人力資源管理大全11篇

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“人力資源是第一資源"，人力資源對生產力發展起著決定性的作用，就高職院校來說，更是維系學校生存與發展至關重要的因素。學校的人力資源管理就是把學校所需人力資源吸引到學校中來，讓他們安心在學校工作，通過激勵手段調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，在為學校的教學、科研、管理等服務的同時實現自己的價值。當代的管理理念強調以人為中心，人是知識、信息、技術等資源的載體，人力資源是企業最寶貴的資源，高職院校之間的競爭實質上就是人力資源的競爭，戴爾·卡耐基就曾說，“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王。”學校要落實以人為本、全面協調可持續發展的科學發展觀，加強人力資源管理至關重要。而高職院校發展歷史還不長，在人力資源管理方面還有許多亟待解決的問題。

一、高職院校人力資源管理存在的問題

1．人力資源管理觀念還不強。現在的高職院校大多是從原來的中專學校合并升格而成，真正實行職業教育的歷史還不長，現代人力資源管理理念還相對較弱，大都還停留在傳統的人事管理的層面上，人事部門的角色也還停留在監督、控制和操作性管理上。而傳統的人事管理與現代的人力資源管理在管理的視角、類型、重點、層次、焦點、廣度、深度、形態、方式與性質上都存在差異。

2．人才引進機制不健全。（1）引進人才的盲目性。一些高職院校在人才引進時，單從教學水平評估要求中的高學歷與高職稱人才數量上著眼，而不同程度地忽視了專業建設和師資隊伍建設的實際需要,缺乏對要引進的人才類型、專業、素質等方面的總體規劃,表現出極大的盲目性。（2）人才引進渠道的單一性。一些高職院校在人才引進方面缺乏主動性，缺乏主動出擊到高等院校、企業中去廣覓賢才的舉措，做穩坐釣魚臺的姜太公，而不是做三顧茅廬的劉玄德，有時看起來在網上熱鬧非凡，送簡歷者也是紛至沓來，但實際上真正是學校急需的人才應者廖廖。而事實恰恰是，你需要的人才也是許多單位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施與機制。（3）人才引進后使用的不合理性。有的高校在引進人才以后，對他們的使用也存在很大的缺陷，不能正確安排在合適的崗位上以發揮他們的專長。或者把他們當成了全才，哪里缺人手就往哪里放，與打雜的勤雜人員沒什么區別；或者僅是為了教學水平評估指標中高職稱或高學歷人才數量而引進，引進后束之高閣，更缺乏有效的激勵甚至一些在引進時許諾的條件在實際中也是遲遲不能落實到位，嚴重挫傷他們的積極性，這樣人才也會因為用錯地方而變成了蠢才。

3．崗位設置不合理。這在行政人員的安排上體現得尤為突出，高職院校雖然實現了由中專向高職的職能轉變，但有較多學校屬于行業辦學，與行政主管部門仍有千絲萬縷的聯系，行政色彩依然很濃，學校的崗位設置與人事安排，特別是一些領導職位的安排因為各種因素的影響而存在因人設崗而不是因事設崗的情況，這樣一是造成外行管內行、重政治而輕學術的現象，嚴重挫傷教師的工作積極性。二是造成有人沒事做，有事沒人做，能做事的不想做，該做事的不會做，而不是事事有人做，人人有事做。這與現代人力資源

管理理念是不相融的。

4．人員結構不合理。高職院校的人員結構基本上是以原來的中專師資隊伍為班底，高學歷、高職稱的人才相對匱乏，有的學校甚至連22∶1也達不到，同時在學歷、職稱、年齡、知識、技能等方面還存在著結構性矛盾，其中“雙師型”教師和專業帶頭人更是當前專業師資隊伍建設的瓶頸。另一方面，行政隊伍過于龐大，教學隊伍相對薄弱，造成局部人才的相對匱乏與相對過剩相并存的局面。

5．績效考核制度不完善。目前，國內企業特別是大中型企業以及一些外資企業在績效考核方面的工作有了一定的成效，而學校畢竟不同于企業，績效管理與考核體系還有許多值得探討的問題。（1）沒有重視崗位分析。每一個崗位特別是教師崗位都必須進行崗位分析，對學歷、職稱與教學經驗等任職資格，所要達到的教學效果等，都要有一個明確的要求，但由于高職院校的辦學層次、知名度等原因而造成無法引進甚至聘請到有一定名望與在學術上卓有建樹的教師，來擔任一些緊缺的課程甚至是核心專業的課程的主講，只好蜀中無大將，廖化充先鋒，找個人來應急湊數。有的在系、部主任等崗位上也有一定的資質要求，如需要副教授以上職稱等，但問題就是學校本身沒有該方面的副教授，副教授以上之說更是無從談起，也就找個講師之類的人員頂頂了，這無形中降低了學術層次。（2）績效考評可操作性差。目前高職院校的績效考評易走兩個極端，一個是沒有績效考評，還是在原來的老套套里轉；另一個則是績效考評整個程序與運行設計得過于復雜，可操作性差。這樣造成的后果是所有人員要花大量的時間來制訂自己的績效計劃，部門領導甚至院領導要把大量的時間花在績效計劃的制訂、修改、績效考評結果的核查等日常事務中，而沒有足夠的時間來深入思考學院發展的戰略性問題。（3）缺乏有效的激勵機制。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。而目前高職院校的人才激勵機制主要是通過薪酬激勵制度、聘用制度來調動教職工的積極性和主動性，大多還停留在較低層次需求的滿足上，缺乏對員工需求的研究與滿足從而達到激勵的效果，甚至在聘用制員工與在職在編的員工的薪酬上也存在雙重標準，極大地挫傷了占相當比重的聘用制員工的積極性。（4）考評中存在以下心理弊端：暈輪效應：對員工某一績效要素的評價較高或較低，會導致對此人所有的其他要素也評價較高或較低。心理定勢：考評人先入為主，事先就認定某人有某種好的或壞的行為特征。類己效應：被評者有某些特征與己相似而對其有好感。近因效應：如果績效評估的期間過長，加上考核部門沒有做經常的觀察與記錄，就可能根據員工最近的表現來做評估。趨中效應：如果考核人員不愿意得罪員工，或是下屬過多，因而不是很了解每個員工的表現，就可能采取趨中平等，不管實際表現的差異，讓每個人得到的結果都極為相近。（5）缺乏對教師的職業生涯規劃。各高職院校的發展戰略,僅僅著眼于學校事業的發展,而忽視人的全面發展。學校以育人為本,育人以學生為主體,辦學以人才為本,人才以教師為主體,教師在教書育人和各項工作中處于中心的地位。以人為本中的“人”是一個廣義的概念，教師是不可或缺的主體，但目前高職院校中強調學校發展的多，促進人的全面發展的少，兩者缺乏有機的結合。

二、解決問題的對策

1．轉變思想觀念，樹立現代人力資源管理觀念。傳統人事管理是建立在把人假設為“經濟人"的基礎上，更多的是看到人的自然屬性。人力資源管理是建立在完整、豐富的人性假設的基礎上，不是只抓人性中的一個片段，而是對完整、豐富的人性予以全面尊重。高職院校要牢固樹立“以人為本”理念，把充分調動教職工的積極性作為人事制度創新的出發點和立足點。按照人才資源整體性開發思路全方位建設人力資源，轉變價值觀念，變工具價值觀為主體價值觀，讓“以人為本”的管理理念深入人心。同時努力創造一種寬松的有利于人才自我發展的人文環境，讓員工既能夠感受溫暖，又能看準方向、看到前途，這樣有利于形成人才輩出的良好局面。

2．健全人才引進機制，拓寬人才引進渠道，合理使用人才。科學設崗,有針對性的引進人才。學校要根據遠期、近期發展目標和專業建設目標,制定出師資隊伍建設規劃,根據專業發展需要制定人才引進計劃。要讓引進的人才明白來校以后的具體崗位目標與任務,在完成崗位目標與任務的同時實現個人價值與追求,達到事業留人的目的。要制定合理的人才引進措施或條例，有切合實際的可吸引人的待遇，多渠道、多途徑引進人才，并且在人才引進以后，安排在合適的崗位，真正能讓他們體現與實現自己的價值。古人云：聞道有先后，學業有專攻。碩士、博士、教授、專家都有自己的學術專長，并不是放之四海而皆靈的萬金油、萬能膠，把最適合的人用在最合適的崗位上，才真正體現現代人力資源管理的用人理念。

3．優化員工結構。按照社會學的“百分之二十原理”,高校中的關鍵崗位的關鍵性人員一般只占教職工總數的20%,對于這部分教職工要盡可能保持穩定,其余的80%員工則可流動,要有進有出。首先是內部“流”,適才適用。其次是內外“流”,調整結構。另外要認識到,流動是不可避免的；人員有層次結構性,某些層次比例提高了,不流動就結構失調,低能任高職可能造成損失,高能任低職心態不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些崗位不能“強強聯手”,除非二人的相容性特別好,不然不是“碰撞”,就是浪費人才。

4．完善績效考核體系。（1）崗位分析是合理定崗定員的基礎性工作，要明確每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等，建立崗位責任書。（2）合理的考評方法。績效考評的方法直接影響考評標準和考評結果的正確與否。考評方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考評能達到所期望目標的程度，即考評方法與考評方法與考評目標之間要有較高的關聯度。對于學校的每一類人員要有切實可行的考評方法，做到準確完善。（3）建立公正合理的激勵機制。高職院校在人力資源管理中適當引入激勵機制，可對教職工產生巨大的內在驅動力和外在約束力。哈佛大學的研究顯示，人的潛力在缺乏激勵時，只能發揮20%～30%，而在良好的環境下，可發揮到80%～90%。因此要在國家政策指導下，進一步加大搞活學校內部分配的力度，擴大學校分配自，建立重實績、重貢獻、向高層次人才和重點崗位傾斜的分配激勵機制。高校要積極探索適合本單位特點的多種分配形式和辦法。根據“效率優先，兼顧公平"、“生產要素參與分配"的原則，探索建立以崗定薪、按勞取酬、優勞優酬、以崗位工資為主要內容的校內分配辦法。要將教職工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，充分發揮工資的激勵功能。在管理中引入競爭機制，對學科帶頭人、骨干教師要提高他們的待遇。在專業技術職務評聘中，鼓勵破格。讓真正有才華的教師工作上舒心，生活上安心，事業上有成就感。形成教師隊伍結構的優勝劣汰的競爭機制，建立一批造詣精深的學術梯隊。學校只有使教職工擁有明確的奮斗目標，良好的事業發展，才能最充分調動他們的積極性；要做到感情留人，教師作為高知群體，其事業心與成就感都較強烈，對精神的滿足和受尊重的要求比其它社會群體高。管理者要善于抓住這個特點，及時充分地滿足教師的情感需要。（4）必須把學校的發展同與教師為主體的教職工隊伍的發展緊密結合起來,規劃教師的職業生涯。讓每一個員工都明確自己的發展方向，事業上有奔頭，學術上做泰斗，學問上做專家，探索教學規律與創新教育理念，成家成匠。學校要為教師群體和個人的事業發展提供最廣闊的工作平臺,從精神到物質上都始終提供強大的支撐。只有這樣,學校的發展和師生員工的發展其價值取向和奮斗目標才會高度一致,學校才會具有強大的凝聚力和向心力,師生員工在實現人的全面發展的同時,推動著學校事業的蓬勃發展。

參考文獻：

1．張建祥.高校人力資源管理與開發［J］.高等教育研究,2002(3)

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情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

情景三：利潤中心

傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心，現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。

第二部分評估程序

一、什么是人力資源管理評估

人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。

二、為什么要進行人力資源管理評估

證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色；創造使有責任、倫理、競爭性的價值觀。

三、由誰進行人力資源管理評估

高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估和評估戰略。

人力資源經理：執行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施。

員工和直線主管：收集人力資源信息和數據；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進行人力資源管理評估

（一）評估標準

表1：人力資源管理評估標準分類

1.績效測量

總體人力資源管理績效

人力資源部的成本和績效

2．員工滿意度測量

工作滿意度

對人力資源管理職能的滿意度

3．員工績效的直接測量

流動率

缺勤率

次品率

其它質量測量

工作轉換要求率

抱怨率

安全事故率

員工改進建議數目

表2：人力資源部效果評估標準

主觀標準

來自人力資源部的合作水平

直線主管對人力資源部的效果的觀點

人力資源部在處理或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度

員工在人事部門的信任和信息

處理問題的速度和效果

人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率

向高層管理層提供的信息和建議質量的比率

顧客（員工和主管）的滿意或不滿意

管觀標準

人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度

行動目標的完成程度

完成要求的平均時間

依據所服務人次分攤的人力資源部的預算

（二）評估過程

評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果

第三部分 人力資源管理評估代表性介紹

南京大學教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統評估的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源；人力資源審計；人力資源案例；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資源效用指數；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產出；人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

一、人力資源會計：會計學的思路

人力資源會計基本思路：

What—什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。

Why—為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現狀決定只能走以人力資源開發為中心的可持續戰略；背景(知識、信息時代、高斯產業)要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高；研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。

Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。

Where—從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、投資等。

Which—哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。

Wheel—人力資源會計的原動力：從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三：費用；時間；價值。復雜勞動的衡量，通常以綜合復雜系數來表示，其數學公式為：教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。

Whim—人力資源會計的創新：人力資源權益。可變資本創造新價值，不變資本只能消耗和轉移價值。

二、人力資源指數：心的思路

“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。

美國、日本等發達國家的最新研究表明，一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是生產率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時，注重工作生活質量的提高。

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我國現行的人力資源會計管理除進一步加強和完善人力資源費用管理外，還有如下特點：①人力資源價值的保值和增值成為企業會計管理的重心。②年薪制、職工持股等管理新舉措的實施，使得人力資本作為一種與物質資本平等的要素進入權益分配領域。③相對于過去而言，業績考評和薪酬設計等方法的選擇更體現出對人力資本的傾斜。

一、我國現行人力資源會計管理存在的主要問題

盡管我國現行的人力資源會計管理模式有了進一步的發展和完善，但由于人力資源成本與價值計量的瓶頸以及人力資源管理的復雜性，使得人力資源的會計管理滯后于現代企業人力資源管理的需要，具體表現在以下幾個方面：

1．人力資源投資成本是費用化還是資本化缺乏明確的界定標準。人力資源仍無法像物質資源一樣通過計提減值準備來實現價值補償，進而提高人力資源質量和獲利能力。

2．人力資本價值核算基本上是空白。在我國現代企業中，人力資源對企業價值增值的貢獻已逐漸超越財務資本，人力資源已經成為第一位的、具有決定性作用的資源要素，因此企業應及時將其納入會計核算范疇。但在會計實務中，人力資源價值的相關信息仍被排除在會計核算體系之外。

3．人力資本權益核算滯后于經濟發展需要。在企業改制及管理創新中，通過職工持股、技術入股等形式，人力資本已在一定層面上實現了權益化，即人力資本跟物質資本一樣具有企業利潤的分享權。而現行的會計管理中，對于人力資本權益的形成、取得及變動缺乏系統的會計處理，在財務報告中人力資本也沒有與物質資本區分開來（即沒有單獨反映人力資本信息），這與企業實行的兩權分離基礎上的權益產權觀嚴重背離。

4．沒有一個完整、健全的人力資源會計管理模式。“人力資源會計”這一名詞引入中國的二十多年里，我國會計學者從未停止過人力資源會計的理論研究，但大都停留在人力資源價值和成本計量方面，對具有中國特色的人力資源會計理論體系的構建缺乏整體的把握。由于缺乏規范的理論體系的指導，導致了我國人力資源會計管理在實務中缺乏整體的戰略性和可操作性。

二、我國現行人力資源會計管理存在問題的根源

1．我國會計目標中對人力資源會計管理的忽略。目前，對會計目標的研究存在兩種觀點：受托責任觀和決策有用觀。受會計環境的影響，我國國有企業會計核算體現的是受托責任觀，主要會計目標是滿足企業向國家報告受托責任的需要。即使是上市公司，由于國家基本控股，其會計的主要目標也是滿足向國家報告受托責任的需要。

受托責任觀認為，能最有效地反映受托責任履行情況的是關于歷史經營業績的信息，財務報表應以反映歷史經營業績為主。由于人力資源投資成本及價值計量的困難，我國人力資源市場發展嚴重滯后，企業用人機制單一、僵化，以歷史成本來計量人力資源投資成本和價值并不可行，這些都造成目前我國人力資源會計管理的相關信息無法滿足受托責任觀會計目標對會計計量可驗證性和客觀性的基本需求，也是我國會計理論構架中人力資源會計長期得不到發展的重要原因。

2．我國人力資本產權制度模糊。改革開放以來，盡管我國企業實施了產權制度改革，但產權的深層次問題并沒有解決，改革的對象僅為法人產權，對自然人產權的改革嚴重滯后。目前的廠長、經理作為自然人一般還不具備取得產權的條件，對他們的激勵和約束機制很不完善。

這種人力資本產權的長期模糊與缺失，一方面使得我國企業的用人機制僵化、人力資源配置落后和效益低下，另一方面也使得與經濟發展相適應的會計理論框架一直以來以物質資本為核心，無法對產權模糊的人力資本實施必要和完善的會計管理。

三、我國人力資源會計管理的發展：人力資源戰略會計管理框架的構想

21世紀的全球經濟已進入一個超級競爭年代，而企業能否獲得競爭優勢歸根到底取決于企業所能為顧客創造的價值，企業競爭戰略旨在根據行業競爭的決定因素建立一種持久性獲利的地位。越來越多的研究結果表明：企業的人力資源管理實踐可以對競爭優勢產生強烈的影響。“人力資源是企業競爭優勢的重要來源”的觀點不斷得到認同。實施人力資源戰略管理，把人力資源管理與企業整體戰略目標結合在一起，是我國企業取得長期競爭優勢的重要途徑，而與之對應的人力資源會計管理的內容也將進一步拓展。

二十多年的經濟體制改革已為我國人力資源管理掃清了思想觀念和制度層面上的障礙。企業如何順應外部的體制改革之勢，如何加強人力資源會計管理，提高核心競爭力，從而形成宏觀與微觀的互動，這是我國企業界面臨的重大課題。構建人力資源戰略會計管理框架是我國人力資源會計管理的必然要求，是大勢所趨。

筆者在考慮我國人力資源會計管理的歷史發展局限、現實發展環境之后，借鑒國外先進人力資源戰略會計管理模式，構建了一個人力資源戰略會計管理框架。該框架由兩部分構成，一是人力資源戰略全程的會計管理，二是人力資源戰略年度的會計管理。其具體內容如下圖所示：

上圖說明：①戰略全程的會計管理的內容決定了人力資源戰略年度的會計管理，如：人力資源戰略目標的制定決定了人力資源戰略年度的日常人力資源管理活動，因而也影響了其會計管理的具體內容。②人力資源戰略年度的會計管理通過傳統的人力資源會計來實施。戰略全程的人力資源會計管理采用的方法主要有：平衡計分卡、成本動因分析法、價值鏈方法等。③通過傳統人力資源會計管理方法，形成企業人力資源戰略年度的信息。④部分人力資源戰略年度信息反饋給管理層。根據信息及時調整戰略，同時更新人力資源戰略全程的會計管理內容。部分戰略年度人力資源信息通過平衡計分卡、成本動因分析法等方法進行再處理。⑤人力資源戰略信息的生成。⑥“”為信息流。

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現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。

現代企業的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素，這就要求我們為員工創造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同，在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質、特點的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點：

1把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。當前知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優

良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵機制

在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術人股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者――企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

5熱愛、理解、關心員工

只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業才能發展。理解是人天生就具有的一種被認知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關心員工也要有度。如某公司的總經理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現象漸漸地多了起來，最近這位總經理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學本科以上的人員，素質算高的了，而且有很多人員都是從大型企業出來的，最基本的制度不用說，大家都應該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經理很明顯陷入了三個誤區：

(1)員工缺勤問題所折射的誤區。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業不同，它會考慮到這部機器的保養問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發其更大的潛能。

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    一、國企人力資源存在的危機

    1.用人機制存在問題

    人力資源管理的核心,是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護,充分發揮其主動性和創造性,創造一種敢于承擔風險去創新的文化氛圍,讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創造性,

    2.激勵措施不到位

    在物質激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現在的制度下,只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數員工并沒有認為企業的發展和形象對自己有多么重要,而是認為企業的發展是領導的事,換句話說,就是企業的凝聚力不夠,沒有良好的企業文化氛圍。

    3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準

    很多人尤其是大學畢業生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關系復雜,考評方法不得當,這些都致使國企出現人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發展。

    4.人力資源部門的作用發揮不夠

    國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識,只顧資的開發,而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業發展的重要推動力的層次上。

    培訓效果較差,企業引進人才是為了使用,并沒有實質性的員工培訓計劃,培訓目標不明確,缺乏長遠規劃。有的培訓就像是完成任務,有的培訓就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業相比缺乏競爭力。

    二、國企人力資源管理策略分析

    1.建立動態薪酬制度

    對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度,做到使企業的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態激勵作用。首先,報酬分配應合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業績為導向,業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略,充分體現出人才的價值,在公平的基礎上,向核心員工傾斜。對內使員工感到公平,發揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達到吸引留住人才的目的。

    2.建立嚴格科學的考評體系

    績效評估是個系統工程,是企業正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據。國有企業要用好人才、留住人才,就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調參與,進行互動式考評。第二,考核指標盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側重,不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

    3.建立良好的用人制度

    改變人力資源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源,因此開發人力資源,重新定位人力資源在社會經濟發展中的地位,塑造適合于企業發展的人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。企業要搞活,就要將“人”視為企業發展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關系到企業的興衰,對待用人的問題上,國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則,做到制度規范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環境。同時,引入競爭制度、監督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。

    4.建設有特色的企業文化

    企業文化是一種力量,是凝聚力,是導向力,也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導向,應該能調動和激發員工的積極主動性和創造性,挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業+文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態,在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性,企業才能被顧客所認識,才能有利于樹立企業的良好形象,才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。因此,國有企業要根據企業的需要,從企業的切身利益出發,量身訂作,形成具有全員認同的有特色的企業文化。要盡量避免只流于形式,而起不到任何激勵作用的空頭文化。

    企業作為一個功利組織,在企業外部,全體員工有價值的工作,表現為企業的效益,在企業內部,全體員工有價值的工作表現為企業的效率。這就是說,人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環,是現代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應向這方面發展。我們要利用科學理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創建科學的人力資源管理模式。

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公共部門的行政效率及對經濟的貢獻率是衡量一個國家發達與否非常重要的標準。中國行政部門的效率還有待提高，其中對于公共人力資源管理的科學化是提高我國行政效率非常重要的一環。

一、我國公共人力資源管理發展趨勢

人力資源管理理論率先從企業中產生并得到應用和擴展，進而在公共部門也得到了重視。加強公共人力資源管理理論的研究與實踐發展有其重要的歷史背景和國際背景。從歷史上看，我國實行市場經濟才不過二十幾年，在公共部門所實行的公務員制度也不過十幾年的時間，受傳統干部人事制度的影響非常大；同時，我國經歷了幾千年以“人治”為特點的封建制度，“官本位”思想還存在并發揮著作用，大多數國人的思想觀念轉變還需要一個過程。從國際大背景上看，我國加入WTO后，在管理上面臨著更大的挑戰，尤其是政府管理方面。所以，在公共部門引入先進的管理理念，建立先進的管理制度，就成為當務之急。在APEC會議上，各國首腦對于人力資源能力建設達成了一致，作為人力資源大國的中國所需要做的更多；眼前的中國與西方的資本主義發達國家并非站在同一個起跑線上，兩者處于不同的發展階段。我國僅處于社會主義的初級階段，而資本主義已經經歷了幾百年的發展，到今天它們才有發達的生產力和完善的管理理論，所以西方現階段的人力資源管理理論并不能完全為我國所用。所以，我們應注重對于西方國家在市場經濟發展初期所采取的政策措施的研究和借鑒，同時也有的放矢地吸取一些國際上通用的經驗，以建立適合自己國情的管理理論和制度。只有這樣，才能達到管理學所要達到的最根本的目的——提高組織效率，發展生產力，促進社會的全面進步。鑒于此，公共人力資源理論發展的前提在于對中國國情的深入研究，明確公共人力資源管理的時代背景，只有這樣才能做到理論與實踐相結合，才能真正為我所用。其中很重要的一點是，在我國如果實行公共人力資源管理應有什么樣的不同于以往的制度和形式，有沒有不同于其他國家的地方。如果說我們的管理都遵循了人力資源管理的基本規律，那么我們根據這些規律能做出什么樣的適合本國國情的選擇呢？在這些基本規律的基礎上，我們可能要實行的公共人力資源開發和管理的一些制度、政策和措施等，都應成為國內學者研究的重點。

二、我國公共人力資源管理中的問題

政府部門人力資源管理存在問題，從歷史和現實的狀況分析，當前主要有以下幾個方面：

（一）有些政府部門沿襲了一些傳統保守思想，使得人力資源沒有一個良好的生存環境，無法為雇員提供一個良好的進步氛圍。具體說，主要是有些組織內部受諸如故步自封、因循守舊等各種傳統思想和習慣的影響，束縛了獨立思考以及勇于創新的人才進取精神。

（二）人才選拔、任用機制有待改進。有些政府組織中的人才選拔和任用機制陳舊，使得人才沒有寬闊的發展空間，也沒有一個良好的人才發展空間所必須具備的與組織配置和市場配置相結合的公平、公開的選拔任用機制，使得政府中的人力資源管理無法發揮其應有的作用。有些部門靠關系、血緣等提拔任命干部，不能真正按照公共組織的實際需要來引用真正的人才。

（三）激勵機制有待加強。政府組織激勵機制的具體缺陷主要表現在兩方面：一方面薪酬制度不合理。公務員的薪酬水平一般是由國家的法律法規來統一制定標準，具體部門的靈活性太小，并且工資與實際貢獻、工齡等的相關性很小，也使其無法在工作水平上得到有效激勵；另一方面沒有建立有效的績效評估機制。政府的績效評估機制不健全，這也與政府組織的目標是社會效益的最大化相關，而理性人的目標是個人效益最大化，這就導致了個人目標與組織目標的不一致，很難確定比較有效的績效評估標準。

（四）人力資源開發不足。有的政府部門人力資源管理中存在重管理、輕開發的現象，忽略了工作人員自身素質提高的要求，較少對員工進行培訓，利用人才而忽略了培養人才的重要性，采用增加工作強度、延遲工作時間的方式完成工作，忽略了提高工作人員綜合素質和工作效率的重要性。

（五）人才流動機制僵化。表現在橫向的流動機制僵化，工作人員的進出機制不合理，其工作的地域性流動阻力較大，阻礙了人才的流動性。另外，人力資源的縱向流動機制僵化，表現在有的政府部門人員的晉升機制上的僵化，缺乏公正、合理的晉升機制，抑制了雇員工作的積極性。

造成以上問題的原因主要是：1、人力資源管理主體單位缺乏主動性，社會環境較差。這里所說的人力資源管理主體單位，是指人才直接管理、使用和受益的地區、部門單位。在人事管理中，尚未實現由人事檔案管理到人力資源管理、再到人才資本理論的轉變。2、政策機制不活，制度保障不力。一方面是人才政策缺乏系統性。多數地方尚未形成一整套適應市場經濟要求和人才配置規律的人才政策措施；另一方面是人才要素市場發育緩慢，人事制度改革滯后。人才統調統配，重干部身份輕崗位管理，重機關部門人才，輕一線實用性人才意識濃厚。

三、提高我國公共人力資源管理途徑對策建議

(一)推行政府雇員制，建立彈性化的人力資源管理機制。政府雇員是國家或地方政府根據工作的特殊需要，從社會上雇用的為政府工作的法律、金融、經貿、外語、信息、高新技術等方面的專業人才。政府雇員制是根據工作需要和職能變動調整政府雇員的人數，運用更多的兼職性、臨時性人員和非常任的專業人士來提供公共服務和進行公共項目的運作。這一制度打破了政府傳統的錄用人員辦法，解決了人員能進不能出和不能合理流動的問題，優化了政府工作人員結構，給整個政府機構帶來了生機和活力。政府雇員制是政府特殊工作崗位的必備制度，是與公務員制度互為補充的用人制度。建立彈性化的人力資源管理制度，一方面是強調簡化職位分類與任用程序，采用更為靈活的錄用方式，根據績效和能力而不是依據資歷提升和付薪；另一方面主張民營機構的管理人員與公共部門的人員相互交流，在公共部門之中引入競爭機制和創新戰略，引入市場文化和企業家精神，使得政府的旋轉門越來越快，人力資源流動速度加快。彈性化的人力資源管理制度運用契約、合同、外包等方式來管理人力資源，一方面對公務員產生了競爭壓力，有助于公務員產生憂患意識，對民眾的需求更加敏感和具有回應性；另一方面降低了人力資源管理的成本，減輕了政府的財政壓力，提高了行政效率。(二)引進現代人力資源管理技術，建立科學的人力資源管理體系。現代人力資源管理技術和方法將有助于建立更富有成效的公共管理組織。首先，應重視政府部門人力資源規劃技術，配合組織發展的需要，預測未來所需人力資源的種類、數量和提拔使用的時機以及所需人力資源的培訓等，進行前瞻性的規劃，以期人力與需求相適應，達到組織目標。其次，政府組織在進行工作設計時，應以效率最大化為目標，可以通過機械型工作設計法來降低工作的復雜程度，也可采用激勵型工作設計法鼓勵成員的創新。通過強調工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復雜性，增加工作內在的吸引力，使成員更有興趣來完成工作，必要時在組織內部實行工作輪換制，為成員提供交叉在職培訓，從而了解更多不同的工作，減少成員的不滿，增加成就感。再次，政府部門進行績效管理時，要探索應用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作做出盡可能客觀的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高。應加強與完善公共責任機制，使政府以管理公共事務、傳遞公共服務和改善生活質量等方面具有競爭力為評估目的。

(三)建立政府部門人力資源信息管理系統。隨著電子計算機和網絡技術的廣泛運用，政府部門人力資源管理運用多種高新技術，組建計算機網絡信息系統，對公務員實施科學管理。從政府部門人力資源管理的角度出發，用集中的數據庫將幾乎所有人力資源相關的數據統一管理起來，形成了集成的信息庫。完整的信息記載了工作人員從筆試、面試開始到離職或退休整個周期的人事信息。報表生成工具、分析工具和信息的共享，使人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，把精力集中到更富有挑戰性和創造性的人力資源分析、規劃、激勵等工作中去，從戰略和宏觀的角度來考慮組織人力資源開發政策。在這個管理系統中，工作人員可以進行自助服務。同樣，對于培訓、假期申請、報銷等日常的行政事務也可作處理。

(四)在政府人力資源管理中強化市場化機制作用。這里所提出的市場化機制作用，是指在國家宏觀調控的指引下，強化市場對政府部門人力資源管理的基礎性配置作用。首先，人員配置市場化。發展人才市場中介組織作用，提高人才市場信息化水平，促進政府部門和人才市場兩個主體進入市場，建立完備的人才引進機制。建立完備的人才流動機制，加大公務員調任、轉任、輪換、掛職鍛煉、辭職和辭退的工作力度。既要確保人力資源在政府部門間的有序流動，也要確保人力資源在政府和其他組織間的合理流動。其次，考評市場化。政府通過市場上的專業測評機構，采用科學的測評技術，測定人員的興趣、個性和能力，從而做到人盡其用、人盡其才。再次，薪酬保障市場化。引入市場化、契約化原則，遵循“一流人才，一流報酬”的市場原則。實現公務員福利的貨幣化，將部分福利項目轉化為工資形式發放，增強工資的競爭力。

(五)加強教育培訓，努力塑造學習型組織。當前，我國的公務員培訓模式還不能完全適應加強公務員能力建設的需要，必須為公務員培訓注入新的理念，創新培訓的組織形式和學習方法。在對待強訓學習的觀念上，要樹立終身學習的理念，使學習行為終身化，要樹立創新學習的理念，使學習觀念現代化，還要樹立學習工作化、工作學習化的理念，使學習體系社會化在培訓內容上；要開展以公共管理知識為核心內容的培訓，包括公務員能力建設及與公共管理相關的內容，使公務員掌握現代公共管理的專業知識，樹立科學發展觀和正確的政績觀，不斷提高科學行政、民主行政、依法行政的能力，進一步提高政府公共管理水平。在培訓組織上，要把普及型的短期強化培訓與個性化、差別化的培訓結合起來，把院校封閉式培訓與社會開放式培訓結合起來；要把請進來與走出去培訓結合起來，把組織選調培訓與個人申請培訓結合起來。如果能把科學的、創新的公務員現代培訓堅持下去，不但會全面提升廣大公務員的能力素質，還能培養一批具有戰略思維、熟悉國際慣例、通曉公共管理、行政藝術精湛的領導型優秀公務員人才。

參考文獻：

[1][美]派恩斯.公共和非營利組織的人力資源管理[M].清華大學出版社；2002.

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1人力資源管理的定義

隨著經濟的發展，全球化進程日益加深，人力資源成為推動地區經濟可持續發展的戰略性資源，但是人才外流卻影響樂當地經濟發展。人才管理需要更多的投入，而且怎樣留住人才，管理人才，提高公司效益也變得十分重要。那么究竟什么事人力資源管理？以下是幾個定義：

資深獵頭顧問鐘克峰先生認為：人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

2從《孫子兵法》看人力資源管理

《孫子兵法》是我國古代打軍事家孫武所作的一部軍事經典著作，是“武學之盛典，兵家之絕唱”。很多有名的企業家，都把這本書作為商戰指南。究竟其中有什么奧妙呢？本文僅選取其中的幾句話來作具體分析。《孫子兵法》中的行軍篇第九中有這么兩句話：卒未親附而罰之，則不服，不服則難用；卒已親附而罰不行，則不可用。故令之以文，齊之以武，是謂必取。令素行以教其民，則民服；令不素行以教其民，則民不服。令素行者，與眾相得也。

士卒還沒有親近歸附就施行處罰，那么，他們就會不服，心不服就很難指揮使用士卒；士卒已經親近歸附了，而不執行軍法軍紀，也無法指揮他們行動。所以，用懷柔寬容的手段去教育士卒，用嚴格的軍紀軍法去管束規范士卒，這樣必定會取得部下的敬畏和擁戴。平時士卒嚴格執行命令，士卒就能養成服從命令的習慣；平時不重視嚴格執行命令，管教士卒，士卒就養不成服從的習慣。平時的命令能得到貫徹執行，這表明將帥和兵卒之間相處融洽，互相信任。

那么從幾句話中可以看到，士兵就好比公司的員工，將帥就是公司的管理人員。一個公司管理層在管理員工的時候，面對一個新員工和老員工是有區別的，通常很多公司都會照顧和偏向公司的老員工，這個是公司的慣例。那么這么做究竟好不好，對公司有什么好處呢？其實如果從孫武的思想出發，這種思路是不好的。對人對事都要一致。有人會問，如果新員工和老員工在工作，待遇都一致的話，那么老員工是否會覺得不公平呢？

其實孫武的意思不在于給予員工的獎勵上，有功勞值得獎勵。這里強調的是懲罰，只要員工犯錯誤，不論新人老人，一概而論。那么對于剛加入公司的新員工，公司的態度不是要放松，而是要使他們親近歸附。如果這樣做的話，員工會對公司的做法感到滿意而且極其人性化，更加賣力于公司。當然，對于任何一個犯了錯誤的員工，一定要實施懲罰，不能因為是老員工就手下留情。這樣做不僅影響不好，而且對以后公司的工作展開都是有難度的。通過這樣賞罰分明的措施，公司也能在某些程度上就有效的管理了人力資源。當然一個公司人力資源管理還有諸多可以分析的因素。

杰克•韋奇曾經說過，我的經營理論是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，摸得著，還能數得清。這也表明公司的獎勵制度。3人力資源管理的意義

張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

①通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大=人的有效技能最大地發揮。②通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%～30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80%～90%。③培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終目的都要落實到人——一切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

通過張得教授的論述，說明人力資源確實是為公司創造更大價值的一個方面。怎樣創造這部分價值的方法確實有很多，僅僅通過人力資源這一部分都有無限潛力可以發掘。那么未來的人力資源管理是需要更多的投入和思索。

參考文獻：

[1]張德.人力資源開發與管理[M].北京:清華大學出版社,2007.

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實現對人力資源的合理、有效使用，實質就是有效地進行人力資源管理。對于一個企業，應真正樹立“以人為本”的企業理念、大力提高人力資源的整體素質、搞好全員培訓、建立企業技術創新機制、在創新中求發展、全面加強企業文化建設、培育企業精神等有力對策，以壯大競爭實力，迎接嚴峻挑戰。一個企業要實現良好的人力資源管理，應當從以下幾個方面著手進行：

1.用人所長，實施以人為本的經營戰略，合理配置人力資源。充分發揮職工的主觀能動作用，使每個職工在這個內聚力強、有效運轉、互相協作的工作集體中獲得自尊、自重，并感到公司是支持和重視他們的，也感到自己對公司具有一定的價值，讓每一位職工充分認識到，公司肩負著重要的使命和目標，每個職工的工作對公司來說都是不可缺的，激發員工的參與感。公司取得成績后，讓每個人都有價值感、成就感。這是公司得以發展的內聚力和源動力。

2.注重培養和培訓，努力提高員工隊伍的整體素質。通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效。公司的培訓應該是依據企業需求長期的、持續的、有計劃的進行。只有通過培養和培訓，全面提高廣大員工的整體素質，使員工鉆研科學技術、投身崗位工作的動機和愿望才會進一步增強，從而進行科技創新的能力和質量也會相應地進一步提高。同時也要看到，人力資源和高層次科技人力資源結構是一個“金字塔型”，人力隊伍的基數越大，高層次科技人才的生成數量就會越多。

3.明確目標。如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結果難免會有所不同。

4.建立績效標準。清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業人士非常明顯。清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發工作干勁，努力完成工作指標。同時需要注意的是，清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發放的依據，才能保證激勵的有效。

5.及時監控績效考評。考評周期可以是一個月、一個季度或者一年。但是，監控應該是隨時隨地進行的。監控不及時，當然不能獲得全面、客觀的第一手資料，很容易導致考評之前爭取表現的現象發生，使“聰明人”鉆空子，從而使考評結果不公平。

6.及時反饋考評結果。在績效考評剛剛出結果的時候，正是員工對績效問題最關心的時候，也是思考最多的時候。這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現的問題進行及時改進。如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經把考評的事放在一邊了，效率一定降低；同時，員工會對公司的考評產生不良印象，會認為公司也不重視考評。由于其他工作已經展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影響。

7.建立企業技術創新機制，在創新中求發展。企業技術創新，必須采取切實可行的對策和措施，力求避免進入誤區，才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。“企業現代化，首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備，而掌握它們的人缺乏先進技術、墨守成規，企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識，特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統，以市場為導向，推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新，包括企業產權制度、經營制度、管理制度等，建立一個有效的企業創新機制，保證創新順利進行。四是增加技術創新投入，提高企業整體技術水平,企業經濟實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入，一方面企業應依靠自身的實力，另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強與科研機構的聯系，實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

8.全面加強企業文化建設，培育企業精神。 企業文化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式所構成的，另一方面也是由個人在社會化過程中帶到企業里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結果。企業文化是亞社會文化，企業的員工走進企業時她不是一個抽象的自然人，而是一個社會人，是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好的結合起來，營造一個更好的企業文化環境，從而有利于人力資源有效管理。

9.做好人力資源管理走持續化發展道路――戰略執行。戰略執行即把戰略付諸到企業的日常工作當中去。戰略執行的成功與否主要取決于五個重要的變量： 組織結構、工作任務設計、人員的選拔與培訓開發、報酬系統、信息及信息系統類型。

科學實施人力資源管理，必須對其中的三個基本變量做到游刃有余：任務、人員以及報酬系統。首先，要想使戰略能夠成功地得到執行，就必須對工作任務進行設計，然后再以一種有成效的方式把這些任務進行歸類以形成各種不同的工作。其次，人力資源職能必須確保企業能夠得到適當的人員配備、這些人必須具備在戰略執行過程中完成各自承擔的工作所必需的各種知識、技能以及能力。第三，有效的薪酬管理系統是人力資源充分發揮作用的前提。

篇（9）

編 制：營運管理中心

審 批：

生效時間：

目 錄

第一章 總則……2

第二章 人力資源規劃……2

第三章 員工招聘管理……2

第四章 員工培訓與開發……5

第五章 薪酬管理管理……6

第六章 員工考核管理……6

第七章 員工調動管理……6

第八章 員工晉升管理……6

第九章 員工離職管理……7

第十章 員工考勤管理……8

第十一章 管理與監督 ……10

第十二章 附則 ……10

人力資源管理標準

第一章 總則

第一條 目的

為規范集團人力資源管理活動，依據國家《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動合同法實施條例》及上海市相關法律規定，制定本標準。

第二條 原則

集團人力資源管理工作遵循“標準統一、分級管理”的原則。

第三條 適用范圍

一、本標準適用于全集團（含控股子公司）。

二、各部門/單位可在本標準規范內制定本部門/單位相關人力資源管理標準。

第四條 職責劃分

營運管理中心為集團人力資源管理工作的歸口管理部門，全面負責集團人力資源管理活動；各部門/單位在營運管理中心的指導與監督下，依據集團人力資源政策，開展本部門/單位各項人力資源活動。

第二章 人力資源規劃

第五條 每年年初，營運管理中心依據集團發展戰略及經營規劃，制定集團人力資源規劃。

第六條 部門/單位根據集團發展戰略及人力資源規劃工作要求，提供人才需求統計，現有人員結構、員工培訓需求統計等數據，并對集團人力資源規劃提出意見與建議。

第七條 部門/單位依據集團經營目標，確定本部門/單位年度組織架構及人員編制；在營運管理中心指導下開展本部門/單位工作分析、工作評價工作，編制本部門/單位組織職責及《崗位職責說明書》（附表一）。

第三章 員工招聘管理

第八條 招聘原則

集團招聘工作遵循“因需設崗、因崗擇人”原則。

第九條 社會招聘

一、管理人員招聘

集團本部管理員工招聘由營運管理中心統籌實施，駐外機構及子公司經授權可依照相關規定自行開展招聘活動。

（一）人才需求計劃審批

各部門/單位根據本部門/單位年度組織規劃、人員編制及業務需要，每月25日提交下月《人才需求計劃審批表》（附表二）及擬招聘崗位《崗位職責說明書》，確定擬招聘崗位職級、薪級（分級確定），經相關領導審批后報營運管理中心備案，開展招聘工作。

（二）招聘計劃制定

營運管理中心根據各部門/單位提交的人才需求計劃制定月度招聘計劃，報相關領導審批后統籌實施。

（三）信息

營運管理中心根據擬招聘人員任職要求確定招聘渠道，招聘信息。

（四）簡歷甄選

營運管理中心根據擬聘崗位《崗位職責說明書》及用人單位招聘要求，對應聘簡歷進行初步甄選后，確定初試人員名單（附表三《初試通知單》）。

（五）初試

初試人員填寫《應聘登記表》（附表四），營運管理中心對其進行初次面試（筆試、面試），對其任職資格進行考察，確定復試人員名單（附表五《復試通知單》），安排復試。

（六）復試

用人部門/單位對應聘人員進行二次面試（筆試、面試），主要對應聘人員工作經驗，專業技能等內容進行考察，并確定復試合格人員名單，報營運管理中心。

四級以上人員及重點、敏感崗位須經集團分管領導面談，確定錄用人員名單。

（七）背景調查

營運管理中心對擬錄用人員（四級以上人員及重點、敏感崗位人員）進行背景調查及應聘資料核實，主要考察其原工作內容、工作職責的真實性。

（八）試用

營運管理中心通知錄用人員試用，試用期原則上為3個月，對于表現優異或為公司做出重大貢獻者，可申請提前轉正，提前時間最多不得超過1個月。

（九）入職手續辦理

1、集團本部新進員工報到當天到營運管理中心辦理各項入職手續，駐外員工可在當地授權單位辦理入職手續，新進員工須提供如下資料：

a.身份證復印件2張；

b.學歷證明復印件各1張（畢業證書、學位證書）；

c.職稱證復印件1張；

d.二級甲等以上資質醫院出具的體檢報告1份；

e.近期免冠彩色1寸照片3張；

f.流動人口婚育證明（非本市人員）；

g.原單位離職證明（非應屆畢業生）。

試用人員必須按要求真實填報及提供個人資料，如有弄虛作假，一經查出，一律辭退。

2、新員工辦理完畢入職手續后，部門/單位方可接收；為了保證試用期員工順利工作，部門/單位須指定專人為新進員工培訓考察老師，進行試用期培訓及考察。

3、用人部門/單位應在員工入職后3個工作日內辦理員工試用電子流程（附表六《試用審批表》）。

4、營運管理中心在新員工入職1周內與員工簽署《勞動合同》（附件一），發放《員工手冊》；駐外機構需在員工入職15天內與員工簽定《勞動合同》。

5、當姓名、家庭住址、聯系方式、婚姻狀況、培訓結業或進修畢業、緊急聯系人等必要信息發生變化時，當事人須于一周內通知營運管理中心更改，以保證與員工有關的各項權益。

（十）試用期人員管理

1、新員工入職后，用人部門/單位應安排其滿負荷的工作，布置若干任務，限時完成。以此檢驗其實

際工作態度、工作技能、解決困難的能力；工作任務要以書面形式記錄（附表七《試用人員工作任務表》），試用期滿時提交至營運管理中心，作為該員工試用合格與否的重要依據。

2、試用人員在試用期請假累計超過5個工作日或遇法定休假連續5個工作日以上的，則試用期延長7

-15天。請假累計超過10個工作日者，或請假未說明原因者，解除勞動關系。

3、試用期內，試用員工提出解除勞動關系，需提前3天通知用人部門/單位及營運管理中心（重點敏

感崗位需經相關領導審批），辦理完畢相關離職手續后方可離職。否則集團將緩發其工資，直至離職手續辦理完畢，對于擅自離崗給公司造成損失者，公司將追究其法律責任。

（十一）轉正

試用員工試用期滿前一周，所在部門/單位提交試用員工電子轉正流程（（附表八《轉正審批表》）附試用總結及《試用人員工作任務表》），報相關領導審批后按期轉為正式員工；如部門/單位在員工試用期滿時未按規定提交轉正審批流程，則員工轉正日期以提交流程審批日為準，且由部門/單位承擔由此產生的相關后果。

（十二）招聘評估

營運管理中心根據招聘計劃及人員錄用數量、質量等內容，評估招聘效果，報相關領導備案。

（十三）離職返聘

已離職員工原則上不再返聘，如因特殊要求，須報營運管理中心審核。

二、工人招聘

（一）各部門/單位根據經營生產需要，自行開展工人招收工作，計劃外招聘需報營運管理中心審核；集團分管領導審批。

（二）工人錄用條件

篇（10）

工作分析的目的

工作分析的主要目的有以下各項，茲分別說明之：

一、組織規劃

人力資源規劃者在動態的環境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較詳細的資料，根據這些資料可以作為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷發展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或其主管預先進行準備因應改變后的相關工作。

二、工作評價

工作評價依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互關系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料，則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。

三、召募征選

說明專業知識技能的標準，以及相關工作經驗的要求，可以作為雇用該職位新進員工的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌范圍內所需之專業技能制作筆試、口試或實作測驗試題，以測出應征者之實力，是否符合該職位之需求。

四、建立標準

工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復之工作程序，以發覺其工作程序所需改進之處。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據。

五、員工任用

人力資源部門在選拔或任用員工時，需藉工作分析之指導，才能了解那些職位需要哪些知識或技術，以及如何將適當的人才安排于適當的職位上。

六、職涯管理

在既定的工作架構及內容下，從“縱”方面去整合上工程及下工程的工作，以達到『工作豐富化：而在既定的工作架構及內容下，從“橫”方面去增列相關度較高的不同工作，以達到『工作多樣化；作為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練發展之機會，并作為員工職業生涯規劃的重要參考資料。

七、訓練

工作分析之說明，列出所需職務、責任與資格，在指示訓練工作上有相當的價值。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練計畫所應安排的資料，諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。

八、績效評估：

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。而透過工作分析可以決定出績效標準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與公司經營總目標、員工個人調薪標準結合。

九、其它：

工作經過詳細分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權責權范圍的劃定；改善勞資關系，避免員工雙方無方因工作內容定義不清晰而產生的抱怨及爭議。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中對績效有重大影響的行為

二、面談式：可以采個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

(一)與主管密切配合

(二)與被面談者盡速建立融洽的氣氛

(三)準備完整的問題表格

(四)要求對方依工作重要性程度依序列出

(五)收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。

三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、態度、及個人特質。并將每種要素分為四種尺度，讓員工在從事一項新工作時知道所必須具備的技能是什么，以及應該接受的訓練有那些。

四、能力需求量表：強調個人特質勝過工作特質，但和工作事件方法不一樣，因為量表并不是標準化的格式。這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力指數中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標準化的信息。

五、工作存量法：是由SME設計一張任務列表，然后依照每個任務所需花費的時間多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由計算機分析得知。

六、職位分析問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣的工作一般化。分為六大內容:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過程：在工作中推論、決策、計畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質的活動，使用工具裝置;與他人關系：在工作中與他人的關系。…工作內容：物質的與社會的內容;其它特征：與上述提過的活動、條件、特征不同，但與工作有關。

七、范圍試驗研究：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs，再由重要性或所需花費的時間去評定它。

八、功能性的工作分析：以一個標準化的格式去搜集工作的細部信息，然后依照工作的功能等級或功能導向去評定它。

九、門檻特質分析：分為三種，第一為需求及工作分析(DATA)說明工作任務，第二標準工作特質(STA)說明所需特質，最后是技術職能分析(TCA)說明所需技術。

工作分析的步驟

1.決定用途：

(1)非計量性適合編寫職位說明書

(2)計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

2.收集背景資料：就現有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關系

3.選擇代表性的職位

4.收集各種工作分析的資料

5.讓任職者與其上司認可收集到的資料

6.編寫職位（工作）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：工作說明書、工作規范

工作說明書與工作規范最大的不同，在于工作說明書是以「工作為主角，而工作規范是以擔任某工作的「員工為主角。

一、工作說明書：是一個工作有關任務、職責、與責任的窗體，它描繪出某特定工作內的任務、責任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。

典型的工作說明書內容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標、角色)、直屬主管、監督范圍、工作職責(每日、定期、不定期)等，有些工作說明書會把工作規范(Jobspecification)的內容一并納入。

篇（11）

人際關系也是值得考慮的因素，現在大多數工作依賴于團隊協作，領導對下屬的交際情況也應該有所了解，避免人際關系不協調而造成的內耗。

以上說的都是，在工作分配時，管理者對下屬的考慮因素。而為了讓工作分配下去后能夠原模原樣的執行下去，對管理者的領導力也有很高的要求。首先要讓下屬信服。神州數碼的CEO郭維的下屬就說過，他們之所以能長時間跟著郭維干，很重要的因素是，他說的話被證明大多數是正確的。管理者的能力如果經常受到下屬的質疑，那下屬在執行分配的工作時將信將疑，效果肯定會打折扣。諸葛亮開始也只是受到劉備的認可，關羽張飛是不服氣的。

（玄德自得孔明，以師禮待之。關張二人不悅，曰：“孔明年幼，有甚才學！兄長待之太過，又未見他真實效驗。”玄德曰：“吾得孔明，猶魚之得水也。二弟不復多言。”關張見說，不言而退。）當夏侯惇打來時，張飛就很幽默地對劉備說“何不讓''''水''''去?”諸葛亮分配任務的時候，他們也有所抵觸。（云長曰：“我等皆出迎敵，未審軍師卻做何事？”孔明曰：“我只坐守縣城。”張飛大笑曰：“我們都去廝殺，你卻在家里坐地，好自在！”孔明曰：“劍印在此，違令者斬！”）可見諸葛亮遇到了不小的挑戰，當然結果是很讓下屬信服的，因此事后（關張下馬，拜伏于車前。）關張都屬于那種如果你讓我信服我就會讓你很爽的人，禮數絕對到位。

另外，在樹立權威之前，運用行政手段也是非常必要的。諸葛亮知道關張肯定不服從調遣，首先跟劉備要來了劍印，違令者斬。再加上劉備的撐腰，工作才得以順利的布置下去。

通過對三國諸葛亮火燒博望坡的案例分析，得出結論：

（1）工作分配時要按順序優先考慮下屬的性格、能力、任務性質、人際關系

（2）因人定崗相比較因崗定人更現實更具可操作性，兩者6/4分

（3）讓下屬信服的領導在分配工作時會更順暢

（4）利用行政資源非常必要

工作分配是戰略執行的準備工作，科學與藝術的把工作分配下去，才能有良好的執行效果，從而為組織戰略提供支持。多動動腦筋，讓HR工作更有價值。

；三國

任何一個組織、一個企業要發展，首先要有明晰的戰略部署。目的使命是什么，愿景是什么，發展方向在哪里，好的可行的戰略是成功的一半。而成功的另一半是對戰略的執行。應該說，戰略和執行是不分家的，一個不能被很好執行的戰略，無論因為是主觀上的阻力還是客觀的條件限制，都不能稱之為戰略。戰略只有被很好的執行并實現一定的結果才有意義。而戰略是靠人去執行的，這就不得不說說當今非常熱門的人力資源管理。現今越來越多的人力資源經理能夠參與到戰略制定，戰略管理的過程中，并實現對戰略的執行與輔助。這也是人力資源管理通過其組織管理、招聘、激勵、考核等一系列職能所體現出來的核心價值。

以下想以《三國演義》中諸葛亮在一場戰役中的部署為例，談一談HRM中最基本的一項職能，工作分配。也就是一項任務是由張三做還是李四做以及為什么如此安排的問題。

要談到的戰役是諸葛亮火燒博望坡。這場戰役從規模及重要程度上講，遠不及三國時期的三大戰役（官渡、赤壁、夷陵）。但由于是諸葛亮正式加盟劉備集團后的處女戰，諸葛亮為了打出身價，樹立權威，必然拿出真功夫。仔細讀來，諸葛亮的部署，以及戰役前后重要人物的反應頗值得回味。

眾人皆知，劉備三顧茅廬終于見到諸葛亮以后，算是通過了諸葛亮的面試。古代文人從仕跟女人嫁夫一樣，信奉從一而終的價值觀，所以在最初選擇老板的時候會非常慎重，越是能力水平高的人越是慎重，寧缺勿濫，否則毀了自己一世英名，本事還得不到施展。諸葛亮則是羅貫中筆下描繪的中國古代文人理想的化身：找一個英明的主子，得到一個施展自己畢生所學的平臺。

選定老板后，作為幕僚的重要作用之一就是幫助領導理清思路，搞清方向，即戰略層面的東西。這時，諸葛亮隆重推出了著名的《隆中對》，徹底掃除了劉備在發展方向這個問題上的困惑。

“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非唯天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。……此西川五十四州之圖也。將軍欲成霸業，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。”

戰略規劃如此清晰，劉備甚為滿意，大筆一揮：OK！咱們做吧。可戰略一般說的是一個長期的概念，關于十幾年甚至幾十年的規劃。而對解決劉備眼前的問題卻是幫助不大。劉備當時被曹操攆得無家可歸，親戚劉表處也險些遭到陷害，典型的流亡政府，說好聽的是打游擊，說實在一點就是草寇土匪。而曹操在得知劉備有諸葛亮加盟后，派夏侯惇率10萬大軍前來征討。如果過不了這一關，一命嗚呼還談什么戰略？美好的藍圖需要由對眼前的具體事件的執行來支撐。只懂戰略不懂執行的是趙括，不懂戰略只懂執行的是保姆。而諸葛亮值錢就在于他不僅能說戰略，執行能力同樣很強。

當時敵我的力量相差極為懸殊，曹操是10萬正規軍，劉備只有剛剛在當地招聘3千臨時雇傭軍，所以只能智取不能強攻。當然這要靠主帥的智慧。這時，孔明令曰：“博望之左有山，名曰豫山；右有林，名曰安林：可埋伏軍馬。云長可引一千軍往豫山埋伏，等彼軍至，放過休敵，其輜重糧草必在后面，但看南面火起，可縱兵出擊，就焚其糧草。翼德可引一千軍去安林背后山谷中埋伏，只看南面火起，便可出，向博望城舊屯糧草處縱火燒之。關平、劉封可引五百軍，預備引火之物，于博望坡后兩邊等候，至初更兵到，便可放火矣。”又命于樊城取回趙云，令為前部，不要贏只要輸。“主公自引一軍為后援。各須依計而行，勿使有失。”

事實上現在有5個不同的崗位：燒糧草的1人，打敵人巢穴的1人，誘敵的1人，放火的2人。請問，根據現有人員諸葛亮為什么要如此安排呢？是隨意安排還是事前有所考慮呢？答案當然是后者。

5個崗位中，最復雜最有技術含量的是誘敵工作。該崗位的能力要求是：1.執行力強。讓你去誘敵而不是去硬拼，只許敗不許勝，打仗容易殺紅眼的不要，排除了張飛；2.臉皮厚。命你去打敗仗，雖說是全局需要，但傳出去畢竟名聲不好聽，臉皮薄、拉不下臉、太高傲的人不要，排除了關羽；3.武功強。該工作是有很大危險性的，面臨敵方那么多人還有夏侯惇這員猛將，一不小心自己先掛了，當然不能很好的完成誘敵任務了，排除了關平和劉封；4.身份地位不能太重要。畢竟該任務極具危險性，跟領導關系好的人不能去，搞不好犧牲了，仗打得再漂亮也白扯，再次排除老板的把兄弟關羽張飛。如此想來想去，只能從外地把趙云找來，他最合適。首先趙云聽話，領導怎么說怎么是，而且有很高的戰術素養（箕谷之戰體現），也不太在乎個人的榮辱，武功高強，號稱三國時期武功僅次于甚至高于呂布的，另外趙云是半路投奔劉備的，充其量是個保鏢的角色（單騎救主發生在此次戰役之后），即使掛了，老板也不至于太傷心。于是誘敵的崗位非趙云莫屬。

再看其他崗位的人選是否可以隨意安排。燒糧草崗位要求：（1）執行力強。敵我力量相差懸殊，消滅敵人有生力量意義不大，燒糧草斷了供給，敵人自然會退去。所以目標非常明確，燒糧不殺人，容易殺紅眼的不要，再一次排除張飛。（2）能隨機應變。戰場上的變化瞬息萬變，沒有很好的臨陣經驗是不行的，關羽熟讀兵書，經歷多次戰役，經驗豐富。（3）武功高強，在戰場上極有可能對上敵方的主將，對武功也有很高要求，排除關平和劉封。另外該崗位有一定技術含量，也能滿足關羽傲慢的虛榮心。所以燒糧草崗位歸關羽。

剩下的崗位中，考慮到張飛的武功能力，讓他去放火，顯然是屈才了，但他的毛燥性格又不太適合處現在廝殺現場。所以他的任務就是一看到信號就遠離戰場到敵人的老巢去把敵人的糧草徹底燒干凈。任務容易理解，不會出紕漏。