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      酒店成本管理大全11篇
      
				時間：2022-05-04 09:15:11
				 
       
      緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇酒店成本管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。
       
      酒店成本管理
       
      篇（1）
       
       有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟(jì)效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導(dǎo)致成本費(fèi)用失控，浪費(fèi)與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費(fèi)用等是酒店成本費(fèi)用的重點(diǎn)項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費(fèi)用作些粗淺探討。
       
       一、成本管理的方法
       
       企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。酒店管理者應(yīng)認(rèn)清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強(qiáng)成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強(qiáng)餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費(fèi)者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標(biāo)和任務(wù)。
       
       企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標(biāo)組織實施，對酒店的各項成本進(jìn)行控制。總經(jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強(qiáng)部門負(fù)責(zé)人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
       
       作為財務(wù)人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進(jìn)行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
       
       該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務(wù)信息。
       
       我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點(diǎn)，對中餐后廚進(jìn)行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學(xué)的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細(xì)化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點(diǎn)等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進(jìn)行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進(jìn)行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標(biāo)成本。
       
       成本控制系統(tǒng)在中餐運(yùn)行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，對影響成本的各種因素加強(qiáng)管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標(biāo)成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標(biāo)成本的完成效果，盡可能以最少的耗費(fèi)，取得最大經(jīng)營成果，加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)競爭力。
       
       二、成本管理的流程
       
       此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫；否則應(yīng)在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應(yīng)按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應(yīng)定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應(yīng)具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細(xì)制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進(jìn)行管理控制：
       
       （一）流程控制
       
       流程控制是進(jìn)行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
       
       1.原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
       
       2.用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
       
       3.菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點(diǎn)制作。
       
       （二）標(biāo)準(zhǔn)控制
       
       建立標(biāo)準(zhǔn)就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進(jìn)行數(shù)量化，并用于檢查指導(dǎo)生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導(dǎo)有標(biāo)準(zhǔn)的檢查依據(jù)，達(dá)到管理的效能。
       
       1.加工標(biāo)準(zhǔn)。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、漲透的程度等。制定出“原料凈標(biāo)準(zhǔn)”、“刀工處理標(biāo)準(zhǔn)”、“干貨漲發(fā)標(biāo)準(zhǔn)”。
       
       2.配制標(biāo)準(zhǔn)。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)及按人所需營養(yǎng)成分進(jìn)行原料配制。
       
       3.烹調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達(dá)到色、香、味、形俱全的菜肴。
       
       4.標(biāo)準(zhǔn)菜肴。制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標(biāo)明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
       
       （三）人員控制
       
       在標(biāo)準(zhǔn)制定后，要達(dá)到各項標(biāo)準(zhǔn)，必須要有訓(xùn)練有素、掌握標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達(dá)標(biāo)。
       
       1.加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進(jìn)行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達(dá)到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點(diǎn)者控制，不得進(jìn)入下一道工序，處理后另作別用。
       
       2.配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復(fù)、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認(rèn)可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點(diǎn)的菜肴與訂單進(jìn)行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標(biāo)準(zhǔn)菜譜、用餐人數(shù)、進(jìn)行稱量，既避免原料的浪費(fèi)又確保了菜肴的質(zhì)量。
       
       3.烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強(qiáng)監(jiān)控。嚴(yán)格督導(dǎo)廚師按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
       
       （四）方法控制
       
       為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標(biāo)準(zhǔn)及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
       
       1.程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點(diǎn)為程序控制點(diǎn)，每道工序的終點(diǎn)生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責(zé)任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
       
       2.責(zé)任控制法。按每個崗位的職責(zé)，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責(zé)任落實到崗，獎罰落實到人。
       
       3.重點(diǎn)控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點(diǎn)管理、重點(diǎn)抓、重點(diǎn)檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找到解決的辦法，以達(dá)到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
       
       酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
       
      篇（2）
       
       第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。第一是管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清；第三是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立；第四是成本核算工作有待提高。
       
       第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發(fā)這些問題的原因所在。第一是企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢；第二是企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機(jī)制；第四是財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效。
       
       第四部分：改進(jìn)我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點(diǎn)，要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平。第一是采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本；第二是人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重；第三是加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。
       
       關(guān)鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議
       
       引 言
       
       隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨(dú)資旅游企業(yè)正大舉進(jìn)入中國市場，跨國經(jīng)營和國際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，我國酒店業(yè)正面臨著前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)。這將對中國酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，將會促進(jìn)我國酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業(yè)只有形成自己的競爭優(yōu)勢，降低成本，迅速實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，才是中國酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。
       
       一、酒店成本管理概述
       
       （一）酒店成本
       
       酒店成本主要是指酒店的運(yùn)營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。 企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
       
       （二）酒店成本管理
       
       酒店成本管理，就是對酒店成本進(jìn)行的管理。這里所要強(qiáng)調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。
       
       成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：
       
       其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠(yuǎn)效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進(jìn)行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。
       
       其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財務(wù)信息，更需要利用非財務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)；
       
       其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進(jìn)行操作。
       
       （三）成本管理的一般原則
       
       企業(yè)在構(gòu)建成本管理體系和方法的時，為了發(fā)揮好成本管理的作用，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。
       
       及時性原則。及時性原則是指成本管理系統(tǒng)能及時反映成本管理過程中實際發(fā)生與管理標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本管理系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業(yè)遭受的經(jīng)濟(jì)損失就越大。因此，在成本管理過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
       
       節(jié)約性原則。實施成本管理一般會產(chǎn)生一些費(fèi)用，如人員工資費(fèi)、辦公費(fèi)等，這些費(fèi)用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費(fèi)一定支出的同時為企業(yè)帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節(jié)約性原則。
       
       責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各單位積極性，許多企業(yè)都在推行責(zé)任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本管理的結(jié)果要進(jìn)行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進(jìn)成本管理和責(zé)任會計制度的加強(qiáng)，調(diào)動各單位的積極性。
       
       互相協(xié)調(diào)的原則。成本管理是一項系統(tǒng)工程，既然是一項系統(tǒng)工程，就會涉及企業(yè)的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強(qiáng)與其他部門溝通協(xié)作，確保成本管理工作能實現(xiàn)目標(biāo)。
       
       二、我國酒店成本管理存在的主要問題
       
       當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：
       
       （一）管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤
       
       長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。某賓館屬典型的國有企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制基本維持過去的一套，在崗位設(shè)置上，沒有充分考慮科學(xué)經(jīng)營的需要，甚至對因人設(shè)崗，在人員使用上沒有引入競爭機(jī)制，不是能者上，而是看你有無關(guān)系、有無背景，整個酒店人事關(guān)系錯綜復(fù)雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，安排了大量關(guān)系人員，而許多關(guān)系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關(guān)系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關(guān)系的人員自然要供著、養(yǎng)著，而對于沒有關(guān)系的一般員工，表現(xiàn)不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經(jīng)理降職調(diào)離原崗位，結(jié)果此人大鬧總經(jīng)理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風(fēng)雨，影響了酒店正常經(jīng)營。[ Www.]
       
       （二）對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清
       
       在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員相對不足，勞動強(qiáng)度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費(fèi)用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費(fèi)，如對人員安排學(xué)非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費(fèi)嚴(yán)重。
       
       （三）適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立
       
       首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領(lǐng)制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。
       
       其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。
       
       第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運(yùn)行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
       
       （四）成本核算工作有待提高
       
       目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進(jìn)展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。
       
       在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽(yù)損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟(jì)的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進(jìn)行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨(dú)立于財務(wù)會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運(yùn)輸，如果運(yùn)輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就可以增加肉的重量，而運(yùn)輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務(wù)中很常見，驗收人員一定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。
       
       三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析
       
       （一）企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢
       
       在我國酒店企業(yè)中，屬于國有或國有控股的酒店多達(dá)酒店企業(yè)總量的90%。這些企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的時間很短，這些企業(yè)的管理者還未能實現(xiàn)脫胎換骨，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)中的市場競爭觀念。對一些國有企業(yè)管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，個人素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要，使成本管理起不到應(yīng)有作用。這些人在經(jīng)營中的決策不是經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業(yè)的經(jīng)營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職權(quán)作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工人心渙散，無法加強(qiáng)成本管理。
       
       （二）企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低
       
       企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強(qiáng)管理降低成本是有限度的，為了改進(jìn)成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強(qiáng)，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運(yùn)作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。
       
       （三）缺乏成本約束和激勵機(jī)制
       
       酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機(jī)制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟(jì)效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。
       
       （四）財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效
       
       財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。
       
       四、改進(jìn)我國酒店成本管理的建議
       
       要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。
       
       （一）采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本
       
       新經(jīng)濟(jì)時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店是最敏感的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該最先體察客人的需求和消費(fèi)觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)和管理，以提高營運(yùn)效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強(qiáng)了企業(yè)成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
       
       1、重視運(yùn)用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平
       
       今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次發(fā)展。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團(tuán)組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。
       
       2、重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本
       
       由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點(diǎn)，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進(jìn)先進(jìn)的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
       
       （二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重
       
       針對酒店作為服務(wù)性企業(yè)的特點(diǎn)，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。
       
       酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費(fèi)價值，進(jìn)而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強(qiáng)服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
       
       （三）加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本
       
       雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強(qiáng)化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。
       
       1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量
       
       采購成本與采購批量之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)訂貨量。這個經(jīng)濟(jì)訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達(dá)到最小，但卻可使二者之和達(dá)到最小。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達(dá)到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟(jì)訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進(jìn)貨時間。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預(yù)測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。
       
       2、建立完善的采購制度
       
       為保證采購活動的順利進(jìn)行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進(jìn)行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。
       
       完善的成本管理制度應(yīng)包括：采購部門內(nèi)部合理的職責(zé)分工，使責(zé)任落實到每個采購人員；采購單的批準(zhǔn)和下達(dá)方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內(nèi)容。如果價格超過檔案，應(yīng)該仔細(xì)分析。當(dāng)然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應(yīng)考慮這一波動性的特點(diǎn)。為強(qiáng)化對采購人員的管理，應(yīng)建立采購人員業(yè)績考核制度。鼓勵采購人員發(fā)揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質(zhì)量、數(shù)量和時間要求的產(chǎn)品。同時，對不能以標(biāo)準(zhǔn)采購價格或高于檔案價格完成采購任務(wù)的采購人員，如無特殊原因，則應(yīng)該給予懲罰。
       
       3、提高酒店信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本
       
       互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進(jìn)行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。企業(yè)可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業(yè)來說意義重大，因為酒店采購產(chǎn)品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來達(dá)到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。
       
       （四）全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力
       
       戰(zhàn)略成本管理是強(qiáng)化現(xiàn)代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，開拓成本管理的視野，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。在戰(zhàn)略成本管理模式下，現(xiàn)代酒店必將構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運(yùn)用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進(jìn)行全面的成本分析與管理。確保現(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進(jìn)整個酒店的全面發(fā)展。
       
       現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進(jìn)行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品（服務(wù)）價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運(yùn)作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
       
       結(jié)束語
       
       我國酒店正面臨的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須激活這些企業(yè)強(qiáng)化成本管理、提升競爭力水平的內(nèi)在動力，調(diào)動企業(yè)強(qiáng)化成本管理積極性。通過調(diào)動員工參與管理的積極性；通過強(qiáng)化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進(jìn)新技術(shù)來提高酒店運(yùn)營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。
       
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      篇（3）
       
       多數(shù)酒店從經(jīng)營初期就沒有制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，成本管理粗放，缺乏科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業(yè)沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。
       
       （二）成本管理意識落后。
       
       1.缺乏成本意識和前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產(chǎn)過程即對客服務(wù)過程中，而對供應(yīng)及銷售環(huán)節(jié)考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
       
       2.創(chuàng)新思維缺乏，企業(yè)的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業(yè)成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
       
       （三）成本管理對象片面。
       
       多數(shù)酒店仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，只是把材料費(fèi)、人工費(fèi)等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽(yù)成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導(dǎo)致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。
       
       （四）成本管理的人員素質(zhì)降低。
       
       酒店的財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多酒店中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
       
       二、解決酒店成本管理問題的對策。
       
       （一）引進(jìn)完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾眢w系。
       
       現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面下的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運(yùn)作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策，從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
       
       （二）更新成本觀念，合理設(shè)置機(jī)構(gòu)。
       
       采購部門與庫房應(yīng)直屬財務(wù)部，財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優(yōu)點(diǎn)：
       
       第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務(wù)部共同調(diào)查確認(rèn)，對任何一項采購申請單，一定要充分調(diào)查，實行貨比三家，最后由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)籌決定。
       
       第二，有利于調(diào)控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進(jìn)貨價格的變化關(guān)系密切，如果餐飲成本率發(fā)生異常，財務(wù)部就可以立即做出反應(yīng)，一是分析存貨周轉(zhuǎn)率是否有異常、庫存數(shù)量是否科學(xué)；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數(shù)量，從而將采購價格和餐飲成本率調(diào)整到適當(dāng)?shù)乃健?/p> 
       （三）制定成本預(yù)算，明確對象和內(nèi)容。
       
       成本預(yù)算是成本管理控制的具體量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實意義。制定成本預(yù)算時，要堅持科學(xué)性、合理性、完整性、針對性、執(zhí)行性、挑戰(zhàn)性等等原則，若指標(biāo)過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標(biāo)訂立的過于寬松，很容易實現(xiàn)，那也失去了控制的意義。
       
       （四）建立科學(xué)、細(xì)化的成本考核指標(biāo)。
       
       可以參考同行業(yè)的平均水平，結(jié)合本酒店的實際，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立合理的成本費(fèi)用、預(yù)算管理體系。從企業(yè)的整個生命周期來看，科學(xué)、細(xì)化的成本核算管理目標(biāo)的定位主要還是追求成本的持續(xù)降低。
       
       （五）調(diào)動酒店員工積極性，提高人員素質(zhì)。
       
      篇（4）
       
       中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0023-02
       
       隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，酒店業(yè)得到了迅速發(fā)展，競爭變得異常激烈。酒店業(yè)競爭日趨全球化，而中國中小型酒店管理水平普遍較低，在成本管理及控制系統(tǒng)上還存在一些問題。中小型酒店業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要對現(xiàn)有落后的成本管理方法進(jìn)行改進(jìn)。本文分析了中國中小型酒店業(yè)財務(wù)管理中存在的問題，并提出了提高成本控制水平的措施建議。
       
       一、中小型酒店成本管理的重要性
       
       酒店的成本指的是酒店經(jīng)營過程中向客人提供勞務(wù)所產(chǎn)生的各項費(fèi)用支出的總和。成本管理就是酒店在經(jīng)營過程中財務(wù)部門對所產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行的管理工作。中國中小型酒店業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，取得了不小的成績。但目前整個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益較差，外資酒店競爭激烈，發(fā)展處于困難期。因此，現(xiàn)實狀況迫使中國中小型酒店業(yè)必須加強(qiáng)成本管理，從成本上尋找競爭的優(yōu)勢。加強(qiáng)酒店成本管理的重要性主要表現(xiàn)在以下方面：
       
       1.低成本優(yōu)勢使酒店在價格制定方面具有靈活性。價格競爭是最有效的競爭手段之一，而加強(qiáng)酒店成本管理的目標(biāo)之一就是獲得低成本優(yōu)勢，通過有誘惑力的價格能提高市場占有率、擴(kuò)大銷售量；能夠利用價格優(yōu)勢提高競爭力，也可以獲得平均水平以上的高利潤。
       
       2.通過加強(qiáng)中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店對原材料價格上漲的承受能力，同時也提高中小型酒店的討價還價的能力，酒店能夠在更大的邊際利潤幅度內(nèi)應(yīng)對各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來的負(fù)面影響。
       
       3.通過對中小型酒店的成本控制來降低成本也是形成產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘的一個重要因素。酒店的低成本能夠有效地防止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)一步細(xì)分酒店的市場，可以較好地維持酒店現(xiàn)有地位。
       
       二、中小型酒店業(yè)成本控制存在的問題及原因
       
       酒店的運(yùn)營系統(tǒng)較為復(fù)雜，要確保酒店的高效有序運(yùn)作，需要較高的管理水平，成本管理水平是酒店企業(yè)管理水平的一個重要指標(biāo)，受中國企業(yè)整體管理水平的限制，中國大多數(shù)酒店的成本管理水平也較低，存在許多問題，中小型酒店問題更加明顯。
       
       1.成本管理意識模糊、模式落后。許多企業(yè)一直把成本管理當(dāng)做少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本及效益都應(yīng)由企業(yè)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而其余部門的職工對于成本控制與否和怎樣控制意識淡漠。中國大多數(shù)中小型酒店員工感受不到市場的壓力，認(rèn)為干好干壞一個樣，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有控制成本的積極性。企業(yè)的成本管理失去了全員的參與，成效不明顯。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預(yù)測和決策沒有系統(tǒng)的規(guī)范和制度，隨意性強(qiáng)，成本計劃可增可減，缺乏科學(xué)性，因而導(dǎo)致事中、事后成本管理的盲目性。
       
       2.成本管理模式落后。首先，成本管理不夠全面、系統(tǒng)。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反饋，事前成本管理控制薄弱，成本預(yù)測和決策沒有系統(tǒng)的規(guī)范和制度，隨意性強(qiáng)，成本計劃可增可減，缺乏科學(xué)性，因而導(dǎo)致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理執(zhí)行不能切實地貫穿從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品產(chǎn)出的全過程。在成本管理核算中，重財務(wù)成本核算而輕管理成本核算，成本管理手段跟不上形勢變化，無法保證成本管理信息的及時性、全面性和準(zhǔn)確性。其次，現(xiàn)有中小型酒店成本管理基本上是依賴會計軟件所提供的一些事后信息，酒店內(nèi)部流程的信息化還很落后，對酒店各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實時分析改進(jìn)的全面成本控制，由于受制于酒店企業(yè)較低的信息化水平，還有很長的一段路要走。
       
       3.沒有制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本預(yù)算。成本管理粗放，很多中小型酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標(biāo)，也不下達(dá)消耗定額，或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng)，沒有針對具體項目層層細(xì)分。比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。
       
       4.設(shè)備陳舊老化，能源消耗大。有部分酒店，建店時間長，設(shè)備非常落后，能源利用率很低，有的設(shè)備已經(jīng)超過使用年限，經(jīng)常會發(fā)生故障，且能源消耗大、設(shè)備維修費(fèi)高，成為成本的大額支出項目。
       
       三、中小型酒店增強(qiáng)和改進(jìn)成本控制的具體措施
       
       1.改變中小型酒店管理模式，適應(yīng)形勢發(fā)展。近年來，信息技術(shù)的廣泛使用使得中小型酒店企業(yè)的管理日趨公開化、民主化，傳統(tǒng)的酒店管理模式將受到強(qiáng)烈沖擊。信息技術(shù)在酒店管理中的使用對酒店的經(jīng)營管理人員提出了更高要求，不僅要求管理者要掌握先進(jìn)科學(xué)的管理理念和管理方法，而且還要學(xué)會使用先進(jìn)的手段處理企業(yè)面臨的內(nèi)外部信息，以及時地對酒店行業(yè)市場信息作出反應(yīng)，制定正確的經(jīng)營決策。
       
       2.加強(qiáng)財務(wù)管理，建立科學(xué)的財務(wù)核算控制體系。為便于酒店采購成本的控制，了解市場行情，及時調(diào)控餐飲成本率，今后的發(fā)展中應(yīng)該將采購納入財務(wù)部，并由財務(wù)總監(jiān)直接分管。并使財務(wù)總監(jiān)作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與酒店的管理和決策，使財務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系，組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理，統(tǒng)一進(jìn)行控制和調(diào)動，這樣有利于節(jié)約人力、物力、財力，加速資金的周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制，充分發(fā)揮財務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員，庫房又分別設(shè)置食品庫管員，飲料、煙酒庫管員，物料用品庫管員，并要求他們對所分管的項目和業(yè)務(wù)各司其職、各負(fù)其責(zé)，這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制；財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管，這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情，降低酒店的經(jīng)營成本，及時調(diào)整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。
       
       3.制定全面目標(biāo)成本預(yù)算，實施績效考核獎懲制度。酒店目標(biāo)成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)在于建立全面目標(biāo)成本預(yù)算，并實施績效考核獎懲制度。目標(biāo)成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)，對每一項成本費(fèi)用項目制定具體的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，與酒店全體人員績效工資掛鉤。根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出酒店的預(yù)算指標(biāo)。酒店不能只對經(jīng)營部門如餐飲部、客房部等部門進(jìn)行考核，而后勤保障部門費(fèi)用的控制也十分重要。酒店不能對所有成本費(fèi)用進(jìn)行考核，應(yīng)首先區(qū)分可控成本與不可控成本，把那些可控成本作為考核的重點(diǎn)。酒店不能單單考核部門總費(fèi)用，要針對每個部門的特點(diǎn)，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標(biāo)。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核。對于相對固定的費(fèi)用，如電話費(fèi)等，也可以用絕對數(shù)進(jìn)行考核。最后制定成本預(yù)算后要對相應(yīng)人員進(jìn)行成本控制考核，并且與績效工資或年終獎勵相結(jié)合，真正將成本控制與員工行為意識聯(lián)系起來，將成本控制落到實處。
       
       4.建立全面完善的成本監(jiān)督體系。員工有了成本意識，并且有績效考核獎懲制度進(jìn)行激勵，但要真正實現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實施。酒店中，有些費(fèi)用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、員工工資費(fèi)等，這些費(fèi)用主要由管理人員來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費(fèi)等，而酒店要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專業(yè)人員負(fù)責(zé)，對成本控制的實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。
       
       面對酒店業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，我們的中小型酒店經(jīng)營者和財務(wù)管理者必須時刻保持警醒，看到不足樹立信心，以創(chuàng)新的思路和創(chuàng)新的舉措，提高中小型酒店財務(wù)管理的水平，嚴(yán)格控制中小型酒店的成本，提高酒店的競爭優(yōu)勢，我們就一定能夠不斷科學(xué)發(fā)展，不斷創(chuàng)造新的輝煌!
       
       參考文獻(xiàn)：
       
      篇（5）
       
       酒店采用內(nèi)部控制方法，其控制環(huán)境就應(yīng)該包括各級機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人力資源制度、內(nèi)部審計、企業(yè)文化等。而我國的酒店內(nèi)部控制的建設(shè)上不夠系統(tǒng)，導(dǎo)致控制環(huán)境薄弱。具體包含以下幾點(diǎn)：第一，在治理結(jié)構(gòu)上沒有充分發(fā)揮董事會的職能，往往董事會和經(jīng)營班子混為一談，責(zé)權(quán)不清。做出的決策沒有經(jīng)過可行性研究，成本就可能會上升。第二，在機(jī)構(gòu)設(shè)置上往往設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)的分配不夠合理，出現(xiàn)職能的交叉、扯皮，運(yùn)行效率低，導(dǎo)致成本的管理失控。第三，人力資源方面做不到長遠(yuǎn)考慮，崗位設(shè)置不合理，各種激勵制度和約束制度的規(guī)定也不人性化。第四，在企業(yè)文化的建設(shè)上，我國的酒店往往不注重文化建設(shè)投入，導(dǎo)致的結(jié)果是酒店缺少凝聚力，員工流失狀況嚴(yán)重，限制了酒店的可持續(xù)發(fā)展。第五，收入確認(rèn)方面。酒店企業(yè)的收入主要來自客房收入和餐飲收入，此外，還包括商品銷售收入、其他各項服務(wù)收入等。在酒店企業(yè)經(jīng)營過程中，不乏收費(fèi)打折、捆綁銷售、內(nèi)部招待等靈活的服務(wù)方式或結(jié)算方式。這在為顧客帶來更多選擇方式的同時，加大了酒店企業(yè)收入的確認(rèn)難度，導(dǎo)致收入確認(rèn)過程中發(fā)生錯誤甚至舞弊現(xiàn)象，酒店企業(yè)的各項收入不能夠及時足額的入賬，財務(wù)內(nèi)部控制缺乏真實的收入數(shù)據(jù)作為支撐，進(jìn)而嚴(yán)重影響其控制效率。
       
       2.風(fēng)險評估不到位，存在潛在損失。
       
       實際上，酒店的風(fēng)險有很多，如果不能對各種風(fēng)險進(jìn)行有效的評估，就容易帶來各種損失，使酒店的管理處于被動狀態(tài)。酒店風(fēng)險可以分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險兩大類，其中內(nèi)部風(fēng)險指的是：酒店管理人員不能遵守職業(yè)道德，工作人員自身能力不足導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量低下，經(jīng)營方式不當(dāng)導(dǎo)致成本無法收回，以及在安全和環(huán)保上的問題支出等。外部風(fēng)險則指的是：國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢導(dǎo)致客源減少，社會因素和自然因素導(dǎo)致的必要支出等。對以上各種風(fēng)險如果不能全面了解并制定針對性的措施，就會使酒店的正常運(yùn)行處于潛在的威脅中，隨時可能產(chǎn)生巨大的損失。
       
       3.控制措施實施不力，成本管理失控。
       
       在酒店管理中，控制措施有很多種形式，常見的如財產(chǎn)保護(hù)控制、會計系統(tǒng)控制、授權(quán)審批控制、職務(wù)分離控制等。如果在這些方面酒店的控制措施不利，就會影響成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。舉例而言，如果酒店沒有對重大的投資項目進(jìn)行決策審批，就可能會導(dǎo)致投資失策，成本沉沒。如果在物品的采購上沒有采取職務(wù)分離的控制方法，就可能出現(xiàn)回扣現(xiàn)象，從而導(dǎo)致成本的增加。如果酒店的原始記錄不健全，沒有對酒店資產(chǎn)進(jìn)行定期盤點(diǎn)，那么也會因為盤點(diǎn)人員和資產(chǎn)管理人員的串通導(dǎo)致酒店資產(chǎn)的不明流失。
       
       4.信息化不足，管理成本增加。
       
       就目前而言，大多數(shù)的酒店不太重視信息化的建設(shè)，所以就不會把信息化建設(shè)和酒店的經(jīng)營進(jìn)行結(jié)合。僅僅重視硬件配置，結(jié)果是主導(dǎo)能力弱，酒店缺乏競爭力，不能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，造成資產(chǎn)浪費(fèi)。具體體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，酒店各個部門之間的管理系統(tǒng)不統(tǒng)一，增加了軟件的開發(fā)和售后成本，同時員工的培訓(xùn)費(fèi)用也相應(yīng)增加，影響經(jīng)營效率。第二，酒店在人才培養(yǎng)上，往往只注重專業(yè)知識的培訓(xùn)或者信息技術(shù)的開發(fā)，而沒有將兩者結(jié)合起來，導(dǎo)致的結(jié)果就是復(fù)合型人才缺乏，用工成本增加。5.內(nèi)部監(jiān)督不到位，成本管理效果差。一方面酒店沒有專門的審計部門，財務(wù)部的內(nèi)審使審計缺少了獨(dú)立性；另一方面審計人員的素質(zhì)良莠不齊，內(nèi)部監(jiān)督不到位。監(jiān)督不到位帶來的弊端在于各項制度沒有實際的效力，材料出現(xiàn)浪費(fèi)和不合理消耗，導(dǎo)致管理失控。總之，監(jiān)督不到位會使成本上升，最終損害的是股東的利益。
       
       二、加強(qiáng)內(nèi)控法成本管理的策略
       
       1.完善內(nèi)部控制環(huán)境。
       
       第一，酒店要實行并不斷完善法人治理的結(jié)構(gòu)，只有這樣才能順利的開展內(nèi)部控制管理工作。建立成本監(jiān)控體系，要求以審計委員會為核心，以審計部門和財務(wù)部門為主體。第二，在人力資源政策的執(zhí)行和實施上，要有利于酒店的可持續(xù)發(fā)展。這就要求關(guān)注員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷開展培訓(xùn)和教育活動，促進(jìn)員工素質(zhì)的提升。通過降低員工的流失率，提高忠誠度，形成可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。第三，酒店企業(yè)文化的構(gòu)建要以人為本，一方面要求酒店秉承關(guān)愛顧客、關(guān)愛員工的理念，正確看待員工、顧客、酒店、管理者之間的關(guān)系。另一方面要建設(shè)員工隊伍，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，促使全員參與到成本管理中去。第四，內(nèi)部會計崗位的牽制，還應(yīng)當(dāng)包括查缺補(bǔ)漏、確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值等整個管理過程。一般而言，酒店財務(wù)內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在對主要經(jīng)營收入（餐飲收入、客房收入等）、物資采購、資產(chǎn)配置、管理費(fèi)用、結(jié)算方式、職工素質(zhì)等多個環(huán)節(jié)的控制活動。
       
       2.建立風(fēng)險防范體系。
       
       酒店應(yīng)該對運(yùn)行過程中的各種風(fēng)險進(jìn)行評估，從而有針對性的建立風(fēng)險防范的預(yù)警制度。在風(fēng)險發(fā)生時能夠迅速采取措施，將成本損失降至最低。另外，還要加強(qiáng)全體員工的風(fēng)險防范意識，通過風(fēng)險培訓(xùn)，使員工樹立風(fēng)險意識。對部門負(fù)責(zé)人而言，要加強(qiáng)風(fēng)險責(zé)任感，提升風(fēng)險的管理控制能力；對于老員工而言，要將危機(jī)意識和憂患意識牢記腦中，熟練掌握風(fēng)險防范的技能方法；對于新員工而言，要在最短的時間內(nèi)掌握工作內(nèi)容，能夠遵守規(guī)章制度，熟練服務(wù)技能等。
       
       3.運(yùn)用信息技術(shù)提升酒店競爭力。
       
       現(xiàn)代酒店對于信息技術(shù)的依賴越來越強(qiáng)，不論內(nèi)部管理，還是對外營銷，都要走智能化和信息化的道路。根據(jù)酒店的自身特點(diǎn)，選擇互聯(lián)網(wǎng)的酒店管理信息系統(tǒng)，一方面能夠適應(yīng)社會發(fā)展形勢，提高競爭力，降低酒店的能耗、物耗、人員成本。另一方面可以提高管理效率，對酒店資源進(jìn)行宏觀整合，使管理者隨時掌握酒店情況。
       
      篇（6）
       
       第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。第一是管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清；第三是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立；第四是成本核算工作有待提高。
       
       第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發(fā)這些問題的原因所在。第一是企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢；第二是企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機(jī)制；第四是財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效。
       
       第四部分：改進(jìn)我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點(diǎn)，要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平。第一是采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本；第二是人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重；第三是加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。
       
       關(guān)鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議
       
       引言
       
       隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨(dú)資旅游企業(yè)正大舉進(jìn)入中國市場，跨國經(jīng)營和國際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，我國酒店業(yè)正面臨著前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)。這將對中國酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，將會促進(jìn)我國酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業(yè)只有形成自己的競爭優(yōu)勢，降低成本，迅速實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，才是中國酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。
       
       一、酒店成本管理概述
       
       （一）酒店成本
       
       酒店成本主要是指酒店的運(yùn)營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
       
       （二）酒店成本管理
       
       酒店成本管理，就是對酒店成本進(jìn)行的管理。這里所要強(qiáng)調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。
       
       成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：
       
       其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠(yuǎn)效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進(jìn)行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。
       
       其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財務(wù)信息，更需要利用非財務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)；
       
       其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進(jìn)行操作。
       
       （三）成本管理的一般原則
       
       企業(yè)在構(gòu)建成本管理體系和方法的時，為了發(fā)揮好成本管理的作用，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。
       
       及時性原則。及時性原則是指成本管理系統(tǒng)能及時反映成本管理過程中實際發(fā)生與管理標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本管理系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業(yè)遭受的經(jīng)濟(jì)損失就越大。因此，在成本管理過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
       
       節(jié)約性原則。實施成本管理一般會產(chǎn)生一些費(fèi)用，如人員工資費(fèi)、辦公費(fèi)等，這些費(fèi)用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費(fèi)一定支出的同時為企業(yè)帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節(jié)約性原則。
       
       責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各單位積極性，許多企業(yè)都在推行責(zé)任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本管理的結(jié)果要進(jìn)行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進(jìn)成本管理和責(zé)任會計制度的加強(qiáng)，調(diào)動各單位的積極性。
       
       互相協(xié)調(diào)的原則。成本管理是一項系統(tǒng)工程，既然是一項系統(tǒng)工程，就會涉及企業(yè)的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強(qiáng)與其他部門溝通協(xié)作，確保成本管理工作能實現(xiàn)目標(biāo)。
       
       二、我國酒店成本管理存在的主要問題
       
       當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：
       
       （一）管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤
       
       長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。某賓館屬典型的國有企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制基本維持過去的一套，在崗位設(shè)置上，沒有充分考慮科學(xué)經(jīng)營的需要，甚至對因人設(shè)崗，在人員使用上沒有引入競爭機(jī)制，不是能者上，而是看你有無關(guān)系、有無背景，整個酒店人事關(guān)系錯綜復(fù)雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，安排了大量關(guān)系人員，而許多關(guān)系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關(guān)系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關(guān)系的人員自然要供著、養(yǎng)著，而對于沒有關(guān)系的一般員工，表現(xiàn)不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經(jīng)理降職調(diào)離原崗位，結(jié)果此人大鬧總經(jīng)理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風(fēng)雨，影響了酒店正常經(jīng)營。[]
       
       （二）對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清
       
       在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員相對不足，勞動強(qiáng)度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費(fèi)用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費(fèi)，如對人員安排學(xué)非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費(fèi)嚴(yán)重。
       
       （三）適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立
       
       首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領(lǐng)制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。
       
       其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。
       
       第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運(yùn)行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
       
       （四）成本核算工作有待提高
       
       目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進(jìn)展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。
       
       在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽(yù)損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟(jì)的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進(jìn)行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨(dú)立于財務(wù)會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運(yùn)輸，如果運(yùn)輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就可以增加肉的重量，而運(yùn)輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務(wù)中很常見，驗收人員一定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員。
       
       三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析
       
       （一）企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢
       
       在我國酒店企業(yè)中，屬于國有或國有控股的酒店多達(dá)酒店企業(yè)總量的90%。這些企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的時間很短，這些企業(yè)的管理者還未能實現(xiàn)脫胎換骨，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)中的市場競爭觀念。對一些國有企業(yè)管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，個人素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要，使成本管理起不到應(yīng)有作用。這些人在經(jīng)營中的決策不是經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業(yè)的經(jīng)營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職權(quán)作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工人心渙散，無法加強(qiáng)成本管理。
       
       （二）企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低
       
       企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強(qiáng)管理降低成本是有限度的，為了改進(jìn)成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強(qiáng)，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運(yùn)作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。
       
       （三）缺乏成本約束和激勵機(jī)制
       
       酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機(jī)制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟(jì)效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。
       
       （四）財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效
       
       財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。
       
       四、改進(jìn)我國酒店成本管理的建議
       
       要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。
       
       （一）采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本
       
       新經(jīng)濟(jì)時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店是最敏感的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該最先體察客人的需求和消費(fèi)觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)和管理，以提高營運(yùn)效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強(qiáng)了企業(yè)成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
       
       1、重視運(yùn)用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平
       
       今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次發(fā)展。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團(tuán)組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。
       
       2、重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本
       
       由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點(diǎn)，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進(jìn)先進(jìn)的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
       
       （二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重
       
       針對酒店作為服務(wù)性企業(yè)的特點(diǎn)，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。
       
       酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費(fèi)價值，進(jìn)而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強(qiáng)服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
       
       （三）加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本
       
       雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強(qiáng)化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。
       
       1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量
       
       采購成本與采購批量之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)訂貨量。這個經(jīng)濟(jì)訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達(dá)到最小，但卻可使二者之和達(dá)到最小。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達(dá)到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟(jì)訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進(jìn)貨時間。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預(yù)測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。
       
       2、建立完善的采購制度
       
       為保證采購活動的順利進(jìn)行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進(jìn)行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。
       
       完善的成本管理制度應(yīng)包括：采購部門內(nèi)部合理的職責(zé)分工，使責(zé)任落實到每個采購人員；采購單的批準(zhǔn)和下達(dá)方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內(nèi)容。如果價格超過檔案，應(yīng)該仔細(xì)分析。當(dāng)然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應(yīng)考慮這一波動性的特點(diǎn)。為強(qiáng)化對采購人員的管理，應(yīng)建立采購人員業(yè)績考核制度。鼓勵采購人員發(fā)揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質(zhì)量、數(shù)量和時間要求的產(chǎn)品。同時，對不能以標(biāo)準(zhǔn)采購價格或高于檔案價格完成采購任務(wù)的采購人員，如無特殊原因，則應(yīng)該給予懲罰。
       
       3、提高酒店信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本
       
       互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進(jìn)行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。企業(yè)可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業(yè)來說意義重大，因為酒店采購產(chǎn)品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來達(dá)到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。
       
       （四）全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力
       
       戰(zhàn)略成本管理是強(qiáng)化現(xiàn)代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，開拓成本管理的視野，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。在戰(zhàn)略成本管理模式下，現(xiàn)代酒店必將構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運(yùn)用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進(jìn)行全面的成本分析與管理。確保現(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進(jìn)整個酒店的全面發(fā)展。
       
       現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進(jìn)行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品（服務(wù)）價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運(yùn)作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
       
       結(jié)束語
       
       我國酒店正面臨的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須激活這些企業(yè)強(qiáng)化成本管理、提升競爭力水平的內(nèi)在動力，調(diào)動企業(yè)強(qiáng)化成本管理積極性。通過調(diào)動員工參與管理的積極性；通過強(qiáng)化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進(jìn)新技術(shù)來提高酒店運(yùn)營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。
       
       參考文獻(xiàn)
       
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      篇（7）
       
       第二部分：我國酒店成本管理存在的主要問題。當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。第一是管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤；第二是對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清；第三是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立；第四是成本核算工作有待提高。
       
       第三部分：我國酒店成本管理存在問題的原因分析，分析引發(fā)這些問題的原因所在。第一是企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢；第二是企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低；第三是缺乏成本約束和激勵機(jī)制；第四是財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效。
       
       第四部分：改進(jìn)我國酒店成本管理的建議。這一部分是論文的重點(diǎn)，要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平。第一是采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本；第二是人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重；第三是加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本；第四是全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力。
       
       關(guān)鍵詞：酒店；成本管理；方法；建議
       
       引言
       
       隨著我國改革開放的不斷深入，外商獨(dú)資旅游企業(yè)正大舉進(jìn)入中國市場，跨國經(jīng)營和國際標(biāo)準(zhǔn)管理將全面參與中國酒店業(yè)的市場競爭，我國酒店業(yè)正面臨著前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)。這將對中國酒店業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，將會促進(jìn)我國酒店業(yè)服務(wù)質(zhì)量和管理水平的提高，向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。面對更加激烈的國際競爭，我國酒店業(yè)只有形成自己的競爭優(yōu)勢，降低成本，迅速實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，才是中國酒店業(yè)發(fā)展的根本出路。
       
       一、酒店成本管理概述
       
       （一）酒店成本
       
       酒店成本主要是指酒店的運(yùn)營成本，即酒店在日常經(jīng)營過程中所發(fā)生的相關(guān)成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店終結(jié)成本等成本。它不僅包括在酒店實體內(nèi)部發(fā)生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店是個特殊的企業(yè)，其成本構(gòu)成較為復(fù)雜。企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的成本就是酒店在直接為客人提供服務(wù)，包括住宿、餐飲、娛樂、休閑的過程中所發(fā)生的成本。從酒店價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產(chǎn)生的成本。上、下游成本包括采購成本、技術(shù)開發(fā)成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
       
       （二）酒店成本管理
       
       酒店成本管理，就是對酒店成本進(jìn)行的管理。這里所要強(qiáng)調(diào)的是成本管理不等同于單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標(biāo)，不停的降低、降低再降低。成本管理關(guān)注是企業(yè)整體的效益和長遠(yuǎn)的發(fā)展。
       
       成本管理在本質(zhì)上并不是關(guān)注成本本身，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。成本管理具有以下三個重要特征：
       
       其一、全局性。成本管理不僅關(guān)注部門成本，更關(guān)注企業(yè)作為一個整體的長遠(yuǎn)效益，它實際上是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅僅局限于對產(chǎn)品成本進(jìn)行管理。將成本管理定義為對產(chǎn)品成本的管理，縮小了成本管理的范圍，限制了成本管理作用的發(fā)揮，也是對成本管理對象的片面理解。
       
       其二、綜合性。成本管理不僅關(guān)注財務(wù)信息，更需要利用非財務(wù)指標(biāo)為管理決策提供服務(wù)；
       
       其三、管理性。成本管理不僅是一項控制工作，更是一項管理工作，需要站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的層面進(jìn)行操作。
       
       （三）成本管理的一般原則
       
       企業(yè)在構(gòu)建成本管理體系和方法的時，為了發(fā)揮好成本管理的作用，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)，應(yīng)遵守這樣一些基本原則：及時性原則、節(jié)約性原則、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則、互相協(xié)調(diào)原則。
       
       及時性原則。及時性原則是指成本管理系統(tǒng)能及時反映成本管理過程中實際發(fā)生與管理標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。當(dāng)成本管理系統(tǒng)中出現(xiàn)偏差而沒有及時發(fā)現(xiàn)并采取措施予以糾正時，間隔越長，企業(yè)遭受的經(jīng)濟(jì)損失就越大。因此，在成本管理過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。
       
       節(jié)約性原則。實施成本管理一般會產(chǎn)生一些費(fèi)用，如人員工資費(fèi)、辦公費(fèi)等，這些費(fèi)用一般稱為管理成本。實施成本管理的目的就是通過實行有效的管理活動，在花費(fèi)一定支出的同時為企業(yè)帶來更大收益，如果管理成本超出管理收益，則該項管理活動是不可行的。實施成本管理一定要符合節(jié)約性原則。
       
       責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各單位積極性，許多企業(yè)都在推行責(zé)任會計制度。在實施成本管理時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本管理的結(jié)果要進(jìn)行具體的分析，落實獎懲措施，才能促進(jìn)成本管理和責(zé)任會計制度的加強(qiáng)，調(diào)動各單位的積極性。
       
       互相協(xié)調(diào)的原則。成本管理是一項系統(tǒng)工程，既然是一項系統(tǒng)工程，就會涉及企業(yè)的各個部門、每個職工。要做好成本管理工作，僅靠成本管理部門的努力是不夠的。在實施成本管理工作中，成本管理部門要加強(qiáng)與其他部門溝通協(xié)作，確保成本管理工作能實現(xiàn)目標(biāo)。
       
       二、我國酒店成本管理存在的主要問題
       
       當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化，成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，致使成本失控日益嚴(yán)重，成本水平高居不下，嚴(yán)重制約著企業(yè)效益的提高，影響了企業(yè)的發(fā)展。我國酒店企業(yè)成本管理存在的問題，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：
       
       （一）管理責(zé)任不明確，企業(yè)內(nèi)部成本管理主體確立失誤
       
       長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)人的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認(rèn)為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當(dāng)然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)只是空談。某賓館屬典型的國有企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制基本維持過去的一套，在崗位設(shè)置上，沒有充分考慮科學(xué)經(jīng)營的需要，甚至對因人設(shè)崗，在人員使用上沒有引入競爭機(jī)制，不是能者上，而是看你有無關(guān)系、有無背景，整個酒店人事關(guān)系錯綜復(fù)雜，各有各的山頭，各有各的靠山，形成許多派系。這里為了照顧各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，安排了大量關(guān)系人員，而許多關(guān)系人員能力不行，干活不積極，卻要指定位子、待遇。許多人有后臺有關(guān)系可以不干、少干，但待遇卻比在崗的人還好。對于有關(guān)系的人員自然要供著、養(yǎng)著，而對于沒有關(guān)系的一般員工，表現(xiàn)不稱職卻不能解職，因他們都是正式工，誰都不服誰，否則就撒潑、耍賴，可以鬧翻天。該酒店對一位不稱職的洗衣房副經(jīng)理降職調(diào)離原崗位，結(jié)果此人大鬧總經(jīng)理辦公室，向上級各部門寫信、上訪，鬧得滿城風(fēng)雨，影響了酒店正常經(jīng)營。
       
       （二）對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清
       
       在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業(yè)對人力資源耗費(fèi)缺乏重視，企業(yè)內(nèi)存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產(chǎn)崗位如客房服務(wù)員、餐廳服務(wù)人員相對不足，勞動強(qiáng)度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閑置人員，而薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻很高。作為酒店這種勞動密集性的服務(wù)性企業(yè)，服務(wù)質(zhì)量好壞取決于一線服務(wù)人員的質(zhì)素、服務(wù)意識，而一般酒店企業(yè)人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養(yǎng)如對職工進(jìn)行相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工業(yè)務(wù)不熟，工作效率低，造成人工費(fèi)用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費(fèi)，如對人員安排學(xué)非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導(dǎo)致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費(fèi)嚴(yán)重。
       
       （三）適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理模式?jīng)]有確立
       
       首先，成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業(yè)原始記錄不夠健全，資產(chǎn)定期盤點(diǎn)制度執(zhí)行不嚴(yán)，定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度不完善，甚至出現(xiàn)制度成為只求形式的一種擺設(shè)，完全失去監(jiān)督、考查作用。有些企業(yè)成為無收支計劃、無正常審批手續(xù)、無報領(lǐng)制度的三無企業(yè)。這種花架子式的管理，其結(jié)果自然是管而無效的。
       
       其次，過分依賴現(xiàn)有成本會計系統(tǒng)，無法適應(yīng)企業(yè)實行全面成本管理的需要。現(xiàn)有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導(dǎo)致成本管理目的成為單純?yōu)榻档统杀径档统杀荆瑹o法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，反映不了各個環(huán)節(jié)的發(fā)生的后果關(guān)系，結(jié)果誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。另外，現(xiàn)有成本管理對象局限于酒店產(chǎn)品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶、銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供充分信息。
       
       第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)系起來；考核只考核到部門一級，沒有落實到個人，對于考核結(jié)果仍存在吃大鍋飯現(xiàn)象、搞平均主義；獎懲措施力度不夠，起不到調(diào)動員工積極性的作用。對酒店內(nèi)部業(yè)績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達(dá)考核指標(biāo)的制定缺乏科學(xué)依據(jù)，基本上只是在上年實際發(fā)生的基礎(chǔ)上上浮一定比例即成為下一年度指標(biāo)，且在運(yùn)行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應(yīng)調(diào)整，考核指標(biāo)往往嚴(yán)重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。
       
       （四）成本核算工作有待提高
       
       目前，國內(nèi)外很多酒店企業(yè)成本計量與核算上取得了長足進(jìn)展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業(yè)所有的成本管理中。
       
       在成本管理理論中，把成本視為可用貨幣表示的一種成本。如果把信譽(yù)損失、社會損失等也列入成本，則成本面則不是單一的貨幣計量形式所能表示的成本。還要兼用其它計量形式，從社會、經(jīng)濟(jì)的各個角度反映酒店成本的內(nèi)在屬性。即使是按傳統(tǒng)的成本范疇進(jìn)行統(tǒng)計核算，得到的也只是一個近似數(shù)據(jù)。因為成本的核算方法是因企業(yè)而異，沒有固定的模式，其數(shù)據(jù)的來源是多層次、多方面的，特別是有些成本是屬于隱性的，它獨(dú)立于財務(wù)會計核算之外。如：酒店會大量采購肉類食品，而且大都使用冷凍車運(yùn)輸，如果運(yùn)輸人員在肉上灑水，經(jīng)過冷凍后就可以增加肉的重量，而運(yùn)輸人員就可以把多出來的貨物據(jù)為已有，這種情況在實務(wù)中很常見，驗收人員一定要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，盡快查明肉上形成冰塊的原因，并及時上報給管理人員
       
       三、我國酒店成本管理存在問題的原因分析
       
       （一）企業(yè)管理者素質(zhì)偏低，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)新形勢
       
       在我國酒店企業(yè)中，屬于國有或國有控股的酒店多達(dá)酒店企業(yè)總量的90%。這些企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)體制的時間很短，這些企業(yè)的管理者還未能實現(xiàn)脫胎換骨，樹立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)中的市場競爭觀念。對一些國有企業(yè)管理者的任命甚至是任人唯親，而非任人唯賢，這些人通過種種非正常方式走上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位后，個人素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理需要，使成本管理起不到應(yīng)有作用。這些人在經(jīng)營中的決策不是經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)格的可行性論證，而是盲目地“拍腦門、拍胸脯”就可敲定，草率的決策給企業(yè)的經(jīng)營帶來的后果是不言而喻。甚至有一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將職權(quán)作為謀私手段，不擇手段侵吞國有資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)員工人心渙散，無法加強(qiáng)成本管理。
       
       （二）企業(yè)技術(shù)水平影響了成本降低
       
       企業(yè)技術(shù)水平的高低對降低成本影響較大。通過加強(qiáng)管理降低成本是有限度的，為了改進(jìn)成本，企業(yè)管理者還應(yīng)不斷提高技術(shù)水平。高科技的應(yīng)用現(xiàn)已成為酒店競爭力的重要指標(biāo)之一，它和酒店的管理相結(jié)合可形成新的生產(chǎn)力。由于許多國企管理者流動性強(qiáng)，對短期內(nèi)投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內(nèi)企業(yè)利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業(yè)對高科技的應(yīng)用，結(jié)果設(shè)備老化、陳舊，無法提高企業(yè)運(yùn)作效率，也不利于企業(yè)成本管理水平的提高。
       
       （三）缺乏成本約束和激勵機(jī)制
       
       酒店企業(yè)普遍未能有效執(zhí)行成本管理制度，也缺乏成本管理的內(nèi)部制約機(jī)制。管理者為了不正當(dāng)目的，可較容易對成本資料進(jìn)行人為調(diào)整，使企業(yè)的成本管理無法獲得準(zhǔn)確的資料，對這類企業(yè)的評價也是不真實的。同時，對成本進(jìn)行有效管理，經(jīng)濟(jì)效益顯著的企業(yè)激勵也不到位，不能充分調(diào)動管理者和員工的積極性。
       
       （四）財務(wù)人員地位低，直接影響成本管理的成效
       
       財務(wù)人員作為企業(yè)成本管理的關(guān)鍵人員，其對成本管理成效起著至關(guān)重要作用。在許多企業(yè)中，財務(wù)人員地位較低，無法參與企業(yè)的經(jīng)營決策，僅作為后勤人員。財務(wù)人員的工作普遍只是事后反映企業(yè)經(jīng)營情況，對企業(yè)成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營活動“開源”的重要性，而意識不到“節(jié)流”對于一個企業(yè)的良性發(fā)展也是必不可少。由于財務(wù)人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質(zhì)的財務(wù)專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導(dǎo)致目前企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)線的從業(yè)人員整體素質(zhì)普遍偏低，直接影響企業(yè)成本管理的成效。
       
       四、改進(jìn)我國酒店成本管理的建議
       
       要提高我國酒店的管理水平，強(qiáng)化成本管理，就必須從抓酒店外部運(yùn)營環(huán)境與強(qiáng)化內(nèi)部管理等多方面一起著手。通過多管齊下，不斷理順酒店運(yùn)行環(huán)境，提升管理水平，我國酒店的成本管理水平便有望得到長足的提高。
       
       （一）采用先進(jìn)技術(shù)，降低酒店企業(yè)經(jīng)營成本
       
       新經(jīng)濟(jì)時代的來臨正悄然改變著人們的價值觀念、工作環(huán)境和生活方式，酒店是最敏感的產(chǎn)業(yè)，應(yīng)該最先體察客人的需求和消費(fèi)觀念的變化，跟上時代步伐，利用高科技來提高酒店的創(chuàng)新能力，加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)和管理，以提高營運(yùn)效率和準(zhǔn)確把握市場需求變化，既及時滿足了客人的需求，又加強(qiáng)了企業(yè)成本管理，提升了自己的競爭優(yōu)勢。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
       
       1、重視運(yùn)用信息技術(shù)，提升酒店競爭水平
       
       今天，信息技術(shù)已廣泛用于前廳接待、收銀、問詢、客房預(yù)訂、銷售、餐飲、保安、報表、門鎖等各個方面。隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用和不斷更新，旅游酒店管理也應(yīng)向更廣、更深層次發(fā)展。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)在原有酒店管理系統(tǒng)上建立一個高效、互動、實時的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)可以使原有組織結(jié)構(gòu)打破部門界限，使用跨部門的團(tuán)組，把決策權(quán)放到最基層。從而飯店的整個服務(wù)過程，可以以顧客為中心來設(shè)計工作流程。在這個過程中，員工能夠了解整個服務(wù)過程，了解他們的決策如何影響整個飯店的績效。
       
       2、重視新技術(shù)運(yùn)用，降低能源成本
       
       由于酒店能源具有易耗性、不易察覺性、分散性等特點(diǎn)，管理起來較其他成本要困難些，但通過引進(jìn)先進(jìn)的中央能源管理系統(tǒng)，就可大幅降低酒店能源成本。該系統(tǒng)科技含量高，通過中央電腦控制器及各房間分控制器，可自動探測房間有無客人并自動關(guān)啟電源開關(guān)。采用該系統(tǒng)后，酒店客房部只需配備一名操作人員，工程部不用派專人值班監(jiān)控，這樣可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自動扶梯為例，一般酒店的扶梯是在正常營業(yè)時間內(nèi)就不停運(yùn)轉(zhuǎn)，無論是否有客人使用，結(jié)果會浪費(fèi)一些能源、加快電梯的磨損。采用先進(jìn)的電腦自動監(jiān)控設(shè)施后，當(dāng)無客人使用時，電梯會自動暫停，直至有客人使用時才會重新啟動，這樣既可以節(jié)電，減少電梯磨損，同時也可降低大廳噪音，真是一舉三得。
       
       （二）人工成本管理與調(diào)動員工積極性并重
       
       針對酒店作為服務(wù)性企業(yè)的特點(diǎn)，穩(wěn)定員工隊伍，降低人力資源成本，調(diào)動員工參與成本管理的積極性。
       
       酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。許多服務(wù)性企業(yè)的經(jīng)驗表明：員工的滿意感和忠誠感會影響服務(wù)的消費(fèi)價值，進(jìn)而影響顧客的滿意感和忠誠感，并最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)秀的員工是服務(wù)性企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。要提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，服務(wù)性企業(yè)管理人員應(yīng)高度重視員工的作用，發(fā)揮員工參與管理和主觀能動性，關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，加強(qiáng)服務(wù)文化建設(shè)工作，做好人力資源管理和開發(fā)工作，增強(qiáng)員工工作滿意度和敬業(yè)精神，激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這樣不僅能提高顧客的忠誠度，降低營銷成本；也能減少員工跳槽率，減少員工培訓(xùn)費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
       
       （三）加強(qiáng)采購管理，降低酒店采購成本
       
       雖然采購本身的成本在企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營成本只占很少一部分，但在采購環(huán)節(jié)就已確定下來的所采購物品的價格和質(zhì)量對企業(yè)以后的經(jīng)營成本和經(jīng)營業(yè)績都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，做好酒店采購管理工作是強(qiáng)化成本管理的一個重要環(huán)節(jié)。
       
       1、相關(guān)部門配合，確定最優(yōu)采購批量
       
       采購成本與采購批量之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系，而在采購批量和儲存成本之間存在著正相關(guān)關(guān)系，為了使企業(yè)采購成本與儲存成本之和最小，需要在采購部門與倉儲部門之間確定一個最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)訂貨量。這個經(jīng)濟(jì)訂貨量雖然不能使采購成本或儲存成本中的任何一方達(dá)到最小，但卻可使二者之和達(dá)到最小。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型應(yīng)該根據(jù)存貨的成本、儲存成本和缺貨成本建立，最優(yōu)訂貨批量是使訂貨成本、儲存成本和缺貨成本三者之和達(dá)到最低的訂貨量。通過模型計算出經(jīng)濟(jì)訂貨量后，可以很容易找出最適宜的進(jìn)貨時間。經(jīng)濟(jì)訂貨批量模式適合于在不同階段使用，數(shù)量比較平穩(wěn)，能夠長時間保存，并且事先能夠預(yù)測出基本數(shù)量的產(chǎn)品，如餐具、客房用品、飲料等。
       
       2、建立完善的采購制度
       
       為保證采購活動的順利進(jìn)行，規(guī)范采購人員在采購過程中行為，最大限度降低成本，需要建立完善的采購制度，以監(jiān)督整個采購過程，并建立獎懲制度，激勵采購人員進(jìn)行合法、高效率的采購。這是實行有效采購成本管理的前提。
       
       完善的成本管理制度應(yīng)包括：采購部門內(nèi)部合理的職責(zé)分工，使責(zé)任落實到每個采購人員；采購單的批準(zhǔn)和下達(dá)方式；采購范圍的劃分；詢價、確定供應(yīng)商和簽訂采購合同的操作程序，監(jiān)督到貨、質(zhì)檢入庫、采購統(tǒng)計的規(guī)定等等。在采購制度中，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系是一個重要內(nèi)容。如果價格超過檔案，應(yīng)該仔細(xì)分析。當(dāng)然，由于酒店的某些飲食具有一定時令性，價格波動也很正常。故酒店建立的價格檔案應(yīng)考慮這一波動性的特點(diǎn)。為強(qiáng)化對采購人員的管理，應(yīng)建立采購人員業(yè)績考核制度。鼓勵采購人員發(fā)揮主觀能動性，爭取以最低價格買到符合質(zhì)量、數(shù)量和時間要求的產(chǎn)品。同時，對不能以標(biāo)準(zhǔn)采購價格或高于檔案價格完成采購任務(wù)的采購人員，如無特殊原因，則應(yīng)該給予懲罰。
       
       3、提高酒店信息化水平，利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本
       
       互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展為建立現(xiàn)代采購系統(tǒng)提供了技術(shù)支持。運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以更好地實施成本管理，降低采購成本。利用互聯(lián)網(wǎng)可將信息進(jìn)行整合和處理，統(tǒng)一從供應(yīng)商訂貨，以獲得最大批量折扣。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購信息連接在一起，可以實現(xiàn)實時采購。企業(yè)可根據(jù)需要采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本。這對酒店業(yè)來說意義重大，因為酒店采購產(chǎn)品的易損性決定了酒店不能有過多的積壓庫存，酒店應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營需要實施實時采購。因此，提高酒店信息水平，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)作用，是酒店降低采購成本的一個有效途徑。目前，我國酒店中，真正能利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來達(dá)到實時采購的還很少，這說明我國酒店在提高信息化方面還需引起重視、加快步伐。
       
       （四）全面引入戰(zhàn)略成本管理體系，提升酒店核心競爭力
       
       戰(zhàn)略成本管理是強(qiáng)化現(xiàn)代酒店成本管理的必然要求和趨勢，它將豐富現(xiàn)代酒店成本管理體系的內(nèi)容，開拓成本管理的視野，提升現(xiàn)代酒店成本管理的水平。在戰(zhàn)略成本管理模式下，現(xiàn)代酒店必將構(gòu)建起全新的酒店成本管理體系，綜合運(yùn)用價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析等戰(zhàn)略成本管理的工具、對酒店物流、資金流、信息流、價值流等進(jìn)行全面的成本分析與管理。確保現(xiàn)代酒店成本管理效益的提升，促進(jìn)整個酒店的全面發(fā)展。
       
       現(xiàn)代酒店成本管理是對酒店成本進(jìn)行全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是酒店物資流程和產(chǎn)品（服務(wù)）價值流程相結(jié)合的管理，是管理技術(shù)和信息技術(shù)相結(jié)合的管理。在現(xiàn)代酒店成本管理中，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)占有十分重要的地位，即突破將傳統(tǒng)成本管理局限在微觀層面上的現(xiàn)狀，把重心轉(zhuǎn)向酒店整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的領(lǐng)域，通過對內(nèi)部物資流程、外部采購模式、服務(wù)產(chǎn)品定位、財務(wù)運(yùn)作模式、競爭對手及市場環(huán)境等的成本分析，有利于酒店正確地進(jìn)行成本預(yù)測、決策、從而正確地選擇酒店的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理酒店發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系、提高酒店整體經(jīng)濟(jì)效益。
       
       結(jié)束語
       
       我國酒店正面臨的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必須激活這些企業(yè)強(qiáng)化成本管理、提升競爭力水平的內(nèi)在動力，調(diào)動企業(yè)強(qiáng)化成本管理積極性。通過調(diào)動員工參與管理的積極性；通過強(qiáng)化采購貨物管理措施，降低采購成本；通過引進(jìn)新技術(shù)來提高酒店運(yùn)營效率，降低成本。通過以上措施，酒店成本管理一定會上一個新的臺階。
       
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      篇（8）
       
       中圖分類號：F713 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）04-0145-02
       
       隨著我國經(jīng)濟(jì)、社會的不斷發(fā)展，當(dāng)前酒店行業(yè)的競爭也日趨激烈，如何加強(qiáng)酒店的成本管理已成為當(dāng)前酒店業(yè)首要重視、解決的問題。通過加強(qiáng)酒店的成本管理，可以有效的改善酒店的運(yùn)營情況及資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而提高酒店的經(jīng)營效益及競爭實力，使其在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。現(xiàn)就酒店成本管理中存在的主要問題進(jìn)行分析，并深入研究解決此類問題的對應(yīng)措施。
       
       一、酒店成本管理及其存在的主要問題
       
       （一）酒店成本管理概述
       
       酒店成本管理中是對酒店成本費(fèi)用進(jìn)行控制、管理，其中，成本費(fèi)用主要指的是酒店在日常經(jīng)營活動中所發(fā)生的所有成本，包括內(nèi)部成本、上游、下游的成本綜合。酒店的成本費(fèi)用主要包括：一是直接成本、間接成本、變動成本、固定成本及營業(yè)成本；二是財務(wù)費(fèi)用；三是管理費(fèi)用。
       
       （二）酒店成本管理存在的主要問題
       
       1.缺乏完善、有效的成本管理機(jī)制。
       
       （1）缺乏健全的酒店成本管理制度。當(dāng)前，我國酒店缺乏健全、完善的成本管理制度，導(dǎo)致其成本管理仍舊處于最初級、最基礎(chǔ)的階段。由于缺乏健全、完善的成本管理制度，酒店難以形成以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的成本管理體系，導(dǎo)致酒店管理部、財務(wù)部忽視了對外部價值鏈、供應(yīng)及銷售等環(huán)節(jié)的成本管理，尤其是在定額管理、計量驗收及盤點(diǎn)制度等方面，缺乏合理、有效的監(jiān)督與管理，嚴(yán)重影響其成本管理效果及酒店的運(yùn)營情況。
       
       （2）缺乏有效的成本預(yù)算指標(biāo)。由于我國大部分酒店企業(yè)缺乏相應(yīng)合理的成本預(yù)算指標(biāo)，及相應(yīng)的消耗定額，加上大部分酒店缺乏采購成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本預(yù)算以及各部門的物料消耗定額等，不利于酒店財務(wù)部門進(jìn)行成本預(yù)算、成本費(fèi)用管理。
       
       （3）缺乏健全的考核及激勵制度。酒店由于缺乏健全的考核及激勵制度，對考核結(jié)果的獎懲力度不夠，無法有效的調(diào)動員工積極性。部分酒店企業(yè)的考核只落實到部門級別，沒有具體到員工個人，對考核結(jié)果的獎懲不分明、獎勵和懲罰力度不夠，降低了員工自覺遵循企業(yè)成本管理制度的積極性。
       
       2.缺乏必要的成本管理意識。我國酒店企業(yè)成本管理意識淡薄，員工普遍認(rèn)為成本管理僅僅是管理層和財務(wù)部門的工作。大多數(shù)員工認(rèn)為成本費(fèi)用高低與自己沒有直接關(guān)系，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，成本管理制度也無法在企業(yè)中有效貫徹執(zhí)行，使得酒店的成本管理任務(wù)難以實現(xiàn)。
       
       3.成本管理內(nèi)容不完善。我國大多數(shù)酒店企業(yè)的成本管理中將人工成本、材料成本等短期、有形成本項目作為成本管理對象，其成本管理對象片面化，忽視了信譽(yù)成本、時間成本等長期、無形成本項目則缺乏考慮。加上其人員配置不合理、員工的職業(yè)培訓(xùn)效果不佳、薪酬制度不合理等問題導(dǎo)致服務(wù)人員業(yè)務(wù)不熟練、工作效率低下、人員流動性大，嚴(yán)重影響了酒店的服務(wù)質(zhì)量及經(jīng)營成本。
       
       4.缺乏明確的成本管理責(zé)任。當(dāng)前，我國酒店業(yè)長期以往將成本管理視為領(lǐng)導(dǎo)者及管理者的專有職權(quán)及特定義務(wù)，理所當(dāng)然的將酒店的財務(wù)管理、成本管理、經(jīng)濟(jì)效益管理歸為領(lǐng)導(dǎo)者與財務(wù)部門的職責(zé)，使得酒店其他員工逐漸形成成本管理并非自身職責(zé)及義務(wù)，而且也無權(quán)過問，導(dǎo)致其成本意識不強(qiáng)。酒店的管理責(zé)任不明確，甚至出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的成本管理主體未正確確立，加上企業(yè)的經(jīng)營模式及管理模式較為傳統(tǒng)、陳舊，嚴(yán)重影響了酒店的管理，尤其是成本管理。
       
       二、解決酒店成本管理問題的對策
       
       （一）建立完善、有效的成本管理機(jī)制
       
       1.加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理體系的建設(shè)。戰(zhàn)略成本管理可以有效的加強(qiáng)現(xiàn)代酒店的成本管理，并擴(kuò)大現(xiàn)代酒店成本管理的內(nèi)容及領(lǐng)域，進(jìn)而提高酒店成本管理的水平。戰(zhàn)略成本管理通過將重心轉(zhuǎn)向酒店的整體戰(zhàn)略，其現(xiàn)代化的外部采購模式、內(nèi)部物資流程、服務(wù)產(chǎn)品的定位、財務(wù)運(yùn)作形式、市場環(huán)境及競爭對手等進(jìn)行成本分析，可以有效促進(jìn)酒店正確進(jìn)行成本預(yù)測及決策，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而提高酒店的
       
       收益。
       
       2.加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置。由于酒店的成本管理任務(wù)不僅具備系統(tǒng)性，而且具有長期性、復(fù)雜性的特點(diǎn)，它包括酒店內(nèi)的各項業(yè)務(wù)及人力、物力管理，只有加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的設(shè)置，才能嚴(yán)格管理、控制其運(yùn)營的成本費(fèi)用、預(yù)算編制及執(zhí)行情況。通過實時監(jiān)控材料采購、維護(hù)設(shè)備、改善技術(shù)等，及時發(fā)現(xiàn)和處理成本管理中存在的問題，來不斷完善成本管理制度、有效推進(jìn)成本管理進(jìn)程。
       
       （二）改善酒店設(shè)施，降低經(jīng)營成本
       
       1.采用先進(jìn)的信息技術(shù)，提升酒店的經(jīng)營實力。酒店可以通過采用先進(jìn)的餐飲系統(tǒng)，將該系統(tǒng)應(yīng)用于酒店的餐飲部及財務(wù)部等，當(dāng)客人在樓面點(diǎn)菜后廚房、收銀、財務(wù)、倉庫分料等部門可以及時查閱數(shù)據(jù)，提高酒店的經(jīng)營效率，進(jìn)而提升客人對酒店的滿意度，提升酒店的經(jīng)營實力。
       
       一方面，由于酒店屬于較為前衛(wèi)的產(chǎn)品及場所，其經(jīng)營理念應(yīng)當(dāng)時刻保持新潮、新穎、創(chuàng)新，通過使用先進(jìn)的信息技術(shù)，可以有效的加強(qiáng)酒店的信息化建設(shè)與管理，便于酒店更好的把握市場的需求及變化，從而提高企業(yè)的運(yùn)營效率，進(jìn)而降低酒店的經(jīng)營成本，擴(kuò)大其競爭實力。
       
       另一方面，通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)，可以建立一個高效化、全面化、信息共享化的酒店信息管理系統(tǒng)，以便使用該系統(tǒng)對酒店的日常工作流程及日常工作內(nèi)容進(jìn)行快速、有效的管理，促使酒店管理信息化、效率化。其中，可以將信息技術(shù)應(yīng)用于酒店的大廳接待、大廳收銀、大廳詢問臺、酒店房間管理、預(yù)訂、餐飲部、保安部、行政部、后勤部等，從而提升酒店的經(jīng)營實力。
       
       2.采用節(jié)能技術(shù)，降低企業(yè)的能耗成本。通過使用節(jié)能信息技術(shù)，以節(jié)能信息技術(shù)來改善相關(guān)運(yùn)營設(shè)施，可以有效的降低企業(yè)的人力資源及物力財產(chǎn)消耗。例如調(diào)整酒店的自動扶梯，采用自動化扶梯，即當(dāng)扶梯感應(yīng)到有人使用時將會自動啟動，而無人流時將會自動停止運(yùn)轉(zhuǎn)。通過自動化技術(shù)及設(shè)備，不僅可以保護(hù)設(shè)備，降低設(shè)備的運(yùn)行噪音，進(jìn)而有效的節(jié)省酒店的運(yùn)營成本，從而提高酒店的經(jīng)營實力及競爭實力。
       
       另外，可以通過減少酒店客房管理部及后勤管理部的值班人員數(shù)量，僅安排一兩名值班人員即可操作改管理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)對酒店的客房運(yùn)營及后勤管理的全面化、高效化管理。采用先進(jìn)的信息技術(shù)，可以適時的節(jié)約能源，避出現(xiàn)免盲目浪費(fèi)的現(xiàn)象。另外，酒店可以通過設(shè)置中央能源管理系統(tǒng)，即以該系統(tǒng)實現(xiàn)對整個酒店的自動化管理，例如以中央能源控制系統(tǒng)對酒店內(nèi)各房間進(jìn)行分別控制，即以自動感應(yīng)、自動探測的方式，辨別該房間內(nèi)是否有客人，若房間內(nèi)已無客人，則通過自動控制器自動關(guān)啟房間內(nèi)的電源開關(guān)。
       
       （三）嚴(yán)格酒店采購管理，降低采購成本
       
       通過制定健全的采購規(guī)章，不斷加強(qiáng)酒店的采購管理，嚴(yán)格降低采購成本。由于酒店行業(yè)屬于較為復(fù)雜、龐大的行業(yè)，其成本管理難度也較大。因此，酒店應(yīng)當(dāng)制定合理、全面的采購規(guī)章，對酒店的采購人員及采購活動進(jìn)行強(qiáng)化管理，避免出現(xiàn)采購人員中飽私囊的現(xiàn)象。首先，制定合理化、彈性化的采購價格清單，結(jié)合當(dāng)時的市場實際情況及購買的產(chǎn)品數(shù)量，避免以過高的價格進(jìn)行采購，而應(yīng)當(dāng)爭取將采購價格最大化限度地降低。其次，采購部應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的業(yè)績考核制度，對采購人員分別進(jìn)行業(yè)務(wù)考核，并將采購任務(wù)及采購責(zé)任分別落實到每位采購人員的身上，提高采購人員工作的主動性與能動性，并及時監(jiān)督貨物的質(zhì)量情況及數(shù)量情況，進(jìn)行統(tǒng)計、規(guī)定。再次，酒店在進(jìn)行采購活動之前，應(yīng)當(dāng)明確其存貨成本及存貨數(shù)量，進(jìn)而明確采購數(shù)量，嚴(yán)格控制采購成本。最后，制定相應(yīng)的采購流程，包括如何詢價、確定供應(yīng)商、商談合同及簽訂合同等方面，并及時建立采購物品的價格清單及價格評估體系，以便提高酒店的采購質(zhì)量，降低其成本投入，使其酒店采購及酒店管理都有效化、合法化、公開化。
       
       （四）加強(qiáng)酒店人力資源管理，降低人力成本
       
       酒店成本管理只有通過領(lǐng)導(dǎo)者及全體員工的共同參與與投入，才能真正達(dá)到成本管理的最佳效果。一方面，通過加強(qiáng)員工職業(yè)培訓(xùn)，在工作業(yè)余時間多多關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以有效的提高員工的滿意度，從而調(diào)動全體員工參與成本管理。另一方面，酒店可以通過建立科學(xué)有效、合理的薪酬制度，盡量減少員工流動性，并將成本管理效果與員工的薪酬掛鉤，可以有效的激勵員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而提升酒店的綜合實力。
       
       三、小結(jié)
       
       綜上所述，通過不斷加強(qiáng)酒店的成本費(fèi)用管理，采用先進(jìn)的信息技術(shù)及設(shè)備，引領(lǐng)酒店朝先進(jìn)化、現(xiàn)代化、信息化方向發(fā)展。通過加強(qiáng)其成本管理，建立健全的成本管理體系，嚴(yán)格監(jiān)督、控制酒店才成本、費(fèi)用、管理制度，使得酒店在當(dāng)前日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地，促進(jìn)酒店的健康、穩(wěn)定、長期發(fā)展。
       
       參考文獻(xiàn)
       
      篇（9）
       
       關(guān)鍵詞：
       
       互聯(lián)網(wǎng)時代；酒店行業(yè)；經(jīng)營成本管理
       
       傳統(tǒng)的酒店經(jīng)營成本管理主要針對消耗費(fèi)用和產(chǎn)品成本進(jìn)行核算。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，現(xiàn)代酒店要想得到可持續(xù)發(fā)展就必須改變傳統(tǒng)的成本管理理念。成本控制是現(xiàn)代酒店管理的核心內(nèi)容，建立有效的成本管理體系對提高酒店盈利和競爭力有著重要意義。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對酒店實施科學(xué)有效的管理，有利于不斷提升酒店自身的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。
       
       1目前酒店成本管理的現(xiàn)狀
       
       當(dāng)前我國的酒店數(shù)量呈現(xiàn)逐年增長的趨勢。如今的酒店數(shù)量是改革開放之初的100多倍，世界排名前10的國際酒店管理集團(tuán)早已經(jīng)進(jìn)入了我國市場。截止2015年1月1日，我國有限服務(wù)酒店總數(shù)已達(dá)到16375家，同比增加了3648家，客房總數(shù)為1525471間，同比增加了289638間，增長幅度為23.44%。隨著我國消費(fèi)市場和互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，酒店行業(yè)面臨產(chǎn)品老化、成本上升的發(fā)展瓶頸。人員流失、盈利模式、競爭激烈等因素仍考驗著我國酒店的生存能力，制約行業(yè)的健康發(fā)展。
       
       2酒店經(jīng)營成本管理中遇到的問題
       
       2.1酒店缺乏成本管理的意識
       
       我國的酒店管理者普遍缺乏對于成本管理的意識。在很多酒店，管理層不重視成本管理甚至完全沒有成本管理意識；酒店普通員工認(rèn)為酒店成本管理只是酒店管理層或者是財務(wù)部門的工作，與自己毫無關(guān)系。因此，成本管理制度就很難在企業(yè)得到有效的貫徹和執(zhí)行，這樣就會大大增加酒店成本管理的難度，會直接阻礙酒店的健康發(fā)展。
       
       2.2酒店缺乏成本管理的內(nèi)容
       
       目前我國很多酒店在成本管理的過程中主要重視材料的成本和員工的成本，而忽視了酒店的時間和信譽(yù)的成本，這樣直接導(dǎo)致了成本管理對象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些問題，比如酒店員工的配置不合理、員工的薪酬制度不合理、員工的培訓(xùn)不科學(xué)等，這些情況也會導(dǎo)致員工工作效率低下，影響酒店整體服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而增加酒店經(jīng)營成本。
       
       2.3酒店缺乏成本管理機(jī)制
       
       目前我國很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店雖然制定的有相關(guān)的酒店成本管理制度，但因為缺乏健全的激勵和考核制度，相關(guān)條例在經(jīng)營過程中不能嚴(yán)格按照制度進(jìn)行執(zhí)行，依然達(dá)不到有效控制經(jīng)營酒店運(yùn)營成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理機(jī)制則會嚴(yán)重影響酒店成本管理，使酒店無法達(dá)到預(yù)期的運(yùn)營目標(biāo)。因此，酒店要想不斷提高自身的競爭力，就需要制定一套完整、科學(xué)的成本管理機(jī)制。
       
       2.4酒店員工流失率高
       
       酒店高頻率的員工流失會直接影響酒店的運(yùn)營成本和服務(wù)質(zhì)量，這對于酒店的運(yùn)營非常不利。在員工頻繁更換的情況下，酒店為了保持酒店日常運(yùn)轉(zhuǎn)，只有通過不斷招聘新員工來填補(bǔ)空缺的服務(wù)崗位。酒店需再次投入大量的人力物力對新入員工進(jìn)行培訓(xùn)，而酒店培訓(xùn)人員的大量重復(fù)工作將會不斷消耗酒店成本，造成酒店資源的重復(fù)浪費(fèi)。據(jù)調(diào)查，造成酒店員工離職的主要原因有工作強(qiáng)度大，薪資沒有吸引力，職業(yè)發(fā)展空間有限。
       
       3互聯(lián)網(wǎng)時代下加強(qiáng)酒店經(jīng)營成本管理的有效措施
       
       互聯(lián)網(wǎng)時代，酒店經(jīng)營者不僅要關(guān)注酒店的日常運(yùn)營，更要重視酒店運(yùn)營成本的控制，酒店的管理者和經(jīng)營者需改善管理，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的便利，降低酒店非必要項目的支出，減少資源的重復(fù)浪費(fèi)，提高各部門人員的工作效率。
       
       3.1優(yōu)化薪酬管理的設(shè)計，降低酒店人力資源流失率
       
       針對酒店員工流失率高的問題，酒店需傾聽多基層員工的心聲，關(guān)注員工的心理狀態(tài)；優(yōu)化薪酬管理設(shè)計，建立、健全薪酬激勵機(jī)制；設(shè)計公平、有吸引力的晉升制度，在員工成長過程中為員工描畫清晰的職業(yè)發(fā)展路線；想方設(shè)法留住員工，鼓勵員工長期為酒店工作，這樣不僅能保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，還能有效降低酒店人力資源成本。
       
       3.2利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，降低酒店企業(yè)的推廣與培訓(xùn)成本，實現(xiàn)更好的盈利
       
       互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，改變了信息傳播的方式。以往酒店運(yùn)營中投入的大量廣告推廣費(fèi)用在酒店成本中占據(jù)較大比例。通過利用微信公眾號、酒店官方網(wǎng)站、手機(jī)APP軟件，對已有會員和潛在消費(fèi)者進(jìn)行營銷信息推廣，成本低、推廣效果好。通過與各種在線旅游、酒店、餐飲營銷網(wǎng)站合作，實施跨界營銷整合，可以打破時空局限，為更多的顧客推薦企業(yè)的各種酒店產(chǎn)品，從而有效提高酒店的營業(yè)收入；通過設(shè)立酒店培訓(xùn)網(wǎng)站，對在職員工進(jìn)行長期、有計劃的培訓(xùn)，有利于提高員工服務(wù)質(zhì)量，幫助員工在職業(yè)道路上不斷成長，培養(yǎng)員工的職業(yè)成就感，減少員工流失；利用互聯(lián)網(wǎng)便捷的溝通方式，可實現(xiàn)酒店與顧客的實時溝通，更好的了解酒店客戶的各種需求，為顧客提供更具個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而提升顧客消費(fèi)的滿意度，培養(yǎng)顧客的酒店忠誠度，提升酒店競爭力。
       
       3.3引進(jìn)成本管理軟件，加強(qiáng)酒店運(yùn)營成本分析
       
       引進(jìn)專業(yè)酒店成本管理軟件，實現(xiàn)酒店運(yùn)營成本的周期性分析，這將為管理層的日常酒店運(yùn)營管理提供科學(xué)可靠的數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者可及時針對過高的不必要成本支出進(jìn)行及時控制和調(diào)整，減少資源浪費(fèi)，優(yōu)化酒店財務(wù)狀況，減少成本壓力，為酒店節(jié)省大量資金。
       
       3.4加強(qiáng)酒店經(jīng)營成本的監(jiān)督，提升員工節(jié)約意識
       
       酒店的后臺運(yùn)營每天都會產(chǎn)生大量的費(fèi)用，成本管理涉及到酒店的每項業(yè)務(wù)、每個部門和每個員工。因此，建議酒店設(shè)立專門的監(jiān)督團(tuán)隊，協(xié)作各部門進(jìn)行科學(xué)的成本、費(fèi)用的預(yù)算；同時，加強(qiáng)員工的成本意識培訓(xùn)，不浪費(fèi)一滴水、一度電，實現(xiàn)無紙化辦公，提高舊物利用率，這些措施都將有效降低企業(yè)的運(yùn)營成本。
       
       4結(jié)語
       
       互聯(lián)網(wǎng)為酒店發(fā)展提供了眾多有利條件，同時又加劇了酒店行業(yè)的激烈競爭。在競爭激烈的市場環(huán)境下，嚴(yán)格控制成本已成為酒店生存和發(fā)展必由之路。通過加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立有效的成本控制體系，從而提高酒店經(jīng)濟(jì)效益，最終實現(xiàn)酒店的可持續(xù)性發(fā)展。
       
       作者：郭文進(jìn) 單位：河南工業(yè)貿(mào)易職業(yè)學(xué)院
       
       參考文獻(xiàn)：
       
       [1]何兵.對我國酒店業(yè)成本控制問題的探討[J].時代金融，2011(18).
       
      篇（10）
       
       酒店作為旅游行業(yè)的重要組成部分之一，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。酒店的內(nèi)涵正隨著顧客日益更新的需求發(fā)展而發(fā)生改變。消費(fèi)者也開始對酒店的服務(wù)和管理提出了全新的衡量準(zhǔn)則。基于此，酒店的管理水平也正在逐步提高。而現(xiàn)代酒店競爭格局的變化，也為現(xiàn)代酒店集團(tuán)帶來的相應(yīng)的進(jìn)步和發(fā)展，這對酒店在功能設(shè)置和成本管理等方面，提出了更為嚴(yán)苛的要求。文章主要分析如何建立科學(xué)合理的監(jiān)督機(jī)制，并運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對酒店的人力資源進(jìn)行合理恰當(dāng)?shù)慕M織與調(diào)配。
       
       一、酒店成本管理的重要性
       
       酒店是一座具有多種設(shè)施和綜合服務(wù)功能的現(xiàn)代化建筑，其功能、條件和設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)客戶需求的改變而不斷變化的。一家酒店的布局與其管理模式、組織結(jié)構(gòu)的相輔相成，才構(gòu)成了其運(yùn)營的基礎(chǔ)。時代的發(fā)展之下，現(xiàn)代酒店需要逐漸向著更深層次的方向鉆研和發(fā)展，才能適應(yīng)這種激烈的酒店業(yè)市場競爭。這雖然是一個逐步發(fā)展的過程，但也不乏許多必經(jīng)的路途，譬如酒店業(yè)成本管理體系的建立。目前，對于大部分的酒店而言，可以說是“成本決定存亡”。縱觀當(dāng)今的眾多企業(yè)，不管是其想要謀求生存或發(fā)展，除了技術(shù)方面的領(lǐng)先、資金的雄厚外，管理發(fā)揮著愈來愈重要的作用。面對當(dāng)今眾多企業(yè)的市場競爭，成功往往取決于哪一家企業(yè)具有成本優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，其中成本優(yōu)勢是最基本、最關(guān)鍵的因素。成本控制作為企業(yè)管理的重要組成部分，其最直接的作用就是可以減少成本，提升利潤。酒店只有不斷地加強(qiáng)對于成本控制，才能提高其市場競爭力，繼而獲得更高的利潤水平。只有酒店有效地解決了其在成本管理上的問題，才能加強(qiáng)自身在市場中的競爭優(yōu)勢。
       
       二、酒店成本管理存在的問題
       
       (一)成本管理重視程度不足
       
       酒店業(yè)成本管理貫穿于物品采購、入庫、登記以及諸多戰(zhàn)略決策的機(jī)會選擇中，基本的物品管理中存在的不完善，也讓這些環(huán)節(jié)存在些許漏洞，使酒店業(yè)的成本在不知不覺中增加了不少［1］。現(xiàn)在，很多酒店多將重心置于經(jīng)營模式、宣傳方法、服務(wù)內(nèi)容等方面，反而容易忽視了最基本、最基礎(chǔ)的成本管理問題。而往往基礎(chǔ)決定上層，沒有了“地基”地支撐，后續(xù)所收獲的效益勢必?zé)o法達(dá)到理想的預(yù)期目標(biāo)。現(xiàn)代酒店作為一個獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，具有整體性和綜合性。缺失了對于任何一個環(huán)節(jié)的考慮，都有可能導(dǎo)致最終對酒店產(chǎn)生不利的影響。酒店成本管理作為一項需要長期關(guān)注、投入精力的項目，他通常無法在短時間內(nèi)對酒店的效益產(chǎn)生立竿見影的影響，但其所帶來的長遠(yuǎn)利益是不言而喻的。有許多酒店的經(jīng)營者只重視眼前的既得利益，而忘卻了背后成本管理的重要性。這無疑會導(dǎo)致很多的酒店難以在業(yè)績上取得大幅度的提升，無法更好地滿足客戶的需要。
       
       (二)成本管理體系有待完善
       
       想要建成一個完整的、合理的酒店成本管理體系，并不是一件容易的事情，是無法一蹴而就的。現(xiàn)代酒店的成本管理體系，還在諸多方面有著不足與可以改進(jìn)之處。很多酒店可能已經(jīng)逐漸注意到了酒店在成本管理方面的欠缺與不足，進(jìn)而有意識地去建立相應(yīng)的成本管理體系。但在缺少專業(yè)知識支撐和人力執(zhí)行的情況下建立的酒店成本管理體系，必然是存在很多漏洞和缺點(diǎn)的。現(xiàn)代酒店的相關(guān)管理理論是在管理科學(xué)的基礎(chǔ)之上逐步建立、發(fā)展起來的，它是在管理科學(xué)的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)代酒店管理的特征所形成的新的管理系統(tǒng)的一個分支，現(xiàn)代酒店管理理論某種程度上說，是對管理科學(xué)的繼承與發(fā)展。而成本管理的重點(diǎn)在于對于經(jīng)營成本的控制和管理，即使有部分酒店已經(jīng)逐漸建立其成本管理模式，但這些模式的背后往往因為缺少科學(xué)理論與知識的支撐，沒有結(jié)合物的因素、人的因素和環(huán)境的因素，也沒有結(jié)合各項綜合因素考慮，因而無法稱其為一個完整的、科學(xué)的成本管理體系。
       
       (三)缺乏相關(guān)專業(yè)人才
       
       人才管理的核心是人。人作為企業(yè)最重要的資源之一，是進(jìn)行成本管理的重點(diǎn)考慮部分;對人才進(jìn)行科學(xué)的管理和運(yùn)用也是酒店的重要任務(wù)。而現(xiàn)在酒店的數(shù)量的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于人才培養(yǎng)的增長率，現(xiàn)在有許多的酒店業(yè)從業(yè)人員并未接受過專業(yè)的、系統(tǒng)的教育和培訓(xùn)，而酒店從業(yè)者的素質(zhì)會對酒店的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。很多情況下，酒店的經(jīng)營者存在能力無法與職位相匹配、高層的行政人員的管理水平較低等問題。擁有訓(xùn)練有素的員工是企業(yè)經(jīng)營長期成功的關(guān)鍵因素，也是打造酒店核心競爭力的重要手段。美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調(diào)查指出，68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平技能正在破壞酒店的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了酒店的支出。Worldhotels集團(tuán)亞太區(qū)副總裁RolandJegge認(rèn)為，中國酒店業(yè)在前臺服務(wù)、訂房服務(wù)、禮賓服務(wù)等方面還大有提高之處。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，是現(xiàn)代酒店人力資源的一項重要內(nèi)容。由于各種各樣的原因，實際上，進(jìn)入酒店管理產(chǎn)業(yè)的高等院校的畢業(yè)生數(shù)量非常稀少，并且極度缺少具有特定酒店經(jīng)營理論和實操技能的綜合性的人才。正因這種專業(yè)人才的缺失，酒店在很多時候無法很好地解決成本管理方面的相關(guān)問題，要想在成本管理方面獲得改善，勢必要酒店相關(guān)行業(yè)的專業(yè)人才的幫助與支持。
       
       三、酒店業(yè)成本管理存在問題的對策
       
       (一)提高成本管理重視度
       
       在知道酒店業(yè)成本管理的重要性后，就要在第一時間從各個方面提升酒店對成本管理的重視度，首先從最高管理層出發(fā)，培養(yǎng)酒店高層管理人員在成本管理方面的認(rèn)知程度，對其進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)、教學(xué)，并輔以實際案例讓高層管理人員了解成本管理體系的建立對一家酒店的長遠(yuǎn)影響。要想成功從整體上提高酒店對成本管理的重視程度，更需要使酒店系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營管理機(jī)制相互協(xié)調(diào)適應(yīng)。因為在外部條件不斷變化更替的情況下，只有完成了酒店系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營管理機(jī)制的相互協(xié)調(diào)適應(yīng)，才能在外環(huán)境發(fā)生改變時，及時地做出相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。從各管理層次來說，則要率先建立成本管理體系，繼而再從各項決策入手，將成本管理的觀念貫徹在每一條決策之中。讓成本管理成為其核心觀點(diǎn)，成本管理才算真正落實到了酒店的日常運(yùn)營之中。有了意識的建立之后，就要關(guān)注如何執(zhí)行與在細(xì)節(jié)處落實與成本管理相關(guān)的各項方案。這需要酒店各個部門的合作與溝通，從決策、審核再到執(zhí)行要形成一條完整的工作鏈。當(dāng)酒店的每一位工作人員心中都建立起了對成本管理重要性的準(zhǔn)確認(rèn)知，一個完善的酒店成本管理體系自然而然就會被建立起來。
       
       (二)構(gòu)建完善科學(xué)的成本管理體系
       
       想要構(gòu)建一個科學(xué)的、完善的酒店成本管理體系，首先要從多角度出發(fā)，考慮酒店成本管理體系的各個層次、方向。先從整體性角度出發(fā)，研究酒店整體上的主要功能、預(yù)期目標(biāo)與期望的效益，要讓這些組成酒店的要素和其中包含的關(guān)系及結(jié)構(gòu)都能符合酒店在整體上的要求才可。而從層次性角度去考慮，現(xiàn)代酒店經(jīng)營的層次相當(dāng)于酒店經(jīng)營的一種階梯結(jié)構(gòu)，根據(jù)管理層次中的經(jīng)營組織的現(xiàn)狀，現(xiàn)代酒店的經(jīng)營組織又分別由最高、中級和基層管理組織構(gòu)成，高層管理層需要具有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)能力，這樣才能承擔(dān)起酒店所有業(yè)務(wù)活動管理的決策機(jī)構(gòu)，并對成本進(jìn)行管理、統(tǒng)籌。而中層管理組織主要責(zé)任是溝通、聯(lián)系各個組織和實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的決策與指示，然后再結(jié)合最高層組織的命令來具體處理信息，傳達(dá)給基層管理，調(diào)節(jié)整合各個部門之間的相關(guān)活動，起到一個重要的連接作用。最后由基層管理組織執(zhí)行和操作，具體去完成各個細(xì)節(jié)，同時為達(dá)到酒店的商業(yè)目的，基層管理組織也肩負(fù)向最高管理層提出建議的責(zé)任。基層管理組織是現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理的最低一級管理層次，也是管理鏈中的最后一環(huán)。他們通過執(zhí)行基層組織的計劃，以此將基層組織的經(jīng)營活動納入部門的統(tǒng)一計劃之中，并維持基層組織中的各種平衡。根據(jù)酒店服務(wù)的業(yè)務(wù)特性，有必要將任務(wù)和管理需求分為幾個小組，小組再分工合作，以更好地完成他們的工作。這樣一個科學(xué)、合理的酒店成本管理體系，可以在很大程度上改善酒店在成本管理方面所遇到的種種問題
       
       (三)建立健全的監(jiān)督體系
       
       在擁有了相對完善的成本管理體系后，則要配以健全的監(jiān)督體系，來讓酒店成本管理體系的后續(xù)運(yùn)營和執(zhí)行更加順利，并能使酒店不斷地得到發(fā)展和提升。這不得不涉及酒店中權(quán)力的集中與分散問題。很多時候，在酒店權(quán)力的分散與集中上并沒有一個一定的標(biāo)準(zhǔn)，也無具體的好與壞的分別，這一般需要綜合地從酒店的規(guī)模、管理方式等去整體衡量。但大體上來說，在酒店的經(jīng)營方面，可以根據(jù)酒店的規(guī)模、種類的不同，來決定不一樣的集中化、分權(quán)化的形式。而從最高管理層到基層管理層的過程中，還要經(jīng)歷多個中間管理層的參與過程。因此，從上到下的業(yè)務(wù)順序和從下到上的信息反饋方式下，難免會在無形中摻入各個管理層不同的意見和想法。如果各個管理層次或多或少地有意或無意地添加這種各自的意見跟想法，就必然會使任務(wù)與指令中執(zhí)行中出現(xiàn)一定的誤差。這樣一來，也不能說其是完全的集權(quán)管理模式。再看職能分工方面，職能的不同是按照分工原則來實現(xiàn)功能劃分的。在酒店職能分工中，需要把管理功能和執(zhí)行功能相分離，并建立有效、科學(xué)的監(jiān)管系統(tǒng)來確保各方面業(yè)務(wù)的順利實施，明確各個管理層的具體工作，并設(shè)立各自專屬的監(jiān)督層。在各個管理層次工作、交流的過程中，監(jiān)督層可以站在其特有的客觀角度，對各層次進(jìn)行觀察、監(jiān)督，進(jìn)而減少因?qū)蛹壛鲃佣鴰淼男畔⑸稀?zhí)行上的誤差與過失。建立了這樣健全的監(jiān)督體系，方可將成本管理落實到酒店日常的運(yùn)營、管理之中，使成本管理的問題更好被關(guān)注和解決。
       
       (四)加強(qiáng)相關(guān)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)
       
      篇（11）
       
       關(guān)鍵詞：
       
       成本管理；利潤最大化；成本歸口
       
       一、酒店成本管理理論概述
       
       （一）相關(guān)概念1、酒店成本的概念。酒店成本是指酒店企業(yè)在從事經(jīng)營活動中，為達(dá)到收益最大化、提高企業(yè)競爭力、取得長期可持續(xù)發(fā)展等目的，所產(chǎn)生的全部費(fèi)用或付出的經(jīng)濟(jì)資源代價。從廣義上講，酒店成本既包括原材料、人工費(fèi)用等直接成本，又包括管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等間接成本，如：辦公用品購置、優(yōu)惠折扣活動、備料浪費(fèi)、內(nèi)部宴請等產(chǎn)生的成本均屬于酒店成本范疇。本文中所提及的酒店成本主要指其在正常的經(jīng)營過程中產(chǎn)生的運(yùn)營費(fèi)用，不包括前期的酒店購置、建造及裝修費(fèi)用等。2、酒店成本管理。酒店成本管理是指酒店在綜合整體效益、內(nèi)外部環(huán)境和長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上，是對成本費(fèi)用進(jìn)行管理。與單純的成本控制或降低成本不同，現(xiàn)代化的酒店成本管理其目標(biāo)并不是一味地追求成本最小化。成本管理是酒店管理的重要組成部分，直接影響著酒店經(jīng)營績效，意義重大，具有全員性、目標(biāo)性、戰(zhàn)略性等特征。
       
       （二）酒店成本管理的特點(diǎn)第一，酒店企業(yè)高管對成本管理重視程度逐步加強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計，約以上的大、中型酒店都制定了成本管理類的各項規(guī)章制度，但大多側(cè)重于成本控制環(huán)節(jié)，忽略了成本管理的其他方面。第二，服務(wù)項目、類別日趨完善，多樣化趨勢。商店、娛樂、健身等項目逐漸占據(jù)營業(yè)額一定比重。管理也日趨科學(xué)、規(guī)范化。但較國際先進(jìn)水平仍有差距。具體表現(xiàn)為：管理較為粗放，欠缺對成本的精細(xì)化管理，成本預(yù)算、核算不夠細(xì)化；缺少有效的監(jiān)督制約、激勵獎懲機(jī)制；缺少高端管理類人才，現(xiàn)有管理人員學(xué)歷、經(jīng)驗有待進(jìn)一步提高。第三，生存發(fā)展環(huán)境面臨“外憂內(nèi)患”。一方面外資酒店企業(yè)強(qiáng)勢進(jìn)入，在大、中型賓館及經(jīng)濟(jì)型酒店等領(lǐng)域形成強(qiáng)有力地競爭，這種競爭滲透于各個層次，各個方面。除了表現(xiàn)在價值鏈終端對客源的爭奪上，在高級管理人才聘用、原材料購買等價值鏈前端也有所體現(xiàn)，導(dǎo)致國內(nèi)酒店企業(yè)要想提升服務(wù)質(zhì)量、達(dá)到目標(biāo)，就必須付出更多的人力成本、原材料成本等。
       
       （三）成本管理的原則1、利潤最大化原則。現(xiàn)代化成熟的企業(yè)成本管理應(yīng)遵循利潤最大化原則。酒店企業(yè)不僅要在經(jīng)營中獲得利潤，而且要追求最大化利潤，且保證成本維持在合理水平，即經(jīng)營的邊際收益等于邊際成本。邊際收益MR指酒店最后增加一單位的服務(wù)所增加的收益；邊際成本MC指酒店最后增加一單位的服務(wù)所增加的成本。如果MR大于MC意味著產(chǎn)量的增加可以增加利潤；當(dāng)MR小于MC時，意味著增加產(chǎn)量會導(dǎo)致成本增加幅度大于收入增加幅度，利潤反而減少。一味地追求成本節(jié)制，將有可能導(dǎo)致企業(yè)失去更多發(fā)展機(jī)會。如何合理準(zhǔn)確地把握好“度”（MR=MC），在利潤與成本間找準(zhǔn)“點(diǎn)”，即可最大可能地獲取利潤，又可最大限度地控制成本。該原則主要體現(xiàn)在成本管理中的成本預(yù)算、成本核算和成本分析等環(huán)節(jié)。設(shè)定預(yù)算（目標(biāo)）成本，對目標(biāo)執(zhí)行情況實時動態(tài)分析。2、成本歸口分級管理原則。成本歸口分級管理原則又稱成本管理責(zé)任制，是指在企業(yè)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，將成本預(yù)算指標(biāo)任務(wù)層層分解，分別下達(dá)行政管理部門和餐飲、住宿等各業(yè)務(wù)部門，以便劃清責(zé)任，獎罰分明，使各部門、各業(yè)務(wù)部員工都關(guān)心、重視對原材料、存貨的節(jié)約和對固定資產(chǎn)的愛護(hù)，從而形成對成本有效的控制。3、成本管理制度化原則。建立、實施成本管理體系，并堅持下去，就需要企業(yè)有充足的制度保障、組織保障、技術(shù)方法保障和人的主觀意識保障（包括工作人員的思想和能力保障）等，完善的規(guī)章制度是這一系列保障的前提條件。
       
       二、酒店成本管理存在問題分析
       
       北京藍(lán)調(diào)莊園酒店是一所大型綜合類商務(wù)酒店，酒店自2011年1月經(jīng)營以來，其經(jīng)營業(yè)績保持了相對穩(wěn)定的增長。現(xiàn)該酒店擁有各類客房房型200多間，零點(diǎn)大廳、包房單間35個以及商務(wù)宴會大廳、婚宴接待場地18個，可以同時接待近三千人次。餐飲服務(wù)中，菜品以遼菜菜系為主，同時兼具川、粵、湘、淮陽等菜系。會議服務(wù)中，擁有大中小型不同風(fēng)格的會議室、洽談室6間，可同時滿足近500人次的商務(wù)需求。酒店將經(jīng)營管理與儒家文化思想緊密結(jié)合，遵循“仁、義、禮、智、信”的經(jīng)營理念。
       
       （一）酒店的成本預(yù)算方面藍(lán)調(diào)莊園酒店將年度增量預(yù)算法做為成本預(yù)算方法。該方法的特點(diǎn)是以成本控制為重點(diǎn)，一般以近幾年度的歷史數(shù)據(jù)為基數(shù)，在預(yù)算期內(nèi)按一定的增長率或節(jié)約率來編制預(yù)算，確定本期預(yù)算數(shù)據(jù)。酒店董事會往往根據(jù)上一年度會計信息數(shù)據(jù)，查找成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出下一預(yù)算年度的成本控制要求。比如：2014年度藍(lán)調(diào)莊園酒店管理費(fèi)用增長幅度較大，且高于當(dāng)年預(yù)算七個百分點(diǎn)，而通過財務(wù)部門分析后，發(fā)現(xiàn)確實系因控制不力、存在浪費(fèi)等原因造成，酒店管理層則要求對2015年管理費(fèi)用的預(yù)算在年度預(yù)算基礎(chǔ)上降低5%-10%。該方法是較為傳統(tǒng)的預(yù)算方法，特點(diǎn)是簡單易行，編制起來節(jié)約大量時間和精力，但缺點(diǎn)較為明顯。首先，由于其較為單一地側(cè)重于對成本費(fèi)用的控制，未能與酒店的年度經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，未考慮到酒店生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的再擴(kuò)大對酒店成本費(fèi)用的影響，若各部門為完成預(yù)算，一味地追求•源節(jié)流，最終對利潤增長不利。其次，該預(yù)算編制方法未考慮市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)形勢、經(jīng)營規(guī)模等因素，對市場多變的行情缺乏應(yīng)對機(jī)制，實際成本數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)可能出現(xiàn)較大的差異，無法對目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行衡量，缺乏科學(xué)性和先進(jìn)性，失去了成本預(yù)算本身的意義。
       
       （二）酒店的成本核算方面1、總體概況。目前，藍(lán)調(diào)莊園酒店對成本費(fèi)用的核算根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則，按照現(xiàn)行《企業(yè)財務(wù)會計準(zhǔn)則》和《小企業(yè)會計制度》中相關(guān)規(guī)定進(jìn)行核算。以1月1日至12月31日為一年度財務(wù)核算周期，按時結(jié)轉(zhuǎn)，明確劃分各期間成本費(fèi)用。財務(wù)部門以每月月初和月末最后一天為月核算周期，并于每個月初向酒店總經(jīng)理辦公會報送上月月報，主要包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表等資料，向總經(jīng)理匯報上月收入、成本情況，以便于酒店高層及時根據(jù)經(jīng)營狀況作出決策。2、原材料成本的確認(rèn)。在原材料購買入庫和領(lǐng)用確認(rèn)營業(yè)成本上，酒店執(zhí)行了較為嚴(yán)格的審批制度，將購入的原材料分類實行入庫管理和直撥使用。對于油、糧、干貨、調(diào)料等購入后可較長時間儲存，需要入庫備用的原材料實行入庫管理。財務(wù)部派專門人員負(fù)責(zé)倉庫保管工作，在酒水飲料、茶葉等物資的入庫、領(lǐng)用時負(fù)責(zé)填寫《原材料領(lǐng)用單》，每天將物資領(lǐng)用情況報送財務(wù)，由財務(wù)人員與其對接，進(jìn)行賬務(wù)處理和成本確認(rèn)。對于蔬菜、肉類、海鮮等易于變質(zhì)、保存期短、現(xiàn)買現(xiàn)用的原材料實行直撥使用，不入庫。3、直接人工成本控制。銷售部門以及所有經(jīng)營部門工作人員工資、福利的標(biāo)準(zhǔn)由酒店根據(jù)其崗位職責(zé)的不同，結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政策，在酒店與其簽訂勞務(wù)合同時進(jìn)行了明確約定。人事部門依據(jù)勞務(wù)合同中約定的工資、福利標(biāo)準(zhǔn)核算經(jīng)營部門員工工資及五險一金等，出具《工資、福利明細(xì)表》，由人事部門主管領(lǐng)導(dǎo)和公司總經(jīng)理分別審核確認(rèn)后，財務(wù)部門負(fù)責(zé)發(fā)放，并做相應(yīng)賬務(wù)處理，列營業(yè)費(fèi)用科目核算。而員工年度獎金和月份獎金的發(fā)放則要根據(jù)相應(yīng)期間的部門經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行提成，由酒店董事會集體確認(rèn)通過方可發(fā)放。行政管理部門的人員工資、獎金、福利費(fèi)的核算、審核、確認(rèn)等程序與經(jīng)營部門基本一致，但其核算科目非營業(yè)費(fèi)用，而是管理費(fèi)用。
       
       （三）酒店的成本控制方面1、管理者習(xí)慣傳統(tǒng)思維忽視成本管理的整體性。主要表現(xiàn)在對于成本控制的責(zé)任分工不明確，未將責(zé)任落實到人。事業(yè)部門一線員工認(rèn)為成本控制主要是財務(wù)部門的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門對控制成本，保證效益負(fù)責(zé)，而職能部門認(rèn)為餐飲、客房等事業(yè)部門與成本的產(chǎn)生直接相關(guān)，應(yīng)負(fù)主要責(zé)任，從而出現(xiàn)相互推矮的局面，導(dǎo)致員工成本意識淡薄，成本控制流于形式。2、一線部門對成本管理理解片面過于強(qiáng)調(diào)提供服務(wù)過程的成本控制。酒店一線部門對成本管理理解片面，過于強(qiáng)調(diào)提供服務(wù)過程中的成本控制，其主要表現(xiàn)是“機(jī)械降低成本”。各業(yè)務(wù)部門受降低成本的要求的影響，只從嚴(yán)控成本金額出發(fā)，采取降質(zhì)減量等手段盲目降低成本，如采購部門購買價低質(zhì)劣的原材料，餐飲部門減少單位菜量，或為節(jié)約人力成本，減少服務(wù)員數(shù)量，從原有的每個包間配備一名服務(wù)員改為兩三個包間配備一名服務(wù)人員，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)大打折扣。3、酒店各部門各自為政，未形成有效整體上成本管理約束。酒店企業(yè)內(nèi)部，各部門都有成本控制方面的規(guī)章制度，但各自為政，未形成統(tǒng)一配套的整體，無法為“整體作戰(zhàn)、相互配合”提供制度保障，對整個企業(yè)的成本管理系統(tǒng)未形成有效的約束機(jī)制。
       
       三、藍(lán)調(diào)莊園酒店成本管理改進(jìn)的措施
       
       （一）優(yōu)化藍(lán)調(diào)莊園酒店的成本預(yù)算體系影響成本預(yù)算編制的因素有消耗量定額、成本管理水平、經(jīng)營目標(biāo)、員工規(guī)模、財務(wù)歷史數(shù)據(jù)等，這些因素都是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。消耗量定額是成本管理水平高低的具體體現(xiàn)，是反映酒店盈利能力的重要指標(biāo)。酒店若在總體預(yù)算中調(diào)整預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，增加利潤，提高成本費(fèi)用利潤率，就要采取措施提升成本管理水平，最重要的辦法就是加強(qiáng)對消耗量定額的控制，將其限定在較低的區(qū)間。
       
       （二）完善藍(lán)調(diào)莊園酒店的成本核算體系盡管酒店業(yè)在其行業(yè)屬性上歸為服務(wù)業(yè)，但其融合了工業(yè)、商業(yè)和服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)，與商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)等有共通之處。如餐飲部制作菜品如同工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，商品部提供日用品、紀(jì)念品、農(nóng)特產(chǎn)商品等同于小型超市。所以針對成本費(fèi)用的會計核算與工商業(yè)企業(yè)也有很大相通之處。其成本費(fèi)用主要分為固定成本和變動成本。其中變動成本由直接原材料成本、直接人工成本、期間費(fèi)用等組成。
       
       （三）健全藍(lán)調(diào)酒店成本控制體系成本控制應(yīng)貫穿于酒店經(jīng)營的全過程，從購買原料、加工菜品、餐后結(jié)賬、提供服務(wù)等都應(yīng)對各項消耗加以控制。根據(jù)掌握的財務(wù)數(shù)據(jù)以及實地調(diào)查結(jié)果顯示，以下四個環(huán)節(jié)是成本控制的重點(diǎn)，涉及酒店總成本70%以上，應(yīng)著重關(guān)注：1、物品采購環(huán)節(jié)。物品采購環(huán)節(jié)指采購部門在對經(jīng)營部門因生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)而所必需的原材料、低值易耗品等物品進(jìn)行購買的環(huán)節(jié)。對物品采購成本的控制，具體包括兩個方面：一是做好對原材料單價的控制，采購部門做為物品采購工作的主要負(fù)責(zé)部門，應(yīng)對物品采購的單價和質(zhì)量負(fù)責(zé)，既要確保原材料或物品質(zhì)量，又要以較低的單價成交，避免資金浪費(fèi)；二是做好對原材料采購數(shù)量的控制。2、物品加工、使用環(huán)節(jié)。物品加工、使用環(huán)節(jié)指經(jīng)營部門將原材料、低值易耗品等物品直接或經(jīng)過加工、包裝轉(zhuǎn)換為顧客所需商品或服務(wù)的過程，主要為針對主營業(yè)務(wù)成本的控制，四個經(jīng)營部門為主要負(fù)責(zé)部門。如：餐飲部應(yīng)著重在將蔬菜、副食品等加工為菜品、主食的過程中采取措施加強(qiáng)原材料使用的管理，客房部在房間內(nèi)一次性消耗品和小吧臺商品的擺放上加強(qiáng)控制等。
       
       四、結(jié)論
       
       成本費(fèi)用是影響酒店發(fā)展的重要因素，在激烈的市場競爭中，酒店需要加強(qiáng)成本管理來提高經(jīng)營管理水平、增強(qiáng)市場競爭力。只有建立健全成本管理制度，加強(qiáng)人力資源、采購、經(jīng)營等各項成本管理，并對成本管理制度的實施進(jìn)行有效監(jiān)督，才能控制酒店成本、提高酒店經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)酒店企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
       
       參考文獻(xiàn)：
       
       [1]胡華.論酒店餐飲部的人員配置[J].旅游縱覽(下半月),2014,01.
       
       
			
      
			
			
			
			
      
				
				
			
      
		
      
		
		
      
			
			
			
			
			




			
			
			 




			
			
			
				

			
			
			
		
      
	
      
	
	
	
	
	
	
	




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