商業企業戰略規劃大全11篇

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關鍵詞：全面預算管理 績效評價 戰略管理 煙草商業企業

一、引言

20 世紀末，全面預算管理體系逐漸進入了我國企業的視野，之后不斷有企業將其納入自己的管理體系之中，成為企業運營管控和績效管理的重要工具和手段。中國煙草總公司在2009年底印發了《煙草行業全面預算管理辦法》和《工商企業全面預算管理規程（暫行）》，標志著我國煙草行業全面預算管理的實施進一步走向規范化和標準化。隨著煙草行業經營條件與市場環境的頻繁變化，全面預算管理中存在的問題和不足表現得越來越明顯，使得全面預算管理體系亟待優化。本文就煙草商業企業全面預算管理的預算編制和績效評價環節進行深入探討，以期為煙草商業企業全面預算管理提出針對性的改進思路和方法。

二、煙草商業企業全面預算編制存在的問題

（一）預算編制存在短視行為。很多煙草商業企業在編制預算時傾向于追求短期利益而忽視企業的長期發展目標，從而導致預算編制階段成為全面預算管理的“黑箱”。導致這一現象的原因主要有：

1.預算編制目標與戰略目標相偏離。一方面，有些煙草商業企業的戰略目標不夠明晰，預算無法遵循；另一方面，有些煙草商業企業盲目聚焦于經營活動產生的短期收益，無視未來長期的發展目標。對有些煙草企業而言，預算目標成了不同級別管理者以及各部門負責人之間的一種博弈工具，沒有考慮到資源的最佳配置以及對預算執行的后續管控工作，偏離企業的長期發展目標。

2.預算編制指標不盡科學合理。價值創造是企業進行預算管理的重要前提，所以預算目標要綜合體現出預算的基本屬性。許多煙草商業企業編制的預算指標通常就是財務核算中的會計指標，基本上都來自于企業過去的財務報表，具有嚴重的滯后性，而且財務報表中數據的可信度也是一個問題，這樣自然會導致企業只將目光聚焦在短期的經濟效益上。

（二）全面預算編制松弛。預算松弛主要表現為預算編制者低估收入，高估成本和費用，夸大完成預算難度等現象。導致煙草商業企業預算松弛的原因主要有以下三個方面：

1.煙草商業企業經營環境的不確定性。環境的復雜多變性導致了在預算執行過程中實際業績與預算指標的偏離，上級不能充分了解下級在具體預算執行過程中出現的偶發狀況和不可預見因素，這樣以預算指標完成情況來評估業績時，預算執行者就必須承擔全部責任。基于這一點考慮，下級就會編制較易完成的預算指標，留下足夠大的空間和彈性以防備環境變化對業績產生的不利影響。

2.煙草商業企業管理壓力的傳遞。許多煙草商業企業的管理層對業務信息了解不充分。在全面預算管理目標確定過程中，下級預算方案上報后，上級會根據整個部門或整個企業的目標和資源配置情況對預算進行調整。如果員工非常努力完成甚至超額完成了預算指標，則上級在下次對預算指標進行協調和平衡時，就會在以往預算指標的基礎上加碼，以期下級更出色地完成任務，故為了防備額外的預算壓力，下級往往選擇寬松的預算指標，由此引發預算松弛問題。

3.價值鏈與業務鏈未深度融合。觀念上，不少煙草商業企業的管理層和業務部門認為預算只是財務部門的事，預算編制的參與度不高。視角上，業務部門與財務部門往往存在偏差，業務部門主要從發展需求出發，更加注重資源投入，容易產生“多申報”的想法，有的甚至逐漸形成“把資金切塊，形成自留地”的粗放做法；財務部門則必須從承載能力考慮，更加注重資源統籌平衡，講求投入產出效益。如果雙方無法協調一致，將造成能力與需求不匹配，可能導致盲目擴大規模以致財務狀況惡化，這也是形成預算編制松弛的重要因素。

三、煙草商業企業全面預算管理績效評價中存在的問題

（一）評價指標問題。

1.缺乏非財務指標。現有的煙草商業企業績效評價指標體系仍偏重財務指標，以傳統的財務數據為評價基礎，注重短期利益；偏重對財務數據的分析，對企業創新和內部流程管理的評價指標重視不夠；缺乏對其他利益相關者的評價指標，忽視了人力資本和客戶關系對企業發展的重要性。從而弱化了財務指標的監控作用，影響企業的創新能力和可持續發展能力。

2.缺乏動態指標。現有評價指標體系沒有充分考慮環境變化對企業業績評價指標權重的影響，從而形成預算剛性，難以適應動態的內外部環境變化。

目前，許多企業采用了經濟增加值的評價指標（EVA評價體系），盡管該體系從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業績效管理，但是EVA作為單一的創造價值能力指標，也難以在綜合績效評價中發揮更大的作用。

（二）與全面預算管理始點脫節，未形成閉合。理論上，全面預算管理是PDCA循環過程，在經過編制、執行、調整各環節之后，最關鍵的是依靠預算考核和評價使整個預算管理體系形成閉環運作，績效考評結果應真正發揮其管控效力，為下一次的預算編制提供基礎和標準。而目前許多煙草商業企業未能使下一預算期間的資源分配與本期的預算執行績效相銜接，前端所有環節便是“開口”的，無法發揮績效評價及價值引導的作用。

四、煙草商業企業全面預算管理改進的思路與方法

為了解決在預算編制和績效評價中存在的問題，煙草商業企業可以重塑以戰略為導向的全面預算管理體系。戰略型全面預算管理是在總結實踐經驗的基礎上，運用新的管理理論對原有管理工具進行修正和完善，吸收現代企業管理、業績考評、責任會計、管理控制等思想與理論而形成的管理工具。它并不是預算編制技術上的重大突破，而主要是通過影響管理者和員工的思想和行為，在預算的執行和控制過程中，將企業戰略目標、長期計劃和員工的個人目標聯系起來，進行全過程的互動管理。戰略視角下，預算編制及績效評價的改進方法應側重以下五個方面。

（一）以戰略決策為依據。戰略視角下，煙草商業企業全面預算的編制必須以戰略為先導，即預算的起點與戰略對接，實現預算目標與戰略規劃和經營計劃相銜接。預算是對戰略目標和戰略規劃的分解，它服務于戰略規劃，并以戰略規劃為起點。戰略規劃首先分解為各項詳細的計劃，如銷售計劃、資金計劃等，而全面預算就是在這些計劃的基礎上，通過合理的資源配置，制定各項詳細預算，最終形成財務預算表。

（二）優化預算編制的參與機制。從博弈論的角度講，預算制定的過程實質上是參與各方博弈的過程，預算制定的結果體現了參與各方的博弈結果。煙草商業企業可以增加不同層級參與編制預算的機會，體現“以人為本”的思想，從側面增強內部團結性、集體榮譽感等，并且參與式預算也便于不同層級之間的溝通交流，便于上級充分了解企業各部門的現實情況以及發展前景，同時預防下級提供不真實信息，一定程度上降低預算松弛度。

（三）實現價值鏈與業務鏈的深度融合。煙草商業企業要注重從業務維度編制預算，加強財務預算與前端業務之間的關聯性，打破業務與財務之間的部門壁壘，實現預算的價值量與業務指標之間的融合，借此協調預算安排與業務發展之間的目標沖突，提升預算編制的參與度，保證編制的科學性和精確性。

（四）剛柔相濟，兼顧靈活性。剛性強調制度化的硬性規定，柔性則提倡人性化的靈活調整，二者互為補充。為了更加有效地實施全面預算管理，煙草商業企業在編制預算的過程中，既要以上期預算為基礎進行編制以減少工作量，又要考慮到部門性質的差異和企業內外部環境的變化，快速有效地適應彈性變化，避免預算僵化。例如可以對各部門預算設置一定的松弛系數，把預算指標設置為在一定的波動區間，保證預算編制的適應性，也可以引入預算偏離度進行動態的編制。

（五）綜合評價與考核預算執行結果。針對全面預算管理績效缺乏有效的分析評價標準問題，煙草商業企業可以借鑒美國思騰思特咨詢公司的做法，將價值評價（EVA指標體系）和平衡計分卡（BSC）結合起來。其特點是BSC將置于EVA的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長，EVA平衡計分卡仍然從四個方面施以不同的權重來加以評價企業績效。由于平衡計分卡兼顧了財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度，實現了“戰略制導”的績效管理，EVA和BSC的有效結合使得績效評價既關注企業創造的經濟增加值，又平衡了各種非財務指標。

五、結語

全面預算管理作為煙草商業企業的重要管理工具，應當結合行業特點不斷進行優化和改進，以適應復雜多變的市場環境和運營環境。煙草商業企業在全面預算的編制過程中存在短視行為效應、預算松弛等問題，需要企業立足于戰略管理，兼顧企業所處環境的變化，做到“剛柔相濟”；在績效考評環節，可以將EVA和BSC評價指標結合，同時貫徹系統整合的思想，實現預算編制和績效考評的閉環運作，從而充分發揮戰略型全面預算管理在推動煙草商業企業全面發展中的重要作用。

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在經濟全球化的競爭中，企業更加注重戰略性發展及核心競爭力的形成，以期獲得更高的經濟效益和持久的發展。這促使企業采用戰略管理模式，從內外部環境入手，進行戰略定位分析，確定企業的戰略目標，制定戰略計劃，監控戰略實施，評價戰略績效。為此需要管理會計的信息支持，于是管理會計向著戰略適應性方向演變，發展成為以提升企業核心競爭力為目標的戰略管理會計。戰略管理會計是現代管理會計與戰略管理相融合的新興管理會計分支，其從戰略的高度審視企業內外部環境，收集企業及其競爭對手的多種屬性信息，分析自身優勢，以及企業的產品及服務給客戶帶來的價值。

戰略管理會計強調將信息的財務性與非財務性綜合，數量性與非數量性并重，采用專門的方法評價、估測企業在行業中的地位及發展前景，體現了綜合性、前瞻性、競爭性的戰略管理思想。具體地說，戰略管理會計以企業價值最大化為總體目標，以制定戰略目標、編制戰略規劃、實施戰略方案以及評價戰略業績為具體目標；內容包括戰略定位分析，戰略成本管理，經營投資決策以及風險管理；常用方法包括作業成本法，資源消耗會計，競爭對手分析，預警分析，質量成本分析以及平衡計分卡等。與強化企業內部管理的現代管理會計相比，戰略管理會計更具外向性，更關注環境，更著眼于未來，其提供的信息更加多樣化，可為企業戰略管理提供全方位的支持。它的應用價值首先體現在幫助企業形成創新的思維與高遠的眼光方面。運用戰略管理會計可以徹底摒棄在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在管理上重物輕人，在業績評價上只注重結果而忽視過程的非理。運用戰略管理會計可以客觀地分析企業外部環境與自身條件，發現外部的優勢、威脅與內部的強項、弱勢，綜合權衡企業的社會責任與自身經濟利益，突出競爭能力與關鍵成功要素，根據市場增長的速度、競爭地位的強弱進行戰略模式選擇、戰略與業務規劃，從而充分利用企業的物質資源與知識資源，形成企業的核心競爭力。這樣的一種戰略管理會計也正是現代商業企業經營發展所必須依托的。

二、現代商業企業中戰略管理會計應用的必要性

經濟全球化使得現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司的進入和擴張，使得國內商業企業面臨著嚴峻的生存與發展考驗。在此形勢下，國內商業企業要想在競爭中立足，必須密切關注市場環境，了解競爭對手及自身的相對強項與弱勢，客觀地分析企業的戰略態勢，合理地進行戰略定位。然而目前的一些商業企業特別是存在母子關系的現代商業企業集團，組織體系龐雜、機構設置重疊，經營管理關鍵環節失控，資金使用嚴重浪費，戰略管理無法實施。與國外競爭對手相比，國內商業企業在組織化與規模化程度、規范化運作機制、信息系統建設、管理的科技含量等方面都存在一定的差距。因此，必須對商業企業的管理模式進行深入改革，與國際接軌，引入先進的經營理念、管理方式和營銷技術，實施以戰略管理為導向的全面預算管理，將提升企業核心競爭力作為管理的目標。

會計系統特別是管理會計系統是企業重要的信息系統，是企業管理系統的重要組成部分。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理實際和市場環境變化，通過收集、分析外部市場、客戶及競爭者的信息，確定企業在市場競爭中的地位，提供保持和增強企業競爭力的策略方案。目前商業企業集團面臨著外部聯合與競爭、內部激勵與協調的全面挑戰。外部要在聯合與競爭中謀求發展，內部要在組織模式設計、內部流程再造、員工激勵等方面實現成長，因此迫切地需要管理會計的信息給予思想及技術支持。戰略管理會計在動態地分析自身及競爭對手的資源情況時，密切關注市場動態，隨時捕捉進入市場并獲取利潤的機會，注意分析產品或服務的全球性變化情況，幫助企業調整戰略部署、確定客戶需求的新方向。管理會計信息的價值不僅在于計劃與引導，其信息的傳遞與共享也可為企業員工創造內在的動力和完成任務的條件，使員工了解企業的目標，知道如何為企業的成功做出貢獻。因此，應用戰略管理會計是適應競爭環境、改變國內商業企業競爭地位的現實之選。

三、現代商業企業應用戰略管理會計的對策

（一）培育戰略管理及戰略管理會計的思維觀念

經濟全球化的不斷加強和知識經濟發展的逐步深入，以及我國市場經濟體制改革的縱深推進，使得戰略管理會計在我國的應用及發展前景日益廣闊。在我國商業企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國企業，特別是服務業、商業企業戰略管理需要的管理會計體系，樹立戰略管理與戰略管理會計的思想觀念，重點強化商業企業高層決策者的戰略觀念、人本觀念及可持續發展觀念，提倡商業企業的相對競爭優勢觀念、外向型觀念和不斷改進觀念，引導員工的合作觀念、創新觀念及信息價值觀念，從而將戰略管理及戰略管理會計理念滲透到商業企業的經營管理系統，根植于商業企業的管理思維。

（二）培養戰略管理會計人才，發揮信息技術支撐作用

為適應企業戰略管理需要，戰略管理會計將信息擴展到各種與企業戰略決策相關的范疇。戰略管理會計的信息觸角長、信息來源廣，除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介機構、媒體等等。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，不僅要采用財務指標的計算分析方法，還需要運用環境分析法、競爭對手分析法、預警分析法、動因分析法、質量成本分析法等多種方法。這需要先進的信息技術支持，需要高素質的管理會計人才實施。建立滿足現代商業企業戰略管理特定信息需求的管理會計信息系統和戰略管理會計信息庫，須充分發揮計算機的信息處理功能；通過各種途徑，采取多種方式方法，培養和造就一批高層次的戰略管理及管理會計人才，為戰略管理會計在現代商業企業中的應用創造基礎性條件。

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企業在制定戰略謀求發展時，必然需要完成營銷策略制定、營銷計劃實施等業務環節，這兩個模塊既有頂層設計的層次關系，也有價值鏈前后環節的遞進關系。總體說來，營銷策略制定需要人員具備宏觀市場分析能力、整體戰略選擇能力、營銷宣傳的組合創新能力等，是專業素質要求較高的規劃類崗位，而計劃實施需要人員更多地具備前向管控能力、人際溝通能力、客戶服務意識等，是通用素質要求較高的實戰類崗位。公司發展的主體職能需要素質側重點不同的營銷人員共同完成，因此，戰略體系的層次性首先絕對了營銷隊伍人員的層次性。

2.煙草商業企業的人才戰略是加強營銷隊伍建設的基本保障。

傳統的行政化管理模式下，煙草商業企業往往對人才缺乏明確的勝任力考量，人員職業發展規劃缺失、職業目標模糊、職業通道封閉，組織內人員換崗、晉升等職業配置安排要么出自個人意愿和興趣，要么服從組織安排更多地體現長官意志，企業管理模式導致個人發展體制嚴重不健全。如今，隨著企業市場化的改變，企業不得不引入現代化管理模式，將單一短視的人事管理提升為人力資源管理、人力資本管理，從而更好地穩定員工隊伍，將員工自身能力轉化為企業的核心競爭力，由此，企業對戰略的管控就切切實實落在了對人員的管控上，企業的營銷業務戰略也必須通過更加專業的人才戰略共同完成才能真正達成效果。

3.企業營銷隊伍建設是業務戰略和人才戰略聚焦后的共同成果。

企業戰略的實施需要一批有專業知識、專業技能、綜合素質的人才共同完成。對于煙草商業企業而言，市場營銷是一切活動的重中之重，自然也就需要大量具備專業營銷背景、營銷理念、營銷能力的人才來共同推進企業發展。因此，構建有層次的市場營銷人才隊伍是每一個煙草商業企業都必須著力解決的戰略性問題，它關系著企業營銷的根基，同時也是企業長久地占有市場的有效保障。根據二八理論，聚焦營銷隊伍，將更多地精力投入在營銷系統員工隊伍建設，才能保證企業管理效益的最大化。

二、煙草商業企業營銷隊伍建設措施

1.構建分層的營銷職位體系，建立營銷職位標準。

組織是企業進行職能業務處理的直接體現，細分的業務環節需要有組織結構相對應才能做到權責明確、便于追根溯源。因此，組織結構搭建是企業管理實踐中需要著重解決的第一步。工作認識細致到位、工作流程清晰明確，才能構建出層次合理的營銷職位和組織，進而形成營銷體系的基礎。結合煙草企業的業務實踐來看，第一層次是戰略規劃崗位，包括市場營銷戰略規劃和目標測算等，具體又可以細分為國家政策信息收集、市場信息收集、同行業競爭情況調研、年度經營指標預算等，屬于戰略貢獻度最高的一系列職能崗位；第二層是營銷策劃崗位，包括營銷模式安排、促銷活動策劃、目標市場區域調整等，屬于連接企業和市場的中間橋梁型策劃崗位；第三層是營銷管理崗位，包括經銷商管理、銷售計劃監控、銷售情況反饋等，屬于直接面向中間消費者和零售消費者的職位。對于第一層職位，人員選拔標準側重于戰略性思維，強調信息處理能力、市場洞察能力、管理咨詢能力等；第二層職位，人員選拔標準側重于分析思維，強調市場策劃能力、活動組織能力等；第三層職位，人員選拔標準側重于溝通能力，強調和中間經銷商的關系維護能力、消費者關系網絡的構建能力、經銷商開發能力等。總而言之，營銷能力的提升，根本在于組織內部的管理水平，將營銷的思路和理念貫穿到組織設置和人員管理中，公司整體營銷能力才能逐級逐層發揮出來。

2.采取多種激勵手段，提高工作積極性。

煙草商業企業的營銷系統，如果突破人員雇傭關系來看，更重要的在于兩類群體。第一類是公司內部的卷煙營銷人員，特別是客戶經理，他們承擔著連接煙草商業企業和市場零售客戶的橋梁作用；第二類是一級經銷商，他們既是企業的客戶，同時也是支撐企業營銷的重要力量。經銷商相比于營銷人員，與企業沒有固定的雇傭關系，而是呈現出商業合作關系，因此，兩類主體的管理方式也大相徑庭。營銷人員作為企業的一部分，激勵手段更應偏重于對工作業績的考量和管理。在人員基本素質勝任的基礎上，通過對工作結果的獎懲和職業發展的進階來實現對內部員工的激勵；經銷商是企業外的合作者，激勵手段更應類似于銷售促銷手段，可以采用價格促銷、積分獎勵、企業參觀、組織活動等形式進行激勵，目的是增強經銷商對于企業的忠誠度和依賴感。

3.加大人員培訓力度，宣貫企業營銷思路。

通常情況下，人們對工作的理解越深刻，行為越能達到最初期望的效果。因此，企業需要對營銷人員進行專業培訓，才能夠幫助營銷人員更好的理清工作思路。首先，對于內部營銷人員，讓大家更清楚年度經營目標和現實經營情況，能夠激發員工更加密切地關注業務運行狀況和指標完成情況，自然而然地將企業目標內化于個人工作和行為中，通過內部戰略和計劃的培訓和講解幫助員工提升戰略理解能力。其次，對于外部經銷商，讓大家更清楚每個系列產品的特點、口味、目標客戶群體、產品定價層次，能夠幫助經銷商更加快速地識別目標顧客，提高銷售行為的有效性，潛移默化地將企業營銷策略意圖直接導向終極消費者，有利于企業未來的市場策劃和發展。

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二、管理會計信息化在煙草商業企業的應用狀況和存在問題

隨著經濟社會的迅猛發展，大數據時代悄然而至，數據的價值進一步放大，在決策中信息的作用日益顯現。管理會計信息化是管理會計和信息系統的有機融合，運用現代化方法，巧妙利用財務會計信息和非財務信息，通過收集，整理、分析一系列活動，確保煙草商業企業在收益的同時也勾畫了未來發展的藍圖。近年來，煙草行業對財務信息化建設高度重視，開發應用了會計核算系統、全面預算系統、實物資產管理系統、報銷系統、資金監管系統等一系列財務軟件，不斷拓展數據的深度和寬度，為管理會計分析提供了信息資源。但仍然存在一些問題：一是缺乏管理會計信息系統綜合應用能力。往往只是依托單個管理會計工具或單獨管理會計體系的應用，和企業發展的協調帶動能力欠缺，無法實現企業內部各個功能機構聯合快速發展。二是信息系統集成也陷入泥淖。當前信息近代化仍然處于相對較低階段，大多數財務系統與營銷、專賣、人勞、客戶等系統缺乏聯系，彼此相互獨立，不能確保有效整合，也無法共享信息系統集成和數據，因此，出現一個個“信息孤島”。管理會計的戰略規劃因數據采集不準確或技術落后等原因依舊無法完成。三是財務信息和各種業務信息沒有統一的標準。各系統之間在功能和信息上共享交流較少，導致各個不同系統中數據標準不一致、口徑不一致，自然而言提升數據匹配和加工利用的難度系數，影響管理會計無法準確計算獲得和整合相關信息。四是管理會計信息系統推廣應用中對領導的重視程度和部門協作力度要求較高。以管理會計服務職能為出發點，戰略目標是頂層設計，需要領導層的管理理念支撐，中心工作是基石，需要主要業務部門的全力支持與配合。領導的重視程度是理念推行和信息化建設的核心，部門的協作程度是信息系統高效運用的關鍵。否則，信息系統建設將形同虛設，容易成為財務部門的“獨角戲”。

三、推動管理會計信息化應用的幾點設想

1.堅持目標引領，突出管理會計服務職能。推動管理會計應用的長足發展，首先確保其能夠支撐與推進企業戰略目標實施。在管理會計信息化建設中，要跳出專業應用和單項工具管理會計系統建設思維，管理理念要以企業發展戰略目標為引領，管理方向要從服務戰略目標和中心工作出發，與信息化建設深度契合，從戰略決策、營銷支持、績效考核等方面提升管理會計信息系統的綜合應用能力。管理會計系統要本著“實現現金流管理、控制成本費用、優化資源配置和降低企業風險”為目標，深入了解行業現狀，以企業戰略目標和業務規劃為宗旨，恰當評價、分析、評估管理會計和信息化工作現狀，促使業務流程更加通暢，梳理有效滿足自身信息化需求，制定實施規劃，突出管理會計服務職能，提升管理會計信息化應用的效率效果。2.深化系統融合，構建信息共享平臺。實現數據在企業內部組織機構的便捷快速流動，在加強聯系的同時，提高業務素質能力，從根本上防止“信息孤島”的出現。一方面，轉變管理財務的方式方法，保證在財產信息高速運行。另一方面，在立足企業內部發展的同時，時刻關注企業之外的動態，實現煙草商業企業的內外部并舉的發展戰略。在此基礎上依托信息處理平臺實現對信息的共享、分析和處理，以支持管理層決策和管理會計體系運行。3.強化數據分析，推進企業決策管理前瞻性。加強管理會計應用，不僅需要準確的信息，而且更要做到信息的實時性，以便相關決策人員全面了解發展現狀；也需要信息和數據的高度集成，從而有效整理和科學分析大量財務和非財務信息。一方面，通過對信息數據的及時采集、整理、歸類、分析，實現從階段性的月度分析向實時報告轉變；另一方面，利用信息共享平臺，通過多維度、多類型、多角度分析，實現數據的綜合分析，為管理會計體系提供多視角數據源。信息系統強大的數據功能建設和綜合應用能力，可以深度挖掘數據價值，促進企業決策的及時性和前瞻性。4.提高重視程度，促進管理會計信息系統應用高效。打破對“會計”概念的片面認識，厘清傳統核算會計和管理會計的不同職能，充分認識到管理會計是精益管理和價值創造的重要工具。首先，在理念推行和信息化建設上，決策層要高度重視，將管理理念作為企業經營管理活動的風向標，為戰略發展的規劃、管理制度的制定、管理流程的優化以及管理會計工具的運用奠定堅實的基礎；其次，在信息化推廣應用過程中，執行層要高度重視，要根據職能分工、信息系統流程等充分協作配合，促進管理會計信息系統的高效運用，從而達到管理會計在企業發展中的應用效果。5.筑牢安全防線，保障信息系統高效運行。管理會計使用的數據大多以內部資料為主，這些數據普遍具有較高的保密性和較強的綜合性。我們要在運用數據是確保數據的真實可靠，不要泄露。因此，系統建設要圍繞保密性、完整性、可用性、可控性、不可否認性進行有效設計、控制，確保信息安全，保障系統建設和運行安全。隨著高科技時代的到來，越來越多的新技術被廣泛的運用，對于管理會計工作來說，遇到了前所未有的發展契機。如何實現管理會計應用和信息系統建設發展，如何實現全面預算、資金管理、成本控制、績效評價等方面的協調和諧發展，是實現管理會計又好又快發展的攻堅戰，也是服務于企業內部管理需要，提升企業價值的有效手段。因此，煙草企業應當從自身實際情況出發，實現長遠發展。

作者:郭曉蓮 單位:江西省煙草公司萍鄉市公司

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問:請談談我國零售業信息化的歷史。

裴亮：我國零售業信息化開始于1981年。這一年原商業部從日本進口了4000臺Omron528收款機，以計劃分配形式銷往全國主要城市各大商場使用。從此，POS機、條形碼技術、色碼技術、基于POS Server的MIS、財務管理軟件、系統集成產品廣泛進入零售業應用。

進入21世紀，商業ERP、商業智能BI、供應鏈管理SCM與客戶關系管理CRM等高端產品不斷被零售企業采用。這極大地擴展了企業的信息化管理范圍，使大批量、多品類的統一采購和分散銷售開始代替傳統零售業的手工制單、只管金額不管商品和顧客的落后交易方式。IT帶來了新的管理變革和流程優化(BPR)，極大地改變了中國零售業的面貌和內涵，使發展大規模連鎖化零售組織成為現實。

2003年，中國連鎖經營協會專門成立“信息化專業委員會”，開始系統地總結和推動零售企業的全面信息化建設，迎接全行業信息化、網絡化時代的到來。

目前，我國大中型零售商業企業80%不同程度采用了計算機管理,其中絕大多數是實行連鎖經營的零售企業。

問:今天國內的零售行業，與國際巨頭已處在同一個競爭舞臺。與他們相比，我國的零售企業在硬件設施上相差無幾，那么，差距在哪里？

裴亮 ：決定企業核心競爭能力的信息化應用水平就是一個重要方面。

問:做好信息化工作，關鍵是什么？

裴亮 ：企業信息化的關鍵是對IT的正確使用，達成經營戰略和管理目標。這就要求企業信息化建立在企業戰略級的IT規劃之上，用IT戰略規劃來指導企業信息化。從目前國內零售企業信息化的現狀來看，一般信息化已經很普及，但普遍缺乏戰略級的IT規劃。主要是：沒有量化的遠景和未來發展步驟；沒有高水準的IT規劃支撐新的業務、流程組織擴展；沒有清晰的業務和管理模式，缺乏組織協同和核心價值溝通；沒有成功的評估標準；沒有企業綜合的資源利用績效考核和優化推進措施。

問:請談談IT規劃。

裴亮 ：IT規劃應該是信息化的第一步。IT規劃是企業信息化的指導綱領，是對企業利用信息系統提升公司競爭力的體系化、全局性的思考成果，體現為一系列文檔。IT規劃既是一個產品，也是一個過程，是對企業戰略、組織、流程、數據/信息/情報、應用系統和信息技術的系統性的思考，以達成共識、降低風險、節約成本。制定IT規劃的過程是公司上下對“組織架構、流程再造、IT支撐管理”的溝通、碰撞。而CIO及其團隊就是企業信息化的播種機、宣傳隊和開路先鋒。

IT規劃是企業信息化的必然選擇，要求CIO在研究和理解企業的發展目標、愿景和業務規劃的基礎上，形成信息技術的配套發展戰略和發展措施(即企業目標在哪里?企業如何達到目標?清楚地理解企業戰略規劃BSP，并幫助企業建立完善的信息戰略規劃ISSP和技術戰略規劃ITSP。結合企業的組織架構和業務架構，建立軟件體系的核心系統架構和應用架構，通過技術替代及系統邏輯設計，達成組織優化和業務流程優化的一系列目的，有效分配企業資源，以實現零售企業的組織現代化和業務管理自動化。并在此之上對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排。

問:都說零售業是信息化的下一個大市場，但在今年舉辦的第二屆中國零售業信息化峰會上，國內零售企業的CIO們卻大吐苦水：IT供應商不了解我們零售企業要什么；IT巨頭們的國際經驗不能對接中國市場；我們零售企業都知道IT重要，但是卻很難找到自己想要的解決方案和產品……請問為什么會有這樣的問題？

裴亮 ：國內零售企業盈利模式和業務流程不成熟是問題的癥結所在。

國內現有的零售業解決方案IT提供商大多是國外企業，他們在給國外的零售業巨頭提供IT服務方面經驗豐富，但是由于國內零售業剛剛起步，與國外零售企業的經營管理水平相距甚遠，國外IT提供商的解決方案對于國內零售企業來說就有點起點太高……同時，就國內軟件企業而言，零售業屬于新興市場，他們不是對行業不夠了解，就是實力太弱。如此種種，零售企業想上信息化就無從上起了。

問:零售業如何利用IT整合供應鏈？

裴亮 :零售業有許多特性是其他產業少見的，例如驚人的巨量日交易數。但仍然和其他產業一樣要面對三個競爭趨勢：無國界的競爭、無產業疆界的競爭、無忠實客戶的競爭。

零售業的價值鏈體系是跨國界的，其商品來自世界各地。如何透過有效的上下游供應鏈整合管理，將商品銷售信息與供貨商分享，讓合作伙伴依據實際銷售數字及未來需求預期，實時地將需要的貨物數量直接送上零售店面貨架，來降低庫存、減低貨物錯置率，以提高毛利率？在零售企業的運營能力亟待提高之際，不能讓信息技術成為制約零售企業戰略實現和迅速拓展的絆腳石。IT策略作為零售商整體戰略的一部分，如何制定并實施，CIO和CEO都必須未雨綢繆。

篇（6）

中圖分類號：F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

信息技術的迅猛發展導致企業間的競爭加劇，促使中小企業紛紛通過信息化建設和戰略的實施來提升自身的綜合實力。然而中小企業的信息化戰略水平較低，多數處于信息化戰略實施的初級和中級階段。為了取得信息化建設預期的收益和效果，制定合理的信息化戰略對中小企業來說十分必要。

一、企業信息化戰略的內涵

企業信息化戰略，是指基于企業發展目標與經營戰略，制定企業信息技術應用與發展的整體思路與指導體系，確定信息化戰略目標、原則、策略和步驟等內容。[1]

二、中小企業的信息化戰略對企業成長的意義

信息化戰略水平的提高，可以擴大企業規模，企業的法制環境、產業環境以及融資環境也能得以改善和提升。研究發現：對于制造型中小企業，信息化戰略主要通過產品和市場、業務流程這兩個因素分別促進企業的盈利能力和運營能能力，其次通過資源的高效配置以及管理水平的提高對企業整體的運營能力產生影響。企業的運營能力是企業質的增長，而運營能力的提高可以促進企業持續的成長，其結果也促進了企業量的增長。[2]

三、中小企業企業做好信息化戰略的條件

三大基本條件：管理層的高度關注和全力支持、機構或企業內外廣泛的認同、必要的資源保障。[3]

根本條件：處理好企業信息戰略與企業戰略的關系。

四、中小企業信息化戰略的規劃

（一）企業信息化戰略的選擇方法

企業的信息化戰略規劃有四種模式：強調吸引和保留客戶的市場型模式；強調生產、經營、管理效率的效率型模式；強調提高客戶滿意度的服務型模式；強調加強上下游企業關系的關系型模式。四者沒有明顯的區分，一些信息系統能在不同的模式中應用。根據關鍵價值鏈規劃法，可以針對不同類型的企業實施不同的信息化戰略。

1.制造業企業

隨著全球化制造業協作的發展，MRP、供應鏈和價值鏈管理等成為了制造了管理系統的發展趨勢。企業的核心競爭力是高效的生產活動時，應當選擇效率型模式；如果企業開拓市場是當前階段的主要任務，那么也可以選擇市場型模式。

2.商貿業企業

商貿業的發展關鍵是通訊，因此電子商務的手段和市場環境的信息非常重要。零售商業企業最佳目標是實現交易自動化，要以市場型模式為主；交易量不夠大的批發、專業貿易業以及小型零售業，適合使用可以建設進銷存管理系統方便庫存的核算的關系型模式。

3.服務業企業

服務業的工作特點使其最直接的信息化需求是建立一個客戶信息系統，因為服務業的最重要管理要素是客流，其次是人力資源，所以服務型模式是服務業最合適的戰略規劃模式。

4.依附性企業

依附性企業通過為大型企業提供服務，與大型企業長期穩定的合作關系而獲得穩定回報。他們的信息需求通常由大型企業來被動推進的，保持與大型企業的關系對他們的生存有著重要意義，他們的信息化建設主要采用關系型模式。[4]

（二）信息化戰略規劃的主要內容

1.信息系統戰略規劃

企業的信息系統戰略規劃是對信息系統的目標、約束、結構，對目前業務流程與信息系統的功能、應用環境與應用現狀進行評估，對影響戰略規劃的信息技術發展的預測。

2.業務流程規劃

動態多變的市場要求企業的業務流程有著較好的柔性，一個企業組織要能夠根據環境的變化及時調整其業務流程，從而使信息系統在組織機構與管理機制變化時能夠保持工作能力。與領導層一起理順整個組織中需要進行信息化的部門的業務流程，是該步驟需要厘清的任務。

3.信息系統總體結構規劃

這是信息戰略策劃的中心環節，它包括：分析一個組織的信息需求，進行科學、系統的數據規劃，對整個信息系統的進行功能規劃與子系統劃分，進行信息資源配置規劃。

4.項目實施與資源分配規劃――IT基礎設施建設規劃

企業在進行信息化建設時，高層管理者要對預算與資產回報率格外重視。如果預算超出了一個企業的可承受能力，并且資產回報率顯示情況并不樂觀，那么該信息系統的規劃就不能繼續，需要規劃另外一套信息系統的建設。

（三）大數據、云計算技術在信息戰略中的應用

大數據和云計算技術能減輕中小企業的信息化戰略的風險，并使整個信息系統的利用效率提高，增強對管理層決策的支持能力。規模、實力足夠的企業應該用大數據技術的思想進行戰略設計，既可以減少項目實施失敗率，又能減少系統建設的重復投資，提高系統利用效率。通過大數據技術，規劃數據標準，整合原有系統并提高新建系統的運行效率，充分挖掘數據潛在價值，可以為管理決策提供支持。[5]

信息化戰略依賴于企業的軟件系統來支撐企業的業務管控，云計算是傳統軟件系統的擴展，云計算技術對于企業信息規劃系統的最大優勢是基礎設施和服務從購買變成了租用，使中小企業的信息化成本大大降低。

五、結語

中小企業規模、實力還不夠強大，在進行信息化戰略的建設過程中一定要通過合理的規劃來降低風險。此外，企業在實現信息化的過程中應當具體問題具體分析，不同的企業應當使用不同的建設模式，在企業發展的不同階段，企業的信息化戰略也應當進行調整。如此一來，中小企業就會擁有更高的市場反應速度與運行效率，在激烈的市場競爭中擁有更強的競爭力。

參考文獻：

[1]隋靜.淺談中小企業信息化戰略的制定[J].硅谷，2010，03：75.

[2]趙晶晶.中小企業信息化戰略與企業成長研究[D].安徽理工大學，2015.

[3]趙守香，姜同強，王雯，編著.企業信息化[M].北京：清華大學出版社，2008.

[4]孫紅.中小企業信息化戰略研究[J].信息技術與信息化，2007，06：17-18.

篇（7）

企業戰略管理會計(Enterprise Strategic Management Accounting 簡稱ESMA)是我國經濟改革與開放逐步深化對會計理論與實務發展提出的必然要求。它是企業現代管理會計體系的重要組成部分;是管理會計在戰略管理領域的具體應用和拓展;是企業戰略管理與會計的有機結合體。1981年,英國學者西蒙(Simmonds)首次提出了“戰略管理會計”一詞,他認為戰略管理會計應重視外部環境及競爭對手的位置和趨勢,包括成本、價格、市場份額等,以實現戰略目標,戰略管理會計就是未來管理會計發展的方向。我國學者劉夏清認為:“戰略管理會計”是以取得整體競爭優勢為主要目標,以戰略觀念審視企業外部和內部信息,強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重,制訂、執行和考評企業的戰略及戰術,揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景、建立預警分析系統,提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理溶為一體的新興交叉科學。

它的內容主要有企業內外環境分析、企業戰略目標的設計與制定、企業戰略成本的預算與管理、企業經營投資決策、企業人力資源管理、企業風險管理和企業業績評價等七個方面。開展企業戰略管理會計的理論與實務研究對我國企業的日常經營、戰略管理、競爭成長和可持續發展具有重要意義,特別是對企業財務戰略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業財務戰略是指企業為實現企業戰略,增強競爭力,在研究、分析企業內外環境因素的基礎上,對企業財務活動進行全局性、長期性和創新性的籌劃,并確保其執行的過程。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業戰略,是為企業戰略服務。財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動行為和效率。因此,企業須在戰略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發展的財務戰略,以便規范和優化企業的財務結構,提高財務效率,從而實現企業整體的戰略發展目標。

一、企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的前提性和條件性作用

企業戰略管理會計為適應企業戰略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業戰略管理會計運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業財務戰略的制定起著前提性作用,有利于企業目前及未來的現金流量的最優化配置,有助于企業總體戰略的實現。當前大多數企業把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩定增長。戰略管理會計的戰略目標也應當是企業價值最大化。企業戰略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協助企業管理當局確定戰略目標;二是協助企業管理當局編制和實施戰略規劃;三是協助企業管理當局評價戰略管理業績。就戰略目標而言,戰略管理會計可將企業管理上升到戰略層次的高度,并且能與企業發展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業決策者提供最優的戰略管理服務,特別是運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持, 幫助企業做出正確的戰略決策,以此來綜合提升企業的戰略決策能力、達到戰略目標。

企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化,這一目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置。企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標,企業價值目標能否得到實現,關鍵是企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。財務戰略是實現企業財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱,尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑,從而最終實現企業的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優化的資源配置路徑,提升企業價值。

進一步來說,財務戰略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰略的制定產生影響,便明確了財務戰略制定的內在邏輯。有學者認為,制定財務戰略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業的生命周期、企業的內外部環境、企業的發展戰略以及企業的戰略目標。尤其是企業的內外部環境分析,它是制定企業財務戰略的重要約束條件,是指對企業所處的政治經濟社會環境與企業內部資源和能力進行分析評估,以確定企業的優勢和劣勢,從而為企業財務戰略的制定提供依據。企業戰略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內外部條件,企業資源在內部如何分配與利用,如何使企業內部之間協調行動以取得整體上更優的戰略效果,對企業效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益,經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。

企業的外部環境主要包括社會環境和任務環境。社會環境包括那些不直接影響企業短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經濟、金融、技術、行業、市場和社會文化等。企業的任務環境就是企業的運營環境,內部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業內部環境分析的重要內容,該方法包括產業價值鏈分析和企業價值鏈分析。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢,主要在于價值鏈某些特定戰略環節上的優勢。除了價值鏈分析外,內部環境分析還包括組織結構分析以及企業文化分析,“結構跟隨戰略”原則的遵循以及企業價值文化的形成對于財務戰略制定的影響是顯而易見。

企業戰略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。企業戰略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰,回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統的預算編制形式,以企業的整體競爭優勢作為企業業績評價的尺度。這為企業財務戰略的制定提供必要的條件。

二、企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定的先導性和基礎性作用

企業財務戰略的制定,其首要問題是確定相應的戰略目標。謝國珍認為:財務戰略目標規定了企業財務活動的基本特征和基本方向,是企業各項財務活動的行動指南和努力方向。現行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業財務決策優劣的惟一目標。由于戰略的運行必須考慮企業眾多內外環境因素的影響,充分反映企業內部和外部各種力量對企業的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據企業的戰略要求,設立一個合理的財務戰略目標,作為財務決策的基本依據和基本方向。按照戰略思維,對企業來說,利潤并不是財富的全部,而營業額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。

目前,企業戰略管理會計研究的內容包括以下8個對企業的持續健康發展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優良的財務業績。可見,企業戰略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,注重企業持久優勢的取得和保持,為了整體長期的戰略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業戰略管理會計的運用首先表現在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業高層決策者形成求異創新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業高層決策者的戰略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定具有先導性的作用。

黃鵬和胡政明認為:企業要想獲得持續的競爭優勢,單靠優良的財務業績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業戰略管理會計必須提供與戰略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰略財務信息和經營業績信息;二是企業管理部門對上述戰略財務與經營業績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業的未來信息。以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業財務戰略,則從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述,制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題,而是為了謀求企業未來的長遠發展。

財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,其規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略,但是,由于企業的理財環境總是在不斷變化,任何企業的財務戰略都伴隨著風險。現代企業經營的實質,就是在復雜多變的內外環境中,以企業戰略管理會計為基礎,解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。因此,企業戰略成本管理會計對企業財務戰略制定起著基礎性的作用。換言之,企業財務戰略在制定過程中,以企業戰略管理會計為基礎,把企業與外部環境融為一體,注重觀察、分析外部環境的變化及其給企業財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業對外部環境的適應性。

參考文獻

[1]劉夏清.戰略管理技術與方法[M].長沙:湖南人民出版社,2003

[2]謝國珍.基于可持續發展的企業財務戰略制定與實施[J].會計之友.2006(7)

[3]石真強,武永巨.現代商業企業戰略管理會計應用探討[J].商業時代.2006(18)

篇（8）

中圖分類號：F203.9 文獻標識碼：A 文章編號：

工商管理一般指的是工商企業管理，是市場經濟當中比較常見的管理專業，包含了管理學、經濟學等方面的知識，在市場經濟當中發揮了重要作用。工商管理主要是培養具有創新精神、開拓能力、精通管理以及具有國際化、現代化的管理人才。企業是一個經濟組織，從事著物質生產流通工作，企業是經濟基礎的重要組成部分，要用管理經濟的方式去組織管理企業經濟工作，從這個角度上說，企業肩負著推動經濟發展的重擔。工商管理涉及的方面比較多，主要有企業管理、人力資源管理、財務管理、市場營銷等方面的理論和知識，在提高企業的經濟效益，推動國民經濟發展方面發揮了重要作用。

一、工商管理的發展歷史概述

就我國的經濟發展脈絡來看，工商管理的最初形式可以追溯至周朝時期，由于當時的經濟和貿易相對比較發達，所以引起了統治階級的重視，并針對經濟和貿易的發展問題成立了一個專門的管理機構。秦始皇統一了六國以后，對社會的政治和經濟管理方式都進行了一系列的改革，在這個過程中不僅保留了周朝的先進的工商管理的方式，還一定程度上進行了完善。之后，隨著社會的發展，朝代的更替，工商管理的部門雖然不斷的更換名稱，但是其職能從本質上并沒有發生變化，依然是政府干預社會經濟發展的一個重要途徑。而對于目前的我國來說，工商管理的職能已經進一步完善，并且有相關的法律法規作為行為約束，對社會經濟的發展起著積極的促進作用。

二、工商管理的基本職能分析

要想分析工商管理在社會經濟發展中所起到的作用，就必須對其具體的職能有一個充分的了解和認識，一般來說，可以從以下兩個方面對工商管理的社會管理職能進行闡述：第一，我國的工商管理部門作為市場監管的機構之一，對于市場主體的監督和檢查有著不可推卸的責任，也就是說在市場行為和市場活動中，工商管理部門扮演的是一個衛士的角色，要牢牢的管理好市場的運行秩序，避免一切干擾市場正常運行的不法行為的發生。工商管理部門不僅要按照有關規定進行執法活動，還應該積極的配合其他部門的經濟管理活動。第二，我國的工商管理部門作為政府職能的發揮的一個重要途徑，應該始終堅持政府的宏觀調控的基本目的，也就是說要始終保有一個積極參與社會經濟活動，實現公共服務的意識。

三、工商企業管理的主要內容

1、企業的人力資源管理

面對著不斷變化的市場競爭，企業不能有絲毫的怠慢，質量的提高和成本的降低總是有限的。成本的降低和產品的種類繁多是企業的一個競爭優勢，企業一定要具有自己獨特的核心能力或者特殊技能。要擁有核心能力或者特殊技能，必須要靠有創新能力和學習能力的員工。企業離開了人力資源的利用和開發，企業的市場競爭力就會難以繼續，被其他企業遠遠摔掉。當今對人力資源的利用和開發，已經逐漸成為企業能否獲得持續發展的關鍵。人力資源管理是與企業培育核心競爭力密切結合的，為提高企業的核心競爭力奠定了堅實的人力資源根基。薪酬激勵制度是企業促進員工積極主動的主要制度之一，與企業效益的高低和員工積極主動的發揮有著密切的關系。合理的薪酬激勵制度的建立，必須以崗位評價和崗位設計為基礎；員工的薪酬必須要將崗位具體要求等因素結合起來，將薪酬考核與業績掛鉤；有一定的政策傾斜，關注生產一線或者環境差、任務重的工作崗位，政策向這些崗位有所傾斜，以充分達到調動員工的創造性和積極性的目的；好的福利制度也是薪酬激勵制度的一個重要補充，有利于使員工隊伍穩定，員工的滿意度得到提升。

2、企業戰略規劃管理

企業戰略管理是企業管理過程中最高層次的一個管理要求。企業戰略管理指的是對企業在一定時期之內長遠的、全局的發展政策、任務、目標、方向，以及資源的優化配置做出決策的一種管理手段和管理理念。企業戰略管理是站在宏觀的層次上面，通過控制、規劃、預測、分析等手段，實現企業的物力、財力、人力等資源的優化配置，提高企業的經濟效益和社會效益。根據企業戰略管理的內容，可以將風險分為戰略制定風險、戰略執行風險、戰略控制風險。企業在生產經營活動過程中，為了促進企業有條不紊的發展，往往要制定短期或長期的發展規劃、生產運營的計劃等。然而由于管理者的自身素質、企業的生產規模、所處的市場環境等各種因素，企業在制定戰略的時候會遇到各種各樣的問題，如戰略的定位不準確、所指定的戰略不能分解、戰略目標過大等各種風險，一旦戰略制定出現偏差，對企業極有可能會造成沉痛的打擊。因此，企業要制定符合自身發展實際的戰略至關重要。企業制定戰略的時候要明確戰略的思想和目的，對企業的內部環境、市場環境、國家政策等進行細致地分析，確定企業戰略的宗旨，弄清戰略的重點，制定好戰略目標和戰略對策，進行綜合的分析比較合理地選取戰略方案。其中，細致深入地對企業外部環境進行分析是正確制定戰略的一個重要基礎，所以要及時地搜集和正確地把握企業的外部環境信息。例如國家經濟的發展戰略，社會發展和國民經濟的年度計劃和長遠規劃，關于產業發展和調整政策，國家的宏觀調控政策，本地區、本行業、本部門的經濟發展戰略，潛在的市場競爭者，供貨廠家的情況，市場需求情況等，明確企業的薄弱環節和優勢環節。戰略管理既是一種管理，又是一種模式，通過制定科學、合理的企業發展戰略，以實現企業的穩定發展和獲得更高的經濟效益。

3、戰略財務管理

現代企業的戰略財務管理應運而起，戰略財務管理涵蓋范圍非常廣泛，主要有財務信息支持系統、全面預算管理、全面成本管理、資金管理、資產管理、財務風險控制、財務核算體系等各個方面，為企業提供了長期性、外向性、全局性的財務管理，為企業發展戰略的實現提供了一個堅實的保障。傳統意義上的財務管理認為，企業獲得超出正常水平的投資回報的可能性比較低，不太容易實現。在理論上，這是完全正確的，因為這是由市場完全競爭決定的。但是，事實上市場是不完善的，完全競爭的市場還不存在，在現在的市場當中充斥著各種風險和不確定的因素，也就是說市場效率存在一定的缺陷，是一個非完全、非完善的市場。在這樣一個市場競爭環境當中，企業完全可以通過發現市場的不完善性，并且要充分利用好，企業完全可以獲得一個超出正常水平的投資回報。從戰略財務管理的角度上來講，就是采取一個最恰當的投資及融資方式，當然，企業的最恰當的投資及融資方式主要由企業戰略發展目標與利益相關者利益權衡來決定的，支持企業建立一個可持續發展的市場競爭優勢，從而可以到達或者保持一個超出正常水平的投資回報。衡量企業經濟效益的標準就是企業利潤，財務管理的目標就是以最小的投入獲得最大的利益，并且將這一個目標貫穿于企業整個的預算管理以及財務的計劃、決策、預測等工作當中。這其實是一個短期發展戰略，而戰略財務管理更加關注的是企業的長期發展戰略，關注企業未來的發展前景，關注企業核心競爭力的塑造。傳統的財務管理要求基本上每一筆的交易都要能夠獲利，而戰略財務管理更加注重是企業長期獲利的能力。

四、工商管理的工作特點

1、工商管理以一種監督和管理的方式進行，而不是對現有的經濟運行進行實際的操作。也就是說工商管理雖然是一種針對經濟活動的管理行為，但是在實際的運作過程中，不需要使用到大量的資金。而主要的目的在于通過自己的管理行為來糾正經濟工作中的不正之風，解決一些惡性競爭問題；

2、工商管理作為一個主管經濟活動的行政部門，在實際的工作過程中所采用的工作方式和工作手段是比較多樣化的，也就是說相對于其他的政府管理部門，能夠實現更加靈活的工作形式。首先工商管理部門宣傳政府的基本經濟調整政策，并通過經濟處罰以及與其他行政部門的配合對違規操作的企業和法人進行相應的懲處，目的是規范整個經濟市場。同時，隨著工商管理部門行政能力的提高，它也可以適當的利用輿論媒體的功能進行相應的經濟宣傳和引導。

3、工商管理工作是一項具體的日常工作，管理人員需要對日常的經濟運作進行及時有效地監督，只有將具體的工作進行細化和落實，才能及時的發現市場運行的弊端，并進行及時有效地糾正。可以說工商管理工作是維護市場秩序的—種基本手段，是國家經濟發展的可靠保證。

四、總結

目前隨著經濟全球化的到來，工商管理也呈現出了不斷創新的發展趨勢，這種發展趨勢對工商管理專業建設與學科教育提出了新的要求。因此，不斷改革與創新工商管理學科教育，培養現代化的工商管理人才顯得尤為重要。

篇（9）

一、全面預算管理及ERP的概念

(一)全面預算管理的概念及功能

20世紀30年代預算管理作為一種控制成本、節約費用的手段而被普遍采用。全面預算管理是指在一定的時期內對企業的經營及財務情況進行全面預測，使企業的資源配置更加合理以實現企業的戰略目標。以戰略為導向的全面預算管理將企業的戰略規劃轉化成預算的制定目標，最后落實到企業的長期經營活動中去，在企業的發展中發揮著重要的作用。它不僅能幫助企業合理運用資源、明確資金走向和企業發展趨勢，還能幫助企業制定并實施有效的戰略目標和相應的機制。

(二)ERP系統的概念及功能

企業資源計劃或稱企業資源規劃，簡稱ERP(Enter-priseResourcePlanning)，由美國著名管理咨詢公司GartnerGroupInc于1990年提出來的，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP以市場和顧客為導向，對物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理進行有機結合，使企業達到資源的最優配置、提高生產經營中的勞動和資源使用效率和管理效率。隨著時代的發展，信息化時代給現代企業帶來了更先進的管理方法，提出了更高的要求。要想與時俱進、促進企業發展，ERP系統應當在企業中得到更廣泛的應用。

(三)ERP系統與全面預算管理的結合

ERP系統與全面預算管理有共同的核心理念，均能優化資源配置、實現企業戰略目標，但全面預算管理著重于企業戰略目標，而ERP系統主要針對基礎數據管理。ERP系統能夠優化全面預算管理的實施環境，確保預算目標與企業目標的一致。當進行全面預算時企業需要各方面數據和相關信息、指標，而ERP系統能夠整合、提供大部分數據，其多個子系統的相互配合和強大的數據工具開發功能對于實現預算信息的及時傳遞、共享，以及預算執行的實時監控和修正有很大幫助。因此，企業要想實現全面預算管理最好引入ERP系統，反過來全面預算管理的實施又能促進ERP系統更好地運行。

二、ERP系統在全面預算管理中的應用

(一)全面預算管理應用于企業的缺陷

1.傳統編制方式效率低。全面預算管理要求涉及企業的各個層級，以及各個基礎環節，因此預算編制時需要大量的企業數據和各方面信息。而傳統編制方式因其信息不集成的缺點，編制人員需花費大量時間和精力去收集、整理資料，一方面收集的數據不全面，可能出現錯誤；另一方面延長了預算周期。此外，企業全面預算管理要對經營管理中出現的問題需及時作出調整，而在傳統預算管理環境下預算缺少靈活性和適應性。所以，傳統的全面預算管理編制很難完成其作為經營管控、貫徹企業戰略目標的管理工具的職能。2.預算制度和機構設置不完善。通常預算編制以企業戰略目標為指導，以提高經營管理效率、實現資源優化配置為目標。前期的編制即使很科學也需要后期的實施情況來判斷不足并提出修改意見，但多數企業預算管理制度不完善，只重視預算編制，未設置專門的預算管理機構，對于預算的實施、控制缺少監督和評價。2011年11月國資委要求央企進一步深化全面預算管理，但從財政部2017年的《中央文化企業國有資本經營預算改革工作順利推進》報道能看出央企仍然需要增強預算執行的科學性和規范性，研究建立有文化特色的國資預算績效考核指標體系。3.預算管理各環節重視程度不同。預算管理不僅要重視預算的編制和實施，更要注重預算控制、考核。目前我國實施全面預算管理的企業多為大型企業集團，其規模很大，下屬公司、產品與業務繁多，給預算的編制和實施帶來了諸多不便。如預算的編制很難兼顧生產、經營、管理等各個環節，各產品、業務之間不易實現均衡，接下來的預算管理更是難以延續。4.全面預算管理與戰略目標相脫節。全面預算管理是企業戰略目標的重要組成部分，其編制應當圍繞企業戰略目標和經營目標。在現代中小企業中，經常出現目標不一致和利益沖突、信息不對稱等問題，進而導致預算不嚴謹，與戰略目標脫軌。而且，部分管理層對預算管理重視程度不夠，預算管理工作缺少有力支持。因此會造成編制不夠準確，很難反映企業戰略目標的現象。尤其對于戰略轉型的企業來說，以戰略目標為導向的預算管理更有利于企業轉型。

(二)ERP系統應用于全面預算管理的現狀

1.ERP系統可以為全面預算管理提供數據和信息。將原有分散在企業各個角落的數據整合起來，為預算管理提供更全面準確的數據，對于預算編制的準確性有很大幫助。當企業各項業務發生時，ERP能夠及時記錄，預算人員就能用當期數據與實際預算進行比較，分析差異。對于有較大偏差的數據，預算人員可以通過ERP系統下不同的子模塊發現偏差的根源，及時作出調整，以適應企業和市場的變化。也可快速便捷地在ERP系統的其他模塊中獲取相關數據。2.在ERP系統中，開發、設計、采購、生產以及銷售等環節形成一個價值鏈，通過產品的流動產生價值，企業管理者可通過該價值鏈進行預算管理、控制成本。ERP系統與全面預算信息結合能達到在成本發生前先預算，成本發生時實時監控，成本發生后比較分析，通過財務與庫存、生產、銷售、資產等模塊的集成，做到實時跟蹤核算。3.傳統的預算管理容易將企業各個部門、各個環節割裂開，而在ERP環境下，所有部門和崗位都能夠參與到預算管理中，它通過應用信息技術把企業各類業務集成在一起，把資源信息、業務基礎數據和財務分析數據以統一的標準整合成實時、共享的信息平臺，各部門相互協同與集成的程度更高，有利于克服傳統預算管理中的“信息孤島”現象，所有人員都能對企業戰略目標、經營目標和各項業務的預算參與編制、共同執行、提出建議、相互考評。4.在企業經營過程中部門行為常與企業戰略目標和利益發生沖突，而ERP系統與全面預算管理的結合能確保預算目標與企業目標的一致，保障了企業順利實施全面預算管理。在實際中，企業在發生日常業務時往往不可避免地存在一些不必要、人為的資源分割，致使完整的資金鏈斷開，阻礙企業整體目標的實現。而ERP系統對信息具有較強的集成性，運用ERP系統可將企業各部門信息有效的結合在一起，打破了各部門間的界限和障礙，解決了預算管理中信息不對稱、不集成的問題。

三、完善在ERP環境中實施全面預算管理的建議

(一)完善實施全面預算管理的企業環境

良好的企業環境是開展全面預算管理的基礎，企業應當構建完整的預算管理部門，將其放在與其他部門同等重要的位置，預算部門要協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。其次，預算管理工作需要上下結合，業務部門作為企業經營的執行者，是ERP系統數據的入口；財務部門負責數據信息的處理、分析；作為數據的使用人，管理層需要通過系統了解全面預算實施情況。這種預算模式有利于避免“信息孤島”的出現，提高管理層對企業整體信息的整體掌握程度，保證決策層所做出決策科學、合理。

(二)建立更全面的預算管理體系

首先，設立預算管理委員會。預算委員會作為全面預算管理的決策機構，應由企業總經理、副總經理、和各部門負責人組成。委員會要負責主持制定、修訂企業有關預算管理的制度；討論決定企業經營預算、投資預算以及財務預算中需要上報的預算指標；討論決定企業預算考核辦法及年度預算考核指標的調整等。第二，設立預算部門，負責編制部門預算，執行、統計本部門預算，并監控預算實施，同時接受預算委員會的預算指導、監督。第三，設立預算監督部門或崗位，協調、監督各部門預算人員工作；匯總編制公司預算執行報告；定期向預算委員會反映預算執行中的問題。

(三)利用ERP系統加強預算管控

企業可以建立預算管理架構，它將預算管理作為與ERP系統相獨立的子模塊，并通過預算數據庫與ERP系統的其他模塊時刻緊密地連接在一起，在加強ERP系統的事前計劃、事中控制功能的同時，實現了集團預算管理和實時控制。不同的預算指標業務特征不同，管理需求存在差異，因此預算控制過程需要對應不同的控制方法。對于控制力度要求低的預算指標，超出預算時ERP系統只給予提示，但業務流程依然進行；對于控制力度要求較強的預算指標，超出預算時應設置由主管審批；對于控制力度要求非常強的指標要嚴格把控，一旦超出預算ERP系統的業務就無法繼續進行。對于出現的異常指標和現象，以及有可能超出安全警戒線的指標及時給予預警提示，并通知有關部門和相關人員及時調整。

(四)完善全面預算管理的考核機制

企業應當對預算考核給予重視，考核階段具有承上啟下的作用，是預算管理不可或缺的環節。首先，制定考核制度，明確考核指標、分工、時間；其次，對各部門、各項業務的預算實施情況進行考核。在ERP環境下預算模塊能與績效管理系統有效銜接，通過對預算實施情況的分析，反映各部門的管理業績以及資金是否得到合理有效使用，為預算考核的落實提供了可能。最后，召開會議，審議考核情況，正確評價預算實施情況、提出考核建議，依據考核結果給出科學合理、客觀公正的評價意見。

［參考文獻］

[1]汪霞.淺談全面預算管理與ERP的有機融合[J].會計之友，2011(12):37-39.

篇（10）

（一）物流職能分散，運作效率低

由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。

（二）粗放型經營突出

在經濟全球化、一體化的背景下，中國企業的經營依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，進行物流自營。

（三）缺乏協同競爭觀念

任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。

（四）缺乏新技術的應用

在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條碼和掃描等先進信息技術的應用。

（五）企業缺乏物流理論支撐和物流人才

長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域――物資流通和交通系統，無論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。

二、政府要為發展現代物流創造良好的宏觀環境

中國企業要按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府要加強和完善物流法律、法規建設；要加大與加快物流人才的培養；要采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設；要為物流企業、物流服務企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創造良好的經營環境；要扶持、引導物流企業、物流服務企業引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業機制，促進生產性和流通性等企業更多地使用社會化物流。

三、提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎

中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集和數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。

（一）消除部門間利益沖突，構筑一體化物流

在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，以一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。但對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。

（二）要廣泛運用第三方物流

為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。

（三）締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭

中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，要積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已大勢所趨。

（四）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間

篇（11）

（一）企業戰略決定企業轉型

思路決定出路，戰略決定未來,企業轉型要緊緊圍繞戰略展開。企業必須有一個明確清晰的戰略方向,其轉型行為應該是由企業戰略方向決定的，而不是由周圍的市場機會決定的。在市場經濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰略導向。所謂戰略就是根據市場狀況，結合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規劃。

江蘇蘇美達集團在發展過程中就十分重視企業的發展戰略,其戰略方向明確清晰,在深入市場調研和可行性論證基礎上，蘇美達確定了“以貿易為主導、貿工技相結合”的發展戰略，實施“技術研發創新、自有實業建設、品牌渠道建設、多元化經營”等4項創新策略。另外，蘇美達公司高度重視品牌建設，提出了“百年立業，品牌立命”的口號，實施品牌戰略，積極與戰略投資者合資合作打造品牌，逐步形成了一批擁有自主知識產權和較強市場競爭力的產品品牌、服務品牌與企業品牌。同時，蘇美達充分發揮經營網絡優勢，加大技術研發力度，堅持不懈地提高技術創新能力。公司建立了機電產品研發中心、測試中心、服裝打樣中心，并加強了與高校和科研院所在船舶設計、工程設計、機電產品研發方面的合作。總之，在轉型發展過程中,公司戰略內容不斷完善,但方向始終明確。這就確保了企業主營業務不斷發展，核心競爭力不斷增強。

（二）戰略方向的制定要以培養企業核心競爭力為目標

核心競爭力不僅是企業持續發展的資本，也是企業在競爭中獲勝的利器。在制定戰略方向時，要充分研究市場和競爭環境的變化，特別是自身擁有的資金、人才、管理、技術等資源狀況，緊緊圍繞培育核心競爭力這一目標，突出主業，集中并運用優勢資源，促進企業發展壯大。我國外貿企業中有許多成功轉型的范例，如中糧集團完成了從糧食貿易到糧油食品加工貿易、地產、金融等多元業務結構的轉型；香港利豐公司從純粹的貿易中間商，通過上下游產業的整合，使公司供應鏈向上下游環節延伸，培養出了新的核心價值鏈，最終發展成為能在全球范圍內進行供應鏈整合的大型跨國商業集團；浙江中大股份利用我國房地產政策變革的機遇，迅速由外貿跨入房地產領域，并成功創建了地產品牌，成為了這一行業知名的企業。這些成功的企業都有一個共同的特征，就是不論是對原有產業鏈的延伸還是多元化投資，都將培育核心競爭力作為戰略目標，時刻圍繞這一目標開展企業的經營和投資活動。

（三）戰略執行要嚴格規范、始終如一

企業戰略方向確定好以后，公司的組織管理架構、商業模式、營銷渠道、新項目投資等要嚴格圍繞已定的戰略來進行，并且對戰略的實施進行嚴格的監督把關，對不符合戰略要求的業務、部門及時清理退出。十年前，我國許多外貿企業就意識到了要通過產業鏈的延伸――前向一體化（研發、設計）或后向一體化（市場渠道和品牌建設），來增強進出口業務核心競爭力，從而實現企業的戰略轉型，并且制定了詳細的戰略規劃。但是由于大多數公司的戰略執行決心不夠或者缺乏戰略執行力而最終沒有轉型成功。而蘇美達集團不僅制定了明確清晰的戰略方向，而且強化戰略執行力，保證了集團戰略執行的嚴格規范、始終如一。蘇美達集團確立了船舶工程、成套設備工程、電動工具和園林工具、動力機械、紡織服裝、生產資料及技術設備進出口等6大業務發展方向。在前向的研發設計上苦練內功，成效卓著，并要求各個子公司緊緊圍繞主業合理分工，集中主要資源用于發展優勢業務，相互之間不交叉重疊。在戰略執行上嚴格規范，建立健全了完善有效的集團管控體系。

二、企業轉型的路徑與模式選擇

從成功實現轉型的外貿企業的發展歷程來看，企業轉型的基本路徑有兩個：一是對現有產業鏈的延伸，即實現產業鏈的前向一體化或后向一體化，增強原有產業的核心競爭力；二是多元化投資，通過跨行業投資新產業，培育新的核心競爭力。

（一）產業鏈延伸

香港利豐公司通過對供應鏈管理的不斷創新，從一個單一的區域性采購商，逐步發展成為具有多功能的新型跨國公司。隨著周圍環境的變化，利豐公司轉型過程中加強了上下游產業的整合，使公司供應鏈向上下游環節延伸，培養新的核心價值鏈。20世紀80年代，公司創造性地在中國南方地區開始了價值鏈中勞動密集型企業生產的轉移，有效地解決了成本問題，改善了公司的處境。同時，成功收購了在印度、巴基斯坦、孟加拉國和斯里蘭卡都設有分支機構的商業企業IBS公司，使得利豐公司的生產規模急劇擴大，服務區域拓展，并在歐洲建立了客戶基地，補充了占公司業務主要部分的美國客戶的需求。在品牌建設方面，自有的高級男裝品牌“TRANDS”一開始便堅守高端路線，公司通過全資收購大連服裝研究所，聘請世界頂級服裝設計專家，進一步強化了品牌的創意設計。在市場渠道建設方面，公司先后在大連、北京等多個城市開設創世服裝旗艦店，拓寬了產品的內銷渠道，最終實現了公司上下游產業鏈的整合，逐步形成了在服裝品牌和營銷渠道方面的競爭力。

（二）多元化投資

華潤集團從純粹的貿易商發展成包括電力、啤酒、地產、零售在內的多元化集團，并在新業務領域確立了領先地位。遼寧成大從單純的紡織服裝進出口貿易起家，經過若干年的轉型布局，已經形成了包括國際國內貿易、醫藥連鎖經營、生物疫苗生產、金融投資和商業投資等5項業務的綜合企業集團。在金融投資方面，公司參股廣發證券，1999年至2007年9月底獲利22.94億元。在商業投資方面，公司與家樂福合資設立了沈陽、大連、杭州、哈爾濱等4個超市有限公司，也獲得了不菲的收益。

從以上外貿企業轉型的實例可以看出：由于企業的實際情況不同以及所處環境不盡相同，實現企業轉型也沒有統一的路徑和模式。但絕大多數成功實現轉型的外貿企業基本上都沒有放棄主業，而是對該主業進行深度的結構調整，加大研發、設計和品牌投入，向高價值含量的產業鏈延伸，這是轉型成功的基礎和前提，它不僅能夠為戰略轉型提供必要的資金支持，而且戰略轉型期都有一個過渡期，而這個過渡期往往又是高風險區和等待期，這時非常需要原有產業的支持以保證公司轉型的穩定有序。

因此，企業轉型不僅不是放棄現有產業，而是要堅定不移地鞏固和發展現有產業。通過加快結構調整步伐，大膽創新各種經營方式和業務操作模式來做強做精現有主業，任何時候都不能輕易放棄具有相對競爭優勢的現有產業，這是原則和前提。在此基礎上，公司應積極分析市場和國家政策環境，科學謹慎地進行投資嘗試，培育第二個、第三個利潤增長點，并逐步發展成為公司新的核心業務。

三、企業轉型中應注意的幾個問題

在企業的轉型過程中，機遇和風險并存。為使處于轉型期的企業規避風險、抓住機遇，降低企業轉型成本，提高市場競爭能力，應注意以下幾個問題：

（一）要客觀、全面分析企業所處的環境

一是政策環境，尤其是國家的產業政策。在轉型過程中，企業一定要準確把握國家產業政策的調整方向，站在地區、全國經濟發展大局的高度，對企業產業定位和新產品投資做出戰略性的選擇，確保企業的戰略更加切合實際，更加擁有良好的生存和發展環境。江蘇舜天股份有限公司按照國家產業政策的方向，重點發展資源類、新能源、新材料和高新技術等資源節約和環保節能項目，對于不符合國家產業政策的“兩高”（高能耗、高污染）產業項目和缺乏自主創新能力的簡單加工型產業及時退出或規避。目前，中國的簡單加工制造業已進入了低進入壁壘和高退出壁壘并存的矛盾階段，發展難度與日俱增，這是外貿行業尤其要警惕的轉型陷阱。

另一個是宏觀經濟形勢。目前我國已進入高通脹、低增長的經濟發展回落期。2007年經濟增長11.9%，至今年上半年已回落到10.4%。今年7月底CPI指數雖然在7%左右，但PPI指數卻超過了10%。這充分說明了制約經濟增長和企業盈利增長的因素在不斷累加，在這種環境下企業要充分考慮由于信貸緊縮和生產經營成本上升而導致的財務風險。雖然銀行貸款在增長，但信貸的擴張速度卻在下降。同時也應該看到銀行的信貸結構在向短期流動性強的品種轉移，且資金成本在提高。因此，外貿企業在投資擴張時期要時刻關注宏觀經濟環境的變動，注意現金流的變動和資金風險的控制。轉型期的企業應采取謹慎的投資策略，注意持有一定的現金流量，并提高資金的運用效率。

（二）要加強現金流管理、控制風險

在企業轉型過程中，投資新項目或產業鏈的整合需要大量的資金投入，因此，對企業的現金流實力、融資渠道和資金運用效率提出了較高的要求，轉型企業要不斷完善財務風險控制，在多元化投資、新業務經營和產業鏈的上下游整合上加強對資金運用的管理，降低企業轉型成本。一些企業由于缺乏財務風險防范和現金流管理能力，在企業快速膨脹的同時，也產生了巨大的財務風險，并最終導致資金鏈斷裂，經營失敗。如巨人集團、德隆集團、三九集團等。相反，華人首富李嘉誠總結出了獨特的現金流管理方法，即保證企業現金流，特別是長期現金流在極狹窄的區域內變動，從而有效地提高了資金運用效率，降低了企業運營風險。由于這種獨特的財務管理方法使得其經營的和記黃埔能夠長期保持持續發展和旺盛的生命力，這是李嘉誠能夠安然度過香港金融危機和房市暴跌等風險的秘訣。因此，對于轉型期的企業，一定要加倍注重現金流管理，特別是長期性現金流，盡量規避短貸長投和現金流的入不敷出。要積極拓寬融資渠道，合理使用財務杠桿，避免過度負債，從而提高資金運用效率，降低企業轉型成本。

（三）謹慎選擇新產品或新行業

企業在投資之前要對擬投資的產品或行業進行嚴密的可行性分析，從而選擇合適的行業或產品進入。選擇標準有很多，筆者認為以下3個方面應尤其關注：

一是產業選擇，即產品或項目是否具有行業成長性或資源壟斷性，是否符合國家的產業政策。企業要預測或判斷行業或產品所處的生命周期。產品或行業的發展要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期，不同時期市場的競爭程度、供求關系以及企業經營的難易程度不同。企業要適時地進入有發展潛力、處于投入期或成長期的領域開展多元化經營，避免進入成熟期或衰退期的領域，以降低企業經營風險。同時，具有資源壟斷性的產品或項目對企業也具有很大的吸引力，資源壟斷意味著企業將具備相關的核心競爭優勢，從而大大節省后期的投入成本，提高市場競爭力。