薪酬管理大全11篇

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合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業所付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造，是企業對員工所作貢獻的承認。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度代表著員工自身的價值，代表著企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人的能力和發展前景。科學合理的薪酬制度不僅對員工的發展至關重要，對企業發展的作用更是不可忽視的。一個合理的薪酬體系對企業管理效率的提升具有不可估量的促進作用。

一、薪酬管理的重要作用

(一)薪酬管理是促進企業可持續發展的重要因素

要使企業在激烈的市場競爭中占有一席之地，人才是關鍵。構建良好的薪酬制度是企業留住人才的正規化道路。在以人本管理為核心的現代企業管理新時期，人力資源成為企業至關重要的資產。如何留住關鍵人才，激發人才的潛能，實現人才的個人目標與組織目標的合理統一，成為企業贏得未來可持續性發展的關鍵。而在這方面，薪酬有著非常基礎的作用。每一個企業需要擁有競爭力的薪酬吸引人才，還需要用有一定保證力的薪酬留住人才。恰當的薪酬管理策略能夠在企業形成上下統一的局面，使企業吸引人才、留住人才，繼而提高競爭優勢、實現可持續發展的重要因素。

(二)薪酬管理是推動企業戰略目標實現的強有力工具

如果把企業戰略視為企業生存和發展的生命線，那么人力資源管理就是企業戰略中的一個重要鏈條。其中，薪酬管理對企業人力資源戰略的貢獻是顯而易見的。作為企業戰略的重要一環，薪酬管理可以通過作用與員工個人、工作團隊和企業整體來創造與變革相適應的內部和外部氛圍，從而有效推動企業戰略目標的實現。

首先，企業的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間是存在內在聯系的。據統計，在企業流程再造的努力中，50％—70％的計劃都未能達到預期的目標，其中的一個重要原因就是再造后的流程和企業的薪酬體系之間缺乏一致性。其次，作為一種強有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效的運用，則它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為，同時還直接成為對新績效目標的達成提供報酬的重要工具。這樣，薪酬就會有利于強化員工對于變革的接受性和認可程度，從而為企業戰略目標的實現鋪平道路。

(三)新形勢下薪酬管理在人力資源管理中的作用日益重要

人力資源管理的職能包括人力資源計劃、或區域配置、員工發展、員工維持與權益保障等方面，這些職能與薪酬均有密切的關系，他們之間互相影響，互相促進不可分割，共同構成了完整的人力資源管理這一大系統。薪酬管理是整個人力資源管理系統以及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構成了組織遠景以及公司總體戰略目標得以實現的一個平臺。

二、舊體制下的薪酬體制存在的問題

(一)企業員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績效取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念中占主導地位。

(二)企業沒有系統的績效管理制度薪酬體系的非市場化導致企業總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準，企業新資外部不公平，導致員工士氣不振，關鍵人才流失，低效員工大量沉淀。

(三)企業薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業中的相對重要性設置，沒有與員工崗位的工作業績相聯系，導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象。

(四)企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入與行政級別相聯系，導致各類人才不能向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系。

三、薪酬制度需要解決的關鍵問題

只有員工獲得合理報酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效的激勵，員工才會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中。當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中時，企業管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業氛圍，實現企業的發展戰略。

四、薪酬管理呈現的主要特點

(一)中國職業經理人的收入將越來越規范化

職業經理人“年薪制”，是企業以“年度”為周期單位，來確定經營者的基本收入，并視其經營成果浮動發放風險收入的經營者工資制度。這種分配形式在一定程度上起到了把經營者的收入與國有資產保值增值掛鉤、與企業的規模和經營責任及風險相聯系、與企業職工的收入分配相分離的作用，突出了經營者的地位，充分肯定了經營者特殊和復雜的勞動。但年薪制實行多年來，仍存在許多問題，例如經營者的業績考核辦法不完善，年薪的計算復雜，考核指標繁瑣，考核的科學性和真實性欠缺，年薪制以貨幣形式為主但同時職位消費十分混亂，容易激化企業內部的矛盾，傳統的干部人事制度沒有與經營者勞動力市場相配套等。人世以后，外國在華企業增多，將有利于職業經理人市場的形成和職業經理人收入的規范化。

(二)企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的

德州交通集團自成立以來就是憑借著其優厚的福利，吸引了大批人才，培養了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的員工隊伍，造就了一個內部富有良性競爭的企業大家庭。設計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優勢，推出多元化的福利項目，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。

五、現代薪酬管理的內容

(一)薪酬管理與績效考核管理密不可分

任何優秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核方法相配合。

(二)薪酬結構應隨行業、企業而改變

薪酬結構作為薪酬策略選擇的一部分，日益成為薪酬管理的重要內容。薪酬結構主要指工資、獎金、津貼、股權、福利之間的比例關系，以及固定工資與活動工資(業績工資)之間的比例關系。這些比例關系像調節閥，整合和變化出許多新的薪酬格局。

(三)薪酬管理應與企業文化、企業形象建設相得益彰

薪酬管理意在啟動企業內部的物質發動機，企業文化建設意在啟動企業內部的精神發動機。優厚的薪酬可以吸引和留住優秀人才，而優秀的企業文化以及由此塑造出的優秀企業形象，則可以使人才進發出高度熱情和創造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把一流人才吸引過來、留住他們，并使其積極工作。

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2新形勢下醫院薪酬管理現存弊端

2.1科學薪酬管理意識不強

隨著國家對醫療事業重視的不斷提升，國家積極推進醫療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫療服務。在國家積極推進醫療制度改革的新形勢下，醫院也積極進行薪酬管理改革，調整各項管理方式，為不斷推進醫院管理奠定基礎。在新醫療改革大背景下，大多醫院取得了較好的成績，但由于醫院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當前醫院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫院忽視薪酬管理意識，在醫院運行過程中，過于重視對于醫療技術的提升，導致薪酬管理意識不強。

2.2薪酬政策制度規劃欠佳

分析當前薪酬制度發展情況可知，醫院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設規劃性欠佳，造成醫院薪酬管理手段不科學。細窺其政策制度規劃可知，不科學的規劃思想與操作手段令其內部薪酬管理十分混亂，且容易產生腐敗現象，無法迎合時展需求。與此同時，不規范的政策制度規劃令考核評價機制無法落實，嚴重影響了醫院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規劃欠佳嚴重影響了當前醫院薪酬管理科學發展，對醫院的合理建設與發展規劃產生了不利影響，無法有效推動醫院貼合新時展需求，大大限制了醫院的發展腳步。

2.3薪酬激勵體系建設不足

我國目前大部分醫院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫院工作人員的工作業績考核相適應，但是在實際運行過程中還存在很大程度的不足，醫院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現效果最大化。其次，工作者的績效考核標準不完善，在傳統機制中工作者的績效考核衡量的標準與工作的各方面息息相關，甚至與部門的經濟效益還存在一定程度上的聯系，這就導致績效考核缺乏科學化的衡量標準。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫院工作人員工作性質特殊，導致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權威性。

3推動醫院薪酬管理改革方法

3.1提高科學薪酬管理意識

薪酬通常是指在提供勞務后所獲得的報酬，薪酬管理是企業運行中不可忽視的一個重要環節，相關企業組織只有重視薪酬管理，才能使更多優秀員工繼續為企業組織服務，醫院也為如此。通過對當前醫院薪酬管理現狀進行分析，不難發現，當前醫院薪酬管理中存在很多問題，因此醫院應當提高科學薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內部控制之中，不斷提升醫護人員工作效率，更好地服務于患者，并與患者之間形成良好關系，共同建設醫院良好形象。

3.2有效規劃薪酬制度政策

有效規劃薪酬制度政策可更科學地引導醫院實現薪酬管理科學化，其作為推動醫院穩步發展的重要手段，是醫院科學發展的重中之重。就當前醫院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導原則不當。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標準，科學有效的管理手段，便可有效推動醫院薪酬管理體系的完善和發展。由此可見，為確保醫院薪酬管理的科學與發展，薪酬制度政策規劃應以科學發展觀為指導。

3.3完善薪酬激勵建設體系

堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫院的貢獻程度來進行適當的薪酬激勵，使醫院工作人員不斷實現自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責任感；加強醫院工作人員團隊建設，將個人的工作表現與團隊工作質量相掛鉤，積極鼓勵每個醫院工作者參與到團隊活動工作中來，增強團隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標準，確立科學化的績效衡量指標，同時加強薪酬獎勵機制的建設，使其更加權威化和科學化。

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一、薪酬管理的內涵

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。薪酬分為外在薪酬和內在薪酬。內在薪酬包括培訓、學習環境、發展機會、工作條件、工作關系和假期；外在薪酬包括激勵性薪酬（工資、獎金和股權、股金）和保健性薪酬（津貼、福利和保險）[1]。薪酬管理作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善[2]。

二、油田薪酬管理優化的必要性分析

油田因自身背景的特殊，人力資源管理體系尚不成熟，整個體系中的某些環節還存在較多問題，在諸多問題中，薪酬管理就是其一，因此對油田薪酬管理提出了更高的要求，需要對其進行優化。

1.油田薪酬管理優化是油田自身需要

在改制之前，油田一直是國有化的單位，因此，油田在組織結構、人員管理、崗位設置、薪酬發放等方面，嚴格的統一按照國有企事業單位要求進行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用這種模式，改變不是很大。因為改制，國有企業結束了“鐵飯碗”的歷史，競爭引入，優勝劣汰，因此員工薪酬制度隨之改變，但是因為受之前模式的影響，薪酬制度存在較多問題。

2.油田薪酬管理優化是發展環境需要

隨著我國市場化程度不斷加深，企業競爭不斷加劇，環境對企業的各個方面都有新的更高的要求。徹底改變思維，從競爭的角度去經營企業，建立與競爭環境相匹配的制度至關重要。在我國石油公司國際化的戰略背景下，各個層面都需要人才支持，因此，對國內原油供應的單位油田，提出了更高要求。競爭環境下吸引人才，為油田人力資源的補充提供保障；留住人才，為油田人力資源的開發提供基礎；激勵人才，為油田人力資源績效提高創造條件。

三、油田薪酬管理現狀

油田因背景特殊，在薪酬管理上還存在較多問題，在對薪酬管理進行優化之前，必須對油田當前在此方面的現狀進行了解和分析，才能有效的進行優化，否則優化就失去意義。

1.對薪酬管理認識不足

油田對薪酬的認識已經發生了明顯改變，但是依然存在較多不足。當前油田薪酬管理，只是把薪酬作為職工的應得報酬，根據職位和勞動貢獻進行資金分配、獎勵，對薪酬進行了錯誤定位，把職工薪酬歸入為油田支出成本，為了節約成本，減少開支，提高油田效益，薪酬一直處于低位狀態，油田薪酬只是用來維持職工的日常生活，不能夠起到激勵作用。

2.薪酬平均主義分配現象依然存在

薪酬平均分配是油田存在的一個問題，雖然油田經歷國有企業改制，但是在諸多因素的影響下，改制只是進行根本體制性改革，與之相配的許多東西都沒能一起變革。雖然油田改制成功，由原來的國有化轉變為國有控股，但是維持油田運營的人力資源體系卻沒有隨其發生巨大變化，不能與新體制下的油田相匹配，因此產生較多問題，薪酬平均分配就是產物。薪酬無法反應員工學歷、社會地位、員工貢獻，只是平均分配薪酬，這樣的現象在一些油田單位中依然存在。

3.注重外在薪酬現象明顯

在油田為員工提供的外在薪酬滿足一定程度的時候，員工更看重的是內在薪酬，這也是油田未來薪酬管理需要改進的地方。當前，油田注重外在薪酬現象明顯，按照國家要求，為員工購買保險、節假日發放福利、在按時發工資的同時發放年終獎、為員工提供津貼和補貼。這些都會起到激勵員工的作用，但是這樣的激勵在達到一定程度之后效果就會下降，員工進入對內在薪酬的需求階段。

4.福利設置不成熟

福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏彈性，沒能根據自身員工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的辦法，由上級部門決策，統一發放。與計劃經濟下的福利制度區別很小。在西方國家，福利的發放可以由企業員工參與，自由選擇福利組合，福利種類也更多，與員工利益關系也更加密切，更能滿足不同員工的需求，這些不僅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我國薪酬制度所沒有的。

四、油田薪酬管理優化

1.加強對薪酬管理認識

正確認識薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田應該加深對管理理論的認識，在發展中不斷調整與完善自身不足。不斷改進薪酬管理制度，讓制度發揮應有作用。同時，要使制度與油田戰略和價值觀想匹配，考慮長遠利益，合理定位薪酬管理制度，讓薪酬激勵員工為企業創造財富，提高人員效率，增強油田競爭力，增加油田效益。

2.績效考核打破平均分配

在績效考核基礎上，按照規定進行分配，對于技術人員可采用累加法，薪酬中包含：基本工資、崗位工資、學歷工資、績效工資、福利和補貼，對于管理人員可實施年薪制、股票期權制，這樣就避免了員工吃大鍋飯的弊端，多勞多得，貢獻大的自然薪酬也高，同時，不斷調整人員、崗位、機構，確立勞動差別，打破平均分配，建立競爭制度，促進員工積極性，激勵了員工。

3.外在薪酬與內在薪酬并重

油田注重外部薪酬的同時也要注重內部薪酬，當外部薪酬基本滿足員工需求之后，根據馬斯諾需求層次，員工開始追求更高層次的需求，不再過分看重外部薪酬，開始轉向社交需求、尊重需求，也就是對應的內部需求中的工作環境和發展機會等，因此，油田應通過多種形式，滿足員工對內在薪酬的需求，提高員工滿意度，使薪酬內在與外在搭配效用最大化。

4.以人為本設計福利政策

對油田福利設計最大的優化就是要以人為本的設計福利政策，油田參與市場競爭需要人才支持，除了基本工資和補貼，福利也是吸引人才的一個重要手段，福利政策應該成為油田整體競爭優勢的一個組成部分。根據油田自身特色，擴大福利項目，也要不斷推出多元化的福利項目，吸引人才、留住人才，也為員工提供了一個良好的發展環境。

參考文獻

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當前薪酬已經不僅僅是傳統的企業生產成本支出功能的載體，而是企業人力資源開發戰略緊密相連的管理要素.薪酬的目標是為了實現整個人力資源戰略目標最終幫助組織實現其戰略目標。

一、薪酬及薪酬管理

薪酬是指員工因對組織(主要指企業)提供勞動或勞務而得到的報償，是員工因完成工作而得到的內在和外在的獎勵它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內部的人際關系較多地參與決策.工作的挑戰性和成就感及較好的發展機會等難以用貨幣來衡量的形式以市場的角度來看薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;以分配的角度來看，薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報。

薪酬的功能有:一是補償功能薪酬是對員工所提供服務的交換或者是對圓滿完成工作的回報:二是激勵功能企業的薪酬決策和員工得到薪酬的方式將影響員工的工作質量，對客戶需求的關注程度及學習新技能的積極性三是調節功能該功能表現在兩個方面，即勞動力的合理配置和勞動力素質結構的合理調整四是效益功能，一般而言，薪酬的投入可以為企業帶來預期大于成本的收益。

二、全面薪酬管理體系

1.全面薪酬管理體系的理論基礎

傳統的薪酬管理體系從根本上說是以企業(雇主)為導向制度.企業薪酬體系缺乏與員工的溝通而以薪酬管理歷史演變的過程來看現代管理階段的薪酬管理趨勢是越來越以員工為中心來設計企業薪酬重視員工的參與與多元化要求強化薪酬的激勵作用強調整體薪酬的效能。

全面薪酬管理體系是以員工為導向的整體性的系統薪酬設計，它認為:從激動的角度來看薪酬是員工個人行為所導向的目標和工作動機產生的源泉有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導的全面薪酬管理體系可以用一個等式表達出來即:

全面薪酬＝外在薪酬+內在薪酬

＝貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬

=直接薪酬+間接薪酬十非貨幣性外在薪酬+內在薪酬

＝(基本工資十可變薪酬)斗(法定福利十非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內在薪酬

基于全面薪酬管理體系的淦釋思路全面薪酬管理體系的理論基礎應該由人性的Y理論，需要層次理論，ERG理論、目標管理思想、雙因素理論、公平理論等基本理論構成

(1)人性假設的Y理論全面薪酬管理體系設計的重要前提和假設是道格拉斯.麥格雷戈提出的Y理論.即基于以下幾個基本的人性假設:①員工是愿意工作的.并期望自己干得出色;②如果員工對工作做出承諾.他能自我表現引導和自我控制;③員工愿意承擔責任.并能夠從工作中獲得滿足感④員工普遍具有創造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。人性假設的Y理論盡管在實際管理活動中存在的廣泛性不大，但它給我們提供了一個最重要的管理原則—‘’融合原則“員工個人目標與組織目標的融合這是建立全面薪酬管理體系的理論平臺.它使薪酬體系能更好地與員工達成共識，構建溝通渠道。

(2)艾德弗的的ERG理論。

(3)目標管理思想。①企業的任務必須轉化為目標。企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現;②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員共同來制定共同的目標.確定彼此的成果責任.并以此項責任作為指導業務和衡童各自貢獻的準則:③每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻:④管理人員和員工是靠目標來管理.由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制.而不是由他的上級來指揮和控制⑤企業管理人員對下級進行考核和獎罰也是依據這些分目標。

(4)公平理論。員工的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值(自己收入與他人收入的比例)。全面薪酬管理體系的設計一定要注重協調、和諧，讓員工和員工之間組織與員工之間、管理者與員工之間保持和諧的工作關系 2全面薪酬管理體系的主要內容

全面薪酬管理體系不僅能夠提高薪酬的質量。同時由于它擴大了薪酬的內容r通過經濟和非經濟手段幫助企業與員工之間建立起伙伴關系并讓員工之前所未有地享受到了個性化薪酬制度所帶來的愉悅。

(1)基本工資

基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發放的貨幣性薪酬其數額相對固定。企業通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值并根據工作或員工的技術水平，付出的努力程度工作的復雜程度完成工作所承擔的責任和工作環境等薪酬因素來確定基本工資的金額。

(2)l可變薪酬

可變薪酬是指員工因部分或完全達到某一事先制定的工作目標來給予獎勵的薪酬制度這個目標是以個人或者團隊或者企業業績或是三者綜合的預定標準來制定的其實質就是將薪酬與績效緊密結合可以看作是對基本工資的調整，不穩定性是可變薪酬的特征它的潛在盈利與潛在風險是并存的。

(3)間接薪酬

間接薪酬(或稱之為福利薪酬)是指員工作為企業成員所享有的、

企業為員工將來的退休生活及一些可能發生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經濟保障其費用部分或全部由企業承擔.福利薪酬中有一部分是具有政府強制性的法定福利。如失業保險、社會保險等另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業自行設置福利項目以作為對法定福利的補充。

(4)非貨幣性外在薪酬

非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環境、良好的工作氛圍和工作關系、引人注目的頭街、主管的贊美和肯定等這里的工作環境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業塑造良好的工作氛圍.工作關系和體現企業的認可和尊重等的常用形式包括:通過社交(如:員工的交談、組織員工業余活動等)增進感情旅游獎勵、象征性獎勵(如:勛章、獎杯紀念品、下恤衫)等。

(5)內在薪酬

內在薪酬相對于外在薪酬而言.實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入.即對工作的責任感.成就感.勝任感富有價值的貢獻和影響力等企業可以通過工作設計、制度、人力資本流動政策等來執行內在薪酬.讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

三、全面薪酬管理策略

全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復雜的工程.這個體系既有程序性也有非程序性.既是一種管理觀念也是一種管理思維.關鍵的問題是如何執行全面薪酬管理體系，因此.相應的管理策略就顯得很重要。

1構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構。全面薪酬管理應該是在開放的扁平的、動態的組織結構中展開。組織結構應突顯本位開放、橫向開放、國際開放.這樣的組織結構才能保持信息對稱.全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達到。

2設計以人的全面發展為中心的職業生涯發展計劃。全面薪酬管理是將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權支配勞動.物權支配人權的傳統人力資源管理的弊端。

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近幾年來，隨著我國改革開放的深入開展，國有企業改革也是進行的如火如荼，并逐漸實現了政企分開。雖然進步是很大的，但缺點也是存在的，政企是分開了，但是這政企分開的并不是很徹底，在很多方面，國有企業還是受到政府制約的，其中，薪酬管理就是一個很好的例子。在國有企業工作運轉中，政府通過工資包辦等方式長期干預企業的薪酬管理制度，使得企業自己的薪酬分配制度很難落實，更是嚴重影響了企業薪酬制度的深化改革與長遠發展。

(二)缺乏靈活的薪酬獎勵制度

我們知道，國有企業是俗稱的鐵飯碗，在里面薪酬制度一旦確定，想要對此進行改變，可以說幾乎是不可能的事情，而且在國有企業中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是無法隨著員工工作績效的好壞而有所變化。這樣一來，很多人進入國有企業后，就會缺乏工作的積極性，國有企業在此種狀況下要想進步發展是很難的。

(三)福利計劃缺乏彈性，職業福利性質異化

當前，我國的福利形式由于各種因素的結合，還是比較單一的，并且彼此之間也是相互獨立的，與西方某些國家相比，存在很多不足之處。并且，由于受傳統因素的制約，我國當前的福利相對來說缺乏彈性，員工只是被動接受，很少有機會參與其中。

(四)沒有建立工作分析崗位鑒定制度

通常來說，工作崗位鑒定制度指得是對企業員工的工作成績與績效通過各種不同的標準來進行衡量，并且盡量將鑒定結果做到客觀公正與公平合理。目前，我國很多的國有企業并沒有建立相應的崗位分析鑒定制度，因此對企業內部員工的績效并沒有進行合理的評估，由此導致的結果是很多處于一線以及基層生產線上的工作人員，雖然其工作環境相對艱苦、生產技術要求較高，確與企業內部一般崗位工資相持平，影響了這些員工的工作積極性，對企業的經營和收益都產生了一定程度的影響。部分企業考核依靠硬性指標，考核沒有與實際報酬結合起來，同時其考核也具有較大的彈性和主觀屬性，容易流于形式，使很多員工覺得自己的工作成果不被重視，從而使他們產生了挫敗感，很容易導致優秀人才的流失，長此以往對企業的發展也是很不利的。

二、企業薪酬管理改革應遵循的原則

(一)激勵原則

在采用激勵原則時，首先，我們要想盡各種辦法來滿足企業員工的需求，不同的員工需求是不同的。因此，同一種激勵形式在不同的階段、不同的崗位以及不同的員工上有著不同的激勵作用。其次，企業的薪酬體系應體現出不同崗位之間的差距，同時還應結合員工在實際工作崗位上的工作能力、績效以及崗位標準等。

(二)公平原則

公平原則解決的是企業薪酬制度中內外部一致、縱橫向一致的問題，考慮的是員工的投入與產出比率問題。在公平原則中，只有當員工感到自己的投入與產出的比率與其他員工的相同時，才會產生相應的滿足感和受重視感。

(三)競爭原則

要實現企業的強有力的人才支撐，就應制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一個激勵因素。企業所制定的薪酬制度應對該行業的優秀人員產生足夠的吸引力。但是，企業在利用薪酬制度大做文章時，還要注意結合自身的實際發展狀況及所需的人才來進行確定。打個比方來說，只有一個在市場處于領先地位的或者處于成長期的企業，在急募人員的時候，才會開出很高的薪酬，相反，其余企業的薪酬則是接近社會平均水平的。

(四)經濟原則

在企業實際運轉過程中，當自己開出的薪酬水平達到一定的程度時，此時，管理者要考慮的就不應該僅僅是薪酬制度的激勵作用了，另外還要考慮到企業自身實際的承受能力等問題。企業為實現效益的最大化，就要合理的配置勞動力資源，當勞動力資源出現數量過剩時，企業資金運轉等的正常運作就要受到相應的影響了。

三、國有企業加強薪酬管理的對策

(一)加強對現代薪酬管理理念的學習

隨著社會主義市場經濟的發展，很多傳統的理念已與現狀格格不入了，因此，為更好的適應當今社會，作為企業領軍人物的管理者就應該學習現代先進的管理理念，其中薪酬管理理念就是必學項目之一，通過學習，管理者要放棄以前老套的管理理念，要認識到薪酬管理制度的重要性，知道其最終的目標是為了促進企業的工作效率和經濟效益。

(二)加大政企分開力度，建立科學合理的薪酬管理制度

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中圖分類號:F244文獻標識碼:A文章編號:1003-2851(2010)08-0256-01

21世紀歸根結底是人才競爭的世紀。如何吸納和留住優秀的人才,在這個人力資源競爭激烈的時代立于不敗之地,是擺在企業管理者面前的重大難題。而制定和實施合理高效的薪酬激勵制度是解決此問題的關鍵。

員工為企業工作,付出了辛勤的勞動,這種勞動是需要得到合理回報的,同時,企業為了吸引、留住,也必須通過合理的薪酬管理體系來實現。

一、薪酬與薪酬制度

在這里,首先要對薪酬和薪酬制度作出解釋和說明。

(一)薪酬。薪酬就是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效,付出的努力、時間、常識、技能、經驗與創造)所付給的相應的回報或答謝。這實質上是一種公平的交換或交易。廣義的薪酬包括基本工資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。以上四種成分各自的性質不同,在薪酬總額中的比重不同,發揮的作用也有差異。

(二)薪酬制度。薪酬制度是現代企業制度中的重要組成部分,它在激發員工動機,增強企業凝聚力,提高員工工作效率,促進企業生產發展方面都起著重要的作用。企業內部建立薪酬體系的宗旨是吸引和留住為實現企業目標所必需的人才。薪酬體系集中體現了企業對員工的物質激勵,而且可以吸引來、保留住和激勵起企業所需的人力資源。因此,具有激勵性的薪酬體系是企業激勵機制的核心。

二、薪酬的作用

薪酬是員工維持生活的基礎,更是其得到社會承認的標志,對薪酬進行有效的管理,可以起到如下作用:

(一)激勵作用。根據馬斯洛的需求層次理論,人的需求分為生理需求、安全需求、交往需求、最終需求和自我實現需求。通過合理采用績效薪酬和浮動薪酬,可以對績效良好的員工進行有效地激勵,同時對目前績效表現稍遜色的員工起到刺激作用。薪酬不僅能滿足員工的基本生活需求,而且能使員工獲得認同與成就等高層次的需要,增進對企業的歸屬感和忠實度。

(二)調節作用。薪酬的調節最用體現在引導勞動者的合理流動。某個職位提供的薪酬高,勞動者的數量就會增加;提供的薪酬低,則勞動者數量就會隨之減少。不同等級的薪酬能使勞動者由人力資源大量過剩的部門流動到人力緊缺的部門,從飽和的部門流動到企業業務新近拓展的部門,從而實現人力資源的合理優化配置。

(三)補償作用。一方面,員工為企業的發展和壯大付出了艱辛的腦力和體力的勞動,根據按勞分配的原則,這種付出必須得到企業的合理補償與回報;另一方面,員工為了更好、更高效地為企業服務,實現勞動力的價值升值而進行的教育再投資和再培訓,所花費的時間與精力也必須得到合適的補償。薪酬補償就是解決這兩方面問題最有效的方法。

三、薪酬制度的制定

一個能夠發揮激勵作用的薪酬體系在設計時必須遵循如下重要原則:

(一)公平原則。員工對薪酬制度的公平感,也就是對薪酬發放是否公證的認識與判斷,是設計薪酬體系和進行薪酬管理時首先要考慮的。

根據美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)提出的公平理論,人們往往通過“橫向比較”來判斷其受報酬的公平性。所謂“橫向比較”,就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性,并據此作出反應,我們可以以下式來進行說明:

其中:自己對所獲報酬的感覺

:自己對別人所獲報酬的感覺

:自己對所投入量的感覺

:自己對別人所投入量的感覺

如果上式成立,則此人覺得報酬是公平的,他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。

如果,則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下,他一般不會要求減少報酬,而有可能會自覺增加投入量。但過一段時間他又會通過高估自己的投入 而對高報酬心安理得,于是其又會恢復到先前的水平。

如果,則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬,或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡,甚至有可能會離職。

(二)激勵原則。激勵原則是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上,適當拉開差距,實現薪酬的激勵效果,從而提高員工的工作積極性。薪酬的合理分級,能充分調動員工的工作積極性,不斷進取、開拓創新,激勵員工向更高水平的薪酬努力奮斗。

(三)競爭原則。競爭原則是指在同行業的人才招聘中,企業的薪酬標準要有吸引力,才足以戰勝其它企業招到企業所需人才,同時也才能達到留住人才的目的,從而增強企業在人才方面橫向的競爭力,同時提高在同行業當中的地位。

(四)合法原則。合法原則是最起碼的原則。企業在設計薪酬體系時,必須嚴格遵守國家和地方有關部門制定的相關法律法規。

總之,薪酬是企業分配制度的重要調節杠桿,起著重要的導向作用。有效的薪酬體系應該對內具有公平性,對外具有競爭性。高素質、高技能的員工應該獲得高薪酬,使人才的價值在分配中得到體現。

應該指出的是,在物質激勵員工的同時,可以采用精神激勵的方法,來幫助達到目的。比如說對全年表現優秀、業績突出的員工頒發榮譽稱號、錦旗、獎杯等,在公司范圍內進行表彰和宣傳,同時給予適當的獎勵。這種看似簡單的方法,如果運用得當,能收到意想不到的好效果。

薪酬制度是企業人事管理中重要的一環,它決定了對員工的激勵效果,合理的薪酬制度對企業的發展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企業的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合企業個案的薪酬制度,使達到最佳的激勵效果,使員工積極性充分發揮,進而獲得最大的企業利潤,這也才是發揮薪酬制度作用的意義所在。

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比如說，在企業內部實施市場化管理工作的過程中，將過多的注意力放在了表現形式上，使得管理工作停留在表層階段，限制了管理效率的提升等。對于企業而言，在人力資源管理工作開展的過程中，其中最為關鍵的環節就是對員工薪酬的管理，這是強化員工企業歸屬感，激發員工工作積極性的重要因素。假如說在企業中薪酬制度無法實現平衡發展，那么必然會制約企業的進一步前行。

二、全方位績效考核管理模式的具體實施對策

(一)規劃明確的考核指標

在礦井內部，考核指標的設置是規范化工作做根本的表現。在考核指標規劃設定的時候應該注意要建立在下述幾個原則的基礎上：首先是客觀原則，針對所需要考核評定的單位所要進行的所有評價都必須有合理明確的指標，從實際情況出發，通過考核結果切實的表現出單位真正的工作開展狀態以；其次是自主原則，每一個單位集合自身的工作開展特征及需求，規劃設計適應自身的考核標準，組織專屬于本單位的考核實施流程體系；再次是公開原則，每一個單位所進行的考核指標設定及更改工作，都要公開，并將考核結果真實的傳達給員工。

(二)規范流程操作，實施全程管理

礦井圍繞“強化、細化、量化、硬化、過程化”，制定了《績效考核流程》。績效考核按照個性指標、公共指標和評價考核指標進行考核。

(三)績效考核與工資核算掛鉤

根據績效考核結果確定各單位的績效考核系數，員工薪酬高低由企業績效、部門績效和員工個人績效共同決定。員工績效工資=崗位工資×績效考核系數，員工工資=績效工資+獎勵-罰款，改變了以往以崗定酬的薪酬管理制度，杜絕了吃大鍋飯的現象。

(四)績效考核與生產經營季度目標分解考核辦法掛鉤

為強化季度目標的約束和激勵作用，礦井按照季度目標的完成情況進行獎懲。采用季度績效考核的算術平均數，得到績效目標結果，每月績效考核結果匯總成年度考核結果，作為年終干部考評的一部分。

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中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02

企業的薪酬是否科學、合理，往往會對企業的人力資源管理產生重大影響。其是增強企業人力資源競爭力的重要保證。當前，很多企業的人力資源薪酬管理均存在一定的問題有待解決。文章結合當前企業人力資源薪酬管理現狀，探索有效的優化策略。

一、企業人力資源薪酬管理中存在的問題

現代化管理模式中的企業薪酬管理工作日趨復雜，盡管，有關的管理者對其寄予了一定的關注，但是，在實際的管理過程中仍存在一定的問題有待進一步解決。

（一）企業的發展戰略與薪酬策略缺乏同步

良好的薪酬策略是與企業發展戰略一致的，薪酬管理是為實現戰略目標服務的。良好的薪酬策略可以傳遞出企業的發展戰略，可以使員工更好的理解公司戰略，并在企業內部形成相互合作相互競爭的工作氛圍，從而促進員工價值的發揮。但是，許多企業制定出來的薪酬策略卻并沒有反映出企業的發展戰略，與企業發展戰略的脫節使企業難以優化配置人力資源。

（二）薪酬過于平均

改革開放以來，我國的薪酬管理遵照“按勞分配，兼顧公平”原則，很多企業也會采取績效的形式加強企業員工的工作積極性，從而最大程度地發揮企業職工的工作效力。但是，在很多企業仍是采取“大鍋飯”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的國有企業以及事業單位。這一薪酬管理形式嚴重地影響到職工的工作態度以及執行力。

（三）企業人力資源薪酬管理制度執行力欠缺

薪酬管理體系的建立如何科學，沒有強有力的執行是不能取得理想的效果。盡管很多企業已經建立了薪酬管理制度，但是，卻是在執行力的管控上存在一定的問題。部分企業的薪酬管理人員在管理過程中多數都會受到上級領導的主觀影響，而導致制度的執行存在很多不合規。例如，獎懲不明等問題屢有出現，以至于極大地影響到企業人員的工作熱情。

（四）企業薪酬管理者責任心有待提升

薪酬管理人員是現代企業薪酬管理的關鍵，實際上企業薪酬管理工作是由管理人員來完成的，但是許多企業在薪酬管理人員招聘以及培訓環節存在問題，使得薪酬管理人員呈現出低素質、低水平、低能力的現象。這些能力的嚴重不足導致企業的薪酬管理者缺乏必要的責任心，以至于在實際的工作中不能認真對待自己的崗位，并且，常常會受到其他領導的主觀影響，進而使得薪酬制度的制定以及執行都無法有效完成。

二、企業人力資源薪酬管理促進措施

下面重點探索如何有效提高企業人力資源薪酬管理質量，促進企業人力資源管理的有效進行，從而促進企業的良好發展。

（一）企業薪酬管理理念加強創新

當前，企業的人力資源薪酬管理之所以一直都沒有得到企業管理者的高度重視以及高效執行，一個重要原因就是企業管理者的人力資源薪酬管理理念存在一定的滯后性。因此，要不斷推動企業的人力資源薪酬管理思想優化，從而為企業提供強大的人才動力。在創新的過程中，要注意實現企業薪酬管理的公平性以及合理性。例如，將“以人為本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企業的人性化管理，實現企業職工的人性化薪酬浮動，從而有效地提高企業職工的工作熱情以及創新積極性。

（二）將薪酬管理與企業的戰略管理緊密結合

在企業的發展中，薪酬管理是為企業發展戰略服務的。在企業的不同發展階段要制定出不一樣的薪酬管理策略。比如說，在企業成立之初的成長階段，企業制定出的薪酬管理策略應是員工與企業一起擔風險、一起享收益"，在企業發展的成熟期，薪酬應與員工的工作崗位緊密聯系起來，基本薪酬和福利占了總體薪酬的大部分。又如，目前國家在探討的職工持股前景。職工持股可以充分地調動起職工的崗位工作熱情，并且，真正地感覺到“當家作主”。盡管這還是在探索階段，但是，其將會成為未來企業薪酬管理的重要研究內容。

（三）提高薪酬管理的人文關懷

隨著企業競爭的日趨加劇，企業面臨著巨大的人才流動問題。人才的穩定性對企業的戰略發展非常關鍵，其甚至成為了企業競爭的核心元素。因此，在企業人力資源薪酬管理方面要將人文關懷融入到實際的管理制度內。例如，根據員工的實際情況，將物質以及精神方面的激勵措施相結合，制定出符合員工需求的個性化薪酬管理方式。對于體力勞動者，可以在一定程度上側重于物質獎勵，對于腦力勞動者，需要充分滿足職工的精神需要，為其提供一些能夠提高職工綜合素質的培訓，使其能夠認識到自身的崗位需求，并不斷提高自身的職業執行效果。這種個性化激勵方式能夠有效地培養并獲取更多的企業人才，從而提高企業管理團隊的整體素質，進而推動企業的市場競爭力大幅度變強。

（四）充分展示企業薪酬管理的公正性

企業的薪酬管理者要在制度環境的營造里，將公正性充分地體現出來。企業注重薪酬管理制度完善以及執行的公正，關系到企業薪酬管理制度的完善程度以及執行效率。并且，還能夠使得企業職工對企業管理者的公平性以及客觀性充分地認識，進而對企業的管理者更為地信賴，同時，更加希望與企業共同奮斗。

（五）增強企業薪酬管理團隊的責任心

無論是企業人力資源薪酬管理制度的完善，還是薪酬管理制度的實施，都需要人力資源管理者來運行。所以，不斷提高薪酬管理人員的崗位管理責任心是非常必要的。在實際的薪酬管理人員的管理上，要不斷提高管理者的管理水平，使其具備先進的管理理念以及創新意識，并在制度執行過程中，嚴格執行薪酬管理制度，將管理工作做到公平、公正，不因上級領導的主觀想法而隨意改變管理制定的執行，進而將制度有效地加以執行。要想真正地實現這個預期，有關的管理者要在薪酬管理人員的招聘以及后來的業務培訓上做到科學、公正。

（六）提高企業薪酬管理現代化建設能力

隨著我國計算機互聯網的不斷進步與發展，計算機互聯網對于企業的發展可謂是推波助瀾，為此，企業可以充分利用現代信息技術，做好薪酬管理信息化建設。首先，企業應該加大薪酬管理信息系統開發與研究工作，同時結合薪酬管理的實際，強化企業薪酬管理信息化水平。另外，企業應用計算機技術對薪酬管理進行監督管理，成立薪酬管理情報監督管理、多方合作的信息系統平臺，提高薪酬管理質量控制的水平與能力。企業還應該加強對于薪酬管理信息化監督管理系統定期檢查工作，同時對于檢查結果進行考核。再次，企業薪酬管理要實現科學化和規范化，企業必須要建立薪酬管理激勵以及約束機制，充分發揮企業薪酬管理的作用。

三、結論

改革開放之后，我國的企業數量以及規模都是大幅度提高。并且，隨著全球化進程的不斷加快，企業現代化管理模式已經在國內大型的企業集團有效推行。中小型企業管理者也是對其產生了不小的探索熱情。然而，在實際的管理過程中，受到諸多因素的影響，部分企業的薪酬管理工作仍存在一定的問題有待進一步解決。文章結合當前企業薪酬管理存在的一些問題，給出了一定的改進意見。

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關鍵詞：薪酬；企業；管理

縱觀國內外企業發展，企業的薪酬問題都是關系企業發展的重要因素之一，發達國家早就把企業的薪酬管理看做成了企業認字資源公里的重要組成部分，但是目前來講，我國的中小企業薪酬管理并不完善不科學，存在著很多的問題，長期以來甚至把薪酬管理獨立出來，加上市場化程度不高，企業的薪酬管理并不理想。所以中小企業應該結合自身特點，進一步探索中小型企業薪酬管理的科學方法，不斷提高我國中小企業的薪酬管理水平。

一、提高企業薪酬管理的重要意義

企業薪酬管理是企業人力資源管理的重要組成部分，如果一個企業薪酬管理運作良好，會對企業的生存發展產生重要的意義。企業通過科學合理的薪酬管理系統不斷地滿足企業員工的有關需求，使企業的薪酬系統及其管理過程規范透明，員工通過該薪酬系統能有較好的內部和外部的公平感，從而保持企業組織的高效運作以及持續提高員工的勞動積極性。具體來講，企業薪酬管理的重要意義，可以概括如下：

1.企業薪酬管理可以提高企業員工的積極性。

我們知道雖然影響員工勞動積極性的因素也很多，但影響企業員工積極性的最主要最直接的因素就是員工的薪酬待遇，所以研究薪酬管理的一個重要目的就是持續提高員工的勞動積極性。因為一個優秀的企業必須要建立起來一套科學合理的薪酬方案，這樣才能使員工有較好的內部公平感，尤其是對于中小企業來說，其薪酬待遇水平能給員工一定的工作壓力，同時也能夠使員工增強社會外部的競爭力。這樣員工就能夠從中體會到多勞多得的成就感，工作的熱情就會被激發。員工希望通過出色的工作表現來獲得提升或提高薪酬待遇，從而持續保持員工的勞動積極性，也能增強員工對企業的歸屬感。

2.企業的薪酬管理可以提高企業的整體運作效率。

企業的運作效率高低直接影響著企業的經濟效益，甚至影響到企業的生存發展問題。影響企業組織運作效率的因素也很多，比如企業內部的信息傳遞是否暢通、如組織機構設置是否合理、企業的執行是否有力等等。同時企業員工的薪酬體系是否合理也直接影響到企業組織的運作效率。如果有的企業不能做好內部的薪酬差距，即使企業給員工很高的薪酬待遇也可能不會給企業帶來良好的經濟效益。尤其是當企業員工有內部不公平的感覺時，就會產生抵觸情緒，從而降低企業組織的運作效率。所以通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統，使員工之間有效協作，可以提高企業組織的整體運作效率，促進企業積極健康地發展。

3.科學完善的薪酬管理可以吸引和留住優秀人才。

企業可以通過建立完善科學的薪酬制度，留住和吸引企業人才，使員工愿意為企業服務，因為科學合理地開展薪酬管理，能體現員工的價值，使廣大員工各盡其能，員工不但滿足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的發展前景，最大限度地激勵員工，從而促進企業人力資源的發展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業所需的人才，為企業健康發展形成良性循環。企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業把握住了人才因素就把握住了企業發展的一個重要資源。

二、提高企業薪酬管理應注意的問題

1.企業應該注重薪酬管理的公平性。

在企業的薪酬分配中，企業員工最關注的莫過于薪酬分配的公平性。公平是指員工對企業薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平既要求過程公平，也要求結果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，員工要求首先做到自我公平，既是員工要求自己的付出要與所得匹配，內部公平是要求自己所得要與企業內部做出相同貢獻的人相當，外部公平是要求自己在本企業薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當。如果一個員工感到自己受到不公平的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。所以企業在薪酬管理過程中一定要做好公平。要做到公平就必須處理好三個方面的問題，首先是保證員工薪酬水平不低于同地區或同行業類似崗位上的薪酬水平；在企業內部，當員工與同崗位上其他員工完成的工作量基本相等時，其薪酬水平不低于其它員工的薪酬水平；在企業內部，當員工認為自己與不同崗位上其它員工的薪酬有差距時，就會產生不滿情緒。

2.薪酬管理要做到科學有效。

企業的薪酬管理一定要科學有效，一定要適應企業戰略發展的要求，能幫助企業實現預定的戰略目標。否則就不利于企業建立一個宏觀長遠的發展規劃，如果一個企業的薪酬管理起不到應有的效果，那么這樣的薪酬管理是沒有意義的。一個企業的發展要有明確的戰略發展規劃，薪酬管理要做適應企業的發展規劃，同時要注意薪酬管理中應該做到內部透明和一致，也就是說要做到薪酬系統對全體員工是公開透明的，員工通過薪酬系統不但知道自己的薪酬待遇，也能基本了解其它崗位員工的薪酬水平，這樣才能使薪酬管理科學有效，提高企業經濟效益。

3.企業薪酬管理應該堅持適度彈性的原則。

企業在設計薪酬系統時，一定要考慮系統本身要有一定的彈性。企業設計薪酬系統時一定要根據企業自身情況，觀測企業發展的外部環境，及時調整企業的薪酬管理方案，也就是說在企業設定薪酬系統之初就應該考慮為企業的這種調整留下余地。薪酬體系中本身就有與員工個人業績和企業效益掛鉤的彈性項目，員工通過薪酬體系不但能知道自己的大致收入，薪酬系統本身要對員工保持一種壓力，員工為了增加收入應盡量高質量的完成工作、多出成果。彈性薪酬的一個重要內容是要有彈性的福利制度。從社會發展的趨勢看，員工需求將越來越多元化。傳統的福利制度已不能滿足員工的需求，企業要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以實現薪酬管理的激勵功能。由于福利與保險涉及企業中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且直接影響其長遠的利益，所以制定出適合企業發展水平的福利保險制度，通過福利不斷刺激員工工作的熱情和工作的積極性，提高員工薪酬管理水平。

4.企業薪酬管理要有與績效掛鉤，對外要有競爭性。

薪酬管理要與企業的績效掛鉤，這樣可以使員工盡最大努力完成工作，為的是提高自身的待遇，充分發揮出勞動積極性，體現薪酬的公平性。績效管理是人力資源管理活動中一個非常重要和基礎的工具。現代績效管理正在朝著管理人、激勵人們不斷創造優秀業績的方向發展。績效管理已經演變成為一門科學，越來越多的企業正在引入績效管理系統，薪酬的外部競爭原則是指企業的總體薪酬水平不低于社會上同類企業的水平，而且有條件的情況下，應高于其它企業的水平。否則求職者會選擇到某家企業去工作，或者會造成現有的員工跳槽。所以，企業在設計薪酬系統時要借助市場薪酬調查來保持薪酬的外部競爭性，避免員工產生外部不公平感。只有這樣才能保持企業對內對外的競爭性，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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四大核心問題

一是按什么來給?

薪酬的支付依據是什么?即薪酬設計中按照何種價值導向來進行分配?是按工齡、學歷、職稱或是與老板的關系?還是按崗位價值、貢獻、業績表現、能力等?

二是給多少?

薪酬按照什么標準來給?與同行業競爭對手、同一地區的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略?是采取薪酬領先策略、跟隨策略還是落后策略?

三是怎么給?

薪酬的結構是怎樣的?固定工資、績效工資、年度獎金和福利等的比例應該各占多少?不同結構比例的薪酬有截然不同的激勵效果。

四是何時給?

薪酬的各個不同組成部分在什么時間來支付?按月、按季度、按年度還是按其他時間間隔來發放?即時支付還是遞延支付?這些問題都需要慎重對待。

體現三大公平

一是體現內部公平。

薪酬體系要體現在同一企業中，不同崗位的員工獲得的工資應正比于其崗位對公司做出的貢獻，即體現不同崗位之間價值的可比性。薪酬內部不公平，可能造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內部不合理流動，員工將會往薪酬高、工作環境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導致人崗不匹配現象進一步加重。

二是體現外部公平。

薪酬要具有外部競爭性，有市場競爭力，即同一行業、同一地區或同等規模的不同公司中類似崗位的薪酬水平應基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部競爭性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進，很難吸引到優秀的核心人才。

三是體現自我公平。

在同一企業中處于相同崗位的員工獲得的工資應與其付出成正比，要體現多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。

現狀：分類依據不同，模式多樣化

在本土企業薪酬管理模式中，我們會經常聽到崗位工資、績效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，名目繁多，讓人眼花繚亂，無所適從。但實際上，這些薪酬管理模式的稱謂是從不同的視角和考察維度來進行分類的，其中主要包括以薪酬支付依據、薪酬結構比例、薪酬等級數量等為依據的分類方式。

以薪酬支付依據來分類的薪酬管理模式

本土企業薪酬管理模式以薪酬支付依據來分類，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：

1、科層等級型薪酬模式

個人的薪酬水平取決于自己所處的科層等級，科層等級發生變化，薪酬也隨著調整。該薪酬模式在本土國有企業和事業單位中較為常見，屬傳統薪酬模式。簡單、容易操作，是該模式的最大特點。在這種模式下，企業為了適應外部環境需要對組織結構進行調整，重新設置崗位也不需要對人員的薪酬進行調整，除非科層等級發生變化。同時，這種模式符合中國人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科層等級型薪酬管理模式在我國國有企業和事業單位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問題：薪酬分配平均主義嚴重，不能體現企業不同工作崗位之間所承擔的風險、壓力和貢獻大小，不利于調動大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長管理的業務或技術骨干往管理崗位擠，導致出現“彼得現象”(把不稱職的人員提拔到更高的位置)。科層等級型薪酬模式比較適于兩類企業：一類是企業規模大，組織結構頻繁發生變化，造成崗位設置有非常大調整的企業；另一類是規模比較小，處于創業期的企業。

2、價值導向型薪酬模式

薪酬分配以崗位價值為導向，崗位的價值決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點。要實現價值導向型薪酬模式，首先要對企業的崗位進行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎工作，接著應用科學的崗位價值評估工具(目前應用比較廣泛的有海氏測評法和美世的國際職位評估標準法)對企業的崗位進行價值評估，然后依據評估結果來定薪酬。根據崗位價值定薪酬，可以很好地體現崗位工作所承擔的風險和承受的壓力，實現同崗同酬，解決不同崗位之間薪酬內部公平性問題。所以該薪酬模式特別適用于薪酬總體水平較高的企業，如壟斷行業企業。價值導向型的薪酬模式由于能很好地實現薪酬分配內部公平性問題，是我國本土企業近年一直倡導的薪酬管理模式，國家在國有企業和事業單位的人事制度改革中明確提出要實現“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式定薪標準是對崗不對人，當人崗不匹配時，事實上會造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的內部公平性，有些稀缺人才崗位薪酬水平可能難于從外部吸引到合適的人才。

3、績效導向型薪酬模式

以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結果決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點。該模式具有較強的激勵作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒得拿”，有助于企業整體經營績效的提升與戰略目標的達成。所以該模式更多地應用于對企業的經營業績影響非常大的核心類崗位，如銷售類的工作崗位等。但是依據績效來定薪酬，可能會造成員工收入存在較大的波動，員工安全感不強，難于發揮薪酬的保障作用，且績效有時候往往不易準確、量化考核，同時在績效評估導向上考慮不周時不利于員工的合作。

4、市場驅動型薪酬模式

市場價格多高，就拿多少錢，參照市場價格定工資是市場驅動型薪酬模式的特點。市場驅動型的薪酬容易吸引關鍵人才，也在較大程度上消除了由于薪酬水平造成關鍵人才流失的隱患。所以市場驅動型的薪酬模式特別適用于外部人才稀缺的企業內部核心類崗位。但是該薪酬模式解決了外部競爭性問題的同時，也可能加劇內部薪酬的差距，造成內部的不公平問題。

5、能力決定型薪酬模式

能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識、技術和能力水平決定薪酬水平是能力決定型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式有助于鼓勵員工不斷提高自身的能力，進而擴展組織的能力水平。所以該薪酬模式特別適用于高科技行業的研發類崗位人員和技術類崗位人員。但是能力并不代表績效，可能與工作并無直接關系，容易造成支付膨脹或增加其他無意義的培訓成本。

6、忠誠度型薪酬模式

薪酬水平取決于對企業服務年限的長短，是忠誠度型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式鼓勵員工忠于企業，長期為企業服務。但是司齡的長短并不代表對企業的貢獻大小。該模式在日本早期應用甚廣，但是我國的本土企業幾乎沒有單獨適用，僅是在司齡上有象征性的補貼。

以上各種薪酬管理模式的導向不同，各有利弊，本土企業在實踐中很少是采取單一模式的，一般依據不同企業性質、不同的發展戰略、不同的發展階段或是不同的崗位類型靈活組合采用。

以薪酬結構比例為依據分類的薪酬管理模式

依據固定薪酬和浮動薪酬比重的不同，本土企業薪酬管理模式又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩定性薪酬管理模式和調和性薪酬管理模式。以此分類的三種薪酬管理模式特點、優缺點如表1。

以薪酬等級數量為依據分類的薪酬管理模式

依據薪酬等級數量，本土企業薪酬管理模式分為寬帶薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統上有大量薪酬等級層次的窄幅薪酬的一種改進。美國薪酬管理學會對寬帶薪酬的定義為“指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍”。由于寬帶薪酬模式淡化職位概念，傳導以績效和能力為導向的企業文化，并有利于企業內部員工崗位的輪換，近年在本土企業中的應用越來越普遍。而窄幅薪酬管理模式雖然在提供較多晉升機會上能起到一定程度的激勵，但在企業組織結構扁平化的大趨勢下，該模式在企業中的應用逐漸減少。

趨勢：分層分類管理，靈活組合應用

根據亞當?斯密的分工理論，專業分工可以大大提高整體的工作效率，本土企業一般都按照職能模塊設置部門并進行專業化分工，設置了不同的工作崗位。那么薪酬體系設計如何針對不同工作崗位來解決四大核心問題，并最終體現三大公平性?本土企業薪酬管理發展的趨勢是，以崗位為基礎，針對企業不同層級和類型的員工采用不同的薪酬管理模式，這也是現代企業薪酬管理的發展方向。

首先從三大公平性來看，本土企業薪酬管理體系為了體現內部公平性、外部競爭性和自我公平性，一般都是通過以下途徑來實現：一是規范崗位設置，并在明確崗位責、權、利的基礎上，應用科學的崗位評估工具進行崗位價值的評估，依據崗位價值測評結果來劃分崗位的薪酬等級，即崗位價值決定薪酬等級，崗位評估結果的應用能充分體現薪酬的內部公平性，是對基于崗位薪酬管理模式的應用。二是為了體現薪酬的外部競爭性，通過各種途徑獲取外部薪酬數據，以所調查獲取的外部數據為依據，結合自身企業的薪酬策略定位來決定各系列崗位的薪酬水平，對一些核心崗位的稀缺人才采取薪酬領先策略，吸引外部優秀人才的加入，這是基于市場的薪酬管理模式應用。三是同一崗位工作的不同人員工作業績的不同，得到的回報是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實現該目的，企業建立以崗位工作為基礎的績效考核配套體系，以績效考核結果為依據發放績效工資，這是基于績效的薪酬管理模式應用。此外，本土企業薪酬管理的實踐中，基于能力的薪酬管理模式結合以上模式的應用也日益普及。本土企業對該四種薪酬模式綜合應用的模型日益廣泛，該綜合模式概括為3P+M模型(見圖1)：

薪酬有保障和激勵的功能，在薪酬結構中本土企業為了能充分發揮薪酬的這兩大功能，根據崗位所屬管理層級和崗位業務性質的不同，靈活采用高彈性、調和性或高穩定性的薪酬管理模式。因為崗位層級和類型的不同，對組織績效的影響程度有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區別，所以薪酬結構比重的合理設計能很好調動大家的積極性。固定薪酬和浮動薪酬比例的合理設計，本土企業一般從崗位影響和崗位彈性兩個維度考慮(詳見圖2)。

崗位影響：

?該崗位績效的變化對企業經營績效所產生的可能影響。

?崗位對企業經營績效影響大的崗位應采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩定性模式。

崗位彈性：

?崗位由于任職者的能力等不同而導致崗位績效產出的可能差異。

?崗位彈性大的也應采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩定性模式。

本土企業根據崗位工作的業務特點進行分類，并依據上述模型的特點，設計具體各管理層級(經營決策層、高層管理、中層管理、操作層)和不同系列崗位(管理類、營銷類、技術類、研發類、生產類、職能類)的薪酬結構比例。圖3以管理類的崗位薪酬設計為例說明。

經營決策層：對集團及業務單元的業績實現起到核心作用，浮動工資比例應該較大。

高層管理層：對集團及子公司業績目標的實現起到重大作用，浮動工資比例應次之。

中層管理層及操作層：一般對區域業務單元或職能部門的部分指標負責，浮動工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩定感減少，因此適宜采用相對較小的浮動薪酬比例。

當然，本土企業在薪酬比例的設計應用過程中，對固定工資和浮動工資比例方面并沒有明確統一的比例要求，各企業會依據員工的接受程度和自身狀況，依據以上原則對不同層級和系列的崗位設計不同的比例。通過崗位這樣分層分類地來設計不同的比例，既能很好地發揮出薪酬的保障功能，又能體現薪酬的激勵作用，鞭策員工為了實現企業的發展目標而努力奮斗，并在此奮斗過程中獲得個人成功。

關于薪酬的等級設計方面，在扁平化組織結構要求的推動下，當前大多數本土企業都開始應用了寬帶薪酬的理念來設計薪酬的等級，并為不同系列的崗位打通了薪酬的晉升通道。在研發、營銷等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現突出，同樣可以達到管理層的薪酬水平。

從以上我們不難看出，本土企業的薪酬管理是在崗位價值測評的基礎上，結合市場、績效和個人能力等因素，針對企業不同層級和類型的員工采用不同的彈性結構的薪酬管理模式，符合現代企業薪酬管理的發展方向。我們只要仔細解讀聯想、華為、萬科等多家本土知名企業的薪酬管理體系，不難看出其共同之處，都是對崗位進行分層分類管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應用不同的薪酬管理模式，從而實現能真正發揮薪酬吸引入、留住人并能激勵人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問題：人才愿意來，愿意長期干，且愿意努力干。

[案例]鐘麗鋼琴集團薪酬管理模式的綜合應用

鐘麗鋼琴集團(化名)成立于解放初期，國有企業，經過50年的發展，已成為一家以鋼琴為主業的綜合樂器制造集團，多年來雄踞鋼琴行業領頭地位。但近年鋼琴市場的競爭格局發生了重大變化，2D04年后企業開始出現一定幅度的滑坡。從企業生命周期來看，鐘麗公司在50年的發展歷程中，經歷了創業期、成長期、成熟期，現在開始步入二次創業期。能否成功再續企業生命線，取決于企業能否成功進行組織變革。

鐘麗集團為了促使企業很快回到快速發展的軌道上，對企業內部管理重新進行了系統思考。在對企業的發展戰略進行重新梳理定位、對組織架構進行重新調整、明確各部門設置的目的和調整優化部門職能的基礎上，集團重新設計了薪酬管理體系和建立績效管理體系。下面我們將介紹鐘麗鋼琴集團的薪酬體系設計的主要步驟，以期理解本土企業對薪酬管理模式的綜合應用。

第一步，根據崗位說明書所描述的工作職責，按一定標準對崗位進行分層分類：把性質相同或相類似的崗位歸類，共分為管理、營銷、技術、生產、職能、后勤等6大系列。崗位分類的目的是達到合理選擇標桿崗位和確定涵蓋崗位、設計崗位薪酬的晉升通道和薪酬結構組成比例設計等三個目的。

第二步，崗位分類之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標桿崗位75個，并準備其崗位說明書，然后成立崗位價值測評小組，通過培訓，應用海氏測評法進行崗位價值的測評，并統計處理崗位測評的數據，對分數從高到低進行排序。

第三步，依據寬帶薪酬的思路，按15％等比方法對崗位價值測評排序結果進行薪酬等級的劃分，薪酬等級由原來的28個壓縮到12個，每個薪酬等級設計7個檔位(同一薪酬等級相鄰檔位之間的差距為5％，相鄰薪酬等級之間有較大程度的重疊)。

第四步，依據市場薪酬調查數據，根據集團的實際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。

第五步，設計薪酬的結構：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績效工資+福利+年終獎，接著確定薪酬結構的比例(詳見表2)

第六步，薪酬同時考慮學歷、職稱、工齡、司齡等能力因素，體現同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵員工不斷自我提升和提高員工對企業的忠誠度。個人薪點數=崗位基準薪點數×(1+學歷百分倍+職稱百分倍+司齡百分倍+績效考核等級升降百分倍)。

第七步，設計績效工資與績效考核結果緊密掛鉤，體現不同員工的績效差異，同時作為員工薪酬調整的重要依據之一，充分發揮薪酬應有的激勵作用。績效考核結果將作為績效工資發放和薪酬調整的重要依據。

通過以上設計，鐘麗集團形成了基于崗位、能力、績效和市場的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現。該體系設計了6大薪酬晉升通道，員工可以根據自己的能力和興趣從中選擇適合自己發展的通道。在各通道崗位上工作，能力強、績效表現好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。

從該案例可以明顯看出，鐘麗集團的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對崗位分層分類管理，靈活應用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據來看，綜合應用了基于崗位、績效、能力和市場四種薪酬管理模式。從薪酬結構比例來看，同時應用了高彈性、調和性和穩定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級數量來看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現。

本土企業薪酬管理的總結和展望

篇（11）

目前，我國大多數的企業在薪酬支付中都采用保密的方式，從而導致在薪酬制度中出現了模糊的現象，導致企業員工之間存在著很大的猜疑，不滿情緒較多，不利于企業員工之間的團結協作，也不利于企業分得發展進步，影響企業經濟效益的增長。

2、企業成本大幅度增長

企業激勵員工的體系和制度較為單一，大部分企業都是通過級別的升高來提高企業工作人員的工資，從而來提高企業人員的工資，大大增加了企業激勵員工的成本，從而增加了企業維持正常運行的資金成本，但是企業員工的工作效率卻沒有相應的增加，導致不成比例付出現象的出現。

二、現代薪酬管理模式的選擇與應用

隨著我國經濟的不斷發展，與國外的聯系更為緊密，薪酬管理模式也向著多元化的方向發展，對現有的薪酬管理模式進行了創新與發展，延伸出了以下幾種：寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多種類型，不僅大大提高企業員工工作的積極性，而且還且還推動了企業的快速發展。

1、與企業發展戰略的匹配度

在企業發展過程中，企業戰略是企業發展與生存的生命力，而薪酬管理是企業發展戰略中不可或缺的組成部分。因此在薪酬管理模式的選擇過程中，要保證薪酬管理模式與企業經營發展戰略之間的契合度，以推動企業的快速發展。有相關報道指出：同一種薪酬管理模式與企業發展戰略之間有很高契合度的話，能夠促使企業的經濟效益增長2%左右，否則的話就會降低企業的經濟效益。寬帶薪酬在發展戰略篇創新與技術的企業中較為適用，不適宜勞動密集型企業使用；自助式薪酬在中小企業中比較適用，能夠發揮最大化的作用，但是卻不能在大企業中使用，否則的話，會增加企業運行的資金成本。

2、滿足企業員工發展的需要

通常情況下，員工的努力程度取決于他的目標，因此目標不同，企業員工的努力程度也就不相同，根據企業員工的努力所取得的成果獲取相應的報酬，但是人與人之間存在著很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物質，還有的人注重多元化，因此企業選擇的薪酬管理模式要滿足企業員工發展的需求，以調動企業員工工作的積極性與主動性，從而有效提高企業員工的工作效率，實現企業經濟效益的最大化增長。

3、體現薪酬的公平性

就目前而言，企業員工普遍重視薪酬之間的差異，而不重視企業薪酬水平，因此如何在這種差異下，又能夠調動企業員工的工作積極性是非常重要的，因此企業需要根據員工的工作能力、工作態度以及工作崗位等來制定公平的薪酬制度，盡可能的體現薪酬制度，以推動企業的快速發展。