薪酬制度管理制度大全11篇

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第一章總則

第一條：目的

為規范公司員工薪酬評定及其預算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發展帶來的利益的機制，促進公司實現發展目標。

第二條：原則

公司堅持以下原則制定薪酬制度。

一、按勞分配為主的原則

二、效率優先兼顧公平的原則

三、員工工資增長與公司經營發展和效益提高相適應的原則

四、優化勞動配置的原則

五、公司員工的薪酬水平高于當地同行業平均水平。

第三條：職責

一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責有：

(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預算;

(二)、督促并指導子公司實施集團公司下發的薪酬管理制度;

(三)、檢查評估子公司執行集團公司薪酬管理制度情況;

(四)、事后審核子公司的《工資發放表》(附件一)和《工資發放匯總表》(附件二);

(五)、檢查或審核《員工異動審批表》(附件三)和《員工轉正定級審批表》(附件四);

(六)、核算并發放集團公司員工工資;

(七)、受理員工薪酬投訴。

二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責有：

(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細則和薪酬預算;

(二)、督促并指導本公司各部門實施薪酬管理制度;

(三)、核算并發放員工工資;

(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉正、調動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);

(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬結構

第四條：薪酬構成

公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構成如下圖：

第五條：工資

本公司員工工資按考核周期和計發方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構成內容和計發依據不同又分為基準工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。

第六條：基準工資釋義與分類

一、本制度所稱基準工資是指公司為每個職位設置的若干個職等中分設的每個薪級，在某一考核周期內不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發基數標準。

二、基準工資按考核周期和計發方法的不同分為年薪制工資中的基準年薪和月薪制工資中的基準月薪兩類，按構成內容和計發依據不同又分為相對固定應發的基礎工資(基礎年薪或基礎月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎績效工資)兩部分。

第七條：基準提成工資釋義與構成：

一、本制度所稱基準提成工資是指按子公司制訂的已報集團公司事業發展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發基數;

二、基準提成工資分成應發基礎提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。

第八條：津貼

本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務補貼等。

第九條：獎金

公司設置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻獎三類。

第十條：福利

公司設置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。

第三章年薪制

第十一條：年薪制的釋義

年薪制是以年度為考核周期，把經營管理者工資收入與經營業績掛鉤的一種工資分配方式。

第十二條：年薪制員工范圍

本公司實行年薪制員工的范圍為：集團公司領導、集團公司部門負責人、子公司領導、子公司部門負責人

第十三條：年薪制員工工資的構成

本公司年薪制員工工資構成的內容只包括基準年薪、法定節假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準年薪分為基礎年薪和績效年薪兩部分。

第十四條：基礎年薪的釋義

本制度所稱基礎年薪是按基準年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預支部分。

第十五條：績效年薪的釋義

本制度所稱績效年薪是基準年薪減去基礎年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發辦法，按集團公司《個人績效考核辦法》規定。

第十六條：基準年薪與基礎年薪和績效年薪的構成比例，依年薪制人員不同的經營管理責任，按領導職務層級設置不同的比例。現行構成比例如下表：

第十七條：基準年薪標準

基準年薪標準是集團公司制定的本集團年薪制員工所有職位的標準工資體系

第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪

年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準年薪低檔職位向高檔職位調動)員工設置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經考核不合格而再設置的一至三個月的延長考察期。

新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準年薪的十二分之一的百分之八十，不計發績效年薪和超額利潤提成獎。

職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標準不變。經考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎年薪的十二分之一計發基礎月薪，計提績效年薪和計發超額利潤提成獎。

試用期、考察期的時間可依據聘用條件或任職需求作適當調整，必須在任職前約定。

第十九條：子公司總經理、主持工作的副總經理在試用期或考察期內的考核內容和合格標準：

一、考核內容。為被考核人所負責公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標為該公司的《經營責任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應實現的目標。

二、合格標準。按集團公司《績效管理制度》和《經營責任書》中約定的考核辦法實施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。

第二十條：公司副職領導、總助、部門負責人(含副職，以下同)在試用期或考察期內的考核標準和考核辦法。

按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規定，對被考核人的新任職位實施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。

第四章月薪制

第二十一條：月薪制的釋義

月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。

本公司的月薪制又分為標準月薪制和提成月薪制兩種。

第二十二條：標準月薪制人員范圍

子公司實行標準月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務人員)、財務部、客戶服務部和配件部非年薪制員工，集團公司總部非年薪制員工。

第二十三條：提成月薪制人員范圍

子公司實行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務部非年薪制員工。

第二十四條：標準月薪制員工工資的構成

本公司標準月薪制員工的月工資包括基準工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準工資只是計發基數，構成內容有以下兩個部分：

一、基礎工資(相對固定的部分，為基準工資的80%，也稱：基礎月薪)

二、基礎績效工資(浮動部分，為基準工資的20%)

第二十五條：提成月薪制員工工資構成

本公司提成月薪制員工的月工資包括基準工資、基準提成工資、加班工資、津帖等。基準工資和基準提成工資只是計發基數。

基準工資的構成內容有以下兩個部分：

一、基礎工資，為基準工資的80%，也稱基礎月薪。

二、基礎績效工資，為基準工資的20%。

基準提成工資的構成內容有以下兩個部分：

一、基礎提成工資，為基準提成工資的80%。

二、提成績效工資，為基準提成工資的20%。

第二十六條：月基準工資標準

月基準工資標準是集團公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標準工資體系。

第二十七條：績效工資基數釋義

本制度所稱績效工資基數是提成月薪制人員的基礎績效工資與提成績效工資之和。

第二十八條：應發績效工資的計算：

本制度所稱應發績效工資數，是指按集團公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細則》規定實施考核后，依據員工個人月度績效分數所對應的績效工資系數乘以標準月薪制人員的基礎績效工資數或提成月薪制人員的績效工資基數所得的工資數。

第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪

公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規定設置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準工資的80%計發，試用期間不計發績效工資和超額利潤提成獎。

第三十條：學徒工的薪酬

學徒工的薪酬按學徒協議規定支付。

第三十一條：實習生的薪酬

實習生在公司實習期間的薪酬按集團公司與學校簽訂的實習協議規定支付。

第五章 獎金

第三十二條：獎金的種類

公司設置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻獎和其他獎。

第三十三條：年度績效獎

一、獎勵范圍：十二月份工資發放名冊中的月薪制(包括標準月薪制和提成月薪制)員工。

二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：

公司年度績效獎標準總額為：公司獎勵范圍內員工十二月份的的基準月薪乘以獎勵范圍內員工在集團公司及子公司本年度工作的月數除以12乘以倍數1.5。依總裁辦公會議提議，經董事長批準可以調整倍數。

公司年度績效獎應發總額為：公司年度績效獎標準總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應的年度績效獎系數。

公司績效分數與公司年度績效獎系數對應表：

三、獎金分配

1、根據各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門

2、各部門根據員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。

3、具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規定制訂，報集團公司人力資源部備案后執行。

第三十四條：超額利潤提成獎

一、獎勵范圍：公司全體員工

二、獎金額度：按集團公司與子公司簽訂的年度《經營責任書》約定的比例計提。

三、獎金分配

獎金的分配比例為：公司總經理(含主持工作的副總經理)可控制在總額的25%以內，副總經理、總經理助理、部門負責人(年薪制人員)、主管的平均數應分別控制在主管(不含)以下員工平均數的15倍、10倍、6倍、3倍以內。公司在進行第一次分配時應視部門績效的實現情況做適當的比例增減。具體分配方案由子公司按集團公司《個人績效考核辦法》規定制訂，報集團公司人力資源部備案后執行。

第三十五條：突出貢獻獎

一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻的員工、被評為國力標兵的員工等。

二、獎金額度：由集團公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規定，也可由集團公司總裁、董事長作出決定。

第六章福利

第三十六條：法定福利

公司按國家規定為員工辦理養老保險、工傷保險等社會保險。

第三十七條：公司為員工設置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(春節、端午、中秋節)禮品、交通和通訊補貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細則另行制訂。

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當今時代，各個企業之間的競爭十分激烈，這就要求企業在發展中不僅要重視服務，提高技術，更重要的是要充分發揮人的作用。可以說，隨著時代的發展，人力資源管理的好與壞直接關系著企業的興與衰，而在人力資源管理中，最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力資源管理中十分重要的部分，離開了薪酬管理，企業的競爭力就會大大削弱，不利于企業的發展。因此，只有建立良好的薪酬管理制度，才能使員工的工作效率得到提高，使其發揮出真正的技術水平，從而更好地為企業服務，同時，有利于吸引更多的優秀人才到企業，，降低其員工流動性，增強企業的競爭力。所以說，薪酬管理是企業管理中十分重要的部分，也是一個企業謀求發展創新必不可少的部分。

二、人力管理中存在的與薪酬管理有關的問題

就當前而言，盡管絕大多數企業都已建立薪酬管理制度，但薪酬管理依舊存在一些問題，例如：

1、缺乏先進的管理理念。用薪酬來提高企業員工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分，對于企業的發展具有重要的意義。但是很多企業的薪酬管理并不完善，在考核中存在一定的問題，使得薪酬分配缺乏公平性，從而使員工的工作積極性下降，造成企業利益降低。

2、企業在發展過程中給員工的薪酬與經濟的發展不相匹配。企業如果要擴大生產規模，獲取更高的經濟效益，就要吸引更多的人才。然而，不少企業給員工的薪酬比平均水平還要低，使得優秀人才不愿前往工作甚至主動辭職，這就使得企業的發展越發困難，沒有競爭優勢。

3、許多企業在薪酬管理中遇到了一些比較棘手的像薪酬體系不完善等問題，不利于提高員工的工作效率，嚴重制約著企業的發展。

三、薪酬體系設計的原則

1、薪酬管理指標要體現關鍵性原則薪酬考核指標多且雜，而且很多方面難以用定量的方法去量化，考核的時候不可能做到面面俱到，必須運用關鍵性指標法，在眾多的指標中選擇幾個關鍵性的指標作為評價標準。這樣不僅可以讓員工和管理者明白考核的重點和努力的方向，而且也可以簡化薪酬管理的工作，降低薪酬管理的成本。

2、薪酬管理的關鍵是公平、公正和公開薪酬管理的實施就是為了激勵員工在更大程度上獲得成功，如果企業的薪酬管理實施沒有體現公平、公正的原則，那么就會讓員工對薪酬管理喪失信心，薪酬管理的推行就會十分困難。同時，薪酬管理的標準、活動和結果應該公開，讓被考核者明白具體的操作過程和考核的結果。

3、薪酬管理應該強調全員參與從薪酬管理的基本流程來看，無論是組織目標的確定、崗位職責的制定、薪酬計劃的制定，還是薪酬的評價和反饋、薪酬的改進都離不開管理者和下屬的共同參與。從360薪酬考核法來看，薪酬管理不僅僅是考核者和被考核者的事情，還應該讓同事、上司、顧客等參與到薪酬管理的過程中來，保證薪酬考核結果的全面性。

4、薪酬管理應該是一個持續優化的流程通過薪酬管理旨在不斷對組織的業務流程、員工素質等方面進行優化，進而更好地實現組織的目標。薪酬管理流程中對薪酬的評價、反饋和薪酬改進就是為了實現薪酬的持續改進，改善企業原有運營模式的缺點和不足。

5、在薪酬管理中要重視薪酬溝通的作用薪酬溝通是指在實行薪酬管理的過程中管理者和員工之間要多進行信息的交流和溝通，及時反饋信息。薪酬溝通可以通過正式的溝通渠道進行，包括書面報告、會議、正式的面談，也可以通過非正式溝通渠道進行，包括非正式的集會、走動式管理、電話、郵件等形式。

6、薪酬管理應該和人力資源的其他模塊結合起來使用人力資源規劃、員工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培訓與開發和勞動關系管理作為人力資源的六大模塊，相互之間是有聯系的，不是孤立的，因此，不能把他們分開來看，必須要結合起來使用。前一項工作的成功實施為后一項工作的實施奠定了良好的基礎。薪酬管理作為六大模塊的核心，可以促進員工個人的發展和組織薪酬目標的實現，但是，如果沒有其他模塊的配合，薪酬管理的作用也是沒有辦法發揮出來的。

四、改善薪酬管理制度的建議

就薪酬管理制度在當前企業發展中存在的問題，我認為，在以后的發展中，企業應當糾正其中的錯誤，改善薪酬管理制度，為此，應當從以下幾點出發：

1、企業薪酬管理應當更加注重公平、公正、合理，我們前面說過，良好的薪酬管理制度可以提高員工的工作效率。所以，若要使企業做到更快更好地發展，就要構建合理的薪酬體系。在構建過程中，必須要保證其盡可能的公正、公平與合理。其中，就公平來說，它有兩層含義，一個是外部性的公平，另一個則是內部性的公平，其中外部性公平的意思是企業給員工的薪酬在社會以及整個行業中相對公平，而內部性公平則是實現企業內部薪酬的相對公平。當然，企業也要盡可能地使員工的薪酬與其他企業相比具有足夠的優勢，這對于吸引更多的人才具有重要意義。與此同時，企業在完善薪酬管理制度時，還要考慮一些其他的問題，除了要實現公平、公正與合理性之外，還應關注社會與整個行業的整體薪酬水平。而且，在今后的發展中，企業應認識到薪酬制度上的差別，以便更好地發展。

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一、 薪酬的概念，何為薪酬

在經濟學上，薪酬的概念和現代意義上薪酬的概念并不是完全一樣的。經濟學上的薪酬是指勞動才因勞動而所得的勞動報酬。而在現代所說的企業薪酬，指的是企業對為實現目標而付出勞動的員工以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付員工的一種勞動報酬。而薪酬制度說的是企業在不超出國家的宏觀政策的情況下，運用一些方法或者手段，運用薪酬對員工進行激勵，從而更好地讓員工為企業做貢獻。

薪酬就是企業對員工為企業所做出的貢獻的報償。它可以體現出人才的價值。在每個公司，薪酬都是有限的，而薪酬制度的制定可以把這有限的薪酬資源更加合理地運用，從而使員工更加熱情地投入到工作中去，讓員工對企業有歸屬感。所以薪酬制度的制定要科學，要公平。在一個企業中，員工的崗位不同，所以工作對企業所做出的貢獻也不同。薪酬的發放也要根據這員工的貢獻來制度，以保證薪酬發發的公平。

現代企業的薪酬管理比傳統的薪酬管理要更加的多樣化，它不僅僅是以貨幣的形式對員工勞動進行報酬，還有一些精神的激勵。從而說，與傳統的薪酬管理相比，現代的企業有更為全面的薪酬管理體系。薪酬管理的概念也更加地廣義。

薪酬主要包括內在和外在兩個方面。所謂外在薪酬主要是指物質收益，一般包括貨幣化的顯性的收入和一些隱性的收入，比如形式表現為工資和資金等是顯性的，而隱性的薪酬形式是指住房、醫療等福利。

非貨幣形式的薪酬是指，精神收益。這些方面就比較多了，比如，企業所提供的工作是否有壓力、是否可以提高自己的能力、是不是有挑戰性、還有工作環境如何、同事是否很好相處、是否經常有加班、晉升的機會多不多、有沒有發展前途。

見圖

二、鐵路企業現行薪酬制度的主要問題

1 . 薪酬管理制度與鐵路管理結構不對稱。

雖然最近幾年來，鐵路一直在實行薪酬進行彈性調控，工資也會有一定的范圍的浮動，一定程度上發揮了對員工的激勵的作用，對鐵路的發展和經濟效益的提高有一定的幫助。但，市場競爭越來越激烈，在激烈的市場競爭下，鐵路企業也應該對此有敏銳的反應。

鐵路管理的三級結構雖然也經過了一定的改革，但還不足以適應新的市場經濟的要求。不符合現代的企業管理制度要求的主要是各基層單位在收入分配上話語權的缺失，只是由上一級的管理組織決定。

要想使鐵路企業更好地發展，基層單位在分配上要擁有一定的自。這樣做對基層單位來說可以更快地對市場變化進行應變。這樣也可以更好地激勵管理人員開拓新市場，在新技術的研發上和經營管理上進行變革，以更好地適應市場的變化，以便保持現在業績的提升上的循序漸進，防止出現現在鐵路薪酬管理模式中存在的任務指標“鞭打快牛”的現象，避免產生因為當年的指標完成得好而使下一年自己壓力加大的顧慮。

2 . 技能工資與職工實際的技術等級脫節。

現在職工的技能工資的確定不是通過考工考績，而是由原來的標準工資轉化而來的。顯然，即使職工的技能水平提高了只要政策不變化，也不會因此增加工資。致使工資的水平不能與職工的實際技能水平相符，只是與職工的工齡相關，形成一種平均主義，這就大大地削弱了職工對技術的學習動力而不能發揮技能工資的功能。

3 . 崗位工資的運行機制不完善。

鐵路在近年來雖然對崗位工資的標準進行了多次調整，但由于對崗位的分析不夠而導致崗位工資對勞動強度和復雜度以及勞動責任的大小反映不足。特別是在引進使用一些新的技術和設備后，勞動的條件和對崗位的要求有了很大的變化，但崗位工資的檔別沒有因此而調整，這在很可能就會造成一定程度的人才流失，而失去了崗位工資本來的作用。

除此之外，崗位工資的檔別實行的是全路統一。但不同地區的勞動力市場價格有一定的差異。作為國有特大型企業的鐵路企業，全面開放工資制度有些不可能，但也要對一些關鍵的人才實行與市場接軌的崗位工資制度，以確保核心員工的不流失。

4 .薪酬水平不高。

其實鐵路職工工資水平在全國來看是不算太低，但因為地區的不同，消費水平的不同，同一工資水平，在經濟發達地區鐵路職工的工資水平明顯低于當地的平均工資水平。由于工資水平的低下，鐵路職工明顯感覺不到有令人自豪的社會地位，幸福指數不高。而且鐵路職工的工資水平沒有很大差距，使一些技術含量高的崗位工資會比市場價格低，而一般的崗位卻比市場價格高很多。這就是鐵路在人才市場競爭力低，致使人才的流失。鐵路在減員上也有很大的困難，很難優化職工的隊伍。

三、鐵路薪酬制度的改革與創新

（一）基本貢獻工資

崗位人員完成本職所需要完成的日常基本職能工作所得的報酬叫做基本貢獻工資。

1.它是對基本勞動量的科學量化

這里所說的基本勞動量是指支持企業正常運行所必須要達到的工作量，不同管理層不同職務其勞動量的大小也有所差別，在同一個層次上對技術含量的高低沒有多大的差別。所以完成基本勞動量所得的基本貢獻的報酬為基本貢獻工資。

2.它是按職務大小劃檔確定職務工資的標準

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薪酬是集體對員工所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、經驗與創造所付給的回報或答謝。為了使高校教師的積極性和潛在能力得到最佳發揮，就必須建立符合高校自身特點的薪酬管理制度和與之相適應的薪酬管理體制。上世紀90年代以來，我國高校的薪酬制度和管理體制都發生了很大的變化，但由于受諸多因素的制約，還有待于進一步提高和完善。

一、高校薪酬管理制度存在的問題

目前，由于辦學經費的多元化和高校畢業生就業自主權的擴大，我國高校普遍實行國家工資和校內津貼相結合的分配制度。經研究發現，現行高校薪酬制度普遍存在以下問題:

1.工資總體水平偏低。有調查表明，我國高校中月收人低于2500元的教師占23.47%，中青年教師中月收人不超過4000元的約占65.20%。以上所指的收人是教師各項收人的總和，其中，固定的基本工資所占的比例不到一半。可以說，近年來，高校教師的薪酬雖然有了較大增長，但總體上仍然處于中等、中等偏下的水平。而在西方發達國家，高校教師的收人水平都屬于中上等水平。一方面，教師的生活條件優裕、社會地位高，吸引著大批的人才進人教師隊伍，這不僅抬高了教師的進人門檻，同時也增加了教師間的競爭。另一方面，可以保障教師不受生活和市場的影響而專注于科研和教學。

2.分配平均主義傾向嚴重。高校收入分配的平均主義主要表現在職務相同的教師在國家工資和地方性津貼上的差距甚微;高校優秀人才的薪酬水平與社會平均薪酬水平差距較大。這就使得教師搞好科研和教學的積極性、主動性和創造性得不到激發，有悖于薪酬的激勵功能，直接影響了高校教師的整體質量，制約了高等教育效率和效益的提高。在校內津貼上，各個高校雖然順應新形勢紛紛開展分配制度改革，實行“任課教師課酬制”和“管理人員崗位津貼制”，但不同崗位津貼的差距不足以反映相應崗位的責任與義務，而課時津貼更難以拉開教師的薪酬，因為在一般情況下，教師的排課都是比較均衡的。另外，不同專業的教師也未能因各自專業的具體情況(市場的供求矛盾、市場價格等)而享受不同的待遇。處于相同崗位、有著不同工作質量的教師的薪酬差別也難以得到體現，或多或少存在“干好干壞一個樣”的現象。近年來，高校雖然已加大了分配制度改革的力度，但是由于工資的剛性在高校十分突出，傳統的“均貧富”、“不患寡而患不均”的觀念仍根深蒂固，在新的平臺上又出現了平均主義的現象，不僅內部公平無法保證，而且外部公平考慮不夠。根據收人均等化理論，人們有一種向能夠獲得高收人的職業或地理位置流動的趨向。一旦以平均來犧牲公平，使教師潛在收益大于成本，就會出現教師大幅度流動的情況，從而喪失高校教師應有的凝聚力與向心力。

3.重經濟性報酬輕非經濟性報酬。非經濟性報酬包括工作興趣、環境、挑戰性、人際關系等非貨幣形式的報酬，非經濟性報酬對高校教師的激勵作用是不可替代的。而我國高校的薪酬體系中普遍存在經濟性報酬的比重太大，工資與獎金的高低成為衡量教師工作表現的一個直觀尺度。這無疑對高校人文管理產生了一個巨大的沖擊。部分教師感覺自己的人生價值并沒有得到學校的重視與認可，便產生了“即便有再多的錢也不愿接受這份工作任務”的想法，所以我國的高校需要對教師付予更多的人性關懷，關注他們的工作和生活近況，及時肯定他們的價值，并給他們提供成長機會與自我實現的機會。因此要提高教師工作績效，除了加大報酬力度外，使教師體會到工作的價值才是其關鍵所在。

4.考核、晉升體系不健全。本世紀初，我國就呼吁高校實行崗位聘用制，與之相配套的薪酬制度為“以崗定薪、崗變薪變”。同時，校內津貼制度的分配主要依據是當前的崗位和業績。但在考核中過度注重數量，存在著脫離實際的問題。如專業技術職務的晉升、聘任上，所、所主持、參加的科研課題、所講課程數量占相當大的比重，常出現教師、科研人員和部分在管理崗位上的專業技術人員為論文和著作的數量而疲于應付。這對于高校教師的工作特點來說是個無謂的消耗。過度強調量化考核指標，導致教師把過多的精力放在完成工作量上，可能付出科研、教學質量的代價。這對于高校工作來說，是個巨大的人力資本損失。

二、建立適合高校特點的薪酬管理制度

通過上面對現行高校教師薪酬制度的現狀、制約因素的深人剖析，發現現行薪酬管理制度的功能有待開發。我們本著努力構建內具公平性、外具競爭力的薪酬管理制度的初衷，提出以下針對性的改革建議和措施:

1.建立國家宏觀調控、高校自主分配的薪酬制 度。薪酬制度不能簡單地認為是分配制度，更重要的是一種回報、認可機制。高等學校作為勞動人事關系 中的聘用方，應該是薪酬制度的主體之一。不同的高等學校應有權自主制定各自的薪酬制度，整合國家財政撥款的制度內工資和來自創收的制度外收人，根據不同的報酬要素，制定支持其戰略目標實現并與其內外部環境、發展階段、組織文化高度適應的薪酬制度。高等學校薪酬制度變革的成功與否，還取決于高等學校人事制度配套改革的成功與否。高等教育主管部門應重點關注、指導高等學校法人治理結構建設;重點關注、指導高等學校人員配置模式的多樣化，如非升即走制度、終生教師制度、正式和非正式的聘任制度等;重點關注、指導高等學校內部勞動力市場的完善;重點關注、指導高等學校發展戰略、人力資源戰略、薪酬戰略的制定;等等。因此，政府在教師薪酬體系的改革中應當轉變職能，從直接分配轉換到以宏觀調控為主，輔助高校薪酬制度的系統化、科學化的建設上來。各高校應當根據地方特點及學校特色，建立符合自身特點又具備支付能力的高校教師薪酬體系。 2.建立適合高校教師職業特點的薪酬制度。高校教師的薪資標準是由教師勞動復雜性高、教師人力資本投入價值大的特點決定的。高校教師作為職業化的教育工作者，其主要任務是通過對學生實施高等教育，系統地、大規模地提升大學生的人力資本價值，高校教師的價值主要體現在其提供的教育服務多大程度和多大規模上改進了教育對象的人力資本水平。所以教師薪酬需要一定的激勵機制，在一定程度上補償高校教師高強度、高復雜性的勞動投人。我國高校合并調整后，絕大部分學校有人文、社會、自然科學等不同學科，不同學科在科研成果上存在巨大的差異，有不同的特點。因此，薪酬制度必須承認學科之間內在的差異，在薪酬制度設計上，必須反映不同個人的勞動價值差異，這樣，才能發揮激勵的作用。所以要結合人才市場的價格水平以及其他行業的綜合情況，科學地設定薪酬標準。目前，許多高校在引進拔尖人才時，單獨制定優惠政策，如提供科研啟動費、安家費，安排辦公用房，配備工作助手，協助組建研究小組，協助解決家屬問題等等，這些靈活多樣的薪酬制度對于高校發展起著驚人的推動作用。

3.改善薪酬結構，建立清晰化、簡單化的薪酬項目。國外高校的薪酬結構，項目非常精確和簡單。它們的高校教師薪酬結構雖然沒有那么多的項目，但是實際激勵效果要好于我國。隨著我國高校內部分配制度改革的進一步深化，教師的工資項目繁雜，有國家工資、校內津貼、職務補貼、房租補貼、住房補貼、附加津貼、書報費、洗理費、政府津貼、特聘教授津貼以及獎金酬金等等。且各部分比例失調，國家工資占教師工資收人的比例不斷降低，工資外收人的比例越來越高。此外，教師工資外收人比例逐漸增大，有的熱門學科教師工資外收人高于工資收入，由此導致他們對本職工作的積極性不高，喜歡兼職。因此，在深化高校教師工資制度改革過程中，要重點調整工資結構，使教師的收人工資化，即盡量減少工資項目，把各項津貼、補貼等項目納人工資，實行貨幣化分配。同時，要以崗位、績效、市場等因素調整工資結構。

4.建立經濟性報酬和非經濟性報酬并重的薪酬模式。直接的經濟性報酬能夠在中短期內激勵員工并調動員工的積極性。我國高校長久以來的傳統意義上的薪酬就是“基本工資+獎金+福利”的直接經濟型薪酬模式，但隨著人力資源理論的發展，高校的薪酬體系也發展成為從人力資源投資和激勵角度出發的物質與精神激勵的總和。高校的精神激勵是一種讓教師終身受益的報酬形式，對許多教師而言，他的分量舉足輕重，決定了教師的流動問題。高校為教職工提供的內在非經濟性報酬主要體現在:為教師提供適合其能力的有興趣、有挑戰性的工作;改善教師的工作環境與設施;關心教師的生活質量，給予有彈性的工作時間，對其工作給予口頭或書面的表揚等非貨幣獎勵;為職工提供培訓、晉升機會和提高其名望的機會;等等。實踐表明，內在的非經濟性報酬能對高校職工產生較強的激勵效應，因此高校應該把內在和外在薪酬結合起來，讓教職員工感受到自己的價值并看到自己的發展前途，激發其努力工作的意志。

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一、薪酬管理概念及意義

1.薪酬管理

薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理制度是具體體現在企業人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵原則的規定和執行方案，它的制定必須依據公司發展戰略，結合公司現階段發展水平，不斷調整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵員工積極性，保持員工的穩定性，在育人、用人，尤其是留人方面發揮應有的效能。

2.薪酬管理的意義

薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，在幫助實現人力資源發展戰略，實現企業經營管理目標有著重要的意義。從現實角度分析，薪酬管理的意義表現在兩個層面，一是保持企業內部公平性，最大限度的保障企業內部員工的穩定性，積極性；二是幫助企業增強外部競爭性，使企業在外部市場上對于優秀人才的引進更具吸引力。

2.1保持企業內部公平性，幫助企業打造一支能打勝仗的隊伍。

保持薪酬管理制度的內部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標準是：員工關于薪酬公平性的反饋評價的高低，它可以直接體現出現有薪酬制度的設計是否合理，是否有利于增加內部員工的滿意度。

通常來說，薪酬管理制度內部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業薪酬管理制度內部差異過大，即對工作表現優秀的員工提供高水平的薪資標準，以此降低優秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會降低很多普通員工的滿意度，從而導致內部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現優異的員工，無論在工作業績或者工作飽和度方面都遠高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會打消優秀員工工作積極性，將“優秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優秀員工流失。

保持薪酬管理制度的內部公平性，不僅能夠有效激勵優秀員工，為企業培養和鍛造一批本領過硬、能力出色的骨干核心人才隊伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎工作的順利推進提供堅實的人員基礎，形成一支關鍵時刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊伍。

2.2增強企業外部競爭性，幫助企業穩定尖端人才吸引新鮮血液。

薪酬管理制度的外部競爭性主要體現在兩個方面，一是保證內部優秀員工的穩定性，二是增強企業對于外部市場優秀人才的吸引力。企業的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現就是內部優秀人才的流失率和外部招聘優秀人才時與競爭對手的優勢。

薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的定位領先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業在制定薪酬策略是需要緊密結合工作分析情況，認真分析員工結構，確定核心崗位，也就是需要重點保障和激勵的崗位，對這些崗位采用市場領先政策。與此同時，企業要定期做市場薪酬調查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動態，以便企業調整自己的激勵力度，使得企業對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先。

企業有重點的實施領先策略，不僅有利于留用和激勵現有核心崗位的優秀員工，同時對于外部市場或競爭對手所擁有的行業優秀人才資源產生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度現狀

A公司現有員工2260人，執行的薪酬體系類型有薪點制、計件工資、勞動日制、年薪制以及談判工資制共計5種。現行薪酬管理體系以薪點制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵作用欠佳。從公司目前薪酬制度實施情況以及長遠規劃來看，現行薪酬管理制度不能滿足于公司發展。具體來說，主要存在以下問題：

1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系

A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執行薪點制的員工為148人，勞動日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數占總人數的80.38%。結合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據實際情況制定并實施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業務線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復雜反過來不利于公司對于員工的管理。

2.薪酬激勵形式單一，無法形成競爭性

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公司激勵薪酬的制定，可以最大限度地發揮員工潛力，促進公司快速發展。而在實際運行過程之中可以運用以下方式進行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對企業的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對一成不變地長期適用同一薪酬方案。三是通過減少獎金發放的額度來縮短獎金發放的周期；同時，可以適當將定期獎金的發放轉移到不定期的臨時獎金方面，以便讓員工能持續地享受到獎金激勵的刺激。四是注重對優秀團隊的整體獎勵。在當今激烈的市場競爭環境下，唯有通過團隊的融洽合作才能實現自身價值和公司業績目標。五是公司要有行之高效的績效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報，快發展”的公司發展模式。

二、建立科學的職位晉升制度

職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關聯。而一個科學可行的晉升制度，不僅使得員工有預期的發展愿景，而且通過員工職業發展的空間性和可能性來促進公司的長足發展，能夠達到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項：一是職位體系設計要相對科學和完善，不同職位和價值體現要予以對應。二是薪酬結構可以按照員工的責任感和貢獻度予以設計和雙重評定。三是績效管理體系設計公平有效，可以對公司和部門實施平衡記分卡來考評績效成績，對高層管理人員和普通管理者可以分別通過實施年終考評、年薪考評和季度考評的方式予以進行。

三、建立可行的績效考核系統

績效考核可以確定薪酬、獎金的發放標準，較為客觀公正地評價員工的業績表現，持續幫助員工轉變工作方式，實現職位和人才的相對配比，達到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績效考核制度，特別是要制定良性的績效考核循環流程。其中，注意以下事項：一是考核指標的設計具備科學性，定性指標和定量指標予以兼顧。二是考核周期設置要合理化。過長和過短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時調整，過長的考核周期則會影響考核的準確性，過短的考核周期則會徒增成本支出而難以收到預期效果。三是建立完善的績效反饋制度，以形成良好的績效管理者與績效受制者之間的互動，使得績效受制者的能力切實得到提高。四是全員參與制度的制定。績效考核的公平性實現，必須以公司的全部員工為考核對象，這樣能增強績效考核制度的執行效果，保證公司每個決策的真正落地和實施。

四、制定合理的薪資水平

薪資水平的確定，要考量崗位設置、公司經營情況、財務狀況、同行業勞動力市場情況等情形，同時也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內部而言具有公平性，在公司外部而言具有競爭力。而薪資水平與公司的成長階段也有著不可分割的關系，在公司的每個階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設置具有普惠性的福利，以便充分發揮員工的積極性和創造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對公司的貢獻度，還要考量薪酬激勵的個體差異性，以便最大程度地激勵員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對于薪酬水平有著明顯的區分：性別差異方面，女性相對男性而言更為注重薪資報酬，男性則往往關注自身在公司的發展；年齡差異方面，未結婚的年輕員工更為注重公司的工作環境和文化氛圍，對薪資水平不是十分關注；文化差異方面，低學歷的員工往往傾向于物質財富的增長，也就是對于薪酬水平關注度高，而高學歷員工則往往傾向于精神財富的增長，特別是自我價值的實現程度是工作的目標之一。

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隨著中國企業與國際接軌，人力資源管理已成為企業家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為企業人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連對于人才的吸引，保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業創造價值的一個重要管理手段。企業薪酬的有效管理對內關系到整個企業人力成本的合理控制，員工整體滿意度及企業內部管理的公平性等一系列問題；對外則關系到企業提高在市場上的地位，吸引更多優秀人才。如果薪酬設計不合理，操作不當，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發揮，甚至會適得其反，造成人才流失，影響企業核心競爭力。

一、我國薪酬管理理論的發展和現狀

企業薪酬問題一直是經濟學界和管理學界關注的熱點問題。從古典經濟學到現代經濟學的發展，經濟學領域對工資(薪酬)問題的研究已相當系統。無疑，對這些薪酬管理理論的發展脈絡進行分析，領會其演變的邏輯過程，對企業薪酬管理實踐具有十分重要的意義。

總的說來，傳統薪酬管理的變遷可以歸結為三個階段早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點；科學管理階段：圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策；行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。傳統的薪酬理論知識對直接經濟的報酬，特別管理理念的創新是管理實踐的前景。在經濟全球化的今天，企業內外經營環境日趨變化和挑戰性，薪酬成為企業經營成功的戰略條件。

目前企業沒計完整的薪酬體系步驟一般包括：薪酬調查(確定發多少)：崗位評估(內部公平問題)；調查薪酬管理中存在的問題；確定企業薪酬總額：設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式：形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。但是，隨著近年來企業的發展加上管理者在實踐上的積極探索，薪酬制度又有了一些新的變化，如果企業不進行薪酬管理制度的創新，必然會影響企業的人力資源管理，乃至整個公司的發展。

二、中國企業薪酬制度存在的突出問題

從我國企業現狀來看，企業通常存在薪酬理論落后，薪酬體系與企業發展戰略不匹配，薪酬結構不合理、注重個人、不注重團隊的問題。

(一)薪酬理論落后

無論是在理論界還是實務界，對于薪酬的含義目前還存在著一些模糊的甚至錯誤的認識，這無疑會妨礙薪酬管理的有效實施．鑒于我國許多企業在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，如將薪酬看作工資福利加獎金，或高工資等于高的員工滿意度，一味追求物質報酬；有些企業甚至連規范的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下實行薪酬管理會有一定困難。

(二)薪酬體系與企業發展戰略不匹配

為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結果。但這樣做的結果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術的開發、經營創新與管理變革等，這些工作對于企業長遠發展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內難以體現。

(三)薪酬結構不合理，注重個人不注重團隊

為了強化激勵，企業往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業經營管理鏈條的斷裂。

三、中國企業薪酬管理制度創新的對策分析

這些問題的存在影響到企業提高總體發展效率，本文從中國企業的現狀出發，從以下方面來做出解決：

(一)引用寬帶薪酬，創新薪酬理念

寬帶薪酬設計，是指在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。這種工資等級越來越少的寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內企業所認識和實踐。

通常情況下技術型、創新型的企業更適合寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業則不宜引用這套管理模式。實行寬帶化薪酬模式也必須具備三大條件：首先是管理上有迫切的需要每種管理方法都有其適用范圍，企業不要盲目跟風。如果企業的員工對目前的薪酬政策的滿意較高、人工成本也沒有比同行明顯偏高的情況下，為追求時髦進行薪酬改革是沒有必要的；其次是組織機構是否與人員發展相配合。薪酬寬帶化，首先需要一個扁平化的組織結構和簡化匯報流程。如果組織級別森嚴，在大家轉變觀念前實行寬帶化薪酬辦法也將是困難重重的；再次是管理人員的管理水平。寬帶化薪酬管理辦法對人力資源從業者以及中高層管理人員的管理水平提出很高的挑戰。如果沒有強有力的人員支撐，寬帶化薪酬管理辦法是很難準確、有效的貫徹執行的。

為了使能力與職位更好地結合起來，綜合考慮個人對企業的貢獻，并使之能作為一種可以引導員工提升任職能力的可操作性強的企業管理方法與制度，深圳市益華時代管理咨詢有限公司開發了《職業化標準體系的設計方法》，并推廣實踐。職業化標準體系的大致思想是：根據業務性質確定企業中主要的職位簇；將各職位簇分為不同等級，并為各等級的知識、專業技能、行為等設計不同的標準；通過對員工職業化等級的認證引導員工不斷提升崗位能力。職業化標準體系是獨立于企業崗位體系之外的對員工任職能力的評估和任職制度。

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1鐵路站段現行薪酬制度的主要問題

1.1薪酬管理制度與站段管理結構不對稱

近年來，鐵路一直全面實行工資指導線制度，實行彈性調控，并允許一定范圍的上下浮動，發揮了工效掛鉤的激勵作用，促進了鐵路發展，實現了扭虧增盈，提高了經濟效益。但隨著市場競爭的日益激烈，市場要求鐵路局、站段對市場的反應應該更加快捷、準確、迅速。這就要求鐵路薪酬制度適應市場決定機制、擁有更大的自主分配權。使鐵路站段的薪酬制度與站段的管理結構符合，才能有利于鐵路站段對市場的變化做出快速的反應。同時可避免站段管理人員的短.視行為，例如:可能會放棄或忽視一些對于鐵路長遠發展有著決定險影響的工作，新市場的開拓、新技術研發、經營創新與管理變革等。而保持現在的業績循序漸進、亦步亦趨，否則完成的指標非常好，則明年的指標自然會水漲船高，這就意味著給自己壓力加大，導致今后的工作困難重重。

1.2技能工資與職工實際的技術等級脫節

目前的職工技能工資不是通過嚴格的考工考績確定的，是由原等級工資制的標準工資轉化來的。職工的技能工資不隨技能水平的提高而增加，更多是隨政策的變化而增加工資。技能工資水平與職工的技能水平脫節，其高低主要取決職工工齡的長短。這樣不能充分發揮技能工資應有的功能，不利于調動職工努力學習技術，鉆研業務。名目繁多的獎金成了平均主義的翻版，弱化了技能工資的主導作用，造成工資與能力、貢獻、業績關聯度低的局面。

1.3崗位工資的運行機制不完善

盡管各鐵路局近年來幾次調整了崗位工資標準，但由于對崗位缺乏嚴格分析，導致崗位工資難以反映出崗位的勞動強度、勞動復雜程度和勞動責任大小。特別是近年來大量新技術、新設備的采用，使勞動條件、崗位要求等要素發生了很大的變化。但反映崗位勞動差別的崗位工資檔別卻末及時調整，不利于關鍵崗位人才穩定，并失去了崗位工資真正內涵。其次是崗位工資檔別全路統一，不能反映各地區勞動條件、生產力水平和勞動力市場價格的差異。

對鐵路運輸這樣一個國有特大型企業，全面放開工資制度，實現市場化，條件并不十分成熟，但針對不同地區的生產、管理、技術、營銷等方面的關鍵人才和企業最重要的技術人才，可以局部推行與市場接軌的崗位工資制度，以留住核心員工和骨干人員。

1.4薪酬水平較低

從全國看，鐵路職工的工資總體水平不算低，在某些地區甚至為高工資。但目前較多的工資項目形成事實上的平均主義，造成鐵路職工工資水平差距甚少，能力、責任、風險等難于反映在工資水平上，即技術含量高的崗位收入低于勞動力市場價格，一般簡單崗位的收入高于勞動力市場價格，使鐵路一方面在人才市場上缺乏竟爭力，人才流失嚴重、威脅到鐵路的發展后勁;另一方面在減員分流中困難重重，難以達到優化職工隊伍結構，提高職工總體素質的目的。

2優化鐵路站段薪酬制度的設想

鐵路要充分發揮薪酬戰略作用，從而提升鐵路站段的競爭能力和對其激勵作用，首先取決于薪酬戰略的有效設計(獲得竟爭優勢的薪酬設計模式見圖l。鐵路管理分為3個層次，與之對應的薪酬管理體系也應調整為3個層次:鐵道部執行政府職能;鐵路集團公司、鐵路局內部分配的主體為董事會;鐵路站段擁有一定的分配權力，參與分配，決定其員工分配方式。這樣既體現了現代企業制度的基本要求，又符合我國國有企業分配制度改革的目標模式。必須掌握鐵道部的戰略規劃，明確各鐵路集團公司、鐵路局各自的角色和相應的職責、任務，然后確定各站段的職責。同時，理順它們各自面臨的社會環境、競爭環境、預測可能不斷變化的商業環境，依據這些不斷變化的環境制定與之相適應的站段薪酬管理制度、薪酬體系，才能更有效地調動員工的積極性，提高員工的工作效率，規范員工的工作行為，提升員工的工作業績，從而獲得與同行業的競爭優勢。

2.1完善站段薪酬管理制度

鐵道部對鐵路局實行工效掛鉤辦法，鐵路局向站段落實工效掛鉤辦法，這是有效發揮工效掛鉤作用、建立科學的工資分配激勵和約束機制、搞好企業內部分配制度的關鍵。面對市場日益變化的競爭環境和改制后的鐵路管理模式，鐵道部應組織鐵路局進行掛鉤辦法的總結、交流和比選，探索和制訂站段較為規范的工效掛鉤指導模式，指導企業建立科學、合理的工效掛鉤辦法，不斷完善企業工效掛鉤體系，優化各級工效掛鉤辦法。明確管理層次權限，并確定工資總額計劃、工資增量來源、業績考核等配套政策。爭取實行充分體現鐵路行業特點的分配政策，擴大工資來源主渠道。堅持按勞分配和按生產要素參與分配相結合的多種分配方式，按照現代企業制度要求，逐步實行市場機制調節、站段自主分配、職工民主參與、國家監控指導的收入分配制度，使鐵路企業更能發揮主觀能動性，進一步提高生產效率和經濟效益，使鐵路整體生產力水平有一個較大的提高。同時，加大對經營者按生產要素參與分配的力度，推進以站段為主，一站(段)多制的內部分配改革，即針對不同部門、班組的崗位特點、技能要求和貢獻大小制定與其相適應的薪酬管理制度。同時，結合其他激勵措施，如帶薪休假、培訓規劃、晉升計劃、出國考察等。

2.2重新分析站段崗位

隨著科技的發展，特別是新技術、新設備的采用，使原來各崗位的勞動條件、勞動密度、崗位要求等要素發生了的變化，有必要對現行站段的崗位進行重新分析，明確各崗位的職責、要求和權限等。根據各崗位勞動強度、復雜程度等因素科學分析站段各崗位對技能的要求。界定每個崗位作業量、作業難度、責任大小、能力強弱等不同，制訂出反映崗位差別的崗位工資。使作用于各崗位的勞動能反映出對勞動者技能的要求、勞動者貢獻的大小，并通過績效考評和工資等級等方法量化他們的貢獻。

2.3優化站段崗位技能工資結構

工資結構直接關系到員工工資收入狀況、投入多少、能力差別及貢獻大小與回報的對應，優化崗位技能工資結構就是要突出以崗位差別為主，兼顧能力差異;強調技能水平，淡化資歷。同時，對不能反映突出貢獻，變相平均主義的獎金進行壓縮。管理和專業技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業技術人員分配中的“大鍋飯”問題。調整操作服務人員崗位職工間的收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業務的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，以獲得更高的報酬。

2,4建立市場導向型薪酬管理機制

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1現階段事業單位后勤保障部門改革要點

1.1后勤保障部門改制

事業單位后勤保障部門改革要點之一在于“兩分開”，一是政事分開，將部門承擔的行政職能分離開來；二是事企分開，準確定位事業單位應具有的公益服務本質職能，明確劃分事業市場“兩頭占”，分為公益一類和公益二類。

1.2支持多種形式改革

凡是經營類事業單位后勤保障部門推行多種形式改革，如推行公司制股份制改革；有資產資源事業單位的后勤保障部門將逐步實行企業化，采用控股、收購和并購等方式。

1.3精簡效能，部門整合

為了解決現階段事業單位存在的“小散弱”特點，積極推行“精簡效能，部門整合撤并”等改革措施，采用的整合方式有合并、撤銷、合署辦公等，職能相同或者相近部門將采用一套后勤行政管理體制，整合后勤保障部門的崗位和人員。

2改革背景下后勤薪酬管理制度存在問題分析

2.1職位價值評估體系缺失，崗位工資設置缺乏公平化

后勤保障部門崗位整合與合并的問題之一在于崗位薪酬如何重新設置與執行，現階段后勤保障部門職位價值評估體系缺失，無法準確評估開設職位價值，若盲目按照事業單位改革要求進行崗位整合，必然導致薪酬管理制度無法緊跟改革步伐，工資薪酬設置不合理將削弱后勤保障部門職員的工作積極性，進而影響其他部門工作的開展。

2.2部門整合合并，崗位“同工不同酬”問題暴露

后勤保障部門職位合并、整合意味著從事相同職位的職員將獲得同等級的薪酬，但現階段仍存在“同工不同酬”的問題，雖然崗位實行了合并和整合，但應如何整合薪酬制度是事業單位當前面臨的困境，后勤部門崗位工資如何突顯公平性是當前薪酬制度執行過程亟待解決的問題之一。

2.3績效考核體系不適應新形勢，指標制定與后勤職工需求不一致

依據事業單位改革思路，就設立崗位進行合并和整合是形勢之需。后勤服務部門作為其他部門正常運作的保障性機構，崗位撤銷、合并等形式實現了部門精簡和簡化的目標。但績效考核體系未進行同步改革，仍以傳統形式為主，常見的問題表現為各項指標制定與后勤職工需求不一致，體系制定和執行過程存在封閉性特點，忽視職工參與的重要性。

2.4福利項目設計缺乏彈性化特點

改革背景下后勤保障部門崗位撤銷、合并和整合，克服了原有職位設置中的弊端，相同職能事業單位采用了合署辦公模式，雖然機構設置實現了“集中化、精簡化”，也要求薪酬管理制度隨之進行同步改革。福利項目是薪酬管理制度的重要構成之一，是事業單位為后勤保障部門規定的福利項目，雖然為職工提供了可享受的福利待遇，不論崗位價值和崗位職能差異，相同或者相近崗位職工享受相同福利待遇，福利項目設計缺乏層次化和彈性化。

3改革背景下后勤薪酬管理制度問題的解決對策

3.1依據部門整合現狀，重新構建職位價值評估體系

為了保證后勤保障服務部門薪酬管理制度緊跟改革步伐，部門內崗位采用整合合并手段加以精簡化，構建職位價值評估體系，使崗位整合后依據職位價值高低制定出合理化的薪酬管理制度，以體現制度公平性。后勤保障部門職位價值評估體系的構建，首先應邀請行業專家組建崗位評價小組，根據后勤崗位類別、價值、業務和能力要求等幾方面確定評級指標，進而定義指標內涵以及各個指標的等級，最后對每個職位價值加以量化評估，以評估結果為依據，作為薪酬管理制度重新構建和執行的基準。

3.2崗位薪點分級，體現崗位工資的公平性

崗位薪點分級是解決改革推行后后勤保障部門薪酬“同工不統籌”問題的一項重要措施。薪點分級實施步驟展示了后勤保障部門崗位工資和薪酬獲得流程，同一崗位依據類別、職級、級數等方面確定崗位薪點，從根本上解決了后勤保障部門改革后“同工不同酬”問題，突顯了薪酬制度的公平性。

3.3構建新形勢下的績效考核體系，注重后勤職工參與性

事業單位改革進程的推進更加重視“精簡、精細”的特點，后勤保障部門績效考核體系構建應注重后勤職工的參與度，使考核結果對每名員工都能發揮一定作用。后勤保障部門每名員工參與績效考核體系構建、制定和執行等全過程，最終確定適合該部門的考核體系，以滿足職工的個人需求。

3.4突顯福利項目的彈性化特點

篇（10）

薪酬就是雇員由于雇傭關系的存在而獲得的不同類型的報酬，其主要由直接經濟報酬和簡介經濟報酬組成。所謂薪酬管理，就是指組織對內部員工所能為組織提供的各種服務來確定不同員工所應該獲得的報酬總額以及報酬的結構和形式的一個動態過程。

一、我國國有企業薪酬管理制度存在的問題

改革開放以來，我國國有企業逐步實現了經營權和所有權的有效分離，并且建立起了現代企業制度。但是，國有企業在薪酬管理等方面依舊存在不少問題，不僅影響到員工工作的積極性，還造成了大量人才的外流。

1、間接經濟報酬比重過大，薪酬結構不合理

間接經濟報酬作為企業薪酬的重要組成部分，其主要表現在企業為員工繳納的保險、住房公積金、帶薪休假等方面，也就是人們常說的員工福利。與私營和民營企業相比，國有企業優厚的福利和穩定的收入是求職者所向往的，但在當前國有企業整體工資水平不高的情況下，間接經濟報酬對員工的激勵作用不如直接經濟報酬明顯。此外，如果間接經濟報酬的比重遠遠超過直接報酬，不僅能夠造成由于激勵不足而不能引進急需高素質、高技能人才，還能夠造成企業內部員工結構的板結，不利于員工的合理流動。

2、職工工資水平和市場脫節，且不能夠正確體現所在崗位的價值

有調查顯示，我國國有企業職工的工資普遍存在“一高一低，高低不平”的問題，即一般職位的國有企業職工工資水平要高于市場價位，而關鍵職位和崗位職工工資水平卻低于市場價位，這就造成了國有企業工資水平和市場的嚴重脫節，也是造成國有企業人才極速流失的重要原因。此外，職工行政職務的大小、學歷職稱的高低以及工齡的長短對國有企業職工工資起著決定性的影響，而忽視了對職位價值重要性的認識，這種情況在養成一部分員工懶惰心理的情況下，還使得一些能力強卻職稱低的核心骨干員工積極性受挫。

3、績效考核體系缺乏規劃、可量化的標準

雖然國有企業基本上完成了經營體制的改革，但其績效考核體系仍然沿用傳統的以經驗為判斷標準的手段，使得對員工的勞動強度、勞動技能、勞動責任和勞動條件四要素在績效考核中沒有形成規范的評價，而更多的考慮到的是內部的公平性，不同程度的存在著平均主義的弊端。不難看出，國有企業績效考核缺乏一個可以量化，并且規劃化管理的標注體系，從而造成了“企業效益好，大家都多拿；企業效益差，大家都少拿”的局面，不利于員工積極性和工作潛能的激發。

二、優化我國國有企業薪酬管理制度的措施

在《工作與激勵》一書中，美國心理學家維克托·弗魯姆指出，“對于許多人來說，做好工作不是他的終極目標，他總是希望在取得良好的成績后獲得適當的報酬。如果員工工作出色，但得不到應得的報酬，他的工作干勁就很難鼓起來，并且持久地保持下去。”可見，優化薪酬管理對于提高員工工作的積極性非常關鍵。針對國有企業薪酬管理中存在的問題，可以從以下三點來優化國企薪酬管理制度。

1、提高直接經濟報酬的比重，優化薪酬結構

直接經濟報酬是相對于間接經濟報酬來說的，兩者都是職工薪酬的組成部分。簡言之，直接經濟報酬就是企業以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付給員工的薪酬。一直以來，我國國有企業職工薪酬都存在著“低工資、高福利”的問題，而要想吸引更多的高素質急需人才，國企管理者就需要轉變以往的薪酬管理理念，具體了解各崗位的市場薪酬標準，提高直接經濟報酬在職工薪酬的比例，從而更好地激勵員工，同時還能夠增強企業的活力。

2、實現薪酬與標準與市場接軌，突出崗位工資制

在市場經濟條件下，國有企業要轉變計劃經濟時代下的薪酬管理理念，參考勞動力市場的工資水平，分層次、分部門實現薪酬工作的市場化。具體來說，國有企業需要在分析同行業薪酬數據和標準的基礎上，引入市場價位機制，使得國有企業的薪酬標準能夠與市場接軌，從而真正提高員工的積極性。此外，國有企業還可以通過設立高科技職位津貼、緊缺人才引進機制、科研成果獎等措施，來加大技術和勞動要素的分配，拉開崗位間的薪酬差別，真正實現勞動強度、勞動技能、勞動責任和勞動條件四要素在調節職工薪酬水平和差距上的作用，從而真正發揮崗位工資制的積極作用，使崗位工資體現崗位自身的實際價值。

3、完善績效考核的標準，制定基于績效的薪酬制度

實踐表明，規劃化、可量化的職工績效考核體系能夠從根本上彌補薪酬制度激勵功能不足的缺陷。簡言之，績效體現的是員工對企業的承諾和行為付出的情況，而基于績效的薪酬制度實現了企業績效考核與薪酬管理的有機統一，能夠真正實現激勵員工的作用。也就是說，一個標準完善且可量化的績效考核體系，能夠讓職工感覺到崗位的價值和自身工作的價值，從而提高工作的積極主動性，有利于企業人力資源管理目標的實現，最終提高企業的市場競爭力。

總之，隨著知識經濟時代的到來，人力資源成為企業提高競爭力的關鍵因素，而薪酬管理作為現代人力資源管理的重要組成部分，理應受到重視并進行適時的改革和深化。可以說，科學合理的薪酬管理制度不僅能夠提高員工工作的積極性、主動性和創造性，還能夠在留住企業現有人才的同時為企業吸引更多的人才，從而使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 李明暉.國有企業薪酬管理存在問題及解決思路[J].現代經濟信息，2010（19）.

篇（11）

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務工資制、職能工資制和結構工資制三種。大多數企業采用結構工資制，其主要由基礎工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業向員工提供的報酬形式上來看，我國企業薪酬又可以分為物質薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內在薪酬)，物質薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結合起來，等于跋著腳走路，不利于企業業績的提升和企業文化建設。

現階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業中的表現也不一樣。根據2004年國務院發展研究中心調查資料顯示，集體企業的滿意度最高，員工對企業薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業和國有控股企業、私營企業的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業薪酬的滿意度與其他性質企業差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70%)、獎金(55.3%)、各種津貼(48%)和職務工資(44.7%)，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業員工隊伍的穩定及企業與員工的融合度，制約了企業持續、穩定地發展。

科學合理地制定企業薪酬制度，是企業發展的關鍵性因素之一。科學合理的薪酬制度不但能有效地激發員工的積極性，主動性，增強企業團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業目標奮斗，提高企業效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟下吸引和留住一支高素質、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業核心競爭力，為企業長期發展提供源源不斷的動力，研究我國企業薪酬管理制度具有重要的現實意義。

二、我闖企業薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。

常見的關于人的需要滿足與激勵之間的關系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權利或者自我實現屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質刺激得到滿足。對此，現代薪酬管中注意將培養雇員的忠誠和賦權作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業的擁有者，從自身利益出發去關心企業的效益與發展。許多新的薪酬管理方式的出現，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結果。然而，在我國企業薪酬管理制度設計中，大多數企業忽略或未注意到內在薪酬的存在及對企業發展的重要作用。

內在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數企業內在薪酬較低，主要表現在:①員工的工作大都不具有挑戰性，公司中除了部分掌握核心技術的戰略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業發展的重要性;③員工發展的渠道不暢，導致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務員工上做得不夠，突出表現在企業對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業的認同性較差，缺乏責任感、成就感和歸屬感，影響了企業核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業的經濟效益和發展目標。

(二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰略高度。

21世紀，知識已成為企業提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質資源、金融資源而成為企業的核心資源。但是，企業關注的主要對象往往是少數中高級管理者，而忽視了大多數員工。根據2004年國務院發展研究中心中國企業人力資源管理發展報告結果顯示，我國多數企業人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關注企業發展?企業的經營績效也與其自身利益關聯度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業在薪酬管理方面沒有充分體現“優質優價”原則，導致高素質員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業長遠發展，人力資本補償和激勵不足已成為企業用人失敗的普遍性問題。

按照現代人力資源管理要求，企業應通過人力資本產權的個人自主性，來解決企業的激勵機制問題。企業應將員工作為企業的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發生實質性的變化。就其人力資本產權收益來說，其包含了對企業的剩余索取權、職權和晉升權等。員工如果享有剩余索取權，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發現和創造企業的獲利機會，也會最大限度地減少企業的監督成本，從而實現企業價值最大化的經營目標。對企業的剩余索取權可以通過年薪制和期權制兩種人力資本定價機制來體現。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發與使用的經濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業總體經濟效益密切相關。

人力資本股份期權制的特點是人力資本產權所有者按約定價格購進未來一定時期內公司股份的權利。如此一來，人力資本產權所有者就會想方設法使企業增值，增值越大，賺得越多，股份期權恰恰迎合了人的本性，它的回報是“無限額”的。你想要多大的回報，就要付出多大努力。期權制度不僅把人力資本產權所有者的個人利益與企業的整體利益完全捆綁在一起，而且把人力資本與企業的未來發展直接聯系在一起，這是面向未來、面向發展的人力資本定價和報酬制度，但我國只有極少數企業引人了這種管理制度。

(三)將企業薪酬視為純支出，薪酬與企業績效關聯度不強。

我國企業在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認為增加廠房設備投資可以擴充企業實力，這些財富可以永久性的屬于企業所有者所有;而企業支付的薪酬是企業的純支出，沒有留在企業中，屬于企業資源的流失，減少了企業所有者的利益。因此，企業在成本核算方面，總是千方百計地降低員工待遇條件，但對企業非人力資源的投資熱情很高;企業員工的薪酬標準也未隨著企業的業績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業發展的源動力。

由于我國企業管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認識，制定員工薪酬時注重絕對數而忽視相對數，導致企業利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業發展兩分離現象。這樣很容易形成企業所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標的不一致，企業很難進人良性發展軌道。當矛盾難以協調時，往往導致優秀員工的流失，職工隊伍的不穩定。一方面加大了企業培訓成本，另一方面新員工熟悉企業、掌握業務流程也需要一個磨合期，將對企業經營效益產生很大的負面效應，并可能形成不良的企業文化。因此，企業對薪酬管理制度設計必須突出員工薪酬與企業績效的正相關關系。

(四)現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。

傳統的企業薪酬管理方式已經不適應經濟發展要求，需要引人現代企業薪酬管理制度。然而，我國企業在現代薪酬管理理念、方法和技術上的把握不足，對現金計劃薪酬體系設計不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬規劃。主要原因在于國有企業的所有權、管理權與剩余索取權不明晰，委托—鏈條過長，企業薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業推行現代企業管理制度，引人現代薪酬管理制度難度較大;私有企業的家族式經營模式絕對控制著企業的剩余索取權和控制權，家族企業本應從家族以外引進高管人員和專業技術人員，使企業薪酬管理按照市場需求運作。國有企業難以割舍的與政府之間的“臍帶”關系，家族企業天然的封閉特性，使他們本能地反對現代企業薪酬管理制度。結果是企業員工薪酬缺乏激勵機制，企業員工缺乏對企業管理的參與性，對企業發展意識淡漠，導致企業凝聚力下降，企業缺乏團隊合作精神。

三、企業薪刻管理制度優化的路徑分析

(一)實行經營者年薪報酬制度。

經營者年薪制是指企業以年為度量單位確定經營者的報酬，并以其經營成果發放風險收人的工資制度。年薪制具體執行方案有多種多樣，一般的做法是將經營者的收入分為基本薪金和風險收入，基本薪金屬于固定收入，與企業經營業績沒有直接關系;而風險收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業經營業績情況而定，對企業經營者激勵與約束較強。這一方案的設計關鍵在于基本薪金與風險收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業經營者失去約束力與激勵作用。風險收人與企業經營業績之間的換算系數設計也是一個難題，系數過高，增加了企業人力資源成本，影響了企業資金積累速度;系數過低，容易導致經營者通過其他非正當途徑謀求收入。企業如果加強監督力度，一方面增加了監督成本，另一方面經營者從任何一個途徑都得不到預期收人時，往往會另謀職業。無論哪種選擇對企業來說，都是不利的。風險收人系數的確定可以參照成功企業的做法，結合本企業發展戰略及收益比率，合理而又科學地制定風險收人系數。風險收人部分除了與當年企業經營績效掛鉤，也可以設計與企業長期發展戰略目標相結合，使企業經營者成為企業利益相關者和合伙人，關注企業經營狀況，為企業發展不遺余力地努力工作。

企業推行年薪制，強化了對經營者業績考核，調動了企業經營者的積極性與創造性，增強了他們對企業盈虧的責任感，最重要的是企業經營者對企業的貢獻得到肯定，增強了成就感，這又進一步激勵經營者對企業發展的責任感和努力工作，使其薪酬報酬與企業經營績效形成良性互動，促進企業持續穩定地增長。

(二)推行股票期權激勵機制。

股票期權是以合同方式授予持有人在預定時間內(有效期或行權期)按照約定的價格(行權價)購買一定數量的公司股票的選擇權力。它的運作機制為:提供期權一經理人員努力工作，以實現企業價值最大化一股價上揚一經理人員行權一從市價與行權價差價中獲利。這樣，經理人員的業績能夠通過股價充分反映出來，經理人員越努力，公司股價越高，經理人員能從股票期權中獲得更多的報酬。股票期權并不是股票，它有如下特征:股票期權是一種權力而非義務，股票期權只有在行權價低于行權時本公司股票的市場價時才有意義。一般認為，經營者股票期權具有激勵、吸引和留住經營者三大功能。同時，推行企業員工持股計劃，使企業員工利益與企業經營業績的市場表現緊密聯系在一起，促使員工被動、機械地工作變為更加積極主動地關心企業發展，激發企業員工的工作熱情與責任感。

我國企業推行經營者股票期權制，有利于減少企業成本，激勵經營者的努力程度與創造力。企業經營者只有不斷努力進取，不斷改善企業經營管理水平，不斷降低企業經營成本，優化資源配置，使企業經營績效有良好表現，才能促使股票價格不斷上漲，他們所持有的股票價值才能得以實現。企業實行股票期權制度對企業而言，有利于促進企業戰略目標實現，經營者不在為了短期利益采取損害企業長期發展做法，經營者只有在企業長期得到持續發展的情況下，他們的利益才能得到實現。因此，企業經營者關注的是企業長期利益的實現，使其個人利益與企業經營目標相一致。

(三)重視內在薪酬。