采購戰(zhàn)略的制定大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇采購戰(zhàn)略的制定范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因?yàn)閱渭兊膬r格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應(yīng)該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對采購進(jìn)行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的指導(dǎo)。

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實(shí)施計(jì)劃，在操作層次上實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運(yùn)用TCO方法，具體實(shí)施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

篇（2）

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進(jìn)行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機(jī)會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

篇（3）

中圖分類號：F273.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.

Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

在全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場變化瞬息萬變，以及客戶需求多元化的今天，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)采購模式并不能勝任這一點(diǎn)，必須開展供應(yīng)鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略采購的思想和理念。

1.1 需要更加注重對外部資源的整合與管理。傳統(tǒng)的采購模式只是孤立地追求采購價格的降低、采購流程的優(yōu)化、采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控等，而沒有與供應(yīng)商進(jìn)行深度的合作[1]。即采購企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系只是單純的交易關(guān)系，而采購部門僅僅關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部管理。在這種采購模式中，由于缺乏信息的溝通和與供應(yīng)商之間的合作會導(dǎo)致供應(yīng)商對采購部門的要求不能得到及時的響應(yīng)；另一方面，關(guān)于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進(jìn)行事后把關(guān)，不能進(jìn)行實(shí)時控制，這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作[2]。

而在供應(yīng)鏈一體化管理模式下，采購管理在加強(qiáng)對內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上，還更多地關(guān)注對外部資源的管理，使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，使供應(yīng)鏈的每個節(jié)點(diǎn)都盡可能的精簡、具有活力，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。一個全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)。即供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，每個企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程，根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿足消費(fèi)者需求。如加大資源市場調(diào)查的力度、加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的信息溝通與共享、提高市場快速反應(yīng)，以及讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、嚴(yán)格加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的把控等，為真正實(shí)現(xiàn)零庫存，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的共贏打下基礎(chǔ)。

1.2 發(fā)展訂單驅(qū)動的采購管理模式。在傳統(tǒng)的“供、產(chǎn)、銷”的生產(chǎn)模式下，采購的目的是為了補(bǔ)充庫存。其采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，不能掌握生產(chǎn)的進(jìn)度、用料規(guī)律、產(chǎn)品需求的變化，因而無法安排好進(jìn)貨周期[2]。這樣會導(dǎo)致庫存過高、無法應(yīng)付復(fù)雜的市場變化、牛鞭效應(yīng)等缺陷。

在供應(yīng)鏈管理的“銷、產(chǎn)、供”模式下，采購活動是以訂單拉動生產(chǎn)的方式進(jìn)行的，整條供應(yīng)鏈的采購與供應(yīng)都是圍繞著市場的需求運(yùn)轉(zhuǎn)。將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使采購需求向前延伸到市場需求端，實(shí)現(xiàn)真正意義上的供應(yīng)鏈需求與供應(yīng)管理。使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都具有很強(qiáng)的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調(diào)整，從而快速響應(yīng)市場需求。這種由客戶需求拉動的采購策略，不但有效避免了傳統(tǒng)采購中會產(chǎn)生的牛鞭效應(yīng)，還可以使整個供應(yīng)鏈能夠快速響應(yīng)用戶的需求，從而提高了物流的速度和庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了庫存成本。

1.3 從一般買賣關(guān)系發(fā)展成戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)之間是一般的買賣關(guān)系，不能解決全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。而在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)商與生產(chǎn)企業(yè)從一般的短期買賣關(guān)系發(fā)展成長期合作伙伴關(guān)系直至戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系，其轉(zhuǎn)變過程如圖1所示。戰(zhàn)略協(xié)作的供應(yīng)商關(guān)系使采購決策變得透明，從而增加了供應(yīng)鏈的價值，而增加價值不僅體現(xiàn)在采購企業(yè)和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在采購企業(yè)和供應(yīng)商之間，只有幫助供應(yīng)商收獲利潤的同時，企業(yè)才能收獲自己的利潤，供應(yīng)商也只有在盈利的情況下才可能不斷為聯(lián)盟未來的發(fā)展投入[3]。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略管理的實(shí)施

根據(jù)以上對供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的探討可以看出，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、客戶需求多元化的今天，結(jié)合供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢來制定企業(yè)的采購戰(zhàn)略管理是企業(yè)降低經(jīng)營成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)市場需求的必然選擇[4]。一般情況下，企業(yè)可以通過科學(xué)制定企業(yè)采購物資的資源戰(zhàn)略，加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略兩個方面來制定企業(yè)采購戰(zhàn)略管理模式。

2.1 采購物資戰(zhàn)略制定。對于一個大型企業(yè)來說，需要采購的物資有成千上百種，為了更高效地實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)，必須在對采購物資進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上來制定采購物資戰(zhàn)略。根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，可以將商品物資分為不同的類型，下面根據(jù)Kralji的物資分類模型來確定物資戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)由Kraljic（1983）提出的物資分類模型，可根據(jù)采購物資對企業(yè)的重要性（主要指該物資對企業(yè)供應(yīng)、成本、生產(chǎn)等因素的營銷程度）和供應(yīng)風(fēng)險（主要指物資中斷將對企業(yè)產(chǎn)生的不良影響）的大小兩個維度[4]可將商品物資分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、杠桿物資和一般類物資四個主要類型，如圖2所示。

戰(zhàn)略采購物品是供應(yīng)風(fēng)險高和復(fù)雜度大及高價值的物資，企業(yè)對這類物資的要求高、供應(yīng)商數(shù)量又有限。采購該種類物資時需要找到可靠的供應(yīng)商，注重供應(yīng)商關(guān)系的培養(yǎng)，并要積極和供應(yīng)商進(jìn)行信息溝通與交流，和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系或長期合作關(guān)系。所以在制定該種類商品物資采購戰(zhàn)略時應(yīng)該把重點(diǎn)放在優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的尋找、選擇和關(guān)系的管理與維護(hù)上。

瓶頸類物資是高風(fēng)險和復(fù)雜度大且低價值的物料，這類物資價值雖然不算高，但是供應(yīng)保障不足，且市場有較大的進(jìn)入障礙。在采購戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對于這類物料有兩種解決辦法：一是重點(diǎn)培養(yǎng)與供應(yīng)商的關(guān)系，盡量做一個好顧客，在準(zhǔn)時付款、信息溝通、新技術(shù)和新產(chǎn)品的改進(jìn)上及時與供應(yīng)商溝通和交流；二是積極尋找替代品，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料。

杠桿型物料的供應(yīng)風(fēng)險較低但是對采購企業(yè)的重要性較高，制定這類商品物資的采購戰(zhàn)略應(yīng)將重點(diǎn)放在潛在供應(yīng)商的挖掘及引入競爭機(jī)制加強(qiáng)供應(yīng)商的競爭上。可以適當(dāng)采用公開招標(biāo)的方法，吸引大量供應(yīng)商參與采購招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集中競價，更有利于發(fā)現(xiàn)真實(shí)價格和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

一般物資是供應(yīng)風(fēng)險和價值都較低的常規(guī)物料，這類物料采購戰(zhàn)略的制定重點(diǎn)在于通過優(yōu)化采購流程，盡快實(shí)現(xiàn)采購的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化來降低采購成本，控制采購的各項(xiàng)管理費(fèi)用。

2.2 供應(yīng)商戰(zhàn)略制定。對供貨商的管理是采購管理過程中一項(xiàng)重要工作，根據(jù)采購業(yè)務(wù)對于供應(yīng)商和采購商的重要性可建立如圖3供應(yīng)商分類模型，結(jié)合上述圖2的物料分類模型，應(yīng)針對不同的物資類型建立有針對性的供應(yīng)商關(guān)系的管理策略。下面以重點(diǎn)型和戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理為例進(jìn)行分析。

（1）戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略。在圖3供應(yīng)商分類模型中，戰(zhàn)略合作伙伴型供應(yīng)商，采購業(yè)務(wù)對供應(yīng)商和采購商來說都比較重要，所以雙方都渴望達(dá)成交易，并希望能夠建立長期合作關(guān)系。根據(jù)商品分類模型可以看出，此類供應(yīng)商提供的大多屬于戰(zhàn)略類物資，對采購企業(yè)來說至關(guān)重要，所以，對于此類供應(yīng)商的管理需要進(jìn)行戰(zhàn)略合作伙伴，雙方可以就質(zhì)量的改進(jìn)、新產(chǎn)品的研發(fā)、信息溝通方面積極合作。比如：在產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面，采購方可以派一線技術(shù)人員和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員以及負(fù)責(zé)任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應(yīng)商進(jìn)行交流，實(shí)地評估風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵性問題，在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應(yīng)商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個方面的知識。事實(shí)上，在供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購與供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，采購與供應(yīng)雙方通過持續(xù)溝通和信息，可以使越來越多的供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，進(jìn)而提高整體需求鏈條的競爭力。

（2）重點(diǎn)型供應(yīng)商的采購戰(zhàn)略管理。根據(jù)圖3的供應(yīng)商分類模型可以看出，對于重點(diǎn)型供應(yīng)商來說采購業(yè)務(wù)不是很重要，而對采購企業(yè)至關(guān)重要，為了更好地去分析此類供應(yīng)商所具備的特點(diǎn)，我們可以利用SWOT分析模型來進(jìn)一步的說明，如圖4所示，圖中橫坐標(biāo)是外因，主要體現(xiàn)為O-opportunity機(jī)會、T-threaten威脅；縱坐標(biāo)是內(nèi)因即企業(yè)所具備的S-strength優(yōu)勢、W-weakness劣勢，根據(jù)對供應(yīng)商的SWOT分析，采購企業(yè)可以通過對雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，界定供應(yīng)商所處的象限來制定具有針對性的采購戰(zhàn)略。

重點(diǎn)型供應(yīng)商處于圖4中的第一象限，從圖4的SWOT矩陣模型可以看出，重點(diǎn)型供應(yīng)商外部有機(jī)會，內(nèi)部又有優(yōu)勢，結(jié)合圖2和圖3我們可以分析出此類供應(yīng)商所提供的一般屬于瓶頸類物資，其所產(chǎn)品具有壟斷性，而內(nèi)部的優(yōu)勢往往體現(xiàn)為：資金充裕、核心競爭力強(qiáng)、人才聚集、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、成本控制較優(yōu)、利潤良好等方面。針對這類的供應(yīng)商企業(yè)在制定采購戰(zhàn)略的時候需要注意以下幾點(diǎn)：第一，不要將談判放在價格上，因?yàn)樵谶@類供應(yīng)商關(guān)系的管理中采購企業(yè)處于弱勢，甚至是會出現(xiàn)“求購”的情況。所以，提高采購效率，保障物資供應(yīng)才是重點(diǎn)。第二，在付款條件上要給予供應(yīng)商便利，必要的時候可以先付款再交貨。第三，要與此類供應(yīng)商建立起信息溝通交流和共享機(jī)制，主要與供應(yīng)商就有關(guān)“作業(yè)成本、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計(jì)劃、客戶需求”等方面的信息進(jìn)行交流。

但是需要注意的是對于企業(yè)與供應(yīng)商的合作、溝通、共享程度等跨邊界影響因素均是動態(tài)變化的，所以，企業(yè)供應(yīng)采購戰(zhàn)略的制定也要用利用權(quán)變理論，分情境作出采購相關(guān)事宜的決策[5]。

3 供應(yīng)鏈環(huán)境下實(shí)施采購戰(zhàn)略管理的意義

采購戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，在戰(zhàn)略的高度審視采購，用分析法為某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)制定采購戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。供應(yīng)鏈環(huán)境下有效的采購戰(zhàn)略管理工作要能夠使得企業(yè)充分甄別利用機(jī)會，同時避免問題，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，強(qiáng)化企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力，提高企業(yè)的整體競爭力。

3.1 有效的采購戰(zhàn)略是撬動企業(yè)利潤的白金杠桿。在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，企業(yè)采購戰(zhàn)略選擇往往決定企業(yè)的成敗。在全球范圍內(nèi)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本隨行業(yè)不同而不同。大體在30%～90%，平均在60%以上。以我國制造業(yè)為例，其產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的35%以上，而制造企業(yè)的采購支出為企業(yè)銷售收入的54%～70%[3]。而且降低采購成本絕對比降低人工工資或增加銷售收入所獲得的利潤要大得多，實(shí)踐中每降低1%采購成本相當(dāng)于減少4%的人工成本或增加5%的銷售額所產(chǎn)生的利潤。

顯然采購成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購是企業(yè)管理發(fā)揮利潤杠桿的作用。而成功的采購戰(zhàn)略管理無疑是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要保證之一，大型企業(yè)的采購戰(zhàn)略規(guī)劃甚至影響到其眾多供應(yīng)商的命運(yùn)。

3.2 采購戰(zhàn)略管理是快速響應(yīng)市場的必然選擇。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，市場瞬息萬變，客戶需求呈現(xiàn)個性化、多元化的趨勢，要想促進(jìn)整條供應(yīng)鏈的無縫鏈接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈的采購戰(zhàn)略管理。通過采購戰(zhàn)略的制定，促使采購與供應(yīng)商雙方就有關(guān)物料信息、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程數(shù)據(jù)、市場需求信息、客戶動態(tài)信息、成本控制信息等加強(qiáng)信息溝通和交流，使整條供應(yīng)鏈可以快速捕捉市場動態(tài)，進(jìn)而以最快的速度將高質(zhì)量、個性化的產(chǎn)品供應(yīng)市場，提高整個供應(yīng)鏈快速響應(yīng)市場的能力。

3.3 采購戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力提升的作用。采購是任何生產(chǎn)和消費(fèi)活動的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和重要組成部分，供應(yīng)鏈環(huán)境下采購戰(zhàn)略的實(shí)施，改變了傳統(tǒng)采購時間觀念不強(qiáng)、交貨準(zhǔn)時率不高、市場反應(yīng)速度慢、質(zhì)量事后把關(guān)及供應(yīng)商關(guān)系臨時性等缺點(diǎn)，而發(fā)展成為時間觀念強(qiáng)、快速響應(yīng)市場變化，供需關(guān)系多是長期的或戰(zhàn)略性合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)供需雙方的“共贏”，甚至是整條供應(yīng)鏈的“多贏”。有效的采購戰(zhàn)略可以改善企業(yè)上下游的供應(yīng)鏈關(guān)系，幫助整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、商流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。通過供需雙方的信息交流和共享，保證供應(yīng)與需求信息的準(zhǔn)確性和實(shí)時性。由于雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃、庫存、質(zhì)量等各方面的信息都可以及時進(jìn)行交流，才能保證所需的原材料和外購件能夠按質(zhì)按量準(zhǔn)時供應(yīng)。這種充分的信息交換可以增強(qiáng)整體供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力，逐步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的縱向聯(lián)盟，進(jìn)而提高整體供應(yīng)鏈的實(shí)力和競爭力[4]。

4 結(jié) 論

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作日益緊密，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動， 已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭力的重要途徑。而采購作為所有生產(chǎn)和消費(fèi)活動的先導(dǎo)，是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和重要組成部分，恰當(dāng)?shù)牟少彂?zhàn)略對企業(yè)提高利潤，開展技術(shù)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值都起著至關(guān)重要的作用。在供應(yīng)鏈環(huán)境下來制定采購戰(zhàn)略必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，首選需要對企業(yè)采購商品物資和供應(yīng)商進(jìn)行分類，根據(jù)分類模型結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，針對不同的供應(yīng)商采取不同的管理模式，通過對供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，不斷加強(qiáng)供需雙方之間的信息交流和共享，進(jìn)而不斷培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高整體供應(yīng)鏈的效益，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。

參考文獻(xiàn)：

[1] 沈厚才，煌波. 供應(yīng)鏈管理理論與方法[J]. 中國管理科學(xué)，2000（1）：1-9.

[2] 黎娟. 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理[J]. 中國商貿(mào)，2010（4）：69-70.

篇（4）

目前的煤炭企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到足夠的重視，由于目前大多數(shù)煤炭企業(yè)采用的一般采購流程是相似的，加之目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多煤炭企業(yè)，總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)很少。

二、煤炭企業(yè)選擇和實(shí)施采購戰(zhàn)略的必要性

據(jù)統(tǒng)計(jì)，一般煤炭企業(yè)大體的成本結(jié)構(gòu)：原材料60%，工資福利20%，管理費(fèi)用15%，利潤5%。每個企業(yè)都有自己的特性，不能一概而論，但大體如此。做個簡單地分析：工資福利這一塊，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，工資是剛性的，在某種程度上只能提高不能降低；管理費(fèi)用可以控制，但實(shí)際上隨著社會的發(fā)展其實(shí)是在相對的增長。因此，應(yīng)把重點(diǎn)放在降低采購成本上。降低采購成本是采購工作追求的永恒主題。新時期降低采購成本并不僅是單純地依靠降低價格，而是要上升到戰(zhàn)略高度考慮優(yōu)化整個供應(yīng)鏈流程，通過適時調(diào)整采購戰(zhàn)略來降低采購成本。要加快物流、信息流速度，最有效的方式就是依靠采購的力量與供應(yīng)商合作。將采購活動延伸為一體化的整體供應(yīng)鏈管理過程，提高供應(yīng)商供應(yīng)的可靠性及靈活性，縮短交貨周期，增加送貨頻率，以減少庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、增強(qiáng)煤炭企業(yè)對市場需求的應(yīng)變力。

三、煤炭企業(yè)的全部采購物品的類型

一般說來，可以將煤炭企業(yè)的全部采購物品分為四個類型：日常采購項(xiàng)目、杠桿采購項(xiàng)目、瓶頸采購項(xiàng)目、關(guān)鍵采購項(xiàng)目；

1.日常采購項(xiàng)目：采購的貨物采購支出水平低，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險低，具有多個供應(yīng)商且服務(wù)較容易獲得。例如辦公用品、各種標(biāo)準(zhǔn)件及標(biāo)準(zhǔn)化軸承等物品的采購。

2.杠桿采購項(xiàng)目：采購的貨物采購支出水平高，但是該貨物有較多的供應(yīng)商能夠提供，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險低。一般有兩種滿足以上特征的采購物品可以歸類為杠桿項(xiàng)目：一是單件價格低但使用量大導(dǎo)致采購支出大的物品；二是單件價格很高但使用量較少的物品。例如煤炭企業(yè)大量使用的各類鋼材的采購，普通辦公用計(jì)算機(jī)等設(shè)備的采購等。

3.瓶頸采購項(xiàng)目：采購的物品采購支出水平低，但是產(chǎn)品專業(yè)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險高，只有少數(shù)供應(yīng)商能夠提供。例如機(jī)械產(chǎn)品中價值低但是技術(shù)含量很高的非標(biāo)準(zhǔn)化螺栓、墊片，或者是具有專利保護(hù)的某些物品的采購。

4.關(guān)鍵采購項(xiàng)目：采購的貨物采購支出水平高，并且產(chǎn)品專業(yè)化程度高，供應(yīng)風(fēng)險高。例如電腦中CPU的采購，構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品核心零部件的采購。

四、煤炭企業(yè)選擇和實(shí)施的三個主要采購戰(zhàn)略

由于物資采購活動中主要的三個要素是物資品種、供應(yīng)商、庫存。因此，煤炭企業(yè)在選擇和實(shí)施采購戰(zhàn)略時，必須緊緊圍繞這三個戰(zhàn)略要素來開展。

1.煤炭企業(yè)全部采購物品的類型戰(zhàn)略選擇和實(shí)施

1.1日常采購項(xiàng)目

針對日常采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是減少采購人員的管理精力，減少采購過程中對供應(yīng)商和訂單的控制程度，以便騰出更多的精力管理其他的采購項(xiàng)目。可采取的措施包括：①保持較高的安全庫存，減少供應(yīng)商送貨的頻率；②選擇少數(shù)供應(yīng)商，減少對供應(yīng)商的管理精力；③合并賬單，減少開發(fā)票的次數(shù)、處理發(fā)票和付款消耗的時間和工作量；④供應(yīng)商自動補(bǔ)貨，將從同一供應(yīng)商處采購的所有日常項(xiàng)目通過EMAIL或其他電子方式與供應(yīng)商共享庫存信息，供應(yīng)商根據(jù)建立的最低與最高安全庫存制度自動補(bǔ)充庫存；

1.2杠桿采購項(xiàng)目

針對杠桿采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是降低成本。由于供應(yīng)市場上可選擇的供應(yīng)商數(shù)量多，所以可以比較容易地實(shí)現(xiàn)這一管理目標(biāo)。這里的成本是指所有權(quán)總成本，因?yàn)橛械母軛U項(xiàng)目雖然采購價格低，但是后續(xù)維護(hù)成本卻很高，所以要核算所有權(quán)總成本，即采購項(xiàng)目的生命周期總成本。可采取的措施包括：①多方詢價，仔細(xì)研究價格構(gòu)成，本著雙贏與合作的態(tài)度與供應(yīng)商進(jìn)行價格談判；②將產(chǎn)品與后續(xù)相關(guān)服務(wù)打包簽訂合同，追求總成本最少。例如買電腦與維修電腦選擇同一供應(yīng)商；③與供應(yīng)商簽訂定期合同，在產(chǎn)品生命周期結(jié)束后有機(jī)會再選擇成本最低的供應(yīng)商；④供應(yīng)商管理庫存，將企業(yè)庫存向供應(yīng)商處轉(zhuǎn)移，采取寄存或在供應(yīng)商廠內(nèi)保持安全庫存的方法，減少采購與庫存成本。

1.3瓶頸采購項(xiàng)目

針對瓶頸采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是降低采購風(fēng)險。由于該產(chǎn)品專業(yè)化程度高，供應(yīng)市場上可選擇的供應(yīng)商數(shù)量少，所以采購方應(yīng)努力做個好客戶。可采取的措施包括：①與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系，提高供應(yīng)商的積極性；②做好需求預(yù)測，與供應(yīng)商保持良好溝通，提高供應(yīng)可靠性；③保持較高的安全庫存，對抗缺貨風(fēng)險；④改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋找替代品。

1.4關(guān)鍵采購項(xiàng)目。針對關(guān)鍵采購項(xiàng)目采取的采購戰(zhàn)略是在降低風(fēng)險的基礎(chǔ)上，降低成本。關(guān)鍵項(xiàng)目是采購人員應(yīng)該投入大量時間和精力重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。①可采取的措施包括：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過參權(quán)、投資等方式與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，必要時候可以考慮由外購轉(zhuǎn)為自制；②獲得供應(yīng)商的專業(yè)技能和創(chuàng)新，實(shí)行供應(yīng)商從產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段的早期介入；③做好企業(yè)與供應(yīng)商間的學(xué)習(xí)與溝通，組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，共同改善質(zhì)量。

2.煤炭企業(yè)采購物品的供應(yīng)商戰(zhàn)略選擇和實(shí)施；

2.1日常項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價策略是直接采購法去選擇供應(yīng)商；采用最低價格法評價供應(yīng)商。

2.2杠桿項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價策略是盡量接洽數(shù)量多的供應(yīng)商，尤其在供應(yīng)商之間存在較大的價格差異時；選擇供應(yīng)商應(yīng)采用議價或招投標(biāo)的方法；評價供應(yīng)商時采用最低所有權(quán)總成本法（Total cost of Ownership，TCO）。

2.3瓶頸項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價策略是盡量接洽滿足要求的所有供應(yīng)商；可用比價/議價方法選擇供應(yīng)商；采用加權(quán)評分法評價供應(yīng)商。

2.4關(guān)鍵項(xiàng)目：供應(yīng)商的選擇和評價策略是關(guān)盡量接洽較多數(shù)量的供應(yīng)商，選擇比價/議價/招投標(biāo)方法選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商數(shù)量少采用比價法，數(shù)量中等采用議價法，數(shù)量較多采用招投標(biāo)法；采用基于所有權(quán)總成本的價值評估方法。

3.煤炭企業(yè)采購物品的庫存戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施；

由于庫存管理在很大程度上會對采購活動產(chǎn)生影響，所以建立合適的庫存管理戰(zhàn)略是采購戰(zhàn)略的一個重要方面。

3.1日常項(xiàng)目：庫存戰(zhàn)略是提高安全庫存；

3.2杠桿項(xiàng)目：庫存戰(zhàn)略是降低安全庫存；

3.3瓶頸項(xiàng)目；庫存戰(zhàn)略是高安全庫存；

3.4關(guān)鍵項(xiàng)目：庫存戰(zhàn)略是保持一定的安全庫存；

四、結(jié)論

國內(nèi)重視戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結(jié)果卻不盡人意，主要是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要腳踏實(shí)地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文主要針對采購戰(zhàn)略中的三個主要因素的戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施進(jìn)行了說明。具有一定的局限性，不妥之處，請批評指正！

參考文獻(xiàn)

[1] 國際貿(mào)易中心與中國物流與采購聯(lián)合會. 注冊采購師系列教材[M]. 北京：中國物資出版社，2005

篇（5）

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新的日益深化。產(chǎn)品的開發(fā)與銷售，已由原先的賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場。企業(yè)的競爭已進(jìn)入自熱化，由于產(chǎn)品和渠道的同質(zhì)化，企業(yè)間惡性的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)愈演愈烈，市場的殘酷，讓廠家、商家多年的商業(yè)誠信面臨著一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)。其實(shí)，業(yè)內(nèi)老板們都明白一個不爭的事實(shí)，當(dāng)一個行業(yè)沒有突破，沒有創(chuàng)新時，它將面臨產(chǎn)業(yè)的重新洗牌。由于消費(fèi)者需求、技術(shù)和競爭的快速變化，企業(yè)必須持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)市場營銷中的重要環(huán)節(jié)，而如何選擇適當(dāng)?shù)男庐a(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，則關(guān)系到企業(yè)的市場占有率和發(fā)展前途。

二、新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)狀

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都能夠重視新產(chǎn)品開發(fā)工作，組建有專門的研發(fā)機(jī)構(gòu)，并能在新產(chǎn)品開發(fā)過程中重視流行趨勢的研究，注重新型纖維及環(huán)保材料的應(yīng)用，注重功能性產(chǎn)品的開發(fā)，注重產(chǎn)品周期的管理。但是，即使這樣重視產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)的經(jīng)營狀況還是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通過提示中國企業(yè)采購與前期工作在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的重要性，同時提出一個新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)行機(jī)制，還有就是企業(yè)對整個新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的管理對于整個戰(zhàn)略的成功率的貢獻(xiàn)，來進(jìn)行說明。希望能夠?qū)ξ覀兤髽I(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能提供助力，幫助中國以最快的速度回到世界第一強(qiáng)國的位置。

四、采購與前期管理對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

（一）采購對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

采購對供應(yīng)商參與的程度、效果，對產(chǎn)品開發(fā)的成敗都有舉足輕重的作用[3]。強(qiáng)大的競爭壓力迫使企業(yè)僅能把主要精力集中在棱心競爭力上，集中在少數(shù)最能為他帶來效益的業(yè)務(wù)上，而要完成整個研發(fā)、生產(chǎn)、包裝和銷售過程就需要不斷從外界搜集新信息、定購原材料、尋求供應(yīng)商，所有這些工作都離不開采購的參與[1]。

環(huán)境不確定性的加劇，促使企業(yè)生存觀念和戰(zhàn)略發(fā)生改變。為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)將核心業(yè)務(wù)以外的生產(chǎn)活動都外包給其他企業(yè)，各企業(yè)通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，完成整個生產(chǎn)過程。Wynstra，Weggeman和WeeIe從經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)和開發(fā)三方面對采購的功能做了總結(jié)[13]。

經(jīng)濟(jì)方面：減少產(chǎn)品購買成本，降低物流費(fèi)用、采購價格等，以節(jié)約資金，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

結(jié)構(gòu)方面：構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系，特別是對企業(yè)有特殊作用的供應(yīng)商。讓新供應(yīng)商加入企業(yè)的生產(chǎn)隊(duì)伍或解除與老供應(yīng)商的合作關(guān)系，以此改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，為企業(yè)創(chuàng)造更有利的發(fā)展空間。

產(chǎn)品開發(fā)方面：提供外部信息，保證企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與供應(yīng)商和整個市場的技術(shù)水平相協(xié)調(diào)，鼓勵供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)風(fēng)險。

（二）前期工作對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的影響

但我國許多中小企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式，以技術(shù)為本，倡導(dǎo)由內(nèi)到外的設(shè)計(jì)。當(dāng)擁有了核心技術(shù)和資金的時候，企業(yè)往往不進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的前期研究工作，希望盡快把精力集中在只要保證質(zhì)量就可以獲得市場的產(chǎn)品概念上。這樣的產(chǎn)品開發(fā)其成功率往往取決于機(jī)遇[7]。

新產(chǎn)品開發(fā)前期是指由識別產(chǎn)品機(jī)會到形成理想的產(chǎn)品概念的過程．包括識別機(jī)會、理解機(jī)會、把機(jī)會轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品概念、實(shí)現(xiàn)機(jī)會4個階段。開發(fā)前期工作能為后期階段制定詳細(xì)的任務(wù)書，提前預(yù)見生產(chǎn)階段、市場推廣階段可能存在的問題．并提出解決措施。

第一階段：識別機(jī)會

識別產(chǎn)品機(jī)會要求通過科學(xué)的方法進(jìn)行新產(chǎn)品創(chuàng)意和構(gòu)思的搜集與篩選。并以大量的市場調(diào)查研究為基礎(chǔ)，確保最后進(jìn)入開發(fā)階段的項(xiàng)目在技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)等方面都是真正值得做的項(xiàng)目。但這一過程往往被忽視．導(dǎo)致生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不能被消費(fèi)者所認(rèn)可。

第二階段：理解機(jī)會

理解機(jī)會是指通過主要的和輔助的調(diào)查研究理解產(chǎn)品的價值機(jī)遇，把價值機(jī)遇轉(zhuǎn)化為總體的、一般性的產(chǎn)品原則。

(1)通過觀察和深入的訪談，了解用戶的生活方式、體驗(yàn)和使用模式，分析歸納用戶需求并預(yù)測其可能發(fā)生的轉(zhuǎn)變。

(2)總結(jié)歸納產(chǎn)品的價值機(jī)會。價值機(jī)會是指價值的屬性(情感、美學(xué)、形象、人機(jī)因素、影響力、核心技術(shù)和質(zhì)量)，構(gòu)成了人們評價產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。

第三階段：把機(jī)會轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品概念

(1)發(fā)展盡可能多魄、直接或間接符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的具體的產(chǎn)品概念。

(2)對各個產(chǎn)品概念進(jìn)行評價篩選方案。

(3)對最優(yōu)的幾個方案(個數(shù)視經(jīng)費(fèi)而定)進(jìn)行深入的研究分析(草圖、模型、主要功能和技術(shù)問題的分析)制作模型。

第四階段：實(shí)現(xiàn)機(jī)會

在項(xiàng)目獲得批準(zhǔn)后，各個部門分散活動，全面展開產(chǎn)品加工和市場推廣工作。這一階段屬于從產(chǎn)品開發(fā)前期向項(xiàng)目全面實(shí)施的過渡階段。

五、建立一個企業(yè)切實(shí)可行的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)制

我們目前很多企業(yè)都是開始雄心勃勃，希望這樣做那樣做。開發(fā)自己的新產(chǎn)品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可數(shù)。雖然說萬事開頭難，但現(xiàn)在中國的現(xiàn)狀是不管以后能不能成，先把項(xiàng)目上馬再說，往往會形成很多的爛尾工程，白白的浪費(fèi)企業(yè)的人力物力，最后又沒有為企業(yè)帶來利潤。本文現(xiàn)提出以下一個簡單的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的運(yùn)行機(jī)制，希望能給企業(yè)一個啟發(fā)，更好的結(jié)合企業(yè)本身去制定與之適應(yīng)的一個可行的運(yùn)行機(jī)制。

第一，可從企業(yè)的銷售部門開發(fā)，由銷售部門根據(jù)產(chǎn)品銷售情況，市場分析調(diào)查，市場機(jī)遇的分辨，收集幾種適合企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品。再由市場銷售部門，將分析歸納的幾種新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)遇上報企業(yè)的管理層與董事會。

第二，企業(yè)管理層在聽取市場銷售部門的意見后，對此進(jìn)行一個評估工作，做一個決策取舍的過程。

第三，將管理層董事會的決議，下發(fā)給企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)部門，要求新產(chǎn)品開發(fā)部門對新產(chǎn)品做出一個可行方案，相對的一個成本報告上交管理層與董事會。同時將新產(chǎn)品開發(fā)需要的原材料發(fā)送給采購部門，讓采購部門給出一個原材的采購成本與原材料供給及時率的報告。

第四，采購部門依據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)所需的材料，在市場上進(jìn)行一個原材料成本與供給及時率和可用的供應(yīng)商目錄的報告，將報告上交給企業(yè)管理層與董事會。

第五，企業(yè)的管理層與董事會，在從產(chǎn)品的市場前景與新產(chǎn)品成本和能為企業(yè)帶來的一個利潤情況對集中新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略進(jìn)行取舍

六、企業(yè)對新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的管理

現(xiàn)實(shí)中有很多的實(shí)例，他有一個好的新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，但實(shí)際是他并為給企業(yè)帶來他預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，多停留在表面，未進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的改變與運(yùn)行。因此，光有一個好的新（下轉(zhuǎn)第158頁）（上接第156頁）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同時需要有與之配套的一個運(yùn)行維護(hù)的管理制度或模式去推動與監(jiān)管。從而使之在預(yù)期的發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行，而不使其發(fā)生偏離，從而未能提供企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益。

采用積極向上的管理風(fēng)格。作為企業(yè)的高級主管和決策成員，要樂于分擔(dān)創(chuàng)造性帶來的全部風(fēng)險。作為創(chuàng)新者來講，最需要理解和支持。管理者在創(chuàng)造性環(huán)境中具備冒險精神是完全必要的，應(yīng)該獎勵冒險．而不是懲罰和責(zé)備冒險失敗者。

七、結(jié)語

市場競爭的加劇迫使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)的市場競爭力往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求的程度及其領(lǐng)先性上。特別是現(xiàn)代市場上企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)要想在市場上保持競爭優(yōu)勢，只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品。

本文對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略過程中可能影響的因素進(jìn)行了分析，講述了企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)在前期需要注意和準(zhǔn)備的一些事項(xiàng)。分析了采購在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)中的重要性，采購重要性的提升，大大節(jié)約了新產(chǎn)品開發(fā)的成本與質(zhì)量保證，提升了新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。

最后提示企業(yè)不要遺忘創(chuàng)新，忽視新產(chǎn)品的開發(fā)。在制定新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略時一定要根據(jù)自身企業(yè)，尋求適合自身企業(yè)的開發(fā)戰(zhàn)略。在有一個適合自身企業(yè)的開發(fā)戰(zhàn)略的同時，需要從管理與相關(guān)制度上，更好的服務(wù)于新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略上。

參考文獻(xiàn)：

[1]王昌林,楊吉面.向新產(chǎn)品開發(fā)的采購管理[J].生產(chǎn)力研究,2010(12).

[2]李隨成,李麗君.采購參與新產(chǎn)品開發(fā)的理論綜述[J].科技管理研,2007(10).

[3]韓士成.創(chuàng)新與企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理[J].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),2009(7).

[4]甘偉.企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)模式探析[J].商場現(xiàn)代化,2007(11).

[5]劉瑞軍,淺談金融危機(jī)背景下企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)策略[J].現(xiàn)代企業(yè)文化,2010(2).

[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.創(chuàng)造突破性產(chǎn)品——從產(chǎn)品策略到項(xiàng)目定案的創(chuàng)新,2004.

[7]武鑫,干靜.我國中小企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)前期過程探討[D].2006.

[8]張旭華.新技術(shù)商業(yè)化過程中的內(nèi)外部知識整合研究[J].金融經(jīng)濟(jì)(理論版),2009(7).

[9]李隨成,孟書魁,朱中華.供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)的激勵機(jī)制研究[J].科技進(jìn)步與對策,2008(25).

[10]余正.產(chǎn)品開發(fā)的成功要素[J].經(jīng)濟(jì)師,2003(08).

[11]李定業(yè).論中小型企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)管理方法和組織方式的創(chuàng)新[J].汽車研究與開發(fā),2001(01).

篇（6）

一、競爭戰(zhàn)略理論

美國哈佛商學(xué)院的教授邁克爾?波特認(rèn)為:在一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)為了占據(jù)有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對手,有三種基本的競爭戰(zhàn)略可供選擇,分別是:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種方式來降低成本,使企業(yè)的總成本低于競爭對手,甚至成為整個行業(yè)中成本最低的企業(yè),獲得持久的競爭優(yōu)勢。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下的優(yōu)勢:一是可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。低成本戰(zhàn)略使企業(yè)對商品價格有調(diào)控的空間,可以制定比競爭對手更低的價格。二是具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價能力。選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往通過大規(guī)模生產(chǎn)或銷售建立起成本優(yōu)勢,較大的采購量使這類企業(yè)對供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價能力。

二、“沃爾瑪模式”VS“家樂福模式”

零售業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程大同小異,即選擇供應(yīng)商――采購――配送――銷售――服務(wù),影響零售企業(yè)的成本因素可以歸結(jié)為:采購、物流和銷售環(huán)節(jié)的調(diào)控、先進(jìn)科技的運(yùn)用、顧客價值提升、內(nèi)部控制制度建設(shè)與執(zhí)行等。企業(yè)能否獲得成本競爭優(yōu)勢,取決于企業(yè)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的成本控制與管理。

(一)“沃爾瑪模式”

1.采購的統(tǒng)一性。與很多商家采取代銷的經(jīng)營方式不同,沃爾瑪采取直接買斷購貨政策,由總部統(tǒng)一向工廠直接購貨。這樣繞開中間商,不但節(jié)約了不必要的支出,而且巨大的采購量可以獲得價格優(yōu)惠。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì),沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略,使采購成本降低了2%～6%。

2.高效的物流管理。在零售成本中,除了采購成本,物流成本也占有較大的比重。未組建自有運(yùn)輸車隊(duì)的零售商,商品運(yùn)輸都是由物流公司來做,這樣會增加物流成本。沃爾瑪擁有自己的車隊(duì),并輔之全球定位技術(shù),保證車隊(duì)總是處在一種高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì),沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例只有3%,而競爭對手則需要4.5%～5%。

3.利用網(wǎng)絡(luò)科技實(shí)施戰(zhàn)略。沃爾瑪于1987年花費(fèi)約7億美元建造商業(yè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),并結(jié)合電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)控制庫存和進(jìn)貨量。網(wǎng)絡(luò)科技的運(yùn)用,使沃爾瑪可以對庫存有效的管理,并降低了庫存管理費(fèi)用。

4.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沃爾瑪和供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29天,家樂福則需60天。資金有效周轉(zhuǎn)是企業(yè)生存發(fā)展的根本,沃爾瑪?shù)倪@種做法兼顧供應(yīng)商的利益,贏得了供應(yīng)商的信任,為今后的互利合作奠定基礎(chǔ)。

(二)“家樂福模式”

家樂福降低成本有三種方法:(1)直接向供應(yīng)商采購,利用大規(guī)模采購獲得較低的采購價格,這與沃爾瑪做法相同;(2)嚴(yán)格控制管理費(fèi)用,同行業(yè)的管理費(fèi)用一般占銷售收入的4%～5%,家樂福管理費(fèi)用的目標(biāo)為2%; (3)向上游供應(yīng)商收取利益,即向供應(yīng)商收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)日費(fèi)等,這一點(diǎn)讓家樂福頗受爭議。

在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》里,家樂福被供應(yīng)商評為收費(fèi)最多的零售企業(yè)。家樂福收取一定的進(jìn)場費(fèi)也無可厚非,進(jìn)場費(fèi)相當(dāng)于家樂福為供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)所獲得報酬。如中小企業(yè)知名度低,為了增加企業(yè)產(chǎn)品的曝光率,需要依靠商場這個大的平臺才能保證產(chǎn)品的很好銷售,家樂福市場品牌高且具有強(qiáng)大的零售渠道控制能力,能滿足他們的要求,但是收取項(xiàng)目繁多(如節(jié)慶費(fèi)、店慶費(fèi)),會嚴(yán)重增加供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。

總之,雖然沃爾瑪和家樂福都選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,具體實(shí)施上明顯不同。沃爾瑪一直都是“進(jìn)場費(fèi)”的堅(jiān)決反對者,非常重視與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系,愿意把更多的利潤讓利給供貨商,與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,努力通過降低采購、物流成本來實(shí)現(xiàn)贏利。家樂福則傾向于向供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費(fèi),把進(jìn)貨成本壓到最低,壓榨供應(yīng)商的利潤。

因?yàn)榘l(fā)展中國家市場機(jī)制不完善,供應(yīng)商的實(shí)力不是很大,組織化程度不高,在與家樂福談判時供應(yīng)商談判籌碼低,“家樂福模式”在發(fā)展中國家容易成功。在商業(yè)體制健全的國家,完善的商業(yè)監(jiān)管制度會讓家樂福屢屢碰壁。如在韓國,由于家樂福向供應(yīng)商亂攤派亂收費(fèi),3年間遭到韓國公平貿(mào)易委員會先后3次罰款,共計(jì)100萬美元。為了調(diào)節(jié)零售商與供應(yīng)商的矛盾,我國在2006年施行《零售商與供應(yīng)商進(jìn)貨交易管理辦法》,雖然起了一定效果,總體并不理想。要清除“家樂福模式”之弊,解決當(dāng)前零供關(guān)系緊張的局面,政府必須盡快制定更具法律效力的管理規(guī)定,在《反壟斷法》的基礎(chǔ)上,推動對扼制“濫用零售商優(yōu)勢地位”行為細(xì)則的制定,加強(qiáng)政府干預(yù),引進(jìn)公益訴訟機(jī)制。

三、我國零售業(yè)運(yùn)營模式的選擇

家樂福、沃爾瑪先后在1995年、1996年進(jìn)入中國,經(jīng)過多年的發(fā)展,商場分店遍布中國各大城市。沃爾瑪在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名中領(lǐng)先家樂福,在中國的發(fā)展卻不如家樂福,中國商務(wù)部統(tǒng)計(jì)的零售行業(yè)排名中沃爾瑪落后于家樂福。沃爾瑪?shù)某晒碓从谄鋸?qiáng)大的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng),使其采購成本和物流成本大大降低,美國有四通八達(dá)的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心,為其成本控制提供了必要的條件。中國的高速公路發(fā)展水平低,這嚴(yán)重影響了物流的效率,使得沃爾瑪在配送環(huán)節(jié)大打折扣。

目前,國內(nèi)進(jìn)銷差價比較低,價格戰(zhàn)一再延綿,導(dǎo)致零售業(yè)處于微利階段,加之物流成本的降低也難短期實(shí)現(xiàn),“家樂福模式”最終被大多數(shù)企業(yè)效仿。雖然“沃爾瑪模式”在中國遭遇尷尬,但不是百無一用,其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本的理念是值得我國零售商借鑒的。

第一,努力降低物流成本。零售企業(yè)應(yīng)該組建車隊(duì),建立物流中心,在訂貨與存儲環(huán)節(jié)上,實(shí)行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合;在商品管理環(huán)節(jié)上提高技術(shù)含量和集中度。如此可以有效的降低采購、物流成本,保證零售企業(yè)的健康、有效、持續(xù)發(fā)展。我國農(nóng)村是個未開發(fā)的市場,隨著國家政策不斷向農(nóng)村傾斜,農(nóng)村基礎(chǔ)建設(shè)也會不斷提高,在不久的將來零售商在農(nóng)村會有廣闊的發(fā)展空間。

第二,構(gòu)建供應(yīng)商自由競爭和雙贏機(jī)制。零售企業(yè)對供應(yīng)商選擇實(shí)行“末位淘汰制”,引入競爭機(jī)制選擇供應(yīng)商,這依賴于國家相關(guān)法規(guī)的監(jiān)督以及零售企業(yè)的自律性。零售商與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系,可以較好地分析、評估供應(yīng)商的內(nèi)在價值鏈與交易價值鏈的銜接循環(huán)關(guān)系,有利于探尋共同降低成本的新途徑。

第三,推行“貿(mào)易融資”計(jì)劃。零售商與供應(yīng)商的矛盾之一在于零售商推遲付款期,造成供應(yīng)商短期資金周轉(zhuǎn)困難。按照融資計(jì)劃,與零售商合作的供應(yīng)商,只需提供供貨發(fā)票,就可到相關(guān)銀行貸款,其貸款最高額度為供貨發(fā)票的數(shù)目。利用零售企業(yè)的品牌擔(dān)保幫助供應(yīng)商獲得融資,可以緩解供應(yīng)商因賬期帶來的資金壓力,也加快了雙方資金和貨物的周轉(zhuǎn)速度,實(shí)現(xiàn)雙方共贏。

參考文獻(xiàn)

[1]邁克爾?波特.《競爭戰(zhàn)略》[M].陳小悅譯.北京:華夏出版社,2003

篇（7）

1 企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的概念、內(nèi)容

企業(yè)物流發(fā)展的核心一是要提高服務(wù)水平；二是要降低成本，為企業(yè)增加利潤挖掘潛力。因此，企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略必須綜合考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，還要同整個企業(yè)銷售市場擴(kuò)張相結(jié)合。基于這個要求，企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容包括如下幾個方面：

(1)企業(yè)物流信息化戰(zhàn)略。

信息化是降低物流成本，實(shí)現(xiàn)物流增值的關(guān)鍵，也是現(xiàn)代企業(yè)有效運(yùn)作和參與市場競爭的最重要的企業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境。物流管理很大程度上是對信息的處理，如物資訂單、采購、銷售、存儲、運(yùn)輸?shù)任锪骰顒有畔⒌墓芾砗蛡魉停舶▽ξ锪鬟^程中的各種決策活動如進(jìn)銷存、供應(yīng)商的遴選、顧客分析、顧客服務(wù)審計(jì)等提供信息支持，并對其進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。

(2)企業(yè)物流系統(tǒng)化戰(zhàn)略。

企業(yè)的物流活動一端聯(lián)結(jié)著生產(chǎn)，一端聯(lián)結(jié)著消費(fèi)，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。物流系統(tǒng)是由物流人員、物流設(shè)施、待運(yùn)物資和物流信息、生產(chǎn)企業(yè)、消費(fèi)者等要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。物流系統(tǒng)化的總目標(biāo)，是指要將生產(chǎn)、流通企業(yè)的包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲存、配送、流通加工、物流信息這些以前分開管理的物流活動作為一個總體系統(tǒng)來構(gòu)造、組織和管理。隨著市場競爭的加劇，各企業(yè)間的關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧雀偁幱趾献鞯年P(guān)系。

(3)企業(yè)物流專業(yè)化戰(zhàn)略。

專業(yè)化戰(zhàn)略就是要把物流獨(dú)立出來，建立自己的物流體系。企業(yè)的專業(yè)化物流不僅為滿足自己的物流需求，而且對外進(jìn)行營業(yè)服務(wù)。專業(yè)化的物流系統(tǒng)要求企業(yè)有自己的配送中心、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、配送工具、強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)和良好的企業(yè)形象等。對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，走專業(yè)化物流戰(zhàn)略的企業(yè)一般要求實(shí)力雄厚，同時，其物流成本占企業(yè)的成本比例應(yīng)較大。

(4)企業(yè)物流國際化戰(zhàn)略。

全球化進(jìn)程也加速了整個世界的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和全球貿(mào)易的發(fā)展，大大促進(jìn)了資源配置的國際化，正基于此形成了企業(yè)物流國際化。一些較有實(shí)力的跨國公司為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需求，必須在全球范圍內(nèi)配置資源。試想國際化的企業(yè)而不是國際化的資源配置，那樣的成本消耗是極其巨大的，在市場中將毫無競爭力。

2 制定企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的重要性

(1)制定企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)分工模式在現(xiàn)代經(jīng)營條件下的缺陷。

機(jī)器大工業(yè)生產(chǎn)時代，亞當(dāng)?斯密的分工理論紅極一時。它認(rèn)為，為了提高生產(chǎn)效率，應(yīng)該把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串的動作，一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。

(2)制定企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略，能更好的適應(yīng)顧客導(dǎo)向觀念的確立和日益激烈的競爭。

市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。如何在激烈的市場競爭中取勝，就是要在顧客需要的時候?qū)㈩櫩托枰漠a(chǎn)品送到顧客手中，這已經(jīng)成為所有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。但是，由于受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的制約，“用戶至上”的思想在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐僅貫徹到營銷環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部流程中的許多環(huán)節(jié)與滿足顧客的需求毫無關(guān)系。

(3)制定企業(yè)物流業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有利于適應(yīng)市場環(huán)境的迅速變化。

市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位逐步縮短，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)以至售后服務(wù)系統(tǒng)不斷變化。在傳統(tǒng)分工理論指導(dǎo)下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程比較零散，容易失去搶得先機(jī)的時效性。而企業(yè)流程再造，將分工過細(xì)的一系列工作整合起來，可以對市場需求信息快速響應(yīng)，可以對不斷變化的市場環(huán)境作出靈活、迅速的反應(yīng)。

3 企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想

我國現(xiàn)代物流發(fā)展歷史尚短，為了找到適合自己發(fā)展的道路，必須明確企業(yè)物流在發(fā)展戰(zhàn)略上的指導(dǎo)思想。總體上應(yīng)擺脫傳統(tǒng)體制的影響，改變散兵游勇，各自為戰(zhàn)的現(xiàn)狀，改變物流市場的分散狀態(tài)，在多元發(fā)展格局下，提高市場集中度；改變企業(yè)物流功能單一，增值服務(wù)薄弱的狀態(tài)，形成完整的物流供應(yīng)鏈；建立服務(wù)規(guī)范和管理規(guī)程，發(fā)展多種服務(wù)方式和手段，提高企業(yè)物流管理服務(wù)水平。具體涉及以下7個方面：

(1)物流系統(tǒng)論。物流是由各功能要素相互聯(lián)系、相互制約共同組成的一個有機(jī)整體。物流系統(tǒng)的整體功能并非各功能要素的簡單疊加，而是通過系統(tǒng)要素間的整合，產(chǎn)生出新的功能即系統(tǒng)整體最優(yōu)化，以物流系統(tǒng)總成本最低來完成一定的物流任務(wù)。

(2)物流戰(zhàn)略論。從單純的職能或技術(shù)角度認(rèn)識物流影響了物流作用的發(fā)揮，從戰(zhàn)略意義上看待物流可為企業(yè)帶來實(shí)質(zhì)性的利益。

(3)物流優(yōu)勢論。物流成為企業(yè)的核心能力或差別化競爭優(yōu)勢的重要來源。有效的物流管理對降低成本、贏得并保持顧客以及顧客滿意方面的作用日漸突出。

(4)物流價值論。物流在企業(yè)的價值鏈中占據(jù)重要地位，物流創(chuàng)造顧客的買方價值和企業(yè)的戰(zhàn)略價值；物流服務(wù)具有增值性。

(5)物流營銷協(xié)同論。即企業(yè)的營銷戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略必須密切配合；企業(yè)物流活動過程本身是服務(wù)的過程，物流服務(wù)需要相應(yīng)的營銷手段。

(6)綠色物流論。在全球經(jīng)濟(jì)日益強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的前提下，物流活動對環(huán)境影響問題越來越受到重視，企業(yè)的物流行為應(yīng)考慮這種要求，實(shí)現(xiàn)正向物流(動脈物流)和反向物流(靜脈物流)的綠色物流化。

(7)供應(yīng)鏈(需求鏈)論。今后的商業(yè)競爭模式不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。在供應(yīng)鏈中，由上下游各個環(huán)節(jié)的企業(yè)組成的“擴(kuò)展的企業(yè)”不僅考慮的是如何向最終的消費(fèi)市場提供適宜的產(chǎn)品，還要考慮產(chǎn)品被需求拉向市場的過程的適宜性，即產(chǎn)品選擇什么樣的供應(yīng)鏈。需求鏈?zhǔn)且环N新型的供應(yīng)鏈。

4 實(shí)施企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的措施

(1)樹立合理物流的觀念。

合理物流能節(jié)約資金，能降低物資的庫存損耗、保管費(fèi)用，能延長物資的壽命維護(hù)物資的使用價值，降低物資在生產(chǎn)中的消耗是生產(chǎn)力。為此，要把握時代的特征，用前瞻性、信息化、系統(tǒng)工程的思路來思考企業(yè)的技術(shù)改造、自動化和物流系統(tǒng)，充分理解現(xiàn)代物流、信息流、商流(資金流)的相互關(guān)系，理解自動化物流系統(tǒng)在企業(yè)的地位、內(nèi)涵、作用和價值，以信息化帶動物流自動化，以物流自動化促進(jìn)信息化。對有條件的企業(yè)，物流系統(tǒng)的建設(shè)要實(shí)行高度的信息化、適度的自動化。

(2)提高物流核心競爭力，整合優(yōu)化供應(yīng)鏈。

在新世紀(jì)企業(yè)面臨新的日益激烈的市場競爭環(huán)境，市場的全球化、多樣性和不確定性，使競爭具有全面性，即：TQCSFS的全面競爭(Time時間 、Quality質(zhì)量、Cost成本、Service服務(wù)、Flexibility柔性、Safety安全性、Reliability可靠性)。現(xiàn)代物流是企業(yè)的重要核心競爭力已成為不少成功企業(yè)家的共識。

(3)構(gòu)筑一體化的企業(yè)物流體系。

在激烈的市場競爭中，企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化的統(tǒng)一管理，一體化物流既提高顧客服務(wù)水平又降低物流總成本，進(jìn)而提高市場競爭力。企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。廣泛運(yùn)用第三方物流，使生產(chǎn)性企業(yè)從繁雜的物流活動中解放出來，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，將自己的主要精力用于提高自身的核心能力，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與國際化競爭。

(4)兼顧降低成本與提高用戶服務(wù)水平。

成本和顧客服務(wù)水平是一對矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。企業(yè)在物流管理的過程中，強(qiáng)化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行必要的核算和權(quán)衡。通過與上下游企業(yè)聯(lián)合，建立合作伙伴關(guān)系，選擇第三方物流，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益等方式降低物流成本。

(5)重視人文管理，提高物流管理人員的整體素質(zhì)。

企業(yè)管理中，應(yīng)發(fā)揮人的主觀能動性，提倡主人翁精神，從員工內(nèi)心深處激發(fā)其主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，堅(jiān)持以人為本的思想，一切工作都應(yīng)本著追求人的全面發(fā)展和因此而帶來的物流工作的最佳效率，保證其快速響應(yīng)環(huán)境變化能力的實(shí)現(xiàn)。

(6)強(qiáng)化企業(yè)物流的規(guī)范化管理。

根據(jù)企業(yè)物流各功能環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的規(guī)章制度，建立專門機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)人員，采用專門的辦法，是強(qiáng)化企業(yè)物流各功能環(huán)節(jié)管理的基本措施。

①強(qiáng)化采購管理。企業(yè)物流以采購為起點(diǎn)，它制約著儲存、供應(yīng)、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)。必須建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行物資采購規(guī)章制度，比如《采購合同審批制度》、《供貨單位選擇制度》、《采購價格管理制度》、《采購責(zé)任追究制度》等。還應(yīng)由專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員從事采購業(yè)務(wù)。

篇（8）

中圖分類號：F71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0223-01

1 引言

目前，企業(yè)的競爭核心已從成本管理、質(zhì)量管理、售后服務(wù)演變到快速反應(yīng)能力的管理。信息管理成為制約和影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，也成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動。單純的信息管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，將信息管理同供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略管理相結(jié)合，成為企業(yè)所要面對的重大問題。

2 供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的信息化戰(zhàn)略

將競爭戰(zhàn)略引入到供應(yīng)鏈信息管理，是要把信息管理提升到戰(zhàn)略的角度，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)制定出與企業(yè)總體戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的信息戰(zhàn)略。信息化戰(zhàn)略分為外部信息化戰(zhàn)略和內(nèi)部信息化戰(zhàn)略。外部信息化戰(zhàn)略的目的是使外部信息戰(zhàn)略與企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)系，通過對信息資源的使用，來獲取競爭優(yōu)勢。內(nèi)部信息化戰(zhàn)略的目的是通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的信息優(yōu)化，使企業(yè)內(nèi)部信息集成，消除信息孤島。

2.1 外部信息化戰(zhàn)略分析

外部性信息化戰(zhàn)略包括整體環(huán)境信息戰(zhàn)略、潛在進(jìn)入者信息戰(zhàn)略、替代者信息戰(zhàn)略、供應(yīng)商信息戰(zhàn)略、顧客信息戰(zhàn)略、競爭對手信息戰(zhàn)略。根據(jù)波特競爭力模型衍變出的外部信息戰(zhàn)略模型，將信息要素與企業(yè)所在的整體環(huán)境和產(chǎn)業(yè)內(nèi)的環(huán)境相聯(lián)系，通過以上戰(zhàn)略形成合力，來加強(qiáng)企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。

（1）整體環(huán)境信息戰(zhàn)略。由于企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境本身是一個動態(tài)的體系，那么企業(yè)整體的信息戰(zhàn)略同樣具有動態(tài)性，根據(jù)PEST分析將整體信息戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行劃分，包括政治法律信息資源、經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息資源、技術(shù)環(huán)境信息資源、社會文化信息資源。

（2）潛在進(jìn)入者信息戰(zhàn)略。潛在進(jìn)入者信息戰(zhàn)略主要對潛在進(jìn)入者的企業(yè)實(shí)力進(jìn)行分析，評估其進(jìn)入行業(yè)的可能性，以及進(jìn)入對行業(yè)所造成的影響。

（3）替代者信息戰(zhàn)略。替代者信息戰(zhàn)略主要分析其替代的可能性和技術(shù)的變革幅度。由于其技術(shù)的專有性和革命性，給行業(yè)發(fā)展造成的影響難以估計(jì)，對替代者信息的了解程度，直接影響到企業(yè)在行業(yè)中的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（4）供應(yīng)商信息戰(zhàn)略。供應(yīng)商信息戰(zhàn)略主要是對供應(yīng)商成本，供貨穩(wěn)定性，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟以及信息共享的可能性進(jìn)行分析，從而探討企業(yè)縱向發(fā)展的能力。

（5）顧客信息戰(zhàn)略。顧客信息系統(tǒng)主要致力于建立完整的客戶信息系統(tǒng)，對客戶群體進(jìn)行細(xì)分，以便更好的為顧客提供個性化服務(wù)，提高企業(yè)的盈利水平。

（6）競爭對手信息戰(zhàn)略。競爭對手信息戰(zhàn)略主要是分析競爭對手的運(yùn)營情況、財(cái)務(wù)情況、以及上下游關(guān)系，以便了解對手的全面情況，并以此調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營。

2.2 內(nèi)部信息化戰(zhàn)略分析

在波特的價值鏈模型中，信息技術(shù)存在于技術(shù)開發(fā)這一輔助活動中，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要部分。信息技術(shù)的管理是為了幫助企業(yè)直接活動順利進(jìn)行，要求將內(nèi)部信息管理提升到戰(zhàn)略的高度，從整體戰(zhàn)略出發(fā)，在信息管理的指導(dǎo)下，進(jìn)行企業(yè)的各種活動。

（1）信息戰(zhàn)略下的采購活動。傳統(tǒng)的采購模式，其目的僅限于補(bǔ)充庫存，保證安全庫存。信息化戰(zhàn)略管理下采購在需求信息的約束下進(jìn)行，即信息化戰(zhàn)略是企業(yè)采購活動的出發(fā)點(diǎn)，使用調(diào)研預(yù)測等獲取的信息來指導(dǎo)采購活動。

（2）信息戰(zhàn)略下的庫存活動。庫存有調(diào)節(jié)需求和供給，維持生產(chǎn)經(jīng)營活動的功能。信息化戰(zhàn)略的庫存管理，能夠增進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)商、顧客之間的信息交流，減少超過實(shí)際需求的“緩沖庫存”，從而降低成本和產(chǎn)品價格，最終提升顧客滿意度。

（3）信息戰(zhàn)略下的生產(chǎn)活動。要求企業(yè)在有限的資源約束下細(xì)化生產(chǎn)調(diào)度，對現(xiàn)有設(shè)施做出詳細(xì)的安排，提高生產(chǎn)效率。但是這必須在對企業(yè)的內(nèi)部信息完全掌控的前提下完成。通過內(nèi)部信息戰(zhàn)略，在內(nèi)部信息共享的前提下對資金、設(shè)備、人員整合，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。

（4）信息化戰(zhàn)略下的配送活動。企業(yè)的配送活動是產(chǎn)品生產(chǎn)和價值實(shí)現(xiàn)過程之間的銜接環(huán)節(jié)。對其進(jìn)行信息化可以對配送流程加以控制，調(diào)整渠道中的產(chǎn)品數(shù)量，加快配送速度，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3 信息化戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)分析

信息化戰(zhàn)略的實(shí)施過程，要與企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)緊密聯(lián)系，在供應(yīng)鏈進(jìn)行高度整合的前提下，應(yīng)用信息化的戰(zhàn)略管理，注意到企業(yè)外部的信息化戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部的信息化戰(zhàn)略，并將二者有機(jī)的結(jié)合起來，建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.1 增強(qiáng)供應(yīng)鏈中的信息獲取能力，在信息共享的基礎(chǔ)上降低信息成本

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的信息傳遞過程是鏈?zhǔn)降倪^程，信息按照供應(yīng)商-企業(yè)-分銷商-顧客這一結(jié)構(gòu)進(jìn)行雙向傳遞，信息傳遞存在結(jié)構(gòu)上的缺陷，信息傳遞距離過長而引起信息失真，產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。實(shí)施信息化戰(zhàn)略，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客關(guān)系加強(qiáng)，在信任機(jī)制的約束下，節(jié)點(diǎn)企業(yè)實(shí)行信息共享，使供應(yīng)鏈中的信息傳遞結(jié)構(gòu)成為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，任意的兩個節(jié)點(diǎn)之間都能進(jìn)行信息傳遞，加快傳遞的速度和精度，信息獲取成本也得到降低。

3.2 注意信息化戰(zhàn)略與操作層面、管理層面的協(xié)調(diào)

信息化戰(zhàn)略要求把企業(yè)的目標(biāo)，支持企業(yè)目標(biāo)所需的信息，提供信息的信息系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)的實(shí)施者等要素相集成，在戰(zhàn)略、操作、管理層面協(xié)調(diào)統(tǒng)一。操作層的信息化工具，要在信息戰(zhàn)略的指引下整合資源，控制企業(yè)各方面的資源調(diào)配平衡，對企業(yè)進(jìn)行信息化流程再造，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織適應(yīng)發(fā)展。信息技術(shù)可以提供變革工具，改變交流的方式，并為員工帶來更多的交流機(jī)會。管理者也可在信息系統(tǒng)所提供的方案上進(jìn)行決策，降低主觀性和不確定性，提高效益和效率。

3.3 信息化戰(zhàn)略需要企業(yè)相關(guān)部門的支持

企業(yè)的相關(guān)部門，應(yīng)給予信息系統(tǒng)大力支持。企業(yè)的組織是一個不可分割的整體，如果沒有其它部門的協(xié)調(diào)，信息化戰(zhàn)略在實(shí)施階段，工作的效率和效果都不會達(dá)到最好。例如，人力資源部沒有獲得使得整個信息系統(tǒng)正常運(yùn)作的人員，那么整個信息化戰(zhàn)略就成了空談。

參考文獻(xiàn)

篇（9）

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）08-0139-01

1 前言

公路施工企業(yè)的產(chǎn)品以及市場具有特殊性，這使得我國的公路施工企業(yè)在進(jìn)一步確認(rèn)收入以及成本入賬等方面和一般企業(yè)比較，有其獨(dú)特之處。特別是進(jìn)入新世紀(jì)之后，鐵路以及公路的路橋市場出現(xiàn)了深刻變革，在這種機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存的形勢下，如何制定并規(guī)劃好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略顯得十分重要。如下，筆者從企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念入手，分析當(dāng)前公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)的現(xiàn)狀問題，并對公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃進(jìn)行探討。

2 企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概念

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，指的是為適應(yīng)企業(yè)在市場的競爭戰(zhàn)略而準(zhǔn)備的必需資本，且在組織的背部加以科學(xué)管理及運(yùn)用該資本的發(fā)展方略。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略管理中的一種，是在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上的進(jìn)一步應(yīng)用以及延伸。因資金與資金流動屬于企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一個重要組成部分，企業(yè)資金能否有效地、均衡地流動，會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)及發(fā)展，因此財(cái)務(wù)管理最主要的內(nèi)容一定是如何使企業(yè)的資金有效地均衡地流動。所以，我們可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定義成：企業(yè)為了謀求自身資金有效地均衡地流動，以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)最為理財(cái)?shù)闹黧w，以理財(cái)環(huán)境相關(guān)的變化以及發(fā)展的趨勢為依據(jù)，對可能會影響到企業(yè)整體發(fā)展的重大財(cái)務(wù)問題，制定規(guī)劃出的一種戰(zhàn)略。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體包括三種（1）資金的融資戰(zhàn)略。（2）資金的投資戰(zhàn)略。（3）資金的股利分配戰(zhàn)略。

3 當(dāng)前公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

3.1 項(xiàng)目預(yù)算不合理

公路施工企業(yè)是應(yīng)根據(jù)施工的目標(biāo)利潤，進(jìn)行編制相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算的。可是部分施工企業(yè)存在的普遍問題是在施工前，對于一些重要的施工機(jī)械設(shè)備的購置以及材料的采購等均沒有進(jìn)行事先的規(guī)劃，導(dǎo)致在急需時，僅能高價購買。此外，還存在重復(fù)采購之類的情況。多數(shù)施工企業(yè)未能根據(jù)施工的實(shí)際情況，進(jìn)行實(shí)時地動態(tài)管理，組織相關(guān)人員進(jìn)出場，也未能以工程的進(jìn)度為根據(jù)，安排機(jī)械設(shè)備、材料的采購、租賃以及使用等，導(dǎo)致資金無端的浪費(fèi)。而出現(xiàn)這些問題，最大的原因還在于公路施工企業(yè)未能進(jìn)行合理科學(xué)地編制與審查各項(xiàng)預(yù)算。

3.2 公路施工企業(yè)的資金較為短缺

在正常情況下，路施工企業(yè)應(yīng)該對收入作進(jìn)一步的確認(rèn)，應(yīng)在拿到監(jiān)理單位確認(rèn)的由業(yè)主負(fù)責(zé)簽發(fā)的施工計(jì)量支付相關(guān)的證書時，對收入作再次確認(rèn)。而目前，因監(jiān)理已經(jīng)確認(rèn)的相關(guān)計(jì)量支付證書一半是無法定時收到，而且證書上的部分計(jì)量收入數(shù)目無法真實(shí)反映項(xiàng)目在該期實(shí)際的工程量，造成了公路施工企業(yè)在末期的收入確認(rèn)中，出現(xiàn)確認(rèn)不完整、不真實(shí)，且和發(fā)生的實(shí)際成本不相匹配的現(xiàn)象。此外，相關(guān)的承建單位市場會對相關(guān)的項(xiàng)目施工單位提出不利要求，例如工程墊款以及繳納保證金等，這些保證金的比例有可能比中標(biāo)價上一半還要高，如此高昂的費(fèi)用，多是要在工程竣工驗(yàn)收交工交接之后才可退還。而工程墊款也需要在結(jié)束工程之后陸續(xù)收回。有的公路施工企業(yè)，是依靠自有的資金進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營，可是僅依賴自有的資金來發(fā)展經(jīng)營，是無法滿足企業(yè)發(fā)展需求的。當(dāng)前，隨著中標(biāo)的數(shù)量不斷增多，多數(shù)工程墊款以及履約金、保證金的繳納，導(dǎo)致一些施工企業(yè)難以承受。所以負(fù)債經(jīng)營成了公路施工企業(yè)的必然選擇。若不對施工企業(yè)的負(fù)債能力以及償還能力進(jìn)行管制，必然會造成財(cái)務(wù)風(fēng)險生成，更甚的還導(dǎo)致施工企業(yè)面臨破產(chǎn)。

4 公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃

4.1 融資戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃

路橋施工企業(yè)若想達(dá)到企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、融資成本的最低化以及融資風(fēng)險的最小化等融資的戰(zhàn)略目標(biāo)，則是必須要選擇正確的融資渠道、方式、手段及方法，需要全面考慮現(xiàn)階段我國路橋施工企業(yè)在生產(chǎn)風(fēng)險、籌資成本、股利政策以及國家的財(cái)政稅收、資本結(jié)構(gòu)等各個方面的因素。第一，在融資渠道的選擇上，道路施工企業(yè)應(yīng)首先內(nèi)部積累方式，此方式的融資阻力相對小、無需支付大量成本以及保密性好等，這為企業(yè)帶來較大的資金優(yōu)勢。若企業(yè)所選擇的融資戰(zhàn)略是外部融資，可考慮租賃融資及銀行貸款等方式，這是由于銀行貸款及租賃的方式融資快速、彈性比較大，而且融資成本較低。此外還可通過發(fā)行有價證券、復(fù)合型債券等形式進(jìn)行融資。總的來說，如果路橋施工企業(yè)已經(jīng)具備相關(guān)的上市發(fā)行債券條件，其就可通過資源的優(yōu)化配置，鼓勵上市公司，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的最大化優(yōu)秀表現(xiàn)。

4.2 投資戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃

要制定及規(guī)劃路橋施工企業(yè)的投資戰(zhàn)略，首先，必須進(jìn)一步明確公司的戰(zhàn)略，對公司資金的實(shí)際投放環(huán)境進(jìn)行綜合分析，以公司戰(zhàn)略相關(guān)的要求以及內(nèi)部外部環(huán)境的條件為依據(jù)，制定出投資戰(zhàn)略的目標(biāo)、原則。其次，掌握可能進(jìn)行資金投資的機(jī)會，進(jìn)而生成資金的投放戰(zhàn)略。第三，把資金的投放戰(zhàn)略通過以預(yù)選的資金投放戰(zhàn)略計(jì)劃方案來不斷具體化，進(jìn)而應(yīng)用相關(guān)理論及方法分析和評價備選的資金投放計(jì)劃方案，從而選出最佳的方案加以實(shí)施。第四，把確定了的資金投資計(jì)劃方案進(jìn)行全面實(shí)施，且對實(shí)施情況和效果進(jìn)行綜合評價，且已實(shí)際的情況為依據(jù)，加以合理調(diào)整。根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。總的來說，關(guān)于路橋施工企業(yè)的資金投資戰(zhàn)略的制定、選擇、規(guī)劃落實(shí)，筆者建議路橋施工企業(yè)的資金投資戰(zhàn)略應(yīng)以路為核心、為根本，要立足于不斷擴(kuò)大路橋的通行能力，增加相關(guān)主營業(yè)務(wù)的收入。與此同時，路橋施工企業(yè)應(yīng)把握恰當(dāng)時機(jī)以及方法收購其它的路橋項(xiàng)目，不斷橫向擴(kuò)張規(guī)模，以拓寬市場的占有率，充分通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的低成本效應(yīng)，來不斷提高企業(yè)的競爭能力。

4.3 股利分配戰(zhàn)略的制定及規(guī)劃

要制定及規(guī)劃路橋企業(yè)的股利分配戰(zhàn)略，必須要處理好企業(yè)總公司以及各子公司之間的權(quán)責(zé)關(guān)系、利益關(guān)系，是否處理得當(dāng)，會對子公司等其它的成員企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)揮以及積極性的調(diào)動產(chǎn)生直接影響。除此之外，還會影響到子公司對總企業(yè)管理戰(zhàn)略以及管理權(quán)威的肯定，進(jìn)而影響到整個路橋施工企業(yè)的資源配置整體的使用效率以及凝聚力。路橋施工企業(yè)的股利分配戰(zhàn)略，最主要的問題是進(jìn)一步確定留利以及分配這兩者的比例，也可以看做是股利支付率方面的問題。從理論的角度來看，現(xiàn)階段路橋施工企業(yè)的股利分配政策具有如下幾種：第一是剩余股利的分配政策。也就是企業(yè)的投資時機(jī)合適時，可以以目標(biāo)資本的結(jié)構(gòu)為依據(jù)，預(yù)測出投資需要的權(quán)益資本，可以首先從盈余中留用一部分，其次把剩余盈余當(dāng)做是股利并加以分配下去。第二是持續(xù)增長或者固定增長的股利分配政策。該股利政策相對穩(wěn)定，其是把每年度所發(fā)放的股利統(tǒng)一固定于同一水平之上，并且在長時期內(nèi)保持不變，唯有確保公司企業(yè)在未來的盈利出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)或者是顯著增長時，才可以提高此年度的股利發(fā)放的數(shù)額。第三是固定股利的支付率政策。此政策的特點(diǎn)是具有變動性，是公司企業(yè)內(nèi)部確定出來的股利和盈余之間的比率，在長期之內(nèi)均是按照該比率來支付相關(guān)股利的政策。對于路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)的分配戰(zhàn)略及其對應(yīng)的股利政策，必須是以企業(yè)今后經(jīng)營需要以及投資機(jī)會為根據(jù)，以預(yù)測現(xiàn)金的流量為根據(jù)進(jìn)行制定的，并不是直接考慮到公司企業(yè)股東的意愿。為了最大程度上滿足路橋施工企業(yè)資金的集約化營運(yùn)發(fā)展的需求，必須要對原有的風(fēng)險較高的財(cái)務(wù)資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并且還要在增強(qiáng)降低負(fù)債以維持籌資的儲備能力的基礎(chǔ)上，來追求路橋施工企業(yè)的最大化價值，實(shí)現(xiàn)路橋施工企業(yè)的財(cái)務(wù)分配戰(zhàn)略的最優(yōu)化。

5 結(jié)語

總而言之，面對當(dāng)前我國城市化進(jìn)程快速發(fā)展的機(jī)遇，我國的公路施工企業(yè)必須要全面認(rèn)識當(dāng)前公路工程施工企業(yè)財(cái)務(wù)的管理現(xiàn)狀，并及時通過制定及規(guī)劃有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)對當(dāng)前競爭力越來越激烈的路橋市場，在路橋市場獲取競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

［1］彭智平.路橋施工企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理――基于資金投放視角下的可行性研究［J］.時代金融，2011，(21).

篇（10）

一、引言

如今，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了全新高度，而企業(yè)發(fā)展的環(huán)境也更加復(fù)雜。對企業(yè)來說，稍不注意，其經(jīng)營發(fā)展就會受到很大影響。對企業(yè)來說，做好生產(chǎn)管理是時下問題，而做好戰(zhàn)略管理，則是從長遠(yuǎn)發(fā)展視角考慮企業(yè)規(guī)劃建設(shè)問題。可以說，整個企業(yè)管控中，考慮了自身發(fā)展戰(zhàn)略，就是順應(yīng)發(fā)展趨勢的客觀表現(xiàn)。從某種程度上看，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和思路，也會對企業(yè)成本控制產(chǎn)生一系列作用和影響。實(shí)際上，融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，開展成本控制工作，將是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的必然要求。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的地位價值分析

企業(yè)管理開展過程中，戰(zhàn)略管理是其中重要內(nèi)核。其實(shí)質(zhì)上指的是企業(yè)經(jīng)營管理者為確保整個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、健康、高效運(yùn)用，從企業(yè)自身?xiàng)l件出發(fā)，結(jié)合市場環(huán)境所制定的根本性指導(dǎo)和長期性規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容，對企業(yè)發(fā)展有著極其重要的影響。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)長期發(fā)展思路的規(guī)劃，也是指導(dǎo)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的政策方針，可以說任何一個想長期發(fā)展的企業(yè)，都必須制定切合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略內(nèi)容的確定不僅是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，也是促進(jìn)企業(yè)自身不斷壯大的必要理念。因此，重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就能為企業(yè)運(yùn)營、發(fā)展提供持久動力。

此外，從戰(zhàn)略本身來說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅包括公司的發(fā)展目標(biāo)和方向，同時也涉及企業(yè)自身內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)、分配。同時，任何企業(yè)想要在競爭中保持優(yōu)勢，就需要重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，但市場的需求有一點(diǎn)孕育期，想要“無縫吻合”市場需求，就必須制定合理高效的戰(zhàn)略，即對市場發(fā)展趨勢有足夠把握。可以說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正是對市場發(fā)展趨勢的有效把握。最后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營的重要指導(dǎo)思路。也可以說是應(yīng)對市場的競爭策略。因此，發(fā)展戰(zhàn)略將對企業(yè)參與市場競爭產(chǎn)生直接作用和影響。

三、融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本控制思路分析

3.1 成本控制要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

將發(fā)展戰(zhàn)略融入到成本管理工作過程中，必須堅(jiān)持以發(fā)展戰(zhàn)略為自身核心。而對企業(yè)來說，可以實(shí)施的戰(zhàn)略有很多。而企業(yè)發(fā)展階段不同，其戰(zhàn)略內(nèi)容也不同。因此成本管理控制也要與企業(yè)發(fā)展所處的階段相結(jié)合、相適應(yīng)。要將發(fā)展戰(zhàn)略作為成本控制工作開展的決策依據(jù)，切實(shí)開展戰(zhàn)略成本控制工作。

3.2 完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購過程中的成本控制

對企業(yè)運(yùn)營來說，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)結(jié)果，對其企業(yè)產(chǎn)品的市場銷售情況產(chǎn)生直接影響。而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)情況直接關(guān)系到產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品的市場適應(yīng)度等一系列內(nèi)容，因此企業(yè)只有完善設(shè)計(jì)過程，確保自身設(shè)計(jì)產(chǎn)品能夠轉(zhuǎn)化為商品，能夠滿足市場需求。而在設(shè)計(jì)過程中，企業(yè)必須融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮市場的各種需求，確保產(chǎn)品功能可以滿足顧客需求，而在產(chǎn)品的零件、配件選擇上，要在確保產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)上，選擇性價比高的原材料。總之，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購過程中，就要做好成本的把控工作。

3.3 細(xì)化運(yùn)營過程、做好企業(yè)運(yùn)營過程中的成本控制

對任何企業(yè)來說，無論是生產(chǎn)型企業(yè)，還是商貿(mào)型企業(yè)，都必須做好運(yùn)營過程的成本控制。在人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化上，要合理配置人才結(jié)構(gòu)，確保各個崗位都能達(dá)到結(jié)構(gòu)、消耗最低。同時，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，通過統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資源價值最大程度發(fā)揮。此外，還要對生產(chǎn)、運(yùn)營的全過程進(jìn)行合理控制。確保系統(tǒng)之間運(yùn)行流暢，確保整個企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，成本最低、效用最大。而在生產(chǎn)時，要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與生產(chǎn)計(jì)劃相融合，確保兩者契合度，避免滋生不必要的浪費(fèi)。

3.4 深化產(chǎn)品體系，做好產(chǎn)品營銷、售后及推廣等多方面的成本控制

實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最終依靠的是企業(yè)的產(chǎn)品持久占領(lǐng)市場，而只有產(chǎn)品的市場占有度高，銷售情況好，企業(yè)的產(chǎn)品成本才能得到實(shí)質(zhì)性應(yīng)用。而在做好市場銷售等工作時，也要對推廣費(fèi)用、營銷費(fèi)用和售后費(fèi)用做好仔細(xì)規(guī)劃，在產(chǎn)品銷售時，要制定合理的定價策略，確保產(chǎn)品能夠被市場所認(rèn)可，而伴隨產(chǎn)品銷售，所支出的營銷推廣費(fèi)用，必須進(jìn)行合理的成本控制，杜絕不必要的費(fèi)用支出和浪費(fèi)。同時還要在售后環(huán)節(jié)做好全過程的成本控制工作。良好的售后服務(wù)關(guān)系到企業(yè)產(chǎn)品的形象，也影響到產(chǎn)品的市場口碑，因此需要花費(fèi)部分費(fèi)用用于產(chǎn)品的市場售后工作。通過有效提升服務(wù)成本，進(jìn)而提升客戶的滿意度，從而占據(jù)更大市場份額。最后，做好產(chǎn)品售后，營造良好市場口碑，也是企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)，消費(fèi)者的口碑關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

企業(yè)發(fā)展過程中，必須要考慮的就是企業(yè)運(yùn)營的成本，成本管控的好壞直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)營。對企業(yè)運(yùn)營來說，發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整對其往往會產(chǎn)生產(chǎn)品更換、原料浪費(fèi)等一系列問題，直接影響到企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本。因此如果企業(yè)在發(fā)展過程中，能夠?qū)l(fā)展戰(zhàn)略直接融入到整個生產(chǎn)運(yùn)營過程，那么不必要的浪費(fèi)就能被有效避免。最有效的成本控制方法就是能夠?qū)⒊杀竟芾砑?xì)節(jié)與企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)各個細(xì)節(jié)有效結(jié)合起來，從而將成本管控制度轉(zhuǎn)化為成本管理措施。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王放.價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用[J].價值工程，2014，2：39-43.

篇（11）

企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的宗旨、企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。從狹義來說，企業(yè)戰(zhàn)略則單純指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和長期目標(biāo)的一種比較寬泛和基本的計(jì)劃及方法。就其特點(diǎn)來說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)在以下五個方面：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境中短中短期和非根本性變化的消極反應(yīng)，而是對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境中長期的根本性變化的積極反應(yīng)。二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是一組未來要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯的推理的產(chǎn)物。三是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理而且也要借助想象和直覺等思維。四是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不只是企業(yè)高層者的美好愿望。五是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須靠企業(yè)高層管理者和專業(yè)管理人員的努力才能形成。

（二）信息化的基本概念及特征

信息資源和知識資源逐步成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，從戰(zhàn)略的角度對信息技術(shù)與信息資源進(jìn)行管理十分必要也非常重要。一般而言，企業(yè)信息化，是指秉持先進(jìn)的管理理念，運(yùn)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計(jì)、制造、管理，及時地為企業(yè)戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層等系統(tǒng)提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對市場和需求做出迅速反應(yīng)，提升企業(yè)的核心競爭力。從此定義上看，企業(yè)信息化的內(nèi)涵應(yīng)包括以下五個方面：其一，在目標(biāo)上，企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的目的是增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力；其二，在內(nèi)容上，包括生產(chǎn)控制信息化系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部管理的信息化系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)等；其三，在所涉及的部門上，有企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計(jì)、制造、管理等職能部門；其四，在功能上，主要是進(jìn)行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護(hù)；其五，在載體上，企業(yè)信息化是一個人機(jī)合一的系統(tǒng)，包括人、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件、系統(tǒng)平臺、數(shù)據(jù)庫平臺、通用軟件、應(yīng)用軟件、終端設(shè)備等。企業(yè)信息化是一個動態(tài)發(fā)展的過程，它主要表現(xiàn)出以下幾個方面的特征：一是輔助發(fā)展戰(zhàn)略的高效性。企業(yè)信息化的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理和運(yùn)行模式，而不是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)本身，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)僅僅是企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)手段。作為一項(xiàng)集成技術(shù)，企業(yè)建設(shè)信息化的關(guān)鍵點(diǎn)在于信息的集成和共享，即實(shí)現(xiàn)將關(guān)鍵準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及時傳輸?shù)较鄳?yīng)的決策人，為企業(yè)的運(yùn)作決策提供數(shù)據(jù)和高效服務(wù)。二是實(shí)踐運(yùn)用的廣泛性。企業(yè)信息化廣泛用勇于企業(yè)生產(chǎn)、管理和經(jīng)營三個層面，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝過程控制與零件加工、事務(wù)處理、供應(yīng)鏈管理與輔助決策等領(lǐng)域都需要廣泛開展計(jì)算機(jī)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)自動化、生產(chǎn)自動化、辦公自動化、決策輔助自動化以及電子商務(wù)等企業(yè)運(yùn)行的全面自動化。三是自身發(fā)展的動態(tài)性。企業(yè)信息化建設(shè)的概念是發(fā)展的，它隨著管理理念、實(shí)現(xiàn)手段等因素的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)信息化從初級、中級到高級的發(fā)展過程特征是從計(jì)算機(jī)單機(jī)應(yīng)用、綜合應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的逐步提升；從基層班組級計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)、部門聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)網(wǎng)的不斷融合，具有連續(xù)不斷可持續(xù)發(fā)展的特征。企業(yè)要結(jié)合自身的現(xiàn)狀，確定階段性的目標(biāo)，分步推進(jìn)信息化建設(shè)，不斷吸納信息化建設(shè)的最新成果，不斷加強(qiáng)人才培養(yǎng)、咨詢服務(wù)、方案設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、軟件選型、應(yīng)用培訓(xùn)、二次開發(fā)等，使信息資源有效地運(yùn)用管理實(shí)踐過程，提高信息技術(shù)利用率。四是經(jīng)濟(jì)效益的潛在性。在企業(yè)中推進(jìn)信息化不同于以往對產(chǎn)品的技術(shù)改造。后者是通過對產(chǎn)品生產(chǎn)線的技術(shù)改造，提高質(zhì)量，增加產(chǎn)量，效益容易顯現(xiàn)；而前者則是應(yīng)用信息技術(shù)對企業(yè)的信息資源進(jìn)行深度開發(fā)和廣泛利用，從整體上提高企業(yè)生產(chǎn)能力和管理水平，其效益是多方面、巨大的而又是隱性的，很難以定量方式給以準(zhǔn)確評估。

隨著信息化應(yīng)用的深入，信息化的戰(zhàn)略價值越來越顯著，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對企業(yè)的信息化規(guī)劃、實(shí)施、應(yīng)用、維護(hù)進(jìn)行有效管理可顯著提高企業(yè)競爭力，并使企業(yè)的信息技術(shù)和信息資源發(fā)揮更大的效益。信息技術(shù)的戰(zhàn)略價值表現(xiàn)在它不僅可用于提高企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，還可在整合組織和社會資源中發(fā)揮越來越重要的作用，即通過信息技術(shù)將組織、人員及其工作整合為一種網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，以創(chuàng)造更高的生產(chǎn)率，并與其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，促進(jìn)整個價值鏈的增值。

（三）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與信息化的關(guān)系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的過程一般包括三個主要階段：戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施；戰(zhàn)略的評價和控制。從其制定、實(shí)施、管理的全過程來看，須臾離不開信息化的支撐。　哈佛商學(xué)院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出：“現(xiàn)在任何組織幾乎都有購買任何IT的能力，但I(xiàn)T本身并不能夠促成企業(yè)的任何優(yōu)勢，它只是企業(yè)運(yùn)行的必要條件，關(guān)鍵是IT的應(yīng)用如何與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程和管理控制系統(tǒng)等結(jié)合起來。”這實(shí)際上也就指出了信息化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的密切關(guān)系。企業(yè)為適應(yīng)激烈的環(huán)境變化，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，要通過集成聚合現(xiàn)代信息技術(shù)，開發(fā)應(yīng)用信息資源，并能夠聚合組織制度，以期獲取未來競爭優(yōu)勢。信息化決策和信息化規(guī)劃是否上升到戰(zhàn)略高度，直接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。對于我國的企業(yè)來說，制定一個好的信息化戰(zhàn)略，推動與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的信息化建設(shè)目標(biāo)、任務(wù)和計(jì)劃，構(gòu)建包括信息技術(shù)、信息資源、信息組織、信息文化等的信息化戰(zhàn)略體系，是引導(dǎo)本企業(yè)向著要效益見成效發(fā)展的一個必然選擇。

二、信息化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響

深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘競爭壓力的源泉和確定各個競爭力量的強(qiáng)大程度，是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個重要組成部分。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)為了謀求長期的生存和穩(wěn)定發(fā)展，在調(diào)查、預(yù)測和把握企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件的基礎(chǔ)上對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展所作的總體謀劃。企業(yè)要謀求持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須實(shí)施戰(zhàn)略管理，做好戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評估等工作。而企業(yè)信息化由于信息技術(shù)的大量采用，改進(jìn)和強(qiáng)化了企業(yè)物資流、資金流、人員流及信息流的集成管理，實(shí)現(xiàn)了信息技術(shù)與企業(yè)管理的發(fā)展融合，有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理不斷創(chuàng)新，企業(yè)競爭力不斷提高。

（一）對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響

如前所述，企業(yè)信息化作為一項(xiàng)集成技術(shù)，將關(guān)鍵準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及時傳輸?shù)较鄳?yīng)的決策人，為企業(yè)的運(yùn)作決策提供數(shù)據(jù)和高效服務(wù)，使企業(yè)能夠靈活、快捷、廣域性地獲取、傳遞、分析、利用信息資源，構(gòu)建信息----決策----行為集成化的信息決策體系，增強(qiáng)了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，有效規(guī)避決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強(qiáng)了決策的科學(xué)性、時效性，提高了決策的效益和效率。

（二）對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響

企業(yè)信息化不是一個孤立的過程，與企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、組織形式、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)作方式、利益格局等桌多方面的根本性變革互為基礎(chǔ)和條件，滲透和作用于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的全過程。如黑龍江斯達(dá)造紙有限公司（以下簡稱斯達(dá)公司）的前身——黑龍江造紙廠由于地理位置偏僻、機(jī)制僵化等諸多原因，企業(yè)一度舉步維艱。自1997年成立以來，斯達(dá)公司運(yùn)用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，結(jié)合大中型企業(yè)特點(diǎn)，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）技術(shù)和ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)哲理，創(chuàng)建了獨(dú)具特色的斯達(dá)模式，建立了兩個中心（數(shù)據(jù)管理中心、文件管理中心）、三個網(wǎng)絡(luò)（局部工控計(jì)算機(jī)網(wǎng)、監(jiān)控計(jì)算機(jī)網(wǎng)、管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)），從原材料采購、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)管理三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，在管理信息上下功夫，通過制度化與信息化結(jié)合，用信息流引導(dǎo)資金流、優(yōu)化物流，使三者良性循環(huán)，達(dá)到產(chǎn)、供、銷在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)全透明運(yùn)行，使企業(yè)在降成本、提質(zhì)量、增效益上產(chǎn)生了倍增效應(yīng)，經(jīng)濟(jì)效益大幅提升。斯達(dá)經(jīng)驗(yàn)對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有以下啟示：

一是企業(yè)信息化有助于組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)存在多等級、多層次、機(jī)構(gòu)臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應(yīng)遲緩等弊端。信息化有利于企業(yè)立足于機(jī)構(gòu)扁平化和運(yùn)營過程化，變職能式管理為過程式管理，用計(jì)算機(jī)程序替代臃腫的中間職能層，大幅減少中層干部和管理人員，推動業(yè)務(wù)流程再造（BPR）乃至組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。特別是這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各小組之間的活動，消除企業(yè)內(nèi)部信息孤島，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的集成，促進(jìn)企業(yè)定性管理向定量管理、靜態(tài)管理向動態(tài)管理、事后管理想超前管理的轉(zhuǎn)變，不斷追求高效益.

二是信息化有助于企業(yè)降低成本。還以斯達(dá)公司為例，信息化的實(shí)施，解決了原來供應(yīng)部門集采購、驗(yàn)收、保管于一身所產(chǎn)生的弊端，堵塞了原材料供應(yīng)中的黑洞，實(shí)現(xiàn)了采購全過程的透明，特別是借助物資在采購數(shù)量、質(zhì)量、價格等方面的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控體系，使采購價格平均下降7.5%，按年采購1.2億元物資計(jì)算，能降低采購成本1000多萬元。從此范例來看，信息技術(shù)的應(yīng)用范圍涉及整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，直接影響企業(yè)價值鏈任何一環(huán)的成本，降低新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本、現(xiàn)有產(chǎn)品修改或增加新性能的成本、庫存管理成本、企業(yè)的交易成本，從而形成成本優(yōu)勢。更具有實(shí)踐價值的是，信息化企業(yè)能以低信息成本實(shí)現(xiàn)共享管理成本，并隨著管理規(guī)模的擴(kuò)大形成規(guī)模管理效應(yīng)，從而改變了企業(yè)的競爭方式，給企業(yè)提供了新的競爭空間，促進(jìn)資源的最佳配置，提高企業(yè)競爭力。

三是信息化有助于加快產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新。加快產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)增強(qiáng)競爭力、保持差異性的重要要求。而全球信息的流動極大地改變了企業(yè)獲取新技術(shù)、新工藝的方式和途徑。通過將消費(fèi)者的需求變化及時反映到?jīng)Q策層，不僅能促進(jìn)企業(yè)針對消費(fèi)者需求而進(jìn)行的研究與開發(fā)活動，而且使企業(yè)能及時改變和調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，最終贏得不易模仿的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。另一方面，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、計(jì)算機(jī)輔助制造（CAM）、計(jì)算機(jī)輔助工藝編制（CAPP）、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、敏捷制造（AM）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（cIMs）等，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營趨于并行、敏捷、智能和虛擬化，極大地增強(qiáng)了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，使之更為精良、靈活、高效。

（三）對企業(yè)戰(zhàn)略評估的影響

企業(yè)戰(zhàn)略評估涉及經(jīng)營宗旨確定、外部環(huán)境估定、內(nèi)部環(huán)境估定和戰(zhàn)略分析與選擇等。評估科學(xué)與否、質(zhì)量高低，影響和決定企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略制定、實(shí)施和管理。而企業(yè)信息化通過信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護(hù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的運(yùn)營自動化、管理網(wǎng)絡(luò)化、決策智能化，能夠幫助企業(yè)高層進(jìn)一步明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，明確為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)各個關(guān)鍵部門已經(jīng)做的和應(yīng)當(dāng)做好的工作，分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)行的質(zhì)量和成效，分析企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境，把脈企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢、面臨的發(fā)展機(jī)遇與威脅，揭示現(xiàn)狀與企業(yè)遠(yuǎn)景之間的差距，由此進(jìn)一步明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心競爭力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場、企業(yè)文化等方面的定位。以信息化對經(jīng)營決策的影響為例，企業(yè)通過信息技術(shù)收集市場信息，可以及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，停止銷路不暢的產(chǎn)品，集中財(cái)力、物力、人力主攻產(chǎn)銷適路產(chǎn)品，既能使產(chǎn)皮質(zhì)量滿足客戶要求，又不使功能“過剩”。

三、推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的思考

信息化不僅是技術(shù)變革，也是管理變革。企業(yè)無論采用怎樣的技術(shù)與管理手段，其最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)沒有明確清晰的戰(zhàn)略．即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，信息化規(guī)劃的制定者要想運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)信息化建設(shè)。當(dāng)前，從傳統(tǒng)以職能為核心的管理，轉(zhuǎn)向信息化以流程為核心的企業(yè)再造，以信息化為基礎(chǔ)，進(jìn)行技術(shù)、管理和制度的創(chuàng)新，逐漸成為多數(shù)大企業(yè)的共識。有效實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須跟進(jìn)企業(yè)信息化。

（一）變革企業(yè)管理思想

企業(yè)信息化必然導(dǎo)致以計(jì)算機(jī)為主的現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)入企業(yè)的生產(chǎn)和管理領(lǐng)域，結(jié)果促使了大量新的管理思想的涌現(xiàn)，如“虛擬企業(yè)”、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”、“業(yè)務(wù)流程重組”等。所以，為了順應(yīng)企業(yè)信息化的潮流，企業(yè)的管理思想應(yīng)進(jìn)行如下的變革：從功能管理向過程管理轉(zhuǎn)變、從利潤管理向贏利性管理轉(zhuǎn)變、從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變、從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變、從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變等。當(dāng)然，最根本的轉(zhuǎn)變是信息化戰(zhàn)略意識的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理者應(yīng)充分、準(zhǔn)確認(rèn)識到企業(yè)管理的方法已由制度化和程式化轉(zhuǎn)向了模塊化。簡明、精確、快速的模塊化電子管理程序使得傳統(tǒng)的職能計(jì)劃和信息處理變得異常簡單。信息化在企業(yè)生產(chǎn)與管理中的起著重大作用，因此，應(yīng)努力創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍，有效實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。

（二）加強(qiáng)企業(yè)信息技術(shù)的運(yùn)用

跟隨“中國的信息化”應(yīng)當(dāng)符合建設(shè)創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略目標(biāo)這一原則，在企業(yè)進(jìn)行信息化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，盡可能采用國產(chǎn)技術(shù)和裝備，減少對外技術(shù)依存度。這樣做將大大降低信息化的成本，從而實(shí)現(xiàn)低成本信息化，使絕大多數(shù)的企業(yè)有能力實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化；同時，也將大大促進(jìn)本國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，達(dá)到以“信息化帶動工業(yè)在應(yīng)用的同時，要加強(qiáng)思想上的引導(dǎo)。經(jīng)過這些年的發(fā)展，國產(chǎn)軟硬件大多已能實(shí)用，即使存在某些問題，只要通過應(yīng)用都是可以解決的。因此，現(xiàn)階段建立的諸如信息化方面的考核指標(biāo)，企業(yè)采用國外技術(shù)的得益遠(yuǎn)大于國內(nèi)技術(shù)，那么企業(yè)就要負(fù)擔(dān)昂貴的支出，這給了企業(yè)很大的經(jīng)營壓力，因此，應(yīng)基于成本較低的國產(chǎn)技術(shù)來制定相應(yīng)的考核指標(biāo)，以此來鼓勵企業(yè)通過信息管理來提高企業(yè)的效率和效益，推行企業(yè)信息化戰(zhàn)略。

（三）加強(qiáng)企業(yè)信息化戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)