公司戰(zhàn)略規(guī)則大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇公司戰(zhàn)略規(guī)則范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經(jīng)從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國最富有競爭力的運輸公司。但是，公司剛開始創(chuàng)業(yè)時，面臨的形勢可以說是無比嚴(yán)峻的。航空業(yè)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)之一，這種環(huán)境使得挑戰(zhàn)者很難有所建樹。

西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數(shù)量龐大的機群，數(shù)量達(dá)到幾百架，從各種類型的小型飛機到大型的波音747應(yīng)有盡有，此外，主要的航空公司已經(jīng)攫取了一套航空運營的關(guān)鍵資產(chǎn)：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應(yīng)的降落權(quán)。他們以這些降落權(quán)作為空中交通調(diào)度系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這種系統(tǒng)要求廣泛的協(xié)調(diào)、大的航空集散站來轉(zhuǎn)移旅客以及不同類型的機群，所以運行起來成本昂貴。但這些系統(tǒng)使它們的影響范圍達(dá)到了最大。樞紐系統(tǒng)使用每一家大的運輸公司都得以控制某個地區(qū)的航班量和航班的費用，所以它的回報還是值得的。這種系統(tǒng)通過相對較高的進(jìn)入障礙還保護了市場占據(jù)者的地位。

在西南航空公司發(fā)展的早期，公司的戰(zhàn)略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務(wù)。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737飛機以節(jié)省培訓(xùn)和零部件費用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預(yù)備時間縮短為20分種——行業(yè)平均時間的一半——并且使航班的航次數(shù)量達(dá)到了最大化，從而產(chǎn)生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。

幾乎所有的專家都認(rèn)定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰(zhàn)略的運用。的確，從表面上看，西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個細(xì)分市場——短途的點對點城際航班服務(wù)，在這一細(xì)分市場的目標(biāo)消費者，不需要太多的的增殖服務(wù)，需要的便利、經(jīng)濟、準(zhǔn)時的服務(wù)。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細(xì)分市場取得了主導(dǎo)地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復(fù)制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰(zhàn)奪取這一目標(biāo)市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業(yè)模式?jīng)]有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)者的成功經(jīng)驗。其實這個經(jīng)典案例其實是杠桿競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典運用——將對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自已競爭優(yōu)勢，正是主要競爭者所擁有的資產(chǎn)成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。

以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰(zhàn)略

西南航空公司成功運用了杠桿戰(zhàn)略，成為以小搏大的經(jīng)典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰(zhàn)略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優(yōu)勢的資源變成中小企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。

競爭者的強大表現(xiàn)在其擁有的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中小企業(yè)，強勢企業(yè)在發(fā)展過程中積聚的有形的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無形的品牌資產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等使其贏得目標(biāo)消費者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優(yōu)勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發(fā)揮作用，是以既有的競爭規(guī)則為前提的，這種競爭規(guī)則是大企業(yè)所倡導(dǎo)并竭力維護的。如果中小企業(yè)試圖按照大企業(yè)所推崇的`方式去競爭，當(dāng)然取得成功的可能性微乎其微。

資產(chǎn)就成為以另外一種形式在企業(yè)周圍聚焦風(fēng)險。同任何事物具有兩面性一樣，優(yōu)勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當(dāng)競爭規(guī)則發(fā)生變化以后，當(dāng)中小企業(yè)制定了限制大企業(yè)資源發(fā)揮效力的新的競爭規(guī)則之后，代表著大筆投資的任何資產(chǎn)都能成為大企業(yè)變革的阻礙。所以杠桿戰(zhàn)略的核心是針對大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，制定新的競爭規(guī)則，在新規(guī)則下，大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)不僅不再是一種競爭優(yōu)勢，反而因為現(xiàn)有的資產(chǎn)存在，使其難以同制定新規(guī)則的中小企業(yè)開展有效的競爭，使大企業(yè)成功的因素轉(zhuǎn)化成為其的制約因素。

在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業(yè)制定的競爭規(guī)則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市大量機場的升降位置。因此這些大企業(yè)都按照這樣的競爭規(guī)則沉淀了數(shù)額龐大的資產(chǎn)。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規(guī)則后，這些大企業(yè)無所適從。

競爭者當(dāng)時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰(zhàn)者的做法，這意味著需要統(tǒng)一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產(chǎn)，完全重新設(shè)計自己的運營系統(tǒng)，重新構(gòu)架自己的組織機構(gòu)，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經(jīng)營模式，在部分航線復(fù)制西南航空公司的模式，這更是一個不太現(xiàn)實的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運營模式協(xié)同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或?qū)嵭型瑯臃鹊拇黉N，與西南航空公司實行同一的費率，但當(dāng)面對面競爭時它們將永遠(yuǎn)處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復(fù)雜的預(yù)定系統(tǒng)和混合機群等資產(chǎn)（這些資產(chǎn)原本是這些航空公司的優(yōu)勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠(yuǎn)無法趕上西南航空公司的利潤率。

杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰(zhàn)略是中小企業(yè)最為有效最富有進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，并且可以在任何行業(yè)實施，不管是服務(wù)業(yè)還是快速消費品業(yè)，只要能夠找到強勢競爭者資產(chǎn)的弱點——杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？　　　理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿

百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當(dāng)時百事可樂仍然是微不足道，并且經(jīng)營困難重重，虧損嚴(yán)重，走在破產(chǎn)的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當(dāng)時百事公司的管理層開始仔細(xì)研究高不可攀的可口可樂公司和市場環(huán)境，找到了杠桿的支點——居然是很不起眼的瓶子。

可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經(jīng)典瓶型，當(dāng)時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致——但是提供給消費者兩倍的容量。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應(yīng)，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀(jì)年代末，百事可樂已經(jīng)坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數(shù)字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。

盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關(guān)鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的。可口可樂的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)是它最大的資產(chǎn)之一。當(dāng)時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發(fā)起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。

篇（2）

[中圖分類號] F240[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學(xué)管理學(xué)院講師，管理學(xué)博士，研究方向為戰(zhàn)略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時代已經(jīng)來臨

隨著信息經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經(jīng)濟學(xué)家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設(shè)計的，并且能夠發(fā)揮整體作用的更小的子系統(tǒng)來構(gòu)筑復(fù)雜的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統(tǒng)或整體分解成模塊和將模塊整合成系統(tǒng)的動態(tài)過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現(xiàn)的新現(xiàn)象。例如，在汽車生產(chǎn)過程中，早已經(jīng)采用模塊生產(chǎn)方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業(yè)各自生產(chǎn)，最后再運到一起組裝。在電腦產(chǎn)業(yè)，早在上個世紀(jì)60年代，IBM公司就采用了模塊化設(shè)計技術(shù)取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設(shè)計僅保留了中央處理器模塊，設(shè)計了其他不同模塊能夠互相互聯(lián)的明確的設(shè)計規(guī)則。這樣在較短的時間內(nèi)它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產(chǎn)品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產(chǎn)業(yè)升級過程中，模塊化有利于產(chǎn)業(yè)快速整合資源、壓縮研發(fā)時間和盡快占領(lǐng)市場等優(yōu)勢。傳統(tǒng)的單兵作戰(zhàn)的競爭方式在許多高科技競爭領(lǐng)域已經(jīng)不適合了，模塊時代已經(jīng)來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規(guī)則的企業(yè)。

二、模塊時代的模塊競爭規(guī)則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設(shè)計規(guī)則分為“看得見的設(shè)計規(guī)則”和“看不見的設(shè)計規(guī)則”。“看得見的設(shè)計規(guī)則”是由模塊規(guī)劃者設(shè)計的規(guī)則，形式主要有結(jié)構(gòu)、界面和標(biāo)準(zhǔn)三種。模塊的規(guī)劃者是負(fù)責(zé)將系統(tǒng)劃分為模塊，再將模塊整合成系統(tǒng)的設(shè)計規(guī)則。“看得見的設(shè)計規(guī)則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規(guī)則。“看不見的設(shè)計規(guī)則”是各模塊在內(nèi)部開發(fā)時自己模塊的設(shè)計規(guī)則，是“隱性規(guī)則”。傳統(tǒng)的競爭規(guī)則比較適合外部環(huán)境穩(wěn)定的企業(yè)，企業(yè)通過精細(xì)的戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實施來獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發(fā)出最優(yōu)的技術(shù)和生產(chǎn)出質(zhì)量最好的產(chǎn)品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優(yōu)的產(chǎn)品和提供最優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)。只有遵循和善用模塊競爭規(guī)則的企業(yè)，才能夠贏得模塊時代商業(yè)競爭的勝利。模塊競爭規(guī)則有盡快的占領(lǐng)市場、獲得強大的用戶安裝基礎(chǔ)、鎖定顧客、利用正反饋擴大優(yōu)勢、采用柔性的競爭戰(zhàn)略等，其中主要的規(guī)則有：

1．高不確定性。未來技術(shù)的發(fā)展不確定非常高，有時甚至不知道最優(yōu)的技術(shù)路徑是哪一條，傳統(tǒng)的預(yù)測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業(yè)的某些策略行為經(jīng)過系統(tǒng)放大后可能逆轉(zhuǎn)整個形勢的狀態(tài)。在模塊競爭中，“蝴蝶效應(yīng)”的現(xiàn)象并不鮮見。技術(shù)研發(fā)過程中持續(xù)嘗試和不同技術(shù)方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關(guān)鍵點。為了應(yīng)對未來的不確定性，系統(tǒng)的同一個模塊可能有多家廠商參與研發(fā)或生產(chǎn)，以便為整體系統(tǒng)提供多種可能的技術(shù)選擇。高不確定性既蘊含大量機會，同時也帶來了巨大的威脅。

2．柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規(guī)劃者而言，其管理者對技術(shù)方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統(tǒng)就顯得至關(guān)重要。除了如IBM的三位天才設(shè)計師在設(shè)計360系統(tǒng)電腦時一樣，一次就洞察技術(shù)的先機，抓住要害之外，更一般的管理方法是進(jìn)行柔性的戰(zhàn)略規(guī)劃，保留技術(shù)研發(fā)的基本原則，留下更多的空間給技術(shù)人員進(jìn)行實驗，隨時注意市場的新技術(shù)和本模塊內(nèi)的新發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整戰(zhàn)略策略。

3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術(shù)最優(yōu)者。例如，“阿波羅”公司獨自研發(fā)獨特的操作系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，直接導(dǎo)致其在與太陽微系統(tǒng)公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業(yè)時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統(tǒng)公司在開發(fā)工作站時，利用模塊化策略，采用現(xiàn)成的軟硬件資源和簡單的結(jié)構(gòu)，迅速地將產(chǎn)品推向市場，同時因較少的研發(fā)投入，也使其產(chǎn)品有定價優(yōu)勢。在模塊時代的速度競爭，對企業(yè)的經(jīng)營成敗往往起到相當(dāng)關(guān)鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統(tǒng)，小到模塊，競爭的最后結(jié)果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經(jīng)常發(fā)生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常常可以獨享市場蛋糕，獲得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業(yè)參與到模塊競爭中來。

模塊時代，“游戲規(guī)則”已經(jīng)改變（見表1）。模塊競爭規(guī)則使商業(yè)競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統(tǒng)人力資源管理模式無法充分調(diào)動員工高昂的工作熱情、非凡的創(chuàng)造力和強烈的進(jìn)取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應(yīng)模塊時代的模塊競爭規(guī)則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時代的人力資源管理模式

模塊時代的“摩爾定律”始終在發(fā)揮作用。英特爾公司創(chuàng)始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應(yīng)減少。這就決定模塊時代需要極富創(chuàng)新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業(yè)在模塊競爭中占領(lǐng)先機，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：

1．高承諾的人力資源戰(zhàn)略。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，成本和效率常常是企業(yè)在競爭中獲勝的關(guān)鍵，所以企業(yè)通過采用高控制的人力資源戰(zhàn)略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰(zhàn)略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關(guān)鍵的要素，但企業(yè)競爭的成敗主要取決于創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度。這就需要全體員工進(jìn)行通力合作和發(fā)揚創(chuàng)新精神，顯然采用高控制的人力資源戰(zhàn)略是無法激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業(yè)需要采用高承諾的人力資源戰(zhàn)略。高承諾的人力資源戰(zhàn)略意味著企業(yè)對于員工的高期望和高度認(rèn)同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應(yīng)在競爭激烈的模塊時代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)競爭力主要取決于如何更有效的生產(chǎn)和交易。事先規(guī)定的工作形式、內(nèi)容和范圍等有利于節(jié)約管理協(xié)調(diào)的成本，提高管理效率和穩(wěn)定的質(zhì)量。比較而言，因為模塊競爭的技術(shù)方向和路徑的高不確定性，所以傳統(tǒng)的嚴(yán)格限定員工的工作內(nèi)容和工作形式將會打擊員工進(jìn)行各種試驗的積極性，不利于員工的持續(xù)創(chuàng)新，不利于企業(yè)競爭能力的培育和對技術(shù)與市場新機會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設(shè)計規(guī)則”前提下，開展各種各樣的試驗。

3．外部市場考核。所有模塊的最終結(jié)果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內(nèi)所有成員精誠合作，協(xié)調(diào)一致，共謀決賽的勝利。任何內(nèi)耗、不信任等對模塊內(nèi)部知識共享和知識創(chuàng)新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權(quán)激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機制中，最吸引技術(shù)人員的就是獲得超額的風(fēng)險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權(quán)、有挑戰(zhàn)性的項目等成為吸引員工持續(xù)努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權(quán)計劃將員工的長期利益和企業(yè)的未來利益很好地結(jié)合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術(shù)地區(qū)通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴(yán)格招聘但不拘一格選人才。傳統(tǒng)的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優(yōu)秀的創(chuàng)新型獨特人才。創(chuàng)新精神、對技術(shù)的癡迷程度、不同背景和工作經(jīng)歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質(zhì)，在人才甄選中資歷、學(xué)歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術(shù)專長、愿意積極試驗、有不達(dá)成功決不罷休精神的“技術(shù)瘋子”。而有洞察力的模塊領(lǐng)導(dǎo)者，需要對于技術(shù)的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業(yè)可能需要嚴(yán)格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標(biāo)準(zhǔn)。

6．廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發(fā)成功的保證。因此，廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓(xùn)和靈活的技能開發(fā)方式，企業(yè)員工可以學(xué)習(xí)和掌握不同領(lǐng)域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創(chuàng)新。各模塊除了有豐富的培訓(xùn)課程等正式培訓(xùn)項目以外，利用模塊內(nèi)部和外部的社會網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發(fā)方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)知識的流動和創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時代：新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的本質(zhì)[M]．上海：上海遠(yuǎn)東出版社，2003．

篇（3）

1.組織準(zhǔn)備工作

組織準(zhǔn)備工作是erp沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。主要內(nèi)容包括分組和職能定位。我所在a組共八名成員，分別擔(dān)任ceo、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、現(xiàn)金會計、財務(wù)會計等主要角色。我在小組中主要負(fù)責(zé)與生產(chǎn)相關(guān)的工作。我們將在未來模擬經(jīng)營的六年中與其他七組展開激烈競爭。

2.了解企業(yè)基本情況

對企業(yè)經(jīng)營者來說，接手一個企業(yè)時，需要對企業(yè)有一個基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財務(wù)狀況、市場占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。在這個環(huán)節(jié)，我們最主要的任務(wù)是學(xué)習(xí)使用和填寫財務(wù)報表（資產(chǎn)負(fù)責(zé)表和利潤表）。

3.學(xué)習(xí)市場規(guī)則與企業(yè)運營規(guī)則

企業(yè)在一個開放的市場環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。綜合市場競爭及企業(yè)運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準(zhǔn)入；銷售會議與訂單爭取；廠房購買、出售與租賃；生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維修、出售；產(chǎn)品生產(chǎn)；原材料采購；產(chǎn)品研發(fā)與iso認(rèn)證；融資貸款與貼現(xiàn)。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，初期我們對于規(guī)則的運用很不熟練，隨著模擬的推進(jìn)逐漸上手。

在本次模擬中，我們因為不熟悉規(guī)則出過一些差錯，最嚴(yán)重的是在第五年年末，沒有按照規(guī)則購買小廠房，待第六年年初才發(fā)現(xiàn)，只有年末才能進(jìn)行廠房的租賃與購買，直接導(dǎo)致第六年不能增加新的生產(chǎn)線，嚴(yán)重影響生產(chǎn)和按訂單交貨。

4.起始年經(jīng)營模擬

erp沙盤模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開始，而是接手一個已經(jīng)開始運營的企業(yè)。根據(jù)從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運營的基本信息，把報表中枯燥的數(shù)字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進(jìn)一步了解企業(yè)的情況，適應(yīng)規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應(yīng)付，深刻地感受到財務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財務(wù)數(shù)據(jù)是對企業(yè)運營情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財務(wù)看經(jīng)營”打好基礎(chǔ)。

5.六年經(jīng)營競爭模擬

企業(yè)經(jīng)營競爭模擬是erp沙盤模擬的主體，經(jīng)營伊始，老師了市場預(yù)測資料，對每個市場每個產(chǎn)品的總體需求量、單價、發(fā)展趨勢做出預(yù)測。在分析市場預(yù)測的基礎(chǔ)上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略。

總體來看，在分析預(yù)測資料階段，我們就沒有很好把握市場發(fā)展趨勢，對公司發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)計劃，影響新產(chǎn)品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來。其次，對于高端產(chǎn)品的研發(fā)存在嚴(yán)重的資金問題，在初期經(jīng)營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。這兩個問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。

以下按分工不同分析六年經(jīng)營過程

戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及資金運用戰(zhàn)略等。從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，都應(yīng)該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務(wù)及經(jīng)營，保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機會性成功。我們小組之所以在此次實訓(xùn)中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機，丟掉大部分市場。

營銷管理——市場營銷就是企業(yè)用價值不斷來滿足客戶需求的過程。企業(yè)所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。模擬市場競爭，營銷的主要任務(wù)是分析市場，關(guān)注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰(zhàn)略，定位目標(biāo)市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達(dá)成盈利目標(biāo)。我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細(xì)分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國內(nèi)、亞洲等市場。在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標(biāo)市場等主要內(nèi)容，做到比較準(zhǔn)備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。

生產(chǎn)管理——企業(yè)主要生產(chǎn)活動包括生產(chǎn)運作、原料采購及新產(chǎn)品研發(fā)。這是我們在平時學(xué)習(xí)中很少接觸的環(huán)節(jié)，對于這個領(lǐng)域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。其中影響較大的有：（1）未能對未來市場上的產(chǎn)品需求作出準(zhǔn)確的預(yù)測,放棄研發(fā)p4產(chǎn)品,需求量增大的后三年,錯失商機。（2）在生產(chǎn)過程中未能處理好生產(chǎn)與銷售的問題,p3產(chǎn)品預(yù)期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)。（3）小產(chǎn)房和生產(chǎn)線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產(chǎn)線的時候,小組依然保留四條手工生產(chǎn)線,延誤了生產(chǎn)。

財務(wù)管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導(dǎo)致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務(wù)貸款上,未能有效預(yù)測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈的情況。

本次實訓(xùn)，資金和長期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個組中。經(jīng)營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。在這兩個因素中，戰(zhàn)略又居于首位。沒有完整的發(fā)展計劃，就無法預(yù)測資金的使用情況，也就不能結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產(chǎn)和銷售的需要。因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是erp公司成功經(jīng)營的關(guān)鍵。

二、實訓(xùn)結(jié)果

1、廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析

誰擁有市場，誰就擁有主動權(quán)。市場的獲得又與企業(yè)的市場分析和營銷計劃相關(guān)。營銷策劃在erp沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產(chǎn)出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業(yè)的營銷策略。

廣告投入和產(chǎn)出分析用來比較個企業(yè)在廣告投入上的差異。從下表可以看出，第六年，我所在a組廣告產(chǎn)出比為10，在八個組中居第六為，由此可知，我們在廣告投放的選擇的較前幾組有較大差距。

市場占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。

總體上來看，企業(yè)市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。

2.透過財務(wù)看經(jīng)營

不同企業(yè)經(jīng)營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準(zhǔn)確、集成的數(shù)據(jù)為支持。財務(wù)是企業(yè)全局信息的集合地，是數(shù)據(jù)的主要提供者，全面反映企業(yè)一個時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。

從六年的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表（附錄）可以看出，公司前三年是虧損經(jīng)營，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發(fā)展的良性循環(huán)。第六年年末，資產(chǎn)總計1億7400萬，比期初資產(chǎn)總額1億700萬增長6700萬，同比增長62.62%。所有者權(quán)益4700萬，比期初所有者權(quán)益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。

在公司經(jīng)營的六年當(dāng)中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務(wù)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫存。

經(jīng)過六年發(fā)展，公司購買小廠房及兩條半自動生產(chǎn)線，未來發(fā)展前景可觀。

3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施

（1）全面總結(jié)前六年公司經(jīng)營狀況，針對未來市場趨勢及產(chǎn)品需求，制定公司下一個六年的發(fā)展計劃，并根據(jù)每年的執(zhí)行結(jié)果和競爭對手反應(yīng)，及時補充和調(diào)整戰(zhàn)略。

（2）營銷部門根據(jù)公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。并為開辟國內(nèi)和亞洲新市場做準(zhǔn)備。

（3）生產(chǎn)部門研發(fā)新產(chǎn)品p4，利用小產(chǎn)房資源，購入全自動生產(chǎn)線，確保生產(chǎn)與銷售訂單配套。

（4）財務(wù)部門根據(jù)新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財務(wù)計劃。更新長短期貸款，確保生產(chǎn)、采購及銷售部門的資金使用暢通。

各部門嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略計劃部署本部門生產(chǎn)經(jīng)營活動，權(quán)責(zé)分明。

三、實訓(xùn)收獲與體會

1.換位思考與團隊合作

在六年的經(jīng)營過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進(jìn)入?yún)f(xié)助狀態(tài)。其中有各自為戰(zhàn)導(dǎo)致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責(zé)不清導(dǎo)致的秩序混亂等問題，終于進(jìn)行過角色互換之后，體驗到角色轉(zhuǎn)變后考慮問題的出發(fā)點的相應(yīng)變化，也學(xué)會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎(chǔ)。在企業(yè)經(jīng)營這樣一艘大船上，ceo是舵手、cfo保駕護航、營銷總監(jiān)瞄準(zhǔn)市場、生產(chǎn)總監(jiān)開足馬力……在這里，每個角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競爭，實現(xiàn)目標(biāo)。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。

2.樹立共贏理念

市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。這就要求企業(yè)知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業(yè)才會有無限的發(fā)展機遇，市場也會穩(wěn)定積極的發(fā)展。

3.誠信

誠信是一個企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。誠信原則在erp沙盤模擬中體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競爭規(guī)則、生產(chǎn)計算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。不能盲目為了交貨人為加快生產(chǎn)，雖然再最終的財務(wù)報表中體現(xiàn)不出來，可轉(zhuǎn)回現(xiàn)實當(dāng)中是無論如何也辦不到的。模擬的意義在于了解一個企業(yè)真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓(xùn)而實訓(xùn)就失去了模擬的意義。

4.職業(yè)定位與領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)

每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在erp沙盤模擬中顯露無遺。不僅如此，每個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的個性往往決定企業(yè)的個性。在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領(lǐng)導(dǎo)者的決策及個性有著很強的關(guān)聯(lián)。在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關(guān)系。但在現(xiàn)實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學(xué)都想要做與營銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓(xùn)環(huán)節(jié)的了解。體驗企業(yè)多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎(chǔ)。

5.總體感悟

在erp沙盤模擬中，我們經(jīng)歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經(jīng)歷中總結(jié)出理論學(xué)習(xí)的盲點。每一次借助erp沙盤推演企業(yè)經(jīng)營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長期規(guī)劃能力。

篇（4）

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟正在創(chuàng)造新規(guī)則，全球市場正在“扁平化”，新的世界級競爭者開始涌現(xiàn)，人才、思想和資本的流動也開始加劇。如今的商業(yè)環(huán)境比以往任何時候都更需要創(chuàng)新性戰(zhàn)略，持續(xù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是獲得恒久成功的惟一希望。

理論的意義

在很多著名的戰(zhàn)略案例中，那些成功制定戰(zhàn)略的傳奇人物并不擅長于戰(zhàn)略理論，比如為大家所熟知的比爾?蓋茨（Bill Gates）、山姆?沃爾頓（Sam Walton）、理查德?布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動。甚至連管理學(xué)家也在質(zhì)疑商業(yè)理論的價值，包括杰弗里?培費弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫?彼尼斯（Warren Bennis）、亨利?明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞?高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學(xué)大師，都曾對商學(xué)院是否能培養(yǎng)出優(yōu)秀的經(jīng)理人表示質(zhì)疑，甚至對管理學(xué)研究的必要性表示懷疑。

戰(zhàn)略理論可以最終規(guī)范戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的背景。當(dāng)商業(yè)上的一些規(guī)則發(fā)生變化，而我們對新戰(zhàn)略的理解又能促使我們創(chuàng)造新的市場或重新制訂競爭規(guī)則時，這種理論與行動的互動就顯得尤其重要。商業(yè)規(guī)范不同于自然法則，獲勝者往往通過創(chuàng)造有利于他們的環(huán)境而在競爭中存活下來。

過去的幾年中，商業(yè)規(guī)則似乎發(fā)生了突變，熟悉的市場界限變得模糊甚至消失,眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應(yīng)靈活，曾經(jīng)為大家所熟知的商業(yè)環(huán)境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競爭者的核心業(yè)務(wù)都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經(jīng)理人們開始變得不自信，這樣，企業(yè)對變革和新理論的需求也更加清晰。

制定彈性戰(zhàn)略

一些研究和案例表明，企業(yè)獲得的最大的回報往往與集中的目標(biāo)和明確的職責(zé)有關(guān)，因此戰(zhàn)略學(xué)家一直在討論如何平衡戰(zhàn)略的集中性和責(zé)任性。但是考慮到為未知的未來作計劃的可行性很低，能帶來最大化回報的集中目標(biāo)和明確職責(zé)往往也意味著極大的失敗的可能性。

這是由于根植于市場的戰(zhàn)略所具有的不確定性。在目標(biāo)集中、職責(zé)明確的戰(zhàn)略下作出的選擇，要能夠考慮到未來不可預(yù)知的各種變化，包括消費者反應(yīng)的變化、市場環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展軌跡的變化。“中庸”的戰(zhàn)略具有更大的彈性，但是要以能夠產(chǎn)生可觀的回報為代價。

篇（5）

中圖分類號：F276?7　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1007-1369(2007)2-0017-07

導(dǎo) 言

全球戰(zhàn)略，是指跨國公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結(jié)合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。跨國公司在實施全球戰(zhàn)略的時候，據(jù)以考慮的是全球性的機遇、全球性的抉擇以及全球性的效果。一項全球性戰(zhàn)略的制定，意味著決策者不受任何民族的、國家的限制，不是簡單地、孤立地考慮某一個特殊國家的市場和資源，而是通盤考慮整個世界市場和世界資源的分配。

然而，伴隨著“新高經(jīng)濟”時代的到來，跨國企業(yè)傳統(tǒng)的全球戰(zhàn)略管理模式受到嚴(yán)重的沖擊，跨國公司在運用全球戰(zhàn)略時會發(fā)現(xiàn)，簡單的資源或原材料的全球配置已經(jīng)難以取得最佳效果，全球市場份額的擴張不單純是產(chǎn)品的流動，而演變成以產(chǎn)品為載體的專利與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的擴張，企業(yè)經(jīng)營的復(fù)雜程度也日益提高。如何增強企業(yè)核心競爭能力?如何對建立在傳統(tǒng)分工基礎(chǔ)上的全球價值鏈進(jìn)行管理?如何在新全球金融環(huán)境下謀求國別競爭優(yōu)勢?這些問題都是跨國公司實施全球戰(zhàn)略面臨的新挑戰(zhàn)。

模塊(Modularity)經(jīng)濟理論提供了一種可能的解決方法。這一理論指出，對于那些實力雄厚的、選擇全球戰(zhàn)略的跨國公司來講，選擇模塊經(jīng)濟有兩方面的含義：一是實現(xiàn)全球價值鏈各個模塊之間的時間同步j(luò)生，以期達(dá)到最優(yōu)化價值鏈配置；二是提高模塊化價值鏈對最終顧客的反應(yīng)速度，以期獲得最有價值顧客(Value Consumer)的青睞。模塊經(jīng)濟理論有著傳統(tǒng)分工理論無法比擬的優(yōu)勢，能夠處理大規(guī)模生產(chǎn)和個性化需求之間的矛盾。事實上，跨國公司實行全球戰(zhàn)略，其最終著力點在于謀求統(tǒng)一性、靈活性和有效性地享有資源和商品銷售全球統(tǒng)一調(diào)配；在于能最有效地使用資本、技術(shù)、人力和物力，達(dá)到全球一體化的效果；在于能使跨國企業(yè)比單國企業(yè)在競爭中略勝一籌。這就要求在靈活化產(chǎn)品設(shè)計、制造的背景下，跨國公司必須選擇合理的經(jīng)營范式來貫徹全球戰(zhàn)略。經(jīng)濟學(xué)者的研究揭示了這一選擇是由其相對的組織效率決定的，例如，青木昌彥認(rèn)為，如果一種組織模式存在著一套決策機制能使其產(chǎn)生較其他組織模式更高的預(yù)期回報，就表明這種組織模式比其他組織模式更具效率；在模塊思想主導(dǎo)跨國公司的產(chǎn)品設(shè)計、制造和整合的過程中，其核心之處是要確定系統(tǒng)的設(shè)計規(guī)則，并向各模塊個體進(jìn)行公布和傳播，各模塊個體在此規(guī)則的指導(dǎo)下，獨立地開展設(shè)計、制造活動，實現(xiàn)模塊化整合。青木昌彥認(rèn)為向模塊化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨勢基本上可以看成是從事前的設(shè)計和生產(chǎn)的集中控制轉(zhuǎn)向分散化的創(chuàng)新，同時伴隨著更加靈活、更大眾化的設(shè)計規(guī)則(產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn))以及事后的競爭性再集中。

由此可見，基于價值鏈分析方法的模塊經(jīng)濟理論是當(dāng)前理論界和實業(yè)部門亟待研究的重要課題。模塊經(jīng)濟理論作為當(dāng)前國際產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展的一種新形式，對此加以研究具有必要性和現(xiàn)實意義。

模塊經(jīng)濟：跨國公司全球戰(zhàn)略新視線

跨國公司是“世界經(jīng)濟的引擎”，是經(jīng)濟全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅(qū)動力量。進(jìn)入新世紀(jì)，信息技術(shù)革命和技術(shù)創(chuàng)新對跨國經(jīng)營戰(zhàn)略又提供了進(jìn)一步的機遇與挑戰(zhàn)。在競爭壓力的影響下，跨國公司面臨著內(nèi)部化還是外部化、專業(yè)化還是多元化的重要選擇。把握核心競爭能力是作出正確選擇的關(guān)鍵。為此，跨國公司正積極以知識為基礎(chǔ)，靈活運用模塊經(jīng)濟，系統(tǒng)整合全球市場和技術(shù)，實現(xiàn)全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)全球戰(zhàn)略意圖。

跨國公司的這種新模式在全球經(jīng)濟中的幾個產(chǎn)業(yè)中正日益普及。與以往相比，跨國公司汽車制造商在裝配工廠里所執(zhí)行的職能要少得多。裝配工人們把大量獨立部件裝配起來的大組件，也就是所謂的模塊，組裝到一起。這些模塊是供應(yīng)商們在外地已經(jīng)預(yù)先裝配好的。在大眾汽車內(nèi)部，子公司已經(jīng)越過了部件制造的階段而轉(zhuǎn)向模塊和系統(tǒng)的組裝；模塊和系統(tǒng)如今是運到裝配流水線的工廠中組裝的。模塊化組裝同樣促使了將裝配工廠建在供應(yīng)工廠附近，因為模塊越大，長途運輸也就越困難和昂貴，而且也更可能需要根據(jù)汽車下裝配線的順序即時運輸(Just-in-time)。這種趨勢，反過來可能也推動了地區(qū)性生產(chǎn)系統(tǒng)的形成。汽車制造商企圖控制(位于他們和最終消費者之間的)價值鏈下端，他們迫使供應(yīng)商必須達(dá)到組裝者所定義的職能性目標(biāo)：制造或者組裝完整的模塊，而不是單一的部件；在質(zhì)量體系和生產(chǎn)制度的制訂過程中聽取組裝者的意見。考慮到外包所需的高額交易成本，裝配者拋棄了與大量供應(yīng)商保持公平的貿(mào)易關(guān)系的方式，轉(zhuǎn)而與精挑細(xì)選過的少數(shù)供應(yīng)商保持更緊密的關(guān)系。如今，模塊在到達(dá)最終裝配工程的卸貨碼頭的時候已經(jīng)組裝好了，隨時可以一下線就裝配到汽車上去。這意味著，供應(yīng)商的工廠里制造工人越來越多，而最終的裝配工廠里工人卻越來越少。隨著汽車制造商在裝配上做的事情越來越少，供應(yīng)商做的事情越來越多。根據(jù)一項評估的結(jié)果，一輛汽車的價值中有70％包括在僅僅15個模塊中。如果模塊化的趨勢繼續(xù)下去，將來的供應(yīng)商會向汽車制造者們提供整組聯(lián)系在一起的模塊，也就是所謂的模塊系統(tǒng)。如他們將能夠像供應(yīng)一個完整的內(nèi)部系統(tǒng)那樣供應(yīng)一個由座位、內(nèi)部裝飾、車頂棚、儀表板和司機座艙構(gòu)成的模塊。

頂級的跨國公司供應(yīng)商們買下二流的供應(yīng)商，以獲得供應(yīng)模塊和系統(tǒng)所需要的更加廣泛的能力。這之所以能成為現(xiàn)實，是因為模塊化在價值鏈上創(chuàng)造了自然的突破口，便利了供應(yīng)商的一體化。然而，很大程度上模塊化同樣也能作為一個內(nèi)部戰(zhàn)略來實現(xiàn)，比如，在現(xiàn)實經(jīng)營中，模塊經(jīng)濟的創(chuàng)始國利用自己的金融實力和物流能力，將標(biāo)準(zhǔn)使用者生產(chǎn)的模塊式的產(chǎn)品(比如在汽車、飛機和IT產(chǎn)業(yè))在全球范圍內(nèi)，以最短的時間實現(xiàn)價值鏈，并從中獲利。模塊經(jīng)濟操作者強調(diào)以建立和發(fā)展產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)為主線，在經(jīng)濟全球化中將產(chǎn)品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產(chǎn)和組合，這一過程體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)和模塊生產(chǎn)者之間的雙贏關(guān)系，同時也體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)對于模塊生產(chǎn)者的全方位控制。

由此可見，在當(dāng)今這樣競爭全球化的世界經(jīng)濟環(huán)境中，推行全球戰(zhàn)略(參見圖1)，就要求將各

種職能行為，不僅僅是生產(chǎn)，還包括研究和開發(fā)、營銷和財務(wù)等，安排到具有比較優(yōu)勢的國家和地區(qū)，在母公司的通盤協(xié)調(diào)下，進(jìn)行綜合專業(yè)化與協(xié)作化的生產(chǎn)經(jīng)營。跨國公司以高新科技為基礎(chǔ)，利用自己掌握的強大信息網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和全新的商業(yè)游戲規(guī)則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產(chǎn)品在其最能被有效生產(chǎn)出來的地方，以模塊方式進(jìn)行組合，最終創(chuàng)造出全球價值。這一生產(chǎn)架構(gòu)中，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的制訂掌握在極少數(shù)國家手中，而大多數(shù)生產(chǎn)者則以模塊生產(chǎn)的形式，實現(xiàn)和落實著這些標(biāo)準(zhǔn)。在這個架構(gòu)中，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制訂者的根本利益，但與此同時，標(biāo)準(zhǔn)的使用和落實者，也可以通過產(chǎn)品模塊的生產(chǎn)與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。全球戰(zhàn)略與模塊經(jīng)濟各自的本質(zhì)

跨國公司選擇運用模塊經(jīng)濟，實施全球戰(zhàn)略，是其謀求競爭優(yōu)勢最大化的必然需求，其外部驅(qū)動力就是：全球經(jīng)濟一體化、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、各國對經(jīng)濟干預(yù)的減少和交易成本的降低。其內(nèi)部驅(qū)動力是隨著市場競爭的變化而變化的，利益最大化的根本原則要求企業(yè)的每一個模塊化組織或模塊化簇群都要直接對市場需求的變化作出反應(yīng)，而不是通過科層方式的一系列企業(yè)內(nèi)部的命令對市場作出反應(yīng)，從而謀求價值鏈優(yōu)化，獲得最可持續(xù)的利潤。

1．適應(yīng)全球價值戰(zhàn)略，模塊化價值鏈

全球戰(zhàn)略下的價值鏈選擇是多樣的，模塊化使大型設(shè)計的不同部分可以同時進(jìn)行設(shè)計，因此，跨國公司為實現(xiàn)全球戰(zhàn)略，可以運用模塊經(jīng)濟原理，將其價值創(chuàng)造體系分為一系列模塊組合體，在這種體系下，跨國公司一般不拘泥于原有的供應(yīng)商和承銷商。在生產(chǎn)集成產(chǎn)品時，跨國公司可以最優(yōu)選擇供應(yīng)商、構(gòu)建高效供應(yīng)鏈，這樣，就有可能在通用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)約束下，實現(xiàn)最大的收益和最小的成本。模塊經(jīng)濟的生產(chǎn)不需要長期的合作關(guān)系，也就沒有必要為此而支付相應(yīng)的管理成本。相反，與原有供應(yīng)商合作所具有的溝通便捷和鼓勵競爭的優(yōu)勢，或者由于具有共同溝通規(guī)則而減少技術(shù)問題爭端的優(yōu)點，卻應(yīng)該是實現(xiàn)模塊經(jīng)濟的企業(yè)必須考慮的。圍繞著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)在全球有效配置資源，形成標(biāo)準(zhǔn)控制下的產(chǎn)品模塊生產(chǎn)與組合，標(biāo)準(zhǔn)制定者在完成產(chǎn)品價值鏈的全過程中，在與模塊生產(chǎn)者的分工中，最終完成以雙贏為基礎(chǔ)的控制。這一雙贏的控制在生產(chǎn)的總架構(gòu)和全過程中，在產(chǎn)品的零部件模塊生產(chǎn)及控制產(chǎn)品的“軟件”的制訂過程中貫徹始終。在模塊經(jīng)濟中，跨國公司更有動力不斷地選擇新的供應(yīng)鏈，并且只是進(jìn)行短期的合作。這些選擇刺激了市場厚度的增加，反過來，市場厚度的增加也為模塊企業(yè)選擇相應(yīng)的供應(yīng)商創(chuàng)造了條件，形成了互動的相互促進(jìn)機制。通過對全球供應(yīng)鏈進(jìn)行選擇的理性分析，可以重新定義價值鏈邊界，去除無效的低端環(huán)節(jié)，營造核心價值，在全球較量中贏得競爭優(yōu)勢。模塊化組織價值鏈的特點如表1所示。

2．適應(yīng)全球組織戰(zhàn)略，攫取模塊效率

模塊具有自組織、柔性特點，尤其是獨立地面對日益復(fù)雜的全球客戶需求方面。并且，這樣的組織功能全面、市場厚度更大。在各種突發(fā)的信用危機、金融危機的沖擊下，仍然能夠保持穩(wěn)定性，跨國公司只要將不穩(wěn)定的價值模塊去除或重整，就可以對組織功能進(jìn)行再造，這就極大地降低了企業(yè)改造成本。事實上，最有效率的模塊集群化的網(wǎng)絡(luò)組織模式是在“市場機制作用”下發(fā)揮作用的，隨著市場厚度越來越大，市場進(jìn)入越來越容易，對大型企業(yè)越發(fā)地構(gòu)成了威脅，尤其是對于既生產(chǎn)模塊產(chǎn)品又對模塊產(chǎn)品進(jìn)行整合的系統(tǒng)制造商而言。我國學(xué)者雷如橋等人結(jié)合企業(yè)的實力、規(guī)模以及區(qū)位等因素，對跨國公司組織模式效率進(jìn)行了比較，結(jié)果如表2所示。

從以上對三種組織模式效率的比較可以得出，模塊的網(wǎng)絡(luò)組織模式效率是最高的，實現(xiàn)了模塊經(jīng)濟的企業(yè)的整個價值鏈在信息、決策、財務(wù)和運作等方面與傳統(tǒng)企業(yè)而言是不同的，比如，許多企業(yè)組織(參見表3)并不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是選擇市場上已有的技術(shù)。模塊組織則傾向于最優(yōu)整合，從組織的知識轉(zhuǎn)移或編碼角度來看，這是非常有利的，因為在全球范圍內(nèi)組織采購、生產(chǎn)和銷售需要有效的溝通，要求能夠充分利用已有知識或規(guī)則，盡可能快速地直接進(jìn)行編碼，以使組織內(nèi)各個部門之間消息溝通快速，實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先或產(chǎn)品的市場領(lǐng)先。

3．適應(yīng)全球成本戰(zhàn)略，贏得模塊利潤

模塊促進(jìn)了跨國公司合理價值網(wǎng)絡(luò)的形成，降低了創(chuàng)新的交易費用(參見圖2)。信息交換的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)構(gòu)，使得跨國公司不同模塊間的組合或分立更為簡便。多種模塊的架構(gòu)使得在不同層次進(jìn)行調(diào)整的創(chuàng)新行為只需要遵循不同的統(tǒng)一原則，可以大大縮短創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計周期，微軟的經(jīng)驗顯示，這一周期在系統(tǒng)軟件研發(fā)過程中大約可以縮短36％，在工業(yè)應(yīng)用軟件研發(fā)過程中大約可以縮短52％。由于在產(chǎn)品研發(fā)上存在著很高的不確定性，讓幾個小單位對個別模塊的革新同時展開競爭，雖然會出現(xiàn)資源的重復(fù)投入，但在整體上對社會來說是有效的。這也體現(xiàn)了創(chuàng)新的價值創(chuàng)造功能。

此外，模塊促進(jìn)了創(chuàng)新的多樣性，更有利于企業(yè)降低研發(fā)成本，跨國公司通過模塊運作，按照統(tǒng)一組織原則不斷細(xì)分的特點使得創(chuàng)新的線索更易發(fā)現(xiàn)，這有利于創(chuàng)造多種多樣的新產(chǎn)品。在以“求新、求快、個性化”為時代特征的全球競爭時代背景下，這無疑是順應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)構(gòu)功能復(fù)雜化以及消費多樣化的必然趨勢。同時，跨國公司為實現(xiàn)模塊經(jīng)濟，就必然要重新思考當(dāng)前流行的業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，進(jìn)而通過價值模塊的營造和升級來實現(xiàn)企業(yè)的最高價值結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級。

以上研究說明，跨國公司沒有必要面面俱到，在生產(chǎn)價值鏈的技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品制造和市場營銷三大環(huán)節(jié)中，跨國公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和推廣、新產(chǎn)品的開發(fā)和升級，同時控制產(chǎn)品銷售渠道。非核心職能，如生產(chǎn)過程中的勞動密集型部分、不太復(fù)雜的產(chǎn)品裝配、產(chǎn)品分銷的物流組織等則可以外包到低成本地區(qū)。其次，跨國公司應(yīng)該在全球范圍內(nèi)模塊化地進(jìn)行研究與開發(fā)合作，以提高技術(shù)創(chuàng)新效率。研究分散化意味著跨國公司體系將自己的發(fā)明能力與東道國的技術(shù)力量結(jié)合在一起，創(chuàng)造了更多的技術(shù)，增強了跨國公司的技術(shù)創(chuàng)新競爭優(yōu)勢。再次，實行“歸核化”模塊運作，把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)上，把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈中本身優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上，強調(diào)核心能力的培育、維護和發(fā)展，通過實施戰(zhàn)略性外包以擴大公司的差異性競爭優(yōu)勢，以達(dá)到“將特定的活動部署在最合適的地方”的戰(zhàn)略部署。

全球戰(zhàn)略與模塊經(jīng)濟：跨國公司

在中國的應(yīng)用及其特點

模塊經(jīng)濟是高新科技條件下的產(chǎn)物，它更是一種適應(yīng)經(jīng)濟全球化競爭的生產(chǎn)模式(方式)。可以說傳統(tǒng)的全球戰(zhàn)略是內(nèi)部化的產(chǎn)物，基于模塊經(jīng)濟理論下的全球戰(zhàn)略則是經(jīng)濟全球化的必然結(jié)果。基于模塊經(jīng)濟的跨國生產(chǎn)體系的突出特征是跨國界企業(yè)之間的非股權(quán)合作關(guān)系，使價值創(chuàng)造

過程的很大一部分都在主導(dǎo)企業(yè)之外完成，甚至整個企業(yè)的經(jīng)營功能都可以通過外包的方式獲得，主導(dǎo)企業(yè)出現(xiàn)“虛擬化”和產(chǎn)權(quán)控制一定程度的弱化。但由于核心模塊的作用，主導(dǎo)企業(yè)控制著銷售渠道、市場規(guī)則和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，價值的實現(xiàn)依然控制在主導(dǎo)企業(yè)手中。這種新型的跨國生產(chǎn)體系，給東亞地區(qū)尤其是中國的制造業(yè)帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

在這種新型跨國生產(chǎn)體系發(fā)展的過程中，特別是20世紀(jì)90年代中期以來，中國迅速成為基于模塊低端的委托加工(OEM)基地。中國大陸以龐大的市場、低廉的成本、數(shù)量眾多的優(yōu)秀人才等有利條件成為全球新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的首選之地。中國的進(jìn)出口中出現(xiàn)加工貿(mào)易的比重、外資企業(yè)的比重越來越大的趨勢，而外資企業(yè)的進(jìn)出口中80％以上都與加工貿(mào)易有關(guān)。不管我們是否愿意，都要接受這樣一個事實，即在相當(dāng)長的時間內(nèi)，通過進(jìn)入跨國公司的全球分工體系，成為委托加工的一環(huán)，并沿著其縱向分工體系向上攀登。到2008年，中國將很有可能成為委托加工型的“世界工廠”。中國制造業(yè)在物質(zhì)生產(chǎn)規(guī)模明顯擴張的同時，仍將保持利潤水平較低的特點，并因此限制了創(chuàng)新能力的提高。作為成長中的全球制造業(yè)中心，在低工資水平的支持下，中國制造業(yè)的競爭優(yōu)勢會更加集中于部分傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)品及高技術(shù)部門的組裝模塊業(yè)務(wù)方面。對置身于世界市場的中國產(chǎn)業(yè)來說，要想在設(shè)計、生產(chǎn)和推廣一個日益復(fù)雜的產(chǎn)品系統(tǒng)方面獲得競爭力，就需要用更少集中、更靈活的方式整合來自底層的創(chuàng)新和競爭。

然而，不容忽視的是這種新型的跨國生產(chǎn)體系也給經(jīng)濟欣欣向榮的中國帶來了新的挑戰(zhàn)。人們知道，在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的分析中，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的差異決定著不同國家和地區(qū)在世界經(jīng)濟中的位置，高一個層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)幾乎可以完全控制低一個層次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。頭腦的思維遠(yuǎn)快于生產(chǎn)過程的改進(jìn)，模塊生產(chǎn)者必然面臨承擔(dān)已有產(chǎn)品被迅速淘汰的風(fēng)險(當(dāng)中國取代東亞其他國家和地區(qū)成為世界產(chǎn)品模塊的主要生產(chǎn)中心時，上述風(fēng)險便會實際地呈現(xiàn)在中國的面前)，這樣的過程加大了后來者學(xué)習(xí)的成本。高技術(shù)的無形產(chǎn)業(yè)最終將控制有形的標(biāo)準(zhǔn)化的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的制訂、貫徹將左右全世界產(chǎn)業(yè)的運行，在經(jīng)濟全球化參與者的雙贏的過程中實現(xiàn)自己對于世界經(jīng)濟的控制。從另外的角度講，模塊經(jīng)濟給了標(biāo)準(zhǔn)制訂者以左右他國的力量。當(dāng)新標(biāo)準(zhǔn)提升后，標(biāo)準(zhǔn)的制訂者在選擇模塊生產(chǎn)區(qū)位上具有絕對的主動權(quán)，他的喜好則會造成某些按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)建立的產(chǎn)業(yè)的衰退(如20世紀(jì)90年代的日本、今天的中國臺灣)和另一些按照新標(biāo)準(zhǔn)建立的產(chǎn)業(yè)的興起，從而在全球范圍按照自己的利益形成新的國際生產(chǎn)格局，完成控制，而某些國家將成為這種控制的犧牲品。模塊經(jīng)濟使得以美國為主的跨國公司成為經(jīng)濟全球化的主導(dǎo)，它以高新技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以控制世界資源(人才、資金、稀缺的自然資源)的流向和經(jīng)濟產(chǎn)出(進(jìn)口、出口)的流向為手段，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)游戲規(guī)則的制訂來保證自己在世界經(jīng)濟中的根本利益，因而在經(jīng)濟全球化中獲得了最大的利益。在這個基礎(chǔ)上，全球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重組，中國加入經(jīng)濟全球化的過程，正好是在這個背景下發(fā)生的，當(dāng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與商業(yè)游戲規(guī)則得到確定后，規(guī)模與成本便成為重要的因素，如何正確在模塊經(jīng)濟定位，如何作出正確的選擇，這恰恰是中國在今天必須要高度注意的。

結(jié)語及進(jìn)一步思考

篇（6）

⑥參見：王碧君：《消除負(fù)面清單管理的隱形壁壘》， 《中國金融》， 2013年第20期61頁

⑦參見：梁勇，冬艷：《中國應(yīng)對中美雙邊投資協(xié)定談判》，載《國際經(jīng)濟法評論》，2014年，第四期

參考文獻(xiàn)：

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[2]金學(xué)凌.雙邊投資條約與發(fā)展中國家[J].西南政法學(xué)報，2010，06（03）.

[3]潘銳，婁亞萍.中美雙邊投資保護協(xié)定談判的演進(jìn)與發(fā)展[J].國際觀察，2010（1）.

篇（7）

以筆者的工作經(jīng)歷為例，2009年，筆者加入一家小型民營企業(yè)T集團，當(dāng)時公司收入在4000多萬元左右，到2011年增長到10多億元，員工從最初的100多人增加至1000多人，店面也從十幾家增加到了250多家，并且在2011年成功進(jìn)入了中國IT零售連鎖業(yè)的前10強，榮獲“最具成長性企業(yè)”稱號，連續(xù)兩年被美國管理會計師協(xié)會評為2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集團的財務(wù)團隊在管理決策支持方面取得的成績。

但這種成長過程卻十分艱辛。當(dāng)時公司不僅遭遇了全球性的金融危機和行業(yè)動蕩，還面對著內(nèi)部管理資源嚴(yán)重匱乏等巨大的挑戰(zhàn)。比如集團現(xiàn)金周期為45天，上游供應(yīng)商要求的付款周期為20天，但我們并沒有資格去銀行貸款；在公司的發(fā)展過程中，我們需要每兩個月并購一家子公司；當(dāng)時的團隊要承擔(dān)來自集團總部、外企和渠道商三方面的壓力，很多重要職能缺失，缺乏行業(yè)經(jīng)驗；ERP系統(tǒng)剛剛上線，數(shù)據(jù)遺失的情況常有發(fā)生，財年系統(tǒng)切換上也有不少問題，內(nèi)部客戶對公司財務(wù)部門的評價并不樂觀。

面對這些問題，作為集團執(zhí)行副總裁兼CFO，筆者一方面關(guān)注財務(wù)工作，一方面也在思考很多問題：公司的收入和凈利在未來幾年內(nèi)要快速增長，如何制定公司的戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖要想落地，應(yīng)怎樣匹配運營管理規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，如何讓這些運營規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)體系化，逐一形成一個閉環(huán)管理？各個部門在這張戰(zhàn)略地圖里起到什么作用，都應(yīng)有哪些價值主張？作為財務(wù)管理者，如何在這張戰(zhàn)略地圖里體現(xiàn)自己部門的價值，提出針對性的價值主張，并被老板和銷售管理者接受？

篇（8）

在經(jīng)濟全球化進(jìn)程中，中國成為世界經(jīng)濟舞臺上的主角。“一帶一路”倡議是中國倡導(dǎo)的嶄新的全球化戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的實施過程也是中國跨國公司大發(fā)展的時代機遇，“一帶一路”成為國內(nèi)學(xué)術(shù)研究的重點和熱點。本文從會計提出中國會計國際趨同戰(zhàn)略。

一、會計國際趨同戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義

會計是國際通用的商業(yè)語言，會計規(guī)制是重要的商業(yè)規(guī)則。財務(wù)信息是企業(yè)對國內(nèi)外經(jīng)營活動、投融資活動、并購決策過程中最重要的依據(jù)。近年來，國際會計準(zhǔn)則日益成為全球經(jīng)濟發(fā)展、特別是全球資本市場發(fā)展的重要基礎(chǔ)和有力支撐。關(guān)于中國會計國際化與財務(wù)戰(zhàn)略的研究，不僅能夠為企業(yè)的對外投資提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中國的國際地位、提升制度性話語權(quán)、書寫商業(yè)規(guī)則的一個重要舉措。

二、會計國際趨同戰(zhàn)略的重要性和必要性

1.有利于中國跨國公司對海外業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理

隨著中國企業(yè)對外投資的發(fā)展和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中國企業(yè)國際經(jīng)營活動超出了原先的國際貿(mào)易的范疇，一批跨國公司應(yīng)運而生。中國新生的跨國公司與西方發(fā)達(dá)國家跨國公司有相同的特征，在對象國設(shè)立眾多子公司和分公司，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營活動和資產(chǎn)配置，進(jìn)行更為復(fù)雜的跨國生產(chǎn)、采購、倉儲、銷售、并購活動。中國跨國公司需要通過一套完善的會計與財務(wù)管理體系，從而對海外分公司、子公司進(jìn)行有效控制。中國跨國公司的海外資產(chǎn)控制，需要在一套國際化會計架構(gòu)下運行。財務(wù)信息有助于中國跨國公司進(jìn)行國際投融資決策、資產(chǎn)配置和并購活動。“一帶一路”沿線的東道國也通過會計與財務(wù)制度對中國企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。同時，在更加復(fù)雜多樣的環(huán)境下進(jìn)行跨國經(jīng)營，一方面需要中國跨國公司提高會計和財務(wù)水平。

2.有利于中國跨國公司充分利用國內(nèi)外資本市場，拓寬融資渠道

中國企業(yè)參與“一帶一路”建設(shè)的融資需求，使中國的會計國際化成為配合支持“一帶一路”建設(shè)的重要戰(zhàn)略。通過會計國際化戰(zhàn)略，中國企業(yè)得以提高財務(wù)信息的可比性，拓寬企業(yè)的融資渠道，在投資對象國的資本市場和國際資本市場獲得融資。在“一帶一路”建設(shè)中，亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行及絲路基金的建立、中國企業(yè)的快速發(fā)展、中國巨額外匯儲備等因素，成為“一帶一路”戰(zhàn)略的有力支撐，但是，中國企業(yè)的海外活動依然可能受制于資金瓶頸，遇到資金困難。由于海外項目合同金額一般都較大，于是要求企業(yè)拓寬資金渠道，加速資金在境內(nèi)外的周轉(zhuǎn)。

3.有助于中國的市場經(jīng)濟地位獲得國際認(rèn)可

從政府層面看，中國在不斷完善國內(nèi)市場經(jīng)濟體制的同時，也一直在努力爭取市場經(jīng)濟地位的國際認(rèn)同。然而，一些傳統(tǒng)市場經(jīng)濟國家以不承認(rèn)中國的市場經(jīng)濟地位為由，對中國商品進(jìn)行反傾銷調(diào)查，使中國企業(yè)蒙受損失。因此，中國財政部門、會計職業(yè)團體、會計學(xué)術(shù)界研究探討如何在一帶一路建設(shè)過程中，通過會計國際化和國際財務(wù)戰(zhàn)略，提高會計規(guī)則的相互認(rèn)同，避免一些國家找到反傾銷的借口。在確立中國的市場經(jīng)濟地位方面，會計可以而且應(yīng)該發(fā)揮更大作用。

4.有利于中國企業(yè)融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟活動

從“一帶一路”沿線國家的會計制度看，這些國家中大多數(shù)已經(jīng)采用國際財務(wù)報告準(zhǔn)則，但同時保留本國的會計準(zhǔn)則與之并行。中國也于2006年實施新會計準(zhǔn)則，吸收了國際財務(wù)報告準(zhǔn)則的內(nèi)涵，并與歐盟簽署了會計準(zhǔn)則相互認(rèn)可協(xié)定。然而，中國目前與大多數(shù)一帶一路沿線國家尚未簽署會計準(zhǔn)則相互認(rèn)可協(xié)定，使中國企業(yè)不利于中國企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)刭Y本市場，也不利于中國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營、并購等活動。

三、實施會計國際趨同戰(zhàn)略的政策建議

1.重視規(guī)制制訂，提高制度性話語權(quán)

隨著中國經(jīng)濟總量的不斷增大和進(jìn)一步開放式發(fā)展，中國應(yīng)積極推進(jìn)會計的國際化進(jìn)程，提高制度性話語權(quán)，推進(jìn)商業(yè)的制訂，全面參與全球經(jīng)濟治理進(jìn)程，主動參與國際經(jīng)濟組織的頂層設(shè)計。中國在全球經(jīng)濟治理中的制度性話語權(quán)則是中國全球經(jīng)濟治理參與程度的重要標(biāo)志。

2.積極參與國際會計準(zhǔn)則的制訂

中國應(yīng)積極參與國際會計準(zhǔn)則的制訂中發(fā)揮更大的作用。目前，中國通過在國際財務(wù)報告準(zhǔn)則基金會、受托人、理事會等機構(gòu)，更為積極地參與國際準(zhǔn)則的制定。中國應(yīng)立足于本國的實際情況，積極穩(wěn)妥推進(jìn)企業(yè)會計準(zhǔn)則與國際財務(wù)報告準(zhǔn)則持續(xù)全面趨同，積極參與國際財務(wù)報告準(zhǔn)則基金會各層面事務(wù)和國際財務(wù)報告準(zhǔn)則制定工作，不斷提高中國在國際財務(wù)報告準(zhǔn)則制定中的話語權(quán)和影響力。

3.發(fā)揮政府引導(dǎo)作用，提高跨國公司的財務(wù)信息質(zhì)量，推動國際會計中介機構(gòu)的發(fā)展

政府應(yīng)引導(dǎo)參與“一帶一路”的中國跨國公司按照國際會計準(zhǔn)則要求，進(jìn)行充分的信息披露，提高中國跨國公司的會計信息質(zhì)量。中國企業(yè)應(yīng)建立一套符合市場經(jīng)濟地位的會計賬簿體系，符合國際認(rèn)可的會計準(zhǔn)則的要求，并提供獨立的審計，以反映該企業(yè)的真實生產(chǎn)成本、財務(wù)狀況和市場經(jīng)濟關(guān)系，表明中國企業(yè)的完全市場經(jīng)濟主體性質(zhì)。政府應(yīng)鼓勵本國會計中介服務(wù)機構(gòu)開展跨境服務(wù)，規(guī)范會計師事務(wù)所跨境執(zhí)業(yè)行為，發(fā)揮會計師事務(wù)所在中國企業(yè)、中國資本參與“一帶一路”建設(shè)中的積極作用。指導(dǎo)支持會計師事務(wù)所構(gòu)建國際會計與審計服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，參與國際競爭，重點扶持大型會計師事務(wù)所創(chuàng)建民族品牌。

參考文獻(xiàn)：

篇（9）

    中外證券機構(gòu)合作意義深遠(yuǎn)

    經(jīng)過十余年的高速發(fā)展,中國證券市場的漸進(jìn)性開放已經(jīng)具備充分的可行性。中國的證券與基金行業(yè)發(fā)展到目前階段,不僅在規(guī)模上需要進(jìn)一步提高,更重要的是提高內(nèi)在的管理和服務(wù)水準(zhǔn),而循序漸進(jìn)的對外開放是提高的必由之路。當(dāng)行業(yè)自身的推動力已經(jīng)不能更好地促進(jìn)行業(yè)高速成長的時候,引進(jìn)外資機構(gòu)不失為一條加快發(fā)展的有效之舉。

    對中方合作者的意義改變治理結(jié)構(gòu)

    外資參股首先意味著所有權(quán)的改變,合資證券機構(gòu)的公司治理結(jié)構(gòu)也將會改變。公司治理結(jié)構(gòu)的改變將從根本上推動境內(nèi)券商的兼并重組,沖擊證券公司業(yè)務(wù)品種單一、資本金小且經(jīng)營模式趨同的現(xiàn)狀。隨著外資先進(jìn)的投資管理技術(shù)與理念的運用,中國的券商將有可能在較短的時間內(nèi)學(xué)習(xí)國際證券市場的運作模式,最終外資參股公司的收益和風(fēng)險控制水平都會提高。

    具體而言,在發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面,合資公司將在我國證券與基金業(yè)中率先建立一種新的盈利模式。外資參股有利于其通過境外券商的業(yè)務(wù)渠道拓展國際市場, 為境內(nèi)券商參與國際證券市場的競爭引路。從證券業(yè)發(fā)展的國際潮流來看,業(yè)務(wù)和收入的多元化是其重要趨勢。資產(chǎn)管理、投資顧問、理財?shù)葮I(yè)務(wù)收入在境外券商的財務(wù)報表中所占的比重很高,而在境內(nèi)券商中,這部分利潤的比重通常較低。隨著傭金下調(diào)、證券公司和基金公司設(shè)立門檻的降低,券商依靠壟斷經(jīng)營獲取超額利潤的特權(quán)已失。在市場主體日益多元化的趨勢下,證券公司和基金公司不能繼續(xù)依靠既有的經(jīng)營模式獲利,而需要尋找新的利潤源泉。可以預(yù)見,外方在新興業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢將是合資機構(gòu)產(chǎn)生利潤的重要來源,中方與外方股東的組合將有助于推動和促成合資機構(gòu)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。外方擅長運用現(xiàn)代管理技術(shù),例如ERP、 CRM、CreditReporting等技術(shù)支持手段有效整合資源,實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖。輔以合作中方對本地市場的認(rèn)知,則合資機構(gòu)在戰(zhàn)略管理上的優(yōu)勢相當(dāng)明顯。境內(nèi)最早的中外合資券商中國國際金融公司的發(fā)展就是一個例子。中外股東的組合既為中金公司提供了全球資本市場的管理理念,證券分銷經(jīng)驗與網(wǎng)絡(luò),直接投資管理經(jīng)驗,又儲備了境內(nèi)渠道與網(wǎng)絡(luò)。

    合資基金管理公司作為多家機構(gòu)看好的合作項目有重要的優(yōu)勢。外方在基金產(chǎn)品設(shè)計、基金銷售手段、人員培訓(xùn)等方面,可以提供很好的支持,可以為跨境基金服務(wù)提供技術(shù)、渠道和經(jīng)驗。中方在境內(nèi)基金發(fā)行和營銷方面可以提供自己的客戶源和適應(yīng)本土游戲規(guī)則的營銷網(wǎng)絡(luò)。

    其次,合資機構(gòu)在管理技術(shù)、研究與人才交流上存在潛在優(yōu)勢。外方的管理技術(shù)經(jīng)驗是境內(nèi)同業(yè)規(guī)范化發(fā)展的方向;外資證券機構(gòu)通常都擁有龐大的研究部門,其研究方向比較全面和貼近市場;合資機構(gòu)的品牌與資金優(yōu)勢則有利于吸引人才,尤其是海外人才的加盟。

    對外方合作者的價值獲取更高收益

    作為新興資本市場的中國證券市場,有持續(xù)高速增長的中國經(jīng)濟作后盾,具有強大的市場潛力,也具有融資方便等特點。對外資證券機構(gòu)而言,可以分散風(fēng)險,通過區(qū)域投資獲取更高的單位風(fēng)險收益。

    站在外資公司的角度上看,他們希望參與中國的大市場,分享中國經(jīng)濟持續(xù)高增長的成果。但在證監(jiān)會公布“兩規(guī)則”之前,外資要想進(jìn)入中國的證券領(lǐng)域沒有任何渠道。“兩規(guī)則”出臺后,參股中國的基金管理公司、證券公司將成為外資進(jìn)入中國市場的主要途徑。今后,通過合資公司的形式,外資能夠慢慢接觸和了解中國市場,并獲得投資中國的機會。由于外資在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等方面比較成熟,合資機構(gòu)在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)方面的互補性將強于競爭性,因此將受到外資股東的重視。而大量外資企業(yè)在中國證券市場的上市已經(jīng)是必然,這無疑會為那些熟悉外資機構(gòu)的外方證券、基金公司提供大量潛在的客戶和巨額的利潤空間。

    合作中可能出現(xiàn)的問題及對策

    治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、決策制度方面的挑戰(zhàn)

    外資參股將會改變境內(nèi)券商所有制單一的本質(zhì)缺陷,新的股權(quán)結(jié)構(gòu)將對經(jīng)理層形成有力的約束和激勵機制,進(jìn)而對公司的組織結(jié)構(gòu)、決策制度、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等產(chǎn)生深刻影響。但是新的股權(quán)結(jié)構(gòu)的劃分正是合資雙方談判中遇到的主要阻礙,因為中外雙方在事關(guān)切身利益的股權(quán)比例上存在較大的分歧。有報道稱,擺在眾多外資金融機構(gòu)面前的關(guān)鍵問題是:中方合作伙伴在出讓手中公司股份時要價太高。作為變通的方式,很多外方合作者在談判時要求把政策進(jìn)一步開放后外方的股份、權(quán)益、管理職位等納入附加協(xié)議。

    股權(quán)比例的確定將最終取決于合資雙方各自的戰(zhàn)略意圖、合作意愿以及實力。在確定外資股東的持股比例時,中方的首要考慮因素是,能否吸引到愿意與境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)上開展充分交流與合作的較有實力的外資股東。而不論外資參股的具體比例是多少,對中方而言,集團化和國際化應(yīng)當(dāng)是證券機構(gòu)做大做強的發(fā)展思路。實施證券集團化戰(zhàn)略,組建外資參股的證券業(yè)務(wù)子公司和外資參股基金管理公司,以此為平臺推進(jìn)人才、機構(gòu)和業(yè)務(wù)的國際化。并在中方處于控股地位的階段,借助合資公司的平臺迅速成長起來,以更快更好地實現(xiàn)證券業(yè)與國際資本市場的接軌。

    組建中外合資證券公司的基本思路是:首先將現(xiàn)有境內(nèi)券商改組為證券集團,證券集團下設(shè)投行、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)子公司;其次分步拿出部分子公司與境外券商共同出資設(shè)立中外合資證券公司。目前法規(guī)允許成立經(jīng)營證券承銷業(yè)務(wù)的中外合資證券公司和中外合資基金管理公司。境內(nèi)券商應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢成立子公司,再根據(jù)自己的特長去尋求國際合作方。這種強強聯(lián)合的合資方式有利于改變境內(nèi)券商沒有單項業(yè)務(wù)特長的現(xiàn)狀,在國際證券市場上初步建立相對競爭優(yōu)勢。

    中外合資證券機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立,首先要符合現(xiàn)代企業(yè)制度三權(quán)分立的組織原則,在此基礎(chǔ)之上考慮中外企業(yè)經(jīng)營理念的差異和對權(quán)益的要求。例如,對股權(quán)較為分散的證券公司而言,為維護控股股東的權(quán)益,可以考慮采用董事分批改選制,以防御惡意收購者通過大幅度更換董事會成員取得公司控制權(quán);而應(yīng)慎用累積投票制,以減小非控股中小股東對董事會人選的發(fā)言權(quán)。此外,合資證券機構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特性,發(fā)揮其國際融通的特長。

    業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競爭是股權(quán)之爭的焦點

    業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的合作與競爭是合資機構(gòu)股權(quán)之爭的醉翁之意所在。合資機構(gòu)的業(yè)務(wù)與中外雙方股東的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略存在既合作又競爭的關(guān)系。因此,合資機構(gòu)對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇,將不僅取決于單項業(yè)務(wù)的盈利能力與市場深度,而且受制于雙方股東各自對該項業(yè)務(wù)的既有戰(zhàn)略與控制力。中外雙方可以達(dá)成優(yōu)勢互補,而非激烈競爭的那些業(yè)務(wù)將是開展合作最成功的領(lǐng)域。

    基金管理、資產(chǎn)管理和投資銀行業(yè)務(wù)這三個領(lǐng)域,不僅是目前國內(nèi)證券市場最具贏利前景的業(yè)務(wù),而且是中外雙方可以在不同程度上形成優(yōu)勢互補的領(lǐng)域。

    基金管理與資產(chǎn)管理在境外證券集團的財務(wù)報表中占有重要比例,而我國券商的這兩項業(yè)務(wù)規(guī)模尚小,在券商經(jīng)營收入中所占比重很小。但是這兩項業(yè)務(wù)在中國極具潛力。自上市公司、國有企業(yè)、國有資產(chǎn)控股的企業(yè)、財務(wù)公司等獲準(zhǔn)進(jìn)入股票市場以來,國內(nèi)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的市場空間得以體現(xiàn);在社保基金、商業(yè)保險基金行將入市的背景下,定向募集基金和開放式基金的管理都具備極大的市場潛力。因此,中外合資證券機構(gòu)可考慮開拓基金管理與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)來培育自己的核心利潤增長點。中外合資的背景有利于其運用國外先進(jìn)的投資管理技術(shù),并結(jié)合中國市場特定的運作機制、風(fēng)險收益特性等,設(shè)計開發(fā)出富有競爭力和盈利能力的產(chǎn)品與管理模式。在中國資本市場尚未實現(xiàn)完全的對外開放,外匯流動仍然實行嚴(yán)格管制的前提下,中外股東在資產(chǎn)管理與基金管理業(yè)務(wù)上基本不存在競爭壓力,而是可以在優(yōu)勢互補的基礎(chǔ)上合力培育合資證券機構(gòu)的業(yè)務(wù)特長。

    中外合作對投資銀行業(yè)務(wù)是雙贏。一方面,隨著中國經(jīng)濟的外向型發(fā)展,越來越多的“航空母艦”在海內(nèi)外上市,大宗證券化產(chǎn)品的發(fā)行與交易,中國企業(yè)通過重組并購走向世界,這將為合資雙方提供“中內(nèi)外外(中方主導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)、外方主導(dǎo)國外市場)”的合作空間,也將為外資企業(yè)在國內(nèi)的融資業(yè)務(wù)方面提供“外內(nèi)中外 (外方主導(dǎo)外資企業(yè)、中方主導(dǎo)國內(nèi)市場)”的合作方式。

    境內(nèi)證券機構(gòu)的風(fēng)險控制方式亟待健全

    目前境內(nèi)券商在業(yè)務(wù)操作控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制和實物安全控制等方面有較高的管理水平,而在內(nèi)部稽核控制、組織結(jié)構(gòu)控制、風(fēng)險的評估與執(zhí)行等方面仍存在較大的差距。境內(nèi)的基金公司由于成立較晚、運作較為透明,所以通常擁有更健全的風(fēng)險控制體系。因此,面臨對外開放挑戰(zhàn)的境內(nèi)券商和基金管理公司,亟待建成與國際接軌的風(fēng)險控制體系。

篇（10）

作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則，也由此創(chuàng)造出豐田70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄。這是制造業(yè)“產(chǎn)品”層面的核心價值。但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開始遭到質(zhì)疑――豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對于豐田來說可以有效控制成本和質(zhì)量，也埋下了隱患：一旦出現(xiàn)問題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。

事實上，豐田犯下的致命錯誤也在于最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略層面――實現(xiàn)了快速擴張，卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標(biāo)。擴張戰(zhàn)略沒有問題，但快速擴張戰(zhàn)略下過于追求研發(fā)速度和成本控制，從而忽略了技術(shù)儲備和質(zhì)量控制，對市場占有率的盲目追求逐漸取代了公司長久以來以服務(wù)客戶為宗旨的核心價值觀。

豐田為中國正在走向全球化的企業(yè)提供了很好的樣本。每個企業(yè)最初都是從某個國家、某個地區(qū)走出來的，都帶有強烈的地區(qū)色彩和企業(yè)自身風(fēng)格；但隨著全球經(jīng)營的擴張，特別是進(jìn)入資本市場后，游戲規(guī)則越來越趨向一致――在紐約上市抑或在倫敦上市，企業(yè)都被要求按照資本市場的喜好行進(jìn)，好比一匹野馬被帶進(jìn)了全球賽馬場，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒有閑庭信步或者激情狂奔的自在時光。

凡游戲規(guī)則，均無人幸免。無論美國企業(yè)還是日本企業(yè)，每三個月都要面對一次資本市場的責(zé)問――你的報表業(yè)績怎么樣?這逼迫企業(yè)以眼前的贏利目標(biāo)為最大關(guān)注點，盯住一個月，甚至一周，以免被資本市場快速拋棄。三個月為限更多是為了散戶投資者研究何時進(jìn)入市場，也并非主要是針對機構(gòu)投資者。如果眼光放遠(yuǎn)到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。

篇（11）

一、引言

沙盤模擬課程在1978年由瑞典皇家工學(xué)院的KlasMel-lan開發(fā)，此課程引入了虛擬企業(yè)為背景，借助沙盤道具，在教師引導(dǎo)下以學(xué)生參與為主的企業(yè)管理技能競賽課程，具有知識性、趣味性、對抗性強的特征。課程遵循“體驗、分享、提升、應(yīng)用”的體驗式培訓(xùn)原則，被世界500強的企業(yè)作為中高層管理者必上的培訓(xùn)課程之一，也被歐美的商學(xué)院作為EM-BA的培訓(xùn)課程。我國用友、金蝶、中歐、精創(chuàng)等公司根據(jù)市場需要，開發(fā)了與課程相匹配的沙盤模擬教學(xué)軟件。為培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力，提升其競爭力以適應(yīng)企業(yè)需求，許多高校開展了沙盤模擬實踐教學(xué)。例如，沙盤模擬教學(xué)模式在會計［1］、財務(wù)管理［2］、西方經(jīng)濟學(xué)［3］、人力資源管理［4］、物流管理［5］、工程項目管理［6］等不同課程中得到應(yīng)用，許多高校已將此種教學(xué)模式融入到實訓(xùn)教學(xué)中。人力資源管理沙盤模擬綜合實訓(xùn)課程的完成需要經(jīng)過人力、物力、信息傳遞等一系列配套，可以說它是一個系統(tǒng)的教學(xué)改革和創(chuàng)新過程。同時，在已開展的人力資源管理沙盤模擬綜合實訓(xùn)課程中，需進(jìn)一步探索如何將理論講授、情景模擬、案例分析、角色扮演、專家診斷和計算機系統(tǒng)操作融于一體，如何設(shè)計逼真的企業(yè)競爭場景來體現(xiàn)新穎的學(xué)生參與式教學(xué)。因此，從學(xué)生實踐能力提升的角度，試圖完善人力資源管理沙盤模擬實訓(xùn)教學(xué)方案設(shè)計與實施路徑，以期促進(jìn)人力資源管理專業(yè)建設(shè)與課程改革。

二、人力資源管理實訓(xùn)教學(xué)存在的主要問題

(一)理論聯(lián)系實際有待加強人力資源管理實訓(xùn)教學(xué)包含個別模塊的實訓(xùn)，也包含模塊綜合的實訓(xùn)。而人力資源管理沙盤模擬實訓(xùn)作為一門綜合性和實踐性很強的課程，不僅要求教師有扎實的理論知識，而且要求教師具備一定的實踐經(jīng)驗，包括人力資源管理信息系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理模式、企業(yè)管理運作流程等方面。諸多教師是從高校畢業(yè)后直接任教的，有企業(yè)工作經(jīng)驗的教師較少。那么，教師親身參與企業(yè)管理的實踐調(diào)研，能理論聯(lián)系實際顯得尤為重要。

(二)學(xué)生的搭便車現(xiàn)象有待改善人力資源管理專業(yè)的諸多實訓(xùn)課程，在很多情況下均以若干學(xué)生分為一組，成立一個團隊的形式去合作完成一門課程的任務(wù)。團隊合作最初的目的是為了加強學(xué)生協(xié)作能力來提高工作實效。然而，如果出現(xiàn)任務(wù)分工不合理、部分學(xué)生積極性不高、團隊中組員能力不均衡等情況時，團隊合作中經(jīng)常會存在學(xué)生“搭便車”現(xiàn)象，這將影響學(xué)生之間考核評定的公平性。

(三)教學(xué)流程設(shè)計有待完善人力資源管理沙盤模擬實訓(xùn)將涉及到企業(yè)經(jīng)營工作會議模擬、人力資源規(guī)劃、人力資源經(jīng)費預(yù)算、薪酬設(shè)計、挖人、招聘、培訓(xùn)、績效考核等環(huán)節(jié)。雖然實訓(xùn)教學(xué)中的企業(yè)經(jīng)營流程大體上是相同的，但在具體每一年的經(jīng)營設(shè)計上依然存在一些差別，這就需要我們在教學(xué)實踐中不斷摸索和總結(jié)經(jīng)驗，設(shè)計出一套完善的人力資源管理沙盤模擬教學(xué)流程。

三、人力資源管理沙盤模擬實訓(xùn)教學(xué)流程設(shè)計與實施

(一)教學(xué)原則設(shè)置沙盤模擬教學(xué)是一種發(fā)展學(xué)生批判性思維的體驗式教學(xué)模式。結(jié)合應(yīng)用型本科院校沙盤模擬實訓(xùn)過程的實踐教學(xué)經(jīng)驗，總結(jié)得出人力資源管理沙盤模擬實訓(xùn)過程中需遵循以下原則:一是以學(xué)生為主體、教師為主導(dǎo)的原則。學(xué)生將成為真正的執(zhí)行者參與到企業(yè)管理過程中，讓學(xué)生親身體驗激烈殘酷的競爭，遵循優(yōu)勝劣態(tài)法則，接受市場考驗并承擔(dān)市場風(fēng)險。一方面，教師作為教學(xué)引導(dǎo)者，需要有理論聯(lián)系實際的能力，并結(jié)合現(xiàn)實企業(yè)經(jīng)營的真實場景進(jìn)行講解和點評，其主要起到指引教學(xué)的作用。另一方面，教師作為監(jiān)督者，可以按照事先約定好的操作規(guī)范去監(jiān)督和約束所有團隊成員，避免發(fā)生惡意違反競爭規(guī)則的現(xiàn)象。二是競爭有規(guī)則、答案無定式的原則。在學(xué)生實戰(zhàn)演練之前，教師應(yīng)傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績是建立在遵守市場競爭規(guī)則的前提之下，否則將受到處罰或被清退出市場的理念。同時，教師不應(yīng)過多講述可能發(fā)生的最終經(jīng)營結(jié)果，鼓勵學(xué)生拓展自己的思維，解決問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。三是人人參與，避免學(xué)生搭便車行為的原則。若干個學(xué)生組成一個團隊去共同組建一個公司，每個學(xué)生都將扮演不同崗位角色，在沙盤模擬經(jīng)營中均有自己所屬崗位職責(zé)和任務(wù)分工，避免了團隊中部分學(xué)生搭便車的行為。四是堅持公平合理的成績考核原則。如果僅按照團隊成績?nèi)タ己藗€人的成績，體現(xiàn)不出個人在團隊中的貢獻(xiàn)程度。那么成績考核應(yīng)考慮團隊成績和個人成績兩部分。團隊成績考核要點包括公司經(jīng)營業(yè)績綜合排名、公司財務(wù)狀況、實訓(xùn)操作過程記錄以及競技活動獎勵;個人成績考核要點包括個人出勤、個人角色完成度、個人實訓(xùn)總結(jié)。其中個人角色完成度可由團隊內(nèi)部成員互評產(chǎn)生。此種考核方式更能提高學(xué)生團隊和個人學(xué)習(xí)積極性，評價學(xué)生實訓(xùn)效果更加公平合理。

(二)教學(xué)流程設(shè)計將理論知識合理貫徹到人力資源管理沙盤模擬綜合實訓(xùn)操作中，教師指導(dǎo)學(xué)生模擬企業(yè)經(jīng)營共4個周期，每個周期的教學(xué)流程包含以下6個方面，具體教學(xué)流程步驟見下圖所示。

1.實訓(xùn)規(guī)則解讀從人力資源管理沙盤模擬課程介紹入手，逐步引入此門課程需注意的幾項實訓(xùn)規(guī)則:一是要明確教師和學(xué)生在沙盤模擬綜合實訓(xùn)中所承擔(dān)的角色。告知學(xué)生此課程他們作為主體參與企業(yè)經(jīng)營，學(xué)生以團隊分組形式模擬企業(yè)經(jīng)營對抗活動;教師是教學(xué)活動的組織者和設(shè)計者，其在實訓(xùn)課程中扮演市場監(jiān)管者、顧客、獵頭公司雇員、第三方仲裁者等角色。二是學(xué)生逐步在教師指導(dǎo)下充分了解沙盤模擬實訓(xùn)規(guī)則，包括企業(yè)經(jīng)營規(guī)則、招聘規(guī)則、薪資規(guī)則、培訓(xùn)規(guī)則、離職和辭退規(guī)則、企業(yè)榮譽與個人價值的規(guī)定、企業(yè)績效考核規(guī)定等。同時，企業(yè)必須連續(xù)經(jīng)營并按期支付費用，企業(yè)之間不得進(jìn)行私下合作，一旦違反競爭規(guī)則將會受到相應(yīng)的懲罰。

2.虛擬公司組建通常將參加人力資源管理沙盤綜合模擬實訓(xùn)的學(xué)生分成6個團隊，每個團隊6—8人，以模擬組建6家不同的公司。根據(jù)人崗匹配原則確定團隊內(nèi)各個成員適合扮演的角色，分別包括總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、信息員，記錄員等。其中值得注意的是，人力資源管理沙盤綜合模擬實訓(xùn)融合了計算機網(wǎng)絡(luò)化的信息管理，信息員主要負(fù)責(zé)登錄信息管理系統(tǒng)，填寫并核實系統(tǒng)中的信息，收集公司內(nèi)外部信息，而記錄員主要對公司經(jīng)營工作及人力資源工作等各項會議進(jìn)行記錄。實訓(xùn)時以一個特定的行業(yè)為依托，通過互聯(lián)網(wǎng)、行業(yè)公開信息、公司年鑒等途徑了解行業(yè)背景，包括行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)人力資源狀況、員工薪資水平等。經(jīng)過行業(yè)背景調(diào)查后，召開公司經(jīng)營會議，實訓(xùn)過程中體驗會前、會中、會后情景，了解會議注意事項，并由記錄員做好會議記錄，最終形成會議紀(jì)要。所有團隊成員共同協(xié)商確定公司名稱、公司LOGO、任務(wù)分工、公司愿景與經(jīng)營戰(zhàn)略等。由總經(jīng)理進(jìn)行簡短的現(xiàn)場就職演說，并形象地展示以上公司和分工情況等。公司成員協(xié)商并編寫好各崗位說明書。

3.公司模擬經(jīng)營公司經(jīng)營流程主要包含以下步驟:(1)公司正式經(jīng)營開始之前進(jìn)行人才盤點，熟悉公司目前的人力資源狀況，統(tǒng)計各種人才比例，填寫人員狀況匯總表;(2)由總經(jīng)理組織公司全體成員召開公司經(jīng)營工作會議，分析市場經(jīng)營環(huán)境，包括整個市場的產(chǎn)品需求份額、對比分析公司本身與競爭對手的資源狀況，初步確定公司經(jīng)營目標(biāo)，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品及生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量定為多少較為合理;(3)各公司根據(jù)現(xiàn)有市場的產(chǎn)品需求份額，制訂與人力資源規(guī)劃相匹配的產(chǎn)品銷售計劃后，在限定時間內(nèi)，由營銷部經(jīng)理上報含有不同產(chǎn)品等級及數(shù)量的市場銷售計劃表;(4)按照市場競爭規(guī)則，確定各公司能劃分到的市場份額;(5)財務(wù)經(jīng)理向公司全體成員匯報財務(wù)狀況，討論是否向虛擬銀行貸款，如需貸款則辦理相關(guān)貸款手續(xù);(6)由總經(jīng)理組織公司全體成員召開人力資源工作會議，從公司總體戰(zhàn)略布局出發(fā)，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并針對不同市場資源環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)的人力資源執(zhí)行策略分析，包括人力資源經(jīng)費預(yù)算、薪酬設(shè)計、挖人、招聘、培訓(xùn)等情況;(7)各公司人力資源經(jīng)理填寫挖人申請單，并由教師組織開展挖人活動;(8)各公司確定不同類型的人員招聘數(shù)量，進(jìn)行底薪、獎金或提成額的人員薪酬設(shè)計，相應(yīng)填寫招聘競單，并根據(jù)市場提供的可選擇渠道填寫招聘渠道選擇表，在教師的指導(dǎo)下完成招聘活動;(9)開展員工培訓(xùn)，填寫員工培訓(xùn)費用清單;(10)由總經(jīng)理召集全體員工召開績效考核會議，進(jìn)行公司績效考核。

4.沙盤盤面操作在公司模擬經(jīng)營流程進(jìn)行的同時，在教師的引導(dǎo)下由各公司團隊協(xié)商指定專人完成沙盤盤面教具擺放，一般情況下，公司經(jīng)營經(jīng)歷4個周期，每期均按順序逐步進(jìn)行每項盤面操作。盤面操作的內(nèi)容主要包含產(chǎn)品、資金、人員、招聘渠道的類型和數(shù)量盤點等幾個方面。一是由生產(chǎn)部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理指導(dǎo)并再次對盤面擺放的生產(chǎn)產(chǎn)品類型和數(shù)量進(jìn)行盤點;二是由財務(wù)經(jīng)理指導(dǎo)并再次對盤面擺放的資金面額和數(shù)量進(jìn)行盤點;三是由人力資源經(jīng)理指導(dǎo)并再次對盤面擺放的招聘渠道、人員類型和數(shù)量進(jìn)行盤點。

5.系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)算沙盤模擬綜合實訓(xùn)教學(xué)依托局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)的計算機信息管理系統(tǒng)，聯(lián)通了教師端口和學(xué)生端口的數(shù)據(jù)信息傳遞。在公司模擬流程和沙盤盤面操作時，同步完善人力資源管理沙盤模擬實訓(xùn)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入，教師端口作為計算機后臺的控制中心可以改變系統(tǒng)模塊參數(shù)去控制操作進(jìn)程，學(xué)生端口作為客戶端將填寫的數(shù)據(jù)輸入傳遞至教師端口，待所有公司團隊確認(rèn)各項數(shù)據(jù)，最后由教師點擊結(jié)算，形成最終經(jīng)營結(jié)果排名。如此，便完成了紙質(zhì)、沙盤和系統(tǒng)的有效結(jié)合，達(dá)到紙質(zhì)單據(jù)、沙盤憑證、系統(tǒng)數(shù)據(jù)三者的結(jié)果一致的目的。