關(guān)的其他改革優(yōu)化措施如績效評價等才能順利進行。

預(yù)算執(zhí)行組織應(yīng)涵蓋全校內(nèi)部的所有基層單位，執(zhí)行組織設(shè)置的關(guān)鍵在于確定其預(yù)算責(zé)任目標。例如對開展正常的教學(xué)、行政管理、后勤服務(wù)等任務(wù)，可以參照成本（費用）中心，由其對本部門發(fā)生的成本費用負責(zé)；對科研工作可以采取成果導(dǎo)向，由項目小組對科研成果負責(zé)。

預(yù)算監(jiān)控組織是負責(zé)學(xué)校預(yù)算監(jiān)控任務(wù)的組織，對它們的監(jiān)控任務(wù)必須明確，否則監(jiān)控很容易流于形式。例如財務(wù)部門應(yīng)負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行過程實施監(jiān)控，審計部門負責(zé)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行審核和監(jiān)控，人事部門負責(zé)對各個崗位、各個部門的預(yù)算責(zé)任落實情況進行評估等。只有明確監(jiān)控部門的監(jiān)控任務(wù)，才能為獎懲計劃提供依據(jù)，監(jiān)控組織也才能突顯其威嚴。

（二）大力推進預(yù)算管理信息化

隨著高校辦學(xué)規(guī)模的擴大和資金運動的復(fù)雜化，預(yù)算管理已成為跨部門的系統(tǒng)管理，因此如果沒有信息化技術(shù)的支持，預(yù)算控制要充分發(fā)揮作用是無法想象的。預(yù)算管理信息化主要包括兩個方面：一方面是財務(wù)部門預(yù)算管理信息化，另一方面是學(xué)校層面的信息資源要共享、互通。

財務(wù)部門預(yù)算管理信息化主要是在現(xiàn)有財務(wù)管理平臺上增加預(yù)算管理系統(tǒng)，解決預(yù)、決算數(shù)據(jù)不能互聯(lián)互通，難以對比分析的問題，建立和積累與預(yù)算管理相關(guān)的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，為預(yù)算管理提供信息支撐。

學(xué)校層面的信息資源要共享、互通，主要是要充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，大力推進數(shù)字化校園建設(shè)，整合學(xué)校管理資源，克服學(xué)校部門之間因條塊分割而出現(xiàn)的信息孤島問題，實現(xiàn)學(xué)校信息資源共享和互通。

（三）推進預(yù)算管理的制度化建設(shè)

“一切按制度辦事”是制度化管理的根本宗旨，預(yù)算管理的制度化是高校實現(xiàn)依法治校的具體表現(xiàn)。高校應(yīng)通過預(yù)算管理制度來規(guī)范組織內(nèi)教工個體或部門群體的行為，使學(xué)校經(jīng)濟活動的運行依據(jù)的是共同的契約即制度，而不是其他如權(quán)力，逐步趨于規(guī)范化和標準化。

首先，應(yīng)建立有效的風(fēng)險評估和成本控制制度，特別是在重大預(yù)算分配決策階段。例如規(guī)定重大投資決策要有決策依據(jù)即風(fēng)險評估報告、可行性報告及對未來學(xué)校成本支出的可能影響等。

其次，要建立有效的過程控制制度，包括預(yù)算內(nèi)執(zhí)行審批制度、超預(yù)算或預(yù)算外行為約束制度、授權(quán)批準制度、預(yù)算執(zhí)行情況信息反饋制度、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度等。

最后，要有清晰的預(yù)算考評，而且預(yù)算考評與年度工作業(yè)績評價要結(jié)合起來。預(yù)算考評與年度工作業(yè)績考核不盡相同，預(yù)算考評既重結(jié)果又重過程，業(yè)績評價主要是關(guān)注結(jié)果，但是業(yè)績評價的結(jié)果評定是全方位的，強調(diào)與薪酬計劃、人事決策相掛鉤。因此，預(yù)算考評應(yīng)與業(yè)績評價相結(jié)合，成為業(yè)績評價獎懲制度的重要組成部分，這樣不僅能彰顯預(yù)算控制的威懾力，而且無需另外重新建立一套預(yù)算考評制度，便于推行。

五、結(jié)束語

高校經(jīng)費主要來源于財政性撥款，因此高校的預(yù)算管理改革應(yīng)該適應(yīng)國家財政管理體制改革的需要。但是，高校辦學(xué)規(guī)模的日益壯大和資金來源的多樣化也對高校在控制成本和優(yōu)化資源配置等方面提出了更高的要求，因此高校的預(yù)算管理改革要更多體現(xiàn)自身需要，切實提高高校的成本控制水平和資源配置效率。正如中山大學(xué)校長黃達人在《中國大學(xué)管理的成本與效率》一文中提出“大學(xué)需要引入經(jīng)營理念，成本意識和效率觀念應(yīng)該貫穿于中國大學(xué)管理體制改革的始終”。

【參考文獻】

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[5] 張漢蘭.規(guī)范財務(wù)管理 促進和諧發(fā)展[J].會計之友，2007（8）.

篇（8）

關(guān)鍵詞：

績效；預(yù)算；高校

一、引言

預(yù)算管理作為高校經(jīng)濟管理工作的開端，是高校財務(wù)管理工作的核心，其重要性不言而喻。隨著高校規(guī)模日益擴大，經(jīng)費來源日益多樣，財務(wù)收支總量逐年增加，高校間的競爭日趨加劇，對經(jīng)費使用的效益越來越重視。20世紀80年代，英國學(xué)者胡德最早提出的新公共管理理論，主張在公共部門引入競爭機制，通過落實有效的激勵與約束制度，解決傳統(tǒng)管理的低效問題。他將新公共管理理論總結(jié)為七個要點，其中三點明確表達了重績效、重結(jié)果的理念：一是公共部門職業(yè)化管理，強調(diào)明確劃分行為責(zé)任；二是績效的明確標準與測量，主張制定明確的目標，設(shè)定績效標準，緊盯目標實現(xiàn)；三是對產(chǎn)出控制格外重視，他認為需要重視的是結(jié)果而非過程。本文試圖以新公共管理理論為指導(dǎo)，探討將績效預(yù)算引入高校預(yù)算管理的路徑，逐步建立和完善“預(yù)算編制有目標、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的預(yù)算績效管理機制，以期增強高校經(jīng)費的使用效益，助力高校持續(xù)健康發(fā)展。

二、高校績效預(yù)算管理實施現(xiàn)狀

績效預(yù)算是關(guān)于將績效信息引入預(yù)算過程中，是一種把可測量的結(jié)果與所分配的資金掛鉤的預(yù)算形式。目前，我國高校仍處于績效預(yù)算管理的探索階段，尤其是西部高校相對滯后。

（一）高校預(yù)算缺乏成本、績效導(dǎo)向

目前，相當(dāng)一部分高校在預(yù)算管理中普遍存在“重支出、輕效益”，即注重社會效益，忽略經(jīng)濟效益。為完成預(yù)算執(zhí)行任務(wù)而年底突擊花錢，一部分院系經(jīng)費充足，浪費嚴重，資產(chǎn)重復(fù)購置、資產(chǎn)閑置現(xiàn)象突出；而另外一些部門卻出現(xiàn)資源緊張、經(jīng)費不足、專業(yè)發(fā)展受限的狀況。高校管理中這種成本意識淡薄、“重投入、輕產(chǎn)出”的觀念導(dǎo)致預(yù)算管理混亂、低效，績效的導(dǎo)向作用被削弱。

（二）高校預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

1.預(yù)算編制參與人員存在觀念誤區(qū)

一方面，部分高校對預(yù)算管理認識片面，認為預(yù)算管理就是盡可能爭取經(jīng)費和推進預(yù)算執(zhí)行，而預(yù)算工作主要是財務(wù)部門的事，財務(wù)部門高抬貴手，預(yù)算執(zhí)行就快些，財務(wù)部門審核嚴格，預(yù)算執(zhí)行就慢些，財務(wù)部門寫好報告爭取更多的經(jīng)費，二級院系就有充足的發(fā)展資金。另一方面，高校預(yù)算編制涉及到學(xué)校的方方面面，只有預(yù)算執(zhí)行人才最了解情況，雖然要求二級院系部門經(jīng)費執(zhí)行人參與預(yù)算編制，但往往本著“會哭的孩子有奶吃”的心態(tài)盡可能多的爭取經(jīng)費。這些錯誤的觀念必然造成錯誤的后果，預(yù)算編制偏離學(xué)校發(fā)展目標，經(jīng)費分配不均衡。

2.預(yù)算編制方法存在局限性

我國高校普遍采用增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的方法，增量預(yù)算法簡單易行，在上一年度預(yù)算的基礎(chǔ)上適度考慮本年增減變化。但這種方法沒有考慮到上一年度預(yù)算安排是否合理，致使各部門以各種名目增加預(yù)算額度，盲目占用預(yù)算資金，降低了資金的使用效益。

3.預(yù)算內(nèi)容不夠細化和精準

預(yù)算科目不細化，不利于監(jiān)管和分析，不利于預(yù)算資金合理分配，不利于資源的合理配置。

（三）高校預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)管力度

1.預(yù)算執(zhí)行過程中存在超支現(xiàn)象

預(yù)算額度執(zhí)行不夠嚴肅，出現(xiàn)超支、赤字現(xiàn)象，究其原因，一方面，財務(wù)軟件的部分控制功能存在盲區(qū)；另一方面，預(yù)算執(zhí)行控制人員不夠嚴格，對于年年都有的預(yù)算項目執(zhí)行監(jiān)管不嚴密，常常出現(xiàn)寅吃卯糧的現(xiàn)象。

2.預(yù)算執(zhí)行過程中情況分析不及時

部分高校財務(wù)處人手緊張、工作繁重，處理常規(guī)性工作已經(jīng)焦頭爛額，難以對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時分析反饋，更談不上對其進行監(jiān)管、調(diào)控了，因此，常常出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行力度不均衡、預(yù)算執(zhí)行前松后緊的現(xiàn)象。

3.預(yù)算執(zhí)行過程中缺少監(jiān)督機制

部分高校未設(shè)立監(jiān)督部門，甚至未設(shè)立專業(yè)的監(jiān)督人員。對于資金的真正流向以及是否按計劃執(zhí)行都沒有透明公開地接受廣大教職工監(jiān)督。

（四）高校預(yù)算考核缺乏約束、激勵機制

一直以來，很多高校的預(yù)算管理都停留在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的階段，側(cè)重預(yù)算經(jīng)費分配和成本費用支出，側(cè)重支出項目是否符合規(guī)定，而預(yù)算資金的使用效果往往被忽略了，更缺乏對執(zhí)行機構(gòu)進行業(yè)績考核和獎懲措施，資產(chǎn)重置和資金浪費現(xiàn)象嚴重，大大降低了財政資金的經(jīng)濟效益。

三、高校績效預(yù)算管理實施路徑

目前，我國高校仍處于績效預(yù)算管理的探索階段，部分地區(qū)正在開展試點工作。近兩年，廣西高校開始以專項經(jīng)費的績效評價為突破口，從績效評價逐步擴展到績效預(yù)算管理框架的建立。將績效數(shù)據(jù)引入到預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算監(jiān)督考核的各個環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)高校績效預(yù)算管理目標的基本路徑。

（一）將績效信息引入預(yù)算編制環(huán)節(jié)

在預(yù)算編制之前，首先要明確高校戰(zhàn)略規(guī)劃和近期工作重點，其次要確定科學(xué)的評價指標及評價標準，最后采用績效評價指標對績效目標進行事前評價，判斷設(shè)定的目標是否可行。

1.確定預(yù)算編制的依據(jù)

高校的戰(zhàn)略目標是績效預(yù)算的編制基礎(chǔ)，在編制預(yù)算之前，要明確高校戰(zhàn)略規(guī)劃，建立績效評價體系，體系中包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價指標及評價標準。這些都是編制預(yù)算的依據(jù)。

2.設(shè)定績效目標

編制財政支出績效目標是預(yù)算績效管理的源頭和基礎(chǔ),是整個預(yù)算績效管理的核心。績效目標包括績效內(nèi)容、績效指標和績效標準，是整個績效預(yù)算管理系統(tǒng)的前提。績效目標應(yīng)該與部門目標高度一致，是具體的、可衡量的、一定時間內(nèi)能達到的。

3.完成事前績效評估

對各部門上報的預(yù)算支出數(shù)，運用績效評價指標加以評估，衡量預(yù)算目標是否與目標一致，是否可行。

（二）將績效運行跟蹤機制引入預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)建立績效運行跟蹤機制，主要目的是監(jiān)督和控制資金的使用效率，實時了解預(yù)算執(zhí)行是否偏離既定目標，以便糾偏調(diào)整。主要包括以下幾點：

1.嚴格執(zhí)行預(yù)算計劃，不得隨意調(diào)整預(yù)算額度

傳統(tǒng)的預(yù)算管理重視預(yù)算執(zhí)行進度，而忽視了預(yù)算執(zhí)行后所帶來的社會和經(jīng)濟效益。這種重投入、輕產(chǎn)出的觀念指導(dǎo)下的預(yù)算管理工作，難免會出現(xiàn)種種弊端，預(yù)算松弛，缺乏控制的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)猶如脫了韁的野馬，各部門花錢沒有節(jié)約意識，年底突擊花錢的現(xiàn)象屢見不鮮，造成資金的嚴重浪費和低效低能。因此，保證預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性，不得隨意調(diào)整預(yù)算額度，各部門要細化資金使用進度并嚴格按照既定額度有計劃地執(zhí)行預(yù)算。

2.兼顧嚴格控制與靈活自主之間的平衡

預(yù)算執(zhí)行不能一味地集中控制，也要集中與自主并行，賦予資金使用部門一定的自，有助于提升部門管理者的積極性，使資金使用更貼近實際需要。但在自下放時，還要注意把握嚴格控制與靈活自主之間的平衡。要根據(jù)各部門績效情況匹配相應(yīng)的自，對績效良好的部門可以給予較多的自由裁量權(quán)，而績效不達標、管理混亂的部門則不能獲得自，反而要加強監(jiān)控。

3.建立和完善績效運行跟蹤機制

對于建立和完善績效運行跟蹤機制，財政部預(yù)算司提供了政策指引，其在2011年的《關(guān)于推進預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》中指出，各級財政部門和預(yù)算單位要建立績效運行跟蹤監(jiān)控機制，定期采集績效運行信息并匯總分析，對績效目標運行情況進行跟蹤管理和督促檢查，糾偏揚長，促進績效目標的順利實現(xiàn)。因此，高校在預(yù)算執(zhí)行過程中，要制定并落實績效信息的收集工作流程，及時掌握項目實施進程、預(yù)算執(zhí)行進度和項目績效目標完成情況，在跟蹤監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)績效運行目標與預(yù)期績效目標發(fā)生偏離時，要及時采取措施予以糾正，對預(yù)期無績效、低績效的項目,要停止執(zhí)行和調(diào)整執(zhí)行。

（三）將績效評價管理引入預(yù)算監(jiān)督考核環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理對預(yù)算執(zhí)行后的結(jié)果很少考核，即便有考核，也往往只考核資金使用的合法性、合規(guī)性，幾乎不會考慮資金的使用效率如何。而績效預(yù)算管理則要求，預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，要及時對項目資金的產(chǎn)出和結(jié)果進行績效評價，重點評價其經(jīng)濟性、效率性和效益性。因此，高校實施績效評價要編制績效評價方案，擬定切實可行的評價計劃，選擇適合的評價工具，確定正確的評價方法,設(shè)計合理的評價指標。在執(zhí)行評價計劃時，可以采用預(yù)算執(zhí)行部門自我評價和預(yù)算管理部門統(tǒng)一組織評價相結(jié)合的辦法。

1.預(yù)算具體執(zhí)行單位的自我評價

預(yù)算具體執(zhí)行單位要對預(yù)算執(zhí)行情況進行自我評價，向預(yù)算管理部門提交預(yù)算績效報告，要將實際取得的績效與績效目標進行對比，如未實現(xiàn)績效目標須說明理由。

2.預(yù)算管理部門統(tǒng)一組織的項目績效評價

預(yù)算管理部門要按照要求制定年度績效評價計劃，確定評價項目和評價方式，選擇第三方評價機構(gòu)或自行組織專家，對有關(guān)項目支出進行績效評價或再評價。對績效評價所反映的問題，要從資金使用和項目管理上認真查找產(chǎn)生問題的原因，及時制定改進管理的措施。

（四）將評價結(jié)果應(yīng)用于預(yù)算管理全過程

1.建立反饋整改機制

預(yù)算管理部門應(yīng)及時將績效評價結(jié)果反饋給預(yù)算執(zhí)行部門。預(yù)算執(zhí)行部門要認真研究績效評價所反映的問題和提出的建議，不斷完善預(yù)算管理制度，改進預(yù)算管理措施，提高預(yù)算資金績效。

2.建立預(yù)算結(jié)合機制

通過建立評價結(jié)果與預(yù)算管理相結(jié)合的機制，逐步將評價結(jié)果作為安排下一年度預(yù)算指標的重要依據(jù)，優(yōu)先考慮和重點保障績效好的項目預(yù)算，減少績效差的項目預(yù)算資金，以便優(yōu)化公共資源配置、提高資源利用效率。

3.建立績效結(jié)果公開機制

按照政府信息公開的有關(guān)規(guī)定,將績效評價結(jié)果在規(guī)定范圍內(nèi)公開。發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用，有助于預(yù)算經(jīng)費使用部門自我約束，有助于各部門之間競爭，形成注重資金使用績效的大環(huán)境。

4.建立績效問責(zé)機制

將預(yù)算績效管理情況作為部門和領(lǐng)導(dǎo)干部考核的重要依據(jù)，對嚴重違規(guī)行為要予以問責(zé)。

作者：張麗晨 單位：廣西師范學(xué)院

參考文獻：

篇（9）

二、高校預(yù)算松弛的驅(qū)動因素分析

（一）管理機制驅(qū)動———分級管理體制

新《高等學(xué)校財務(wù)制度》（2012）中規(guī)定“高等學(xué)校實行‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理’的財務(wù)管理體制，規(guī)模較大的學(xué)校實行‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理’的財務(wù)管理體制”，即“政府—高校—高校內(nèi)部”模式，其中，政府和高校、高校和高校內(nèi)部不同二級部門（學(xué)院）之間存在廣泛的委托關(guān)系。根據(jù)理論，一個組織若采取委托方式進行管理，由于組織不同層級的管理目標、掌握信息程度、管理技能等不同，下級人員作為“經(jīng)濟人”，會本能地維護自身利益，利用自身參與預(yù)算編制的機會制造預(yù)算松弛。以W高校為例，高校一級財務(wù)機構(gòu)在制定預(yù)算方案時，二級部門（學(xué)院）的受托人會提出各種預(yù)算執(zhí)行的制約因素。相對于一級財務(wù)機構(gòu)，二級部門（學(xué)院）的受托人更愿意站在自身部門（學(xué)院）的角度考慮問題，也更了解自身工作內(nèi)容和性質(zhì)。在這種立場不一致、信息不對稱的情況下，下級會極盡所能地制定偏離預(yù)期水平的預(yù)算，通過這種預(yù)算松弛緩解預(yù)算執(zhí)行壓力，從而實現(xiàn)自身利益最大化。顯然，這種基于“私利”的預(yù)算松弛是狹隘的，會造成資源分配不恰當(dāng)，一些資源相對富裕的二級部門（學(xué)院）分配到較多資源，而真正需要資源的部門（學(xué)院）卻分配較少。這種“貧富拉鋸式”的資源配置最終會降低高校整體的管理水平，不利于高校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（二）動力機制驅(qū)動———成本補償機制

所謂成本補償，就是對某一主體在創(chuàng)造價值的過程中所發(fā)生的各種付現(xiàn)成本和機會成本進行補償。目前，我國高校普遍實施成本補償機制。高等教育的產(chǎn)出過程不同于一般物質(zhì)產(chǎn)品，其“產(chǎn)品”不能通過市場價格直接補償，更不能通過收取高額學(xué)費回收補償，只能通過國家財政撥款或其他再分配形式給予補償。這種本是為實現(xiàn)教育公平的成本補償機制，卻為高校預(yù)算松弛提供了動力機制。預(yù)算是組織進行資源優(yōu)化配置，有效控制成本的管理工具，對主要依賴于國家資助的高校來講，預(yù)算更是取得資源的有效途徑。在這種動力機制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，違背了“勤儉辦學(xué)”的發(fā)展理念。在不超過國家總體預(yù)算限額的前提下，高校傾向于制造成本松弛，即預(yù)算的資源需求量高于預(yù)期需求水平，從而通過預(yù)算取得更多的成本補償資金。此外，高校預(yù)算的“博弈”性質(zhì)更加劇了成本松弛的程度。對于高校而言，預(yù)算編制過程本身就是一個上下級博弈的較量，二級部門（學(xué)院）通常利用自身的信息優(yōu)勢借口工作需要，要求追加預(yù)算經(jīng)費，最終造成預(yù)算數(shù)額與實際情況相差甚遠，資金使用效率大幅下降，不利于高校的長遠發(fā)展。

（三）利益機制驅(qū)動———與預(yù)算掛鉤的績效考評機制

高校目前的績效考評機制普遍都與預(yù)算執(zhí)行成績掛鉤，預(yù)算執(zhí)行程度高，績效就好；預(yù)算執(zhí)行程度低，績效就差，直接影響預(yù)算執(zhí)行者的個人利益。在這種績效考評機制的驅(qū)動下，預(yù)算執(zhí)行者在一開始參與制定預(yù)算時，就會與上級管理者討價還價，將預(yù)算目標盡量壓低，通過制造這種目標松弛，降低自身預(yù)算目標的實現(xiàn)難度，最終保護自身利益。同樣以W高校為例，假設(shè)該高校規(guī)定，為鼓勵取得高水平研究成果，年終績效考核要參考預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，如若超額完成預(yù)算，會有獎勵政策。作為預(yù)算執(zhí)行者，在利益的驅(qū)使下，會想方設(shè)法制定較低的預(yù)算目標，以便輕易完成目標，取得亮眼的考核業(yè)績。這樣使得管理者并不清楚預(yù)算執(zhí)行者的真正業(yè)務(wù)水平，無法做到“人盡其責(zé)”，最終整個高校的管理文化就會趨于松散。此外，管理過程中的“棘輪效應(yīng)”也會加劇目標松弛。在一個組織中，上級試圖根據(jù)下級過去的業(yè)績水平建立業(yè)績評價標準，若下級越努力，好的業(yè)績出現(xiàn)的可能性就會越大，這樣制定出來的標準也就越高。這種業(yè)績評價標準隨下級業(yè)績上升而上升的趨向被形象地稱為“棘輪效應(yīng)”。顯然，棘輪效應(yīng)對組織整體發(fā)展是有利的，但卻不利于預(yù)算執(zhí)行者個人利益的實現(xiàn)。一旦預(yù)算執(zhí)行者意識到他的努力將提高業(yè)績評價的標準時，他努力的積極性就會下降，通過制造目標松弛避免完成上級制定的預(yù)算目標。

三、基于高校預(yù)算松弛的預(yù)算管理優(yōu)化路徑設(shè)計

（一）創(chuàng)建預(yù)算文化，從根本上解決“人”的因素

通過上述高校預(yù)算松弛的驅(qū)動因素分析，可以歸納出產(chǎn)生預(yù)算松弛的根本原因在于“人”的消極本性。因此要想解決預(yù)算松弛現(xiàn)象，最根本的應(yīng)該是對“人”實施正向引導(dǎo)，植入積極、端正的預(yù)算文化。即借助企業(yè)文化來實現(xiàn)預(yù)算管理功能，形成一種全新的高校預(yù)算文化管理理念，以從根本上解決預(yù)算松弛問題。具體可從以下兩方面入手：

1.領(lǐng)導(dǎo)走基層

預(yù)算松弛之所以存在，原因之一就是上下級之間的信息不對稱，預(yù)算執(zhí)行者利用自身對實踐工作的了解，不同程度地“糊弄”上級，而上級由于長期居高位，加上盡快完成預(yù)算工作的心理，從而對預(yù)算松弛現(xiàn)象聽之任之。為有效解決這一現(xiàn)象，高校領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該從自身做起，多走基層，從而在預(yù)算制定過程的博弈中占據(jù)有利地位。

2.下級培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)

產(chǎn)生預(yù)算松弛的根源在于“人”的消極本性。因此，對于高校來說，最迫切的就是要加強對教職工的職業(yè)素養(yǎng)教育與規(guī)范，正確引導(dǎo)教職工的工作思想和行為，形成良性預(yù)算文化。除了依賴于教職工自身擁有的職業(yè)素養(yǎng)之外，最關(guān)鍵的是要通過持續(xù)培訓(xùn)、宣傳、管理機制等方式擴大這種正向職業(yè)素養(yǎng)的影響力，最終形成良好的高校預(yù)算文化。

（二）設(shè)計利益制衡制度，實現(xiàn)多贏

對于高校而言，上級為確保更好地經(jīng)營管理而實行參與式預(yù)算，鼓勵二級部門（學(xué)院）參與到預(yù)算制定的過程中。但二級部門（學(xué)院）與上級、各個二級部門（學(xué)院）之間又存在不同的利益，如何協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)方的矛盾和沖突是高校必須面對的問題。因此，設(shè)計一個有效的利益制衡制度就顯得尤為重要。預(yù)算執(zhí)行者不斷制造成本松弛或目標松弛，就是想減輕自身壓力，在同等條件下能輕松完成既定目標。對他們來說，這種預(yù)算目標就是一種外在強制，因此有必要將預(yù)算目標轉(zhuǎn)化為預(yù)算執(zhí)行者的內(nèi)在動力，從而更好地將個人利益與預(yù)算目標完成度相結(jié)合。既然“人”是追求自利的，那么高校就應(yīng)該遵循這種本性，以既定的預(yù)算指標為標桿，運用精神獎勵和物質(zhì)獎勵激勵預(yù)算執(zhí)行者自愿、主動地完成給定的預(yù)算目標。通過這種“多勞多得”的分配機制，促使各個二級部門（學(xué)院）自愿參與到競爭之中，最終確保高校、各個二級部門（學(xué)院）均能得到利益最大化，實現(xiàn)多贏。同時，高校要善于正向引導(dǎo)，在執(zhí)行制衡制度的過程中，積極鼓勵預(yù)算執(zhí)行者做好本職工作，避免不同二級部門（學(xué)院）的惡性競爭，高標準完成既定的預(yù)算目標。

（三）完善風(fēng)險控制制度，注重過程控制

預(yù)算松弛包括成本松弛和目標松弛，其中成本松弛是有跡可循的。針對成本松弛，高校應(yīng)該加強內(nèi)部控制，引入績效審計制度。相對于企業(yè)，高校的支出要簡單許多，主要是教學(xué)、科研和其他正常活動發(fā)生的資金耗費和損失。因此，要從財務(wù)審計著手，加強對費用支出的審計，保證每一筆費用支出都合理、經(jīng)濟。并通過定期對二級單位（學(xué)院）的績效審計，防止預(yù)算中無關(guān)隱性成本的出現(xiàn)。在實際工作中，預(yù)算松弛更易出現(xiàn)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中。因此，高校應(yīng)具備全局意識，建立一套針對預(yù)算編制、執(zhí)行、評估、反饋的全方位控制機制，尤其重視預(yù)算編制的合理性和預(yù)算執(zhí)行的有效性，做到結(jié)合實際、量化編制、持續(xù)跟進、及時反饋。真正將預(yù)算工作的每一個細微環(huán)節(jié)落實到位，加強過程控制，才能從總體上防控預(yù)算松弛。此外，高校應(yīng)該嘗試建立專門針對預(yù)算松弛的風(fēng)險預(yù)警機制。高校如果能做到“防患于未然”，便會大大降低過度的預(yù)算松弛給組織造成的損害。但對預(yù)算松弛“度”的衡量目前并沒有可以借鑒的做法，只能是一個長期學(xué)習(xí)和探索的過程。基于此，高校應(yīng)該十分重視對預(yù)算工作者的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，增強其信息收集能力、職業(yè)判斷能力和專業(yè)勝任能力，從而更好地識別預(yù)算松弛。

（四）引入更科學(xué)的業(yè)績考核機制

為應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行者的目標松弛行為，高校應(yīng)該引入更加科學(xué)的業(yè)績考核機制。具體來說，就是在實行與預(yù)算掛鉤的業(yè)績考核機制時，可以考慮增加一個考核指標,即有無預(yù)算松弛成分下超額完成預(yù)算目標的獎懲。對于預(yù)算執(zhí)行者，如果超額完成一個不含預(yù)算松弛成分的預(yù)算目標所獲得的激勵將大于完成一個含有松弛成分的預(yù)算目標所得的激勵，并配以對沒有完成預(yù)算目標進行相應(yīng)的懲罰，這樣就能鼓勵預(yù)算執(zhí)行者制定不含或者少量預(yù)算松弛的預(yù)算目標，從而起到很好的正向引導(dǎo)作用。同時，在設(shè)定預(yù)算目標時，可以嘗試將最高標準改變?yōu)樽畹蜆藴省Ｔ趥鹘y(tǒng)的預(yù)算制定過程中，都傾向于最高能實現(xiàn)的程度，并以該程度作為預(yù)算目標。這種高標準的預(yù)算目標對不同層級的預(yù)算執(zhí)行者來說并非十分容易，也正因如此，預(yù)算執(zhí)行者才會想方設(shè)法地制造預(yù)算松弛，降低預(yù)算目標。為解決這一問題，高校可以將預(yù)算目標設(shè)定為最低標準，即所有預(yù)算執(zhí)行者都能達到的最低基本線。這個最低基本點應(yīng)該來源于高校對預(yù)算執(zhí)行者執(zhí)行能力的了解，同時參考其他高校的數(shù)值，取平均水平。一旦預(yù)算執(zhí)行者無法完成最低水平，則會面臨淘汰，相反，如果達到該水平，其個人利益就會得到保證，如果超過該水平，就會得到對等的額外獎勵。通過制定這種低標準預(yù)算目標，整體拉低預(yù)算執(zhí)行者實現(xiàn)預(yù)算目標的難度，同時輔以不同層級的激勵措施，在保證預(yù)算執(zhí)行者個人利益的基礎(chǔ)上，反而會刺激預(yù)算執(zhí)行者付出額外的努力，獲得額外的收獲。

篇（10）

高校預(yù)算管理的目的是使高校資金得到更好的利用，隨著市場發(fā)展，高校的預(yù)算管理方式也應(yīng)該得到相應(yīng)的完善。預(yù)算精細化管理概念在提出之后受到相關(guān)工作人員與研究者的關(guān)注，對其進行分析有利于高校預(yù)算管理能力的提升。

1.高校預(yù)算精細化概念

精細化管理是現(xiàn)代管理的要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)之上并將精細化管理思想貫徹到各個環(huán)節(jié)的管理模式。高校進行預(yù)算精細化管理，是在預(yù)算當(dāng)中使用精細化管理，并在其中建立規(guī)范的工作責(zé)任制度與評價機制。部門間相互配合，規(guī)避粗放式管理，注重細節(jié)有針對性的采取解決問題，從而實現(xiàn)預(yù)算管理的實際功效[1]。

隨著社會主義市場經(jīng)濟的深化，高校逐漸成為了經(jīng)濟主體。高校經(jīng)費的來源也不僅僅依靠政府扶持來獲得，高校經(jīng)費的獲得正逐步走向多元化。在激烈的競爭當(dāng)中，高校預(yù)算管理正在迎來新的挑戰(zhàn)。在對高校預(yù)算管理中應(yīng)用精細化管理，能夠有效規(guī)范高校的財務(wù)管理行為，從而使高校內(nèi)部精簡運行保持良好的秩序，從而為高校預(yù)算建立公正性，發(fā)揮高校預(yù)算管理在資源配置當(dāng)中的引導(dǎo)作用，精細化管理能夠使高校預(yù)算管理更為科學(xué)，有助于高校實行資源優(yōu)化配置。

2.高校預(yù)算管理存在的問題

2.1管理體制不完善

當(dāng)前我國高校預(yù)算監(jiān)督機制不健全，在預(yù)算執(zhí)行控制方面控制不嚴。一些高校輕視預(yù)算執(zhí)行力，而且在預(yù)算執(zhí)行的過程中，經(jīng)常對預(yù)算進行調(diào)整，預(yù)算的財政束縛能力受到了限制。高校預(yù)算沒有合理的評價機制，高校預(yù)算管理部門對預(yù)算績效評價缺乏相應(yīng)的重視程度，年終各部門預(yù)算管理上都直接交給財務(wù)管理部門，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行數(shù)與定額數(shù)來進行對比，評判標準僅僅用超預(yù)算和不超預(yù)算兩個指標來作為預(yù)算評標標準[2]。這種方式過于簡單不能形成有效的預(yù)算管理效果。

2.2沒有樹立長遠目光

當(dāng)前一些高校在預(yù)算管理上沒有將高校的長久發(fā)展與預(yù)算管理形成聯(lián)系，在預(yù)算編制上都是以年度來進行預(yù)算。在預(yù)算編制方面，相關(guān)人員沒有從高校的長遠發(fā)展來考慮，沒有設(shè)定高校的長遠發(fā)展目標，這樣一來就難以將資源配置功能完全發(fā)揮出來。高校管理層對預(yù)算管理缺乏正確的認識，難以認識到高校預(yù)算管理與高校的未來發(fā)展有著密切的聯(lián)系。高校管理層通常都將預(yù)算工作視為高校財務(wù)部門的工作，其他部門沒有對預(yù)算管理工作給予有效的支持，高校在資金使用方面缺乏長遠性。

2.3缺乏完整科學(xué)的體系

當(dāng)前高校沒有建立科學(xué)的預(yù)算體系，高校預(yù)算編制的過程中，存在漏報、藏匿的情況，導(dǎo)致高校部分資金脫離了預(yù)算管理與監(jiān)督，使得學(xué)校資本受到損失并干擾了高校的正常經(jīng)濟秩序。另外，一些高校在預(yù)算編制方面不能結(jié)合高校的實際情況，支出的預(yù)算與學(xué)校的長遠規(guī)劃結(jié)合能力低，不去考慮到學(xué)校的任務(wù)編制，導(dǎo)致高校預(yù)算不合理。編制預(yù)算沒有進行詳細核實，在對定額標準內(nèi)的預(yù)算金額進行分配時缺乏科學(xué)性。這些情況產(chǎn)生很重要的原因是高校預(yù)算方面沒有專業(yè)化的管理體系。

3.精細化管理應(yīng)用

我國高校預(yù)算管理在應(yīng)用中受到多方的制約，對實際高校預(yù)算工作產(chǎn)生了不良影響[3]。解決這些問題需要找到問題根本，從根本來說，要解決問題，就必須在高校預(yù)算管理中應(yīng)用精細化管理手段，建立專業(yè)預(yù)算體系，對高校預(yù)算進行嚴格監(jiān)控，促使高校預(yù)算走上科學(xué)合理的發(fā)展道路。

3.1樹立正確的目標

高校預(yù)算目標的設(shè)立體現(xiàn)了預(yù)算的管理觀念，精細化預(yù)算管理應(yīng)該實現(xiàn)預(yù)算目標符合實際情況，且能夠在預(yù)算制定方面考慮到高校的長遠發(fā)展。在制定高校預(yù)算目標時應(yīng)該指導(dǎo)高校短期、中期和長期的預(yù)算規(guī)劃。對高校未來幾年的發(fā)展進行統(tǒng)籌考慮，在學(xué)術(shù)發(fā)展、教學(xué)培養(yǎng)、基礎(chǔ)建設(shè)方面應(yīng)該投入較多資金并確立總體目標。在確立了學(xué)校總體的預(yù)算目標規(guī)劃后，再對校內(nèi)各個職能部門的資金預(yù)算目標進行明確。各個部門在確立預(yù)算目標時要求做到與學(xué)校的總體目標相一致，保證各部門的各項工作可以融入學(xué)校發(fā)展的目標體系當(dāng)中，并能夠根據(jù)當(dāng)前的實際情況進行中期調(diào)整，從而使高校完成預(yù)算目標。

3.2管理體制

要有效實現(xiàn)高校預(yù)算管理就必須建立完善的管理體制，從而保證精細化管理能夠切實的實施。高校預(yù)算機構(gòu)應(yīng)該分為決策、管理、執(zhí)行三個層次，在進行預(yù)算管理的過程中，要堅持決策與執(zhí)行部門分開的原則。在預(yù)算管理中，預(yù)算決策部門應(yīng)具有最高的權(quán)利，由黨委書記、院長、副院長等人組成。設(shè)立預(yù)算目標、調(diào)整預(yù)算修改等重大事項都需要決策層來確認。而預(yù)算管理部門是負責(zé)學(xué)校的預(yù)算編制，管理層要制定預(yù)算管理制度、組織預(yù)算編制工作并與各部門進行交流等。預(yù)算執(zhí)行部門由財務(wù)負責(zé)人及各院負責(zé)人組成。在預(yù)算具體實施中，如預(yù)算日常核算、預(yù)算實時監(jiān)控等工作都需要執(zhí)行部門來完成。

3.3制度建設(shè)

要實現(xiàn)精細化的高校預(yù)算制度就必須建立科學(xué)有效的管理制度與評價制度。建立預(yù)算管理制度增加了管理的剛性，能夠使預(yù)算管理具有實際效用。制度建立中要加入制度信息公開制度，在制度中確立預(yù)算考核績效評價機構(gòu)的有效性。資金投入項目前，應(yīng)該顧及到經(jīng)濟效益、社會效益以及投資評價，建立科學(xué)合理的資金使用評價方法，使高校資金得到高效利用。在高校中要建立監(jiān)督制度，學(xué)校財務(wù)部門在完成預(yù)算工作后，需要將預(yù)算管理制度進行細化，每一個部門、每一個崗位都要做到責(zé)任明確，實現(xiàn)精細化管理，從決策層到各個執(zhí)行崗位，建立完善科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行信息網(wǎng)絡(luò)，做到高效化、系統(tǒng)化預(yù)算管理[4]。

3.4實現(xiàn)精細化編制

在預(yù)算編制上，首先要確立編制原則，高校預(yù)算編制必須能夠反映高校整個財務(wù)收支狀況。財務(wù)收支狀況不僅僅是學(xué)校在項目投資方面的資金投入與收入，還要包括平時的收支情況，例如學(xué)生學(xué)費、培訓(xùn)費用、住宿費用、科研費用等多方面的收支。在編制預(yù)算時工作人員可以參考上年度的財務(wù)收支，結(jié)合當(dāng)前的變動因素與社會情況，使用科學(xué)的核算方法，結(jié)合學(xué)校全部的收支情況制定預(yù)算，進而反映學(xué)校的經(jīng)濟活動情況。編制預(yù)算項目的時候應(yīng)該對各個項目的輕重緩急進行排序，對于急需處理的項目應(yīng)該放入優(yōu)先解決的行列，明確預(yù)算部門與實施時間，對專項支出的項目進行細化以便于管理。為了有效實現(xiàn)支出預(yù)算精細化，應(yīng)該將這些預(yù)算項目分為三個級別。例如在人員經(jīng)費方面，人員經(jīng)費可以算作第一級別，而人員工資、福利補助、保險繳納等，就是人員經(jīng)費第一級別細分后形成的第二級別，在第二級別下繼續(xù)細化建立第三級別。通過這種項目細化的方式，將各個部門在收支項目方面的情況進行清晰詳細的呈現(xiàn)，從而實現(xiàn)精細化管理的方式并對高校預(yù)算進行有效管理。

4.結(jié)論

高校資金的使用引起了社會關(guān)注，合理使用資金對高校的發(fā)展有著重要意義。在高校預(yù)算管理中使用精細化預(yù)算管理，能夠建立更加合理有效的預(yù)算管理機制，建立科學(xué)的監(jiān)督機制，對于提升預(yù)算執(zhí)行考核也會有重要意義。進而對高校資金的使用達到最優(yōu)配置，提高資金使用效率可以有效的促進高校進步發(fā)展。

參考文獻：

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一、引言

自2015年1月1日起，《中華人民共和國預(yù)算法(2014修正)》(下簡稱預(yù)算法)正式頒布實施，標志著高校預(yù)算管理工作已進入到一個全新的發(fā)展階段，如何科學(xué)規(guī)劃預(yù)算，強化預(yù)算約束，加強對預(yù)算的管理和監(jiān)督，建立健全統(tǒng)一規(guī)范、公開透明的預(yù)算制度，已成為各高校可持續(xù)發(fā)展道路上所必須解決的一項重要課題。

二、高校預(yù)算管理體系現(xiàn)存問題

如果以預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、績效評價的整體生命周期作為考量口徑，高校現(xiàn)有預(yù)算管理體系主要存在如下幾個問題:

(一)規(guī)劃角度

首先，高校預(yù)算與自身發(fā)展戰(zhàn)略的契合度不高，不少預(yù)算項目在規(guī)劃時僅以具體事宜為籌劃口徑，以自下至上的簡單數(shù)字報送、歸集作為實施途徑，而忽視該事宜的實際必要性和客觀可行性，以及與學(xué)校整體發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯(lián)動性，因而預(yù)算呈現(xiàn)出較為明顯的“斷點性”、“分散性”的特點，無法為高校整體戰(zhàn)略的科學(xué)分解和落實提供有力的支撐;其次，預(yù)算收入結(jié)構(gòu)也不盡合理，主要體現(xiàn)在現(xiàn)有財政主流撥款模式中的“生均綜合定額”撥款與各專項資金撥款之間相對獨立，核算方式、基礎(chǔ)均不一致，且實際主管部門眾多，管理辦法多樣，因此無法形成有效地規(guī)劃協(xié)同，導(dǎo)致資源不能得到合理配置;再次，高校現(xiàn)有預(yù)算規(guī)劃環(huán)節(jié)缺乏對取得效益與投入成本之間的配比評估，對于資源的投入規(guī)律也欠缺可參考的內(nèi)外部標桿，加之存在人為劃分預(yù)算周期以及高校自身運行特點等情況，致使預(yù)算的連續(xù)性和合理性都大打折扣;最后，多數(shù)高校采用的是基數(shù)加增長的預(yù)算分配方式，雖然這種增量方式操作簡便，但不一定符合高校發(fā)展的客觀實際，也不利于推廣增收節(jié)支的觀念。

(二)編制角度

除了有上述規(guī)劃方面提到的一些共性問題外，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在的另一主要問題是參與部門、人員較少，且囿于職能分工型的管理模式以及自身視野所限，這些人員無法就預(yù)算在空間、時間范疇內(nèi)運行的全面軌跡有更為深入的理解和認識，致使預(yù)算編制水平不高。

(三)執(zhí)行角度

主要體現(xiàn)在高校預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部控制不到位。例如一些高校尚未建立起真正的預(yù)算管理內(nèi)部控制制度，只是實行簡單的歸口管理，將預(yù)算管理的權(quán)限劃撥給各相關(guān)的執(zhí)行部門，這種看似權(quán)責(zé)分明的管理機制實質(zhì)上只是一種對人不對事的粗放型運作模式，無法切實提高高校預(yù)算管理水平;另一方面，高校需要進一步完善預(yù)算調(diào)整機制，目前實踐中有兩種代表性的傾向，一種是認為預(yù)算一經(jīng)主管部門批準，需要嚴格執(zhí)行且不得變更，這種傾向易于造成資金使用效率低下，無法動態(tài)適應(yīng)形勢發(fā)展;另一種傾向是對預(yù)算管理進行弱化，隨意對預(yù)算進行調(diào)整、追加，這種傾向不利于管理規(guī)范度的提高，且易于滋生腐敗現(xiàn)象。

(四)績效評價角度

預(yù)算績效評價工作不僅是本次預(yù)算管理價值鏈的終端環(huán)節(jié)，同時也是后續(xù)預(yù)算工作的開篇所在，并為其合理開展和持續(xù)優(yōu)化提供必要的經(jīng)驗支持，上述預(yù)算法也第一次在公共財政預(yù)算收支中將法律的內(nèi)涵融入了績效管理，凸顯了績效管理在預(yù)算管理工作中的重要作用。但現(xiàn)實是不少高校預(yù)算評價體系缺失，層次不清晰，流于形式，預(yù)算指標選擇不科學(xué)以及預(yù)算績效評價所需的如獎懲、文化建設(shè)等配套機制仍不完善，等等。

三、完善高校預(yù)算管理的若干建議

(一)從宏觀維度分析，應(yīng)建立并完善高校預(yù)算規(guī)劃體系，主要是做好如下幾方面要素的平衡。

1、高校預(yù)算與高校整體發(fā)展目標之間的互動平衡。所指互動應(yīng)包含如下內(nèi)容:第一，是指高校預(yù)算管理的最頂層設(shè)計，是高校整體發(fā)展目標在高校預(yù)算管理工作方面的體現(xiàn)，以形成高校預(yù)算管理工作的核心理念，指引高校預(yù)算工作的前進方向;第二，依據(jù)高校預(yù)算工作特點對高校整體發(fā)展目標進行持續(xù)影響和動態(tài)調(diào)整，使其不斷地適應(yīng)預(yù)算管理實踐規(guī)律所提出的新要求。2、高校預(yù)算的綜合平衡。首先要做到統(tǒng)籌考慮各項收入來源之間的平衡，特別是以往年度結(jié)轉(zhuǎn)結(jié)余，專項基金，往來款項等資金來源，應(yīng)將其統(tǒng)一納入到預(yù)算收入管理范疇;其次，不僅要做到常規(guī)意義上的正常經(jīng)費內(nèi)部收入支出平衡，專項經(jīng)費內(nèi)部收入支出平衡，更要做到正常經(jīng)費與專項經(jīng)費之間的收入支出平衡。目前不少高校采用申報專項經(jīng)費的形式以彌補正常經(jīng)費的不足，這種模式導(dǎo)致專項經(jīng)費申報總額連年加大，占高校預(yù)算比重也在逐步提升;加之每筆專項經(jīng)費的管理特性不一致，歸口主管部門各不相同，使得專項資金和正常經(jīng)費之間的配比結(jié)構(gòu)日趨失衡，合理銜接關(guān)系也趨于模糊。例如，由于缺乏統(tǒng)一地思考和規(guī)劃，大量的專項資金被投入到固定資產(chǎn)購置工作中，隨之而來的眾多后續(xù)運行、維護成本，又給正常經(jīng)費帶來沉重的壓力，這就形成了明顯的惡性循環(huán)局面。基于這種窘境，就要求在高校預(yù)算規(guī)劃環(huán)節(jié)必須做好各個層面的收入、支出平衡，要做到全校一盤棋，確保有限的資源得到保值增值。

(二)從中觀維度分析，應(yīng)加強高校預(yù)算管理所需實施機制的建設(shè)。

1、廣泛吸收國內(nèi)外相關(guān)預(yù)算管理領(lǐng)域的優(yōu)勢經(jīng)驗，最大程度上體現(xiàn)成功預(yù)算需要全員參與的核心思想;并在傳統(tǒng)職能分工的基礎(chǔ)上，逐步拓展預(yù)算管理內(nèi)涵，以優(yōu)化高校內(nèi)部預(yù)算管理部門的組織結(jié)構(gòu)。例如澳大利亞高等院校設(shè)置的預(yù)算委員會是預(yù)算制訂的責(zé)任主體，其編寫的預(yù)算初稿必須向全校并征詢修改意見，等預(yù)算文件正式定稿后也必須向廣大師生進行公布并接受監(jiān)督;再如美國高等學(xué)校同樣設(shè)有專門的預(yù)算編制機構(gòu)，專門行使預(yù)算編制職能，財務(wù)部門承擔(dān)具體實施工作，此外，還設(shè)有專門的內(nèi)部控制部門以履行監(jiān)督職責(zé)。國內(nèi)高校預(yù)算管理亦可參考上述成功做法，例如在組織機構(gòu)建設(shè)上適時成立預(yù)算管理委員會為核心的預(yù)算管理架構(gòu)，該委員會直接對高校的最高權(quán)力部門如校長辦公會負責(zé)，其主要工作職責(zé)包括預(yù)算政策制訂和解釋、預(yù)算可行性分析及編制、大額預(yù)算調(diào)整方案制訂以及預(yù)算管理人員隊伍建設(shè)等;財務(wù)處以及相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為具體預(yù)算執(zhí)行者，在操作層面接受預(yù)算委員會的指導(dǎo);同時，高校的審計、紀檢等部門須充分履行內(nèi)部監(jiān)督的職責(zé)，全程參與從預(yù)算編制到執(zhí)行、評價的各個工作環(huán)節(jié)，必要時也可引入會計師事務(wù)所等外部中介機構(gòu)作為監(jiān)督機制的有益補充。此外，最重要的一點是需要建立預(yù)算的公開機制，以便充分接受廣大師生的質(zhì)詢和監(jiān)督。2、建立預(yù)算資金循環(huán)，做好預(yù)算管理的內(nèi)部控制工作。例如從高校功能定位的角度看，可將預(yù)算循環(huán)劃分為人力資源價值增值循環(huán)、人才培養(yǎng)循環(huán)、科技創(chuàng)新循環(huán)、社會服務(wù)循環(huán)等;從高校預(yù)算資金運動特點及具體業(yè)務(wù)類型角度看，可將預(yù)算循環(huán)劃分為籌資循環(huán)，投資循環(huán)、資產(chǎn)管理循環(huán)、支出循環(huán)，等等;同時在此基礎(chǔ)上，建立并完善不同循環(huán)內(nèi)部的相關(guān)管理過程(組)，明確過程(組)之間的銜接和權(quán)責(zé)界限，明確每個過程(組)所需的輸入資源和輸出成果，以及關(guān)鍵控制點、控制目標、控制流程等，識別并應(yīng)對可能的風(fēng)險。通過上述舉措，借以研究不同預(yù)算資源要素投入的配比特性，研究各循環(huán)中不同資金收入、成本支出的驅(qū)動效應(yīng)和價值體現(xiàn)，梳理高校預(yù)算管理的最佳實踐，以切實做好預(yù)算管理的內(nèi)部控制工作。3、基于勝任力模型，做好預(yù)算管理人員角色的轉(zhuǎn)換。美國國際公共人力資源管理協(xié)會提出的管理者勝任力模型指明，人力資源管理者的勝任力分別在人力資源管理者的四種角色(人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動者)中發(fā)揮作用。筆者認為上述思路對于高校預(yù)算管理人員自身角色塑造和轉(zhuǎn)換方面也有著十分有益的參考作用。作為一名合格的高校預(yù)算管理人員，不應(yīng)該被束縛在傳統(tǒng)日常服務(wù)提供者這個被動位置，應(yīng)該積極地實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。首先要具備足夠的戰(zhàn)略眼光，能站在學(xué)校整體發(fā)展的高度來考慮預(yù)算設(shè)置的必要性和合理性;其次要成為業(yè)務(wù)專家，不僅局限于應(yīng)承擔(dān)的具體分工內(nèi)容，更要適時了解相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識，力爭做到一專多能;再次要履行培訓(xùn)師的角色，指導(dǎo)其他不具備相關(guān)經(jīng)驗、能力的人員順利開展工作，適應(yīng)預(yù)算管理要求;最后要充分發(fā)揮文化宣貫者的角色，在高校內(nèi)部營造良好的預(yù)算管理環(huán)境。

(三)從微觀角度分析，應(yīng)著重建設(shè)高校預(yù)算管理績效評價體系。

建議從兩個方面開展高校預(yù)算管理績效評價體系建設(shè)，一方面應(yīng)該實施一般評價，從資產(chǎn)保值增值的角度出發(fā)，對預(yù)算管理各個過程的合規(guī)性、合理性等屬性進行評價，如下表所示。同時在此基礎(chǔ)上適時采用層次分析法(AHP)、德爾菲法等管理工具，以形成分析矩陣，將從統(tǒng)計或其他觀測來源渠道獲得的數(shù)據(jù)、專家意見等要素有機地結(jié)合起來。另一方面，需要對高校預(yù)算管理進行專項評價或重點評價，主要體現(xiàn)在預(yù)算效益評價、預(yù)算管理水平評價等方面。在這個環(huán)節(jié)，確實有必要考慮參考借鑒一下企業(yè)財務(wù)管理評價的一些工具和辦法，例如在預(yù)算效益評價時，引入公允價值、機會成本、回收期、報酬率、凈現(xiàn)值等參考指標;在評估預(yù)算管理水平時，考慮資本結(jié)構(gòu)，敏感性資產(chǎn)組合等要素，以實現(xiàn)不同渠道收入支出的合理配比;或在評估資產(chǎn)管理水平時，突破高校固定資產(chǎn)不提折舊的傳統(tǒng)處理模式，通過平均年限法，加速法等折舊辦法以反映固定資產(chǎn)的實際使用情況，諸如此類，等等。換句話說，在一定程度內(nèi)實現(xiàn)高校預(yù)算評價體系的企業(yè)化模式重構(gòu)，對于提高高校預(yù)算管理水平將是很有益的嘗試，試想如果在高校預(yù)算評價體系中引入類似杜邦價值分析體系中權(quán)益凈利率一類的核心概念，并將其劃分為幾個關(guān)鍵指標，配合層層分解，覆蓋預(yù)算管理的主要領(lǐng)域，并通過指標間的配合關(guān)系以及對應(yīng)報表披露，以揭示預(yù)算管理的實際水平，這將會顯著提升高校預(yù)算管理的科學(xué)化程度。

參考文獻