薪酬管理大全11篇

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篇（1）

合理的薪酬制度可以說是一種最重要的、最易使用的激勵方法，它是企業(yè)對員工的回報和答謝，以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造，是企業(yè)對員工所作貢獻(xiàn)的承認(rèn)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度代表著員工自身的價值，代表著企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人的能力和發(fā)展前景。科學(xué)合理的薪酬制度不僅對員工的發(fā)展至關(guān)重要，對企業(yè)發(fā)展的作用更是不可忽視的。一個合理的薪酬體系對企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進(jìn)作用。

一、薪酬管理的重要作用

(一)薪酬管理是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素

要使企業(yè)在激烈的市場競爭中占有一席之地，人才是關(guān)鍵。構(gòu)建良好的薪酬制度是企業(yè)留住人才的正規(guī)化道路。在以人本管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理新時期，人力資源成為企業(yè)至關(guān)重要的資產(chǎn)。如何留住關(guān)鍵人才，激發(fā)人才的潛能，實現(xiàn)人才的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的合理統(tǒng)一，成為企業(yè)贏得未來可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。而在這方面，薪酬有著非?；A(chǔ)的作用。每一個企業(yè)需要擁有競爭力的薪酬吸引人才，還需要用有一定保證力的薪酬留住人才。恰當(dāng)?shù)男匠旯芾聿呗阅軌蛟谄髽I(yè)形成上下統(tǒng)一的局面，使企業(yè)吸引人才、留住人才，繼而提高競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。

(二)薪酬管理是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的強(qiáng)有力工具

如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么人力資源管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個重要鏈條。其中，薪酬管理對企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)是顯而易見的。作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)，薪酬管理可以通過作用與員工個人、工作團(tuán)隊和企業(yè)整體來創(chuàng)造與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍，從而有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

首先，企業(yè)的薪酬政策和薪酬制度與重大組織變革之間是存在內(nèi)在聯(lián)系的。據(jù)統(tǒng)計，在企業(yè)流程再造的努力中，50％—70％的計劃都未能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，其中的一個重要原因就是再造后的流程和企業(yè)的薪酬體系之間缺乏一致性。其次，作為一種強(qiáng)有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效的運(yùn)用，則它能夠起到溝通和強(qiáng)化新的價值觀和行為，同時還直接成為對新績效目標(biāo)的達(dá)成提供報酬的重要工具。這樣，薪酬就會有利于強(qiáng)化員工對于變革的接受性和認(rèn)可程度，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)鋪平道路。

(三)新形勢下薪酬管理在人力資源管理中的作用日益重要

人力資源管理的職能包括人力資源計劃、或區(qū)域配置、員工發(fā)展、員工維持與權(quán)益保障等方面，這些職能與薪酬均有密切的關(guān)系，他們之間互相影響，互相促進(jìn)不可分割，共同構(gòu)成了完整的人力資源管理這一大系統(tǒng)。薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及組織運(yùn)營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源管理職能共同構(gòu)成了組織遠(yuǎn)景以及公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的一個平臺。

二、舊體制下的薪酬體制存在的問題

(一)企業(yè)員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績效取酬、按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念中占主導(dǎo)地位。

(二)企業(yè)沒有系統(tǒng)的績效管理制度薪酬體系的非市場化導(dǎo)致企業(yè)總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)新資外部不公平，導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失，低效員工大量沉淀。

(三)企業(yè)薪酬級別設(shè)置套用行政級別，不是按照崗位在企業(yè)中的相對重要性設(shè)置，沒有與員工崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系，導(dǎo)致了崗位差異的弱化，關(guān)鍵崗位的重要性得不到突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象。

(四)企業(yè)薪酬的設(shè)計與實施沒有實現(xiàn)市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入與行政級別相聯(lián)系，導(dǎo)致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。

三、薪酬制度需要解決的關(guān)鍵問題

只有員工獲得合理報酬后，其最原始的生理需求得到滿足，同時得到有效的激勵，員工才會加入到與企業(yè)管理者共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的行列中。當(dāng)員工將自己的工作完全融入到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)中時，企業(yè)管理者才會得到充分支持，從而形成良好的企業(yè)氛圍，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、薪酬管理呈現(xiàn)的主要特點

(一)中國職業(yè)經(jīng)理人的收入將越來越規(guī)范化

職業(yè)經(jīng)理人“年薪制”，是企業(yè)以“年度”為周期單位，來確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風(fēng)險收入的經(jīng)營者工資制度。這種分配形式在一定程度上起到了把經(jīng)營者的收入與國有資產(chǎn)保值增值掛鉤、與企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營責(zé)任及風(fēng)險相聯(lián)系、與企業(yè)職工的收入分配相分離的作用，突出了經(jīng)營者的地位，充分肯定了經(jīng)營者特殊和復(fù)雜的勞動。但年薪制實行多年來，仍存在許多問題，例如經(jīng)營者的業(yè)績考核辦法不完善，年薪的計算復(fù)雜，考核指標(biāo)繁瑣，考核的科學(xué)性和真實性欠缺，年薪制以貨幣形式為主但同時職位消費十分混亂，容易激化企業(yè)內(nèi)部的矛盾，傳統(tǒng)的干部人事制度沒有與經(jīng)營者勞動力市場相配套等。人世以后，外國在華企業(yè)增多，將有利于職業(yè)經(jīng)理人市場的形成和職業(yè)經(jīng)理人收入的規(guī)范化。

(二)企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的

德州交通集團(tuán)自成立以來就是憑借著其優(yōu)厚的福利，吸引了大批人才，培養(yǎng)了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的員工隊伍，造就了一個內(nèi)部富有良性競爭的企業(yè)大家庭。設(shè)計出別具特色的福利政策，來營建自身的競爭優(yōu)勢，推出多元化的福利項目，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。

五、現(xiàn)代薪酬管理的內(nèi)容

(一)薪酬管理與績效考核管理密不可分

任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學(xué)有效的考核制度和考核方法相配合。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)隨行業(yè)、企業(yè)而改變

薪酬結(jié)構(gòu)作為薪酬策略選擇的一部分，日益成為薪酬管理的重要內(nèi)容。薪酬結(jié)構(gòu)主要指工資、獎金、津貼、股權(quán)、福利之間的比例關(guān)系，以及固定工資與活動工資(業(yè)績工資)之間的比例關(guān)系。這些比例關(guān)系像調(diào)節(jié)閥，整合和變化出許多新的薪酬格局。

(三)薪酬管理應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)形象建設(shè)相得益彰

薪酬管理意在啟動企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)發(fā)動機(jī)，企業(yè)文化建設(shè)意在啟動企業(yè)內(nèi)部的精神發(fā)動機(jī)。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的企業(yè)文化以及由此塑造出的優(yōu)秀企業(yè)形象，則可以使人才進(jìn)發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性，甚至可以用中等競爭力的薪酬把一流人才吸引過來、留住他們，并使其積極工作。

篇（2）

2新形勢下醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)存弊端

2.1科學(xué)薪酬管理意識不強(qiáng)

隨著國家對醫(yī)療事業(yè)重視的不斷提升，國家積極推進(jìn)醫(yī)療制度改革，使得更多受眾群體可以接受良好的醫(yī)療服務(wù)。在國家積極推進(jìn)醫(yī)療制度改革的新形勢下，醫(yī)院也積極進(jìn)行薪酬管理改革，調(diào)整各項管理方式，為不斷推進(jìn)醫(yī)院管理奠定基礎(chǔ)。在新醫(yī)療改革大背景下，大多醫(yī)院取得了較好的成績，但由于醫(yī)院薪酬管理水平有限，管理意識不到位等問題，使得當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理存在較多問題，其主要原因在于醫(yī)院忽視薪酬管理意識，在醫(yī)院運(yùn)行過程中，過于重視對于醫(yī)療技術(shù)的提升，導(dǎo)致薪酬管理意識不強(qiáng)。

2.2薪酬政策制度規(guī)劃欠佳

分析當(dāng)前薪酬制度發(fā)展情況可知，醫(yī)院基于新形勢下的薪酬政策制度體系建設(shè)規(guī)劃性欠佳，造成醫(yī)院薪酬管理手段不科學(xué)。細(xì)窺其政策制度規(guī)劃可知，不科學(xué)的規(guī)劃思想與操作手段令其內(nèi)部薪酬管理十分混亂，且容易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象，無法迎合時展需求。與此同時，不規(guī)范的政策制度規(guī)劃令考核評價機(jī)制無法落實，嚴(yán)重影響了醫(yī)院工作人員的工作積極性，也不利于凸顯政策制度的公平公正。由此可見，薪酬政策制度規(guī)劃欠佳嚴(yán)重影響了當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理科學(xué)發(fā)展，對醫(yī)院的合理建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)生了不利影響，無法有效推動醫(yī)院貼合新時展需求，大大限制了醫(yī)院的發(fā)展腳步。

2.3薪酬激勵體系建設(shè)不足

我國目前大部分醫(yī)院都實行了薪酬激勵制度，并且與醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績考核相適應(yīng)，但是在實際運(yùn)行過程中還存在很大程度的不足，醫(yī)院管理人員對于薪酬激勵體系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激勵體系無法實現(xiàn)效果最大化。其次，工作者的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，在傳統(tǒng)機(jī)制中工作者的績效考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)與工作的各方面息息相關(guān)，甚至與部門的經(jīng)濟(jì)效益還存在一定程度上的聯(lián)系，這就導(dǎo)致績效考核缺乏科學(xué)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)。最后，對于薪酬激勵體系的尺度難以把握，由于醫(yī)院工作人員工作性質(zhì)特殊，導(dǎo)致薪酬激勵體系存在差異化不足的問題，在一定程度上影響了薪酬激勵體系的權(quán)威性。

3推動醫(yī)院薪酬管理改革方法

3.1提高科學(xué)薪酬管理意識

薪酬通常是指在提供勞務(wù)后所獲得的報酬，薪酬管理是企業(yè)運(yùn)行中不可忽視的一個重要環(huán)節(jié)，相關(guān)企業(yè)組織只有重視薪酬管理，才能使更多優(yōu)秀員工繼續(xù)為企業(yè)組織服務(wù)，醫(yī)院也為如此。通過對當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，不難發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前醫(yī)院薪酬管理中存在很多問題，因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)提高科學(xué)薪酬管理意識，樹立正確思想意識，將薪酬管理納入內(nèi)部控制之中，不斷提升醫(yī)護(hù)人員工作效率，更好地服務(wù)于患者，并與患者之間形成良好關(guān)系，共同建設(shè)醫(yī)院良好形象。

3.2有效規(guī)劃薪酬制度政策

有效規(guī)劃薪酬制度政策可更科學(xué)地引導(dǎo)醫(yī)院實現(xiàn)薪酬管理科學(xué)化，其作為推動醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展的重要手段，是醫(yī)院科學(xué)發(fā)展的重中之重。就當(dāng)前醫(yī)院薪酬制度政策落實情況而言，主要問題在于指導(dǎo)原則不當(dāng)。因此，堅持公平原則，落實合理分配原則將為企業(yè)薪酬制度政策建立指明方向。擁有良好的管理標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)有效的管理手段，便可有效推動醫(yī)院薪酬管理體系的完善和發(fā)展。由此可見，為確保醫(yī)院薪酬管理的科學(xué)與發(fā)展，薪酬制度政策規(guī)劃應(yīng)以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。

3.3完善薪酬激勵建設(shè)體系

堅持以按勞分配為主的薪酬管理體系，以此來激勵醫(yī)院工作人員不斷提高自身的工作技能，提高自身工作效率，來獲得更多薪酬；通過工作人員自身對崗位、醫(yī)院的貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠昙?，使醫(yī)院工作人員不斷實現(xiàn)自我價值的升華，提高其工作熱情和崗位責(zé)任感；加強(qiáng)醫(yī)院工作人員團(tuán)隊建設(shè)，將個人的工作表現(xiàn)與團(tuán)隊工作質(zhì)量相掛鉤，積極鼓勵每個醫(yī)院工作者參與到團(tuán)隊活動工作中來，增強(qiáng)團(tuán)隊合作意識。制定完善的薪酬激勵體系標(biāo)準(zhǔn)，確立科學(xué)化的績效衡量指標(biāo)，同時加強(qiáng)薪酬獎勵機(jī)制的建設(shè)，使其更加權(quán)威化和科學(xué)化。

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一、薪酬管理的內(nèi)涵

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬包括培訓(xùn)、學(xué)習(xí)環(huán)境、發(fā)展機(jī)會、工作條件、工作關(guān)系和假期；外在薪酬包括激勵性薪酬（工資、獎金和股權(quán)、股金）和保健性薪酬（津貼、福利和保險）[1]。薪酬管理作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善[2]。

二、油田薪酬管理優(yōu)化的必要性分析

油田因自身背景的特殊，人力資源管理體系尚不成熟，整個體系中的某些環(huán)節(jié)還存在較多問題，在諸多問題中，薪酬管理就是其一，因此對油田薪酬管理提出了更高的要求，需要對其進(jìn)行優(yōu)化。

1.油田薪酬管理優(yōu)化是油田自身需要

在改制之前，油田一直是國有化的單位，因此，油田在組織結(jié)構(gòu)、人員管理、崗位設(shè)置、薪酬發(fā)放等方面，嚴(yán)格的統(tǒng)一按照國有企事業(yè)單位要求進(jìn)行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用這種模式，改變不是很大。因為改制，國有企業(yè)結(jié)束了“鐵飯碗”的歷史，競爭引入，優(yōu)勝劣汰，因此員工薪酬制度隨之改變，但是因為受之前模式的影響，薪酬制度存在較多問題。

2.油田薪酬管理優(yōu)化是發(fā)展環(huán)境需要

隨著我國市場化程度不斷加深，企業(yè)競爭不斷加劇，環(huán)境對企業(yè)的各個方面都有新的更高的要求。徹底改變思維，從競爭的角度去經(jīng)營企業(yè)，建立與競爭環(huán)境相匹配的制度至關(guān)重要。在我國石油公司國際化的戰(zhàn)略背景下，各個層面都需要人才支持，因此，對國內(nèi)原油供應(yīng)的單位油田，提出了更高要求。競爭環(huán)境下吸引人才，為油田人力資源的補(bǔ)充提供保障；留住人才，為油田人力資源的開發(fā)提供基礎(chǔ)；激勵人才，為油田人力資源績效提高創(chuàng)造條件。

三、油田薪酬管理現(xiàn)狀

油田因背景特殊，在薪酬管理上還存在較多問題，在對薪酬管理進(jìn)行優(yōu)化之前，必須對油田當(dāng)前在此方面的現(xiàn)狀進(jìn)行了解和分析，才能有效的進(jìn)行優(yōu)化，否則優(yōu)化就失去意義。

1.對薪酬管理認(rèn)識不足

油田對薪酬的認(rèn)識已經(jīng)發(fā)生了明顯改變，但是依然存在較多不足。當(dāng)前油田薪酬管理，只是把薪酬作為職工的應(yīng)得報酬，根據(jù)職位和勞動貢獻(xiàn)進(jìn)行資金分配、獎勵，對薪酬進(jìn)行了錯誤定位，把職工薪酬歸入為油田支出成本，為了節(jié)約成本，減少開支，提高油田效益，薪酬一直處于低位狀態(tài)，油田薪酬只是用來維持職工的日常生活，不能夠起到激勵作用。

2.薪酬平均主義分配現(xiàn)象依然存在

薪酬平均分配是油田存在的一個問題，雖然油田經(jīng)歷國有企業(yè)改制，但是在諸多因素的影響下，改制只是進(jìn)行根本體制性改革，與之相配的許多東西都沒能一起變革。雖然油田改制成功，由原來的國有化轉(zhuǎn)變?yōu)閲锌毓?，但是維持油田運(yùn)營的人力資源體系卻沒有隨其發(fā)生巨大變化，不能與新體制下的油田相匹配，因此產(chǎn)生較多問題，薪酬平均分配就是產(chǎn)物。薪酬無法反應(yīng)員工學(xué)歷、社會地位、員工貢獻(xiàn)，只是平均分配薪酬，這樣的現(xiàn)象在一些油田單位中依然存在。

3.注重外在薪酬現(xiàn)象明顯

在油田為員工提供的外在薪酬滿足一定程度的時候，員工更看重的是內(nèi)在薪酬，這也是油田未來薪酬管理需要改進(jìn)的地方。當(dāng)前，油田注重外在薪酬現(xiàn)象明顯，按照國家要求，為員工購買保險、節(jié)假日發(fā)放福利、在按時發(fā)工資的同時發(fā)放年終獎、為員工提供津貼和補(bǔ)貼。這些都會起到激勵員工的作用，但是這樣的激勵在達(dá)到一定程度之后效果就會下降，員工進(jìn)入對內(nèi)在薪酬的需求階段。

4.福利設(shè)置不成熟

福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏彈性，沒能根據(jù)自身員工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的辦法，由上級部門決策，統(tǒng)一發(fā)放。與計劃經(jīng)濟(jì)下的福利制度區(qū)別很小。在西方國家，福利的發(fā)放可以由企業(yè)員工參與，自由選擇福利組合，福利種類也更多，與員工利益關(guān)系也更加密切，更能滿足不同員工的需求，這些不僅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我國薪酬制度所沒有的。

四、油田薪酬管理優(yōu)化

1.加強(qiáng)對薪酬管理認(rèn)識

正確認(rèn)識薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田應(yīng)該加深對管理理論的認(rèn)識，在發(fā)展中不斷調(diào)整與完善自身不足。不斷改進(jìn)薪酬管理制度，讓制度發(fā)揮應(yīng)有作用。同時，要使制度與油田戰(zhàn)略和價值觀想匹配，考慮長遠(yuǎn)利益，合理定位薪酬管理制度，讓薪酬激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，提高人員效率，增強(qiáng)油田競爭力，增加油田效益。

2.績效考核打破平均分配

在績效考核基礎(chǔ)上，按照規(guī)定進(jìn)行分配，對于技術(shù)人員可采用累加法，薪酬中包含：基本工資、崗位工資、學(xué)歷工資、績效工資、福利和補(bǔ)貼，對于管理人員可實施年薪制、股票期權(quán)制，這樣就避免了員工吃大鍋飯的弊端，多勞多得，貢獻(xiàn)大的自然薪酬也高，同時，不斷調(diào)整人員、崗位、機(jī)構(gòu)，確立勞動差別，打破平均分配，建立競爭制度，促進(jìn)員工積極性，激勵了員工。

3.外在薪酬與內(nèi)在薪酬并重

油田注重外部薪酬的同時也要注重內(nèi)部薪酬，當(dāng)外部薪酬基本滿足員工需求之后，根據(jù)馬斯諾需求層次，員工開始追求更高層次的需求，不再過分看重外部薪酬，開始轉(zhuǎn)向社交需求、尊重需求，也就是對應(yīng)的內(nèi)部需求中的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會等，因此，油田應(yīng)通過多種形式，滿足員工對內(nèi)在薪酬的需求，提高員工滿意度，使薪酬內(nèi)在與外在搭配效用最大化。

4.以人為本設(shè)計福利政策

對油田福利設(shè)計最大的優(yōu)化就是要以人為本的設(shè)計福利政策，油田參與市場競爭需要人才支持，除了基本工資和補(bǔ)貼，福利也是吸引人才的一個重要手段，福利政策應(yīng)該成為油田整體競爭優(yōu)勢的一個組成部分。根據(jù)油田自身特色，擴(kuò)大福利項目，也要不斷推出多元化的福利項目，吸引人才、留住人才，也為員工提供了一個良好的發(fā)展環(huán)境。

參考文獻(xiàn)

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當(dāng)前薪酬已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而是企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相連的管理要素.薪酬的目標(biāo)是為了實現(xiàn)整個人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)最終幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、薪酬及薪酬管理

薪酬是指員工因?qū)M織(主要指企業(yè))提供勞動或勞務(wù)而得到的報償，是員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵它不但包括直接的貨幣形式(直接薪酬)和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式(間接薪酬)，還包括較舒適的辦公室，組織內(nèi)部的人際關(guān)系較多地參與決策.工作的挑戰(zhàn)性和成就感及較好的發(fā)展機(jī)會等難以用貨幣來衡量的形式以市場的角度來看薪酬是人力資源價值的市場形式，或稱“人力資源價格”;以分配的角度來看，薪酬是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報。

薪酬的功能有:一是補(bǔ)償功能薪酬是對員工所提供服務(wù)的交換或者是對圓滿完成工作的回報:二是激勵功能企業(yè)的薪酬決策和員工得到薪酬的方式將影響員工的工作質(zhì)量，對客戶需求的關(guān)注程度及學(xué)習(xí)新技能的積極性三是調(diào)節(jié)功能該功能表現(xiàn)在兩個方面，即勞動力的合理配置和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整四是效益功能，一般而言，薪酬的投入可以為企業(yè)帶來預(yù)期大于成本的收益。

二、全面薪酬管理體系

1.全面薪酬管理體系的理論基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的薪酬管理體系從根本上說是以企業(yè)(雇主)為導(dǎo)向制度.企業(yè)薪酬體系缺乏與員工的溝通而以薪酬管理歷史演變的過程來看現(xiàn)代管理階段的薪酬管理趨勢是越來越以員工為中心來設(shè)計企業(yè)薪酬重視員工的參與與多元化要求強(qiáng)化薪酬的激勵作用強(qiáng)調(diào)整體薪酬的效能。

全面薪酬管理體系是以員工為導(dǎo)向的整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計，它認(rèn)為:從激動的角度來看薪酬是員工個人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機(jī)產(chǎn)生的源泉有效的薪酬體系及其管理必須讓員工明確知道什么樣的行為是組織所倡導(dǎo)的全面薪酬管理體系可以用一個等式表達(dá)出來即:

全面薪酬＝外在薪酬+內(nèi)在薪酬

＝貨幣性薪酬+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬

=直接薪酬+間接薪酬十非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬

＝(基本工資十可變薪酬)斗(法定福利十非固定福利)+非貨幣性外在薪酬+內(nèi)在薪酬

基于全面薪酬管理體系的淦釋思路全面薪酬管理體系的理論基礎(chǔ)應(yīng)該由人性的Y理論，需要層次理論，ERG理論、目標(biāo)管理思想、雙因素理論、公平理論等基本理論構(gòu)成

(1)人性假設(shè)的Y理論全面薪酬管理體系設(shè)計的重要前提和假設(shè)是道格拉斯.麥格雷戈提出的Y理論.即基于以下幾個基本的人性假設(shè):①員工是愿意工作的.并期望自己干得出色;②如果員工對工作做出承諾.他能自我表現(xiàn)引導(dǎo)和自我控制;③員工愿意承擔(dān)責(zé)任.并能夠從工作中獲得滿足感④員工普遍具有創(chuàng)造性和決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有這種能力。人性假設(shè)的Y理論盡管在實際管理活動中存在的廣泛性不大，但它給我們提供了一個最重要的管理原則—‘’融合原則“員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合這是建立全面薪酬管理體系的理論平臺.它使薪酬體系能更好地與員工達(dá)成共識，構(gòu)建溝通渠道。

(2)艾德弗的的ERG理論。

(3)目標(biāo)管理思想。①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn);②目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下級管理人員共同來制定共同的目標(biāo).確定彼此的成果責(zé)任.并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡童各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則:③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn):④管理人員和員工是靠目標(biāo)來管理.由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制.而不是由他的上級來指揮和控制⑤企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

(4)公平理論。員工的工作動機(jī)不僅受其所得的絕對報酬的影響而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅關(guān)心自己所得的絕對值(自己收入與他人收入的比例)。全面薪酬管理體系的設(shè)計一定要注重協(xié)調(diào)、和諧，讓員工和員工之間組織與員工之間、管理者與員工之間保持和諧的工作關(guān)系 2全面薪酬管理體系的主要內(nèi)容

全面薪酬管理體系不僅能夠提高薪酬的質(zhì)量。同時由于它擴(kuò)大了薪酬的內(nèi)容r通過經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)手段幫助企業(yè)與員工之間建立起伙伴關(guān)系并讓員工之前所未有地享受到了個性化薪酬制度所帶來的愉悅。

(1)基本工資

基本工資是指員工因完成工作而得到的周期性發(fā)放的貨幣性薪酬其數(shù)額相對固定。企業(yè)通常是基于組織中崗位的相對價值來為特定職位確定相對價值并根據(jù)工作或員工的技術(shù)水平，付出的努力程度工作的復(fù)雜程度完成工作所承擔(dān)的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素來確定基本工資的金額。

(2)l可變薪酬

可變薪酬是指員工因部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)來給予獎勵的薪酬制度這個目標(biāo)是以個人或者團(tuán)隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來制定的其實質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合可以看作是對基本工資的調(diào)整，不穩(wěn)定性是可變薪酬的特征它的潛在盈利與潛在風(fēng)險是并存的。

(3)間接薪酬

間接薪酬(或稱之為福利薪酬)是指員工作為企業(yè)成員所享有的、

企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件(如疾病、事故)等所提供的經(jīng)濟(jì)保障其費用部分或全部由企業(yè)承擔(dān).福利薪酬中有一部分是具有政府強(qiáng)制性的法定福利。如失業(yè)保險、社會保險等另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企業(yè)自行設(shè)置福利項目以作為對法定福利的補(bǔ)充。

(4)非貨幣性外在薪酬

非貨幣性外在薪酬包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關(guān)系、引人注目的頭街、主管的贊美和肯定等這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)塑造良好的工作氛圍.工作關(guān)系和體現(xiàn)企業(yè)的認(rèn)可和尊重等的常用形式包括:通過社交(如:員工的交談、組織員工業(yè)余活動等)增進(jìn)感情旅游獎勵、象征性獎勵(如:勛章、獎杯紀(jì)念品、下恤衫)等。

(5)內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬而言.實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入.即對工作的責(zé)任感.成就感.勝任感富有價值的貢獻(xiàn)和影響力等企業(yè)可以通過工作設(shè)計、制度、人力資本流動政策等來執(zhí)行內(nèi)在薪酬.讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

三、全面薪酬管理策略

全面薪酬管理體系的實施是一項艱巨而復(fù)雜的工程.這個體系既有程序性也有非程序性.既是一種管理觀念也是一種管理思維.關(guān)鍵的問題是如何執(zhí)行全面薪酬管理體系，因此.相應(yīng)的管理策略就顯得很重要。

1構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。全面薪酬管理應(yīng)該是在開放的扁平的、動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)中展開。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)突顯本位開放、橫向開放、國際開放.這樣的組織結(jié)構(gòu)才能保持信息對稱.全面薪酬管理的激勵溝通作用才能達(dá)到。

2設(shè)計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。全面薪酬管理是將“人力”看作“資本”，不斷克服所有權(quán)支配勞動.物權(quán)支配人權(quán)的傳統(tǒng)人力資源管理的弊端。

篇（5）

近幾年來，隨著我國改革開放的深入開展，國有企業(yè)改革也是進(jìn)行的如火如荼，并逐漸實現(xiàn)了政企分開。雖然進(jìn)步是很大的，但缺點也是存在的，政企是分開了，但是這政企分開的并不是很徹底，在很多方面，國有企業(yè)還是受到政府制約的，其中，薪酬管理就是一個很好的例子。在國有企業(yè)工作運(yùn)轉(zhuǎn)中，政府通過工資包辦等方式長期干預(yù)企業(yè)的薪酬管理制度，使得企業(yè)自己的薪酬分配制度很難落實，更是嚴(yán)重影響了企業(yè)薪酬制度的深化改革與長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)缺乏靈活的薪酬獎勵制度

我們知道，國有企業(yè)是俗稱的鐵飯碗，在里面薪酬制度一旦確定，想要對此進(jìn)行改變，可以說幾乎是不可能的事情，而且在國有企業(yè)中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是無法隨著員工工作績效的好壞而有所變化。這樣一來，很多人進(jìn)入國有企業(yè)后，就會缺乏工作的積極性，國有企業(yè)在此種狀況下要想進(jìn)步發(fā)展是很難的。

(三)福利計劃缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化

當(dāng)前，我國的福利形式由于各種因素的結(jié)合，還是比較單一的，并且彼此之間也是相互獨立的，與西方某些國家相比，存在很多不足之處。并且，由于受傳統(tǒng)因素的制約，我國當(dāng)前的福利相對來說缺乏彈性，員工只是被動接受，很少有機(jī)會參與其中。

(四)沒有建立工作分析崗位鑒定制度

通常來說，工作崗位鑒定制度指得是對企業(yè)員工的工作成績與績效通過各種不同的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量，并且盡量將鑒定結(jié)果做到客觀公正與公平合理。目前，我國很多的國有企業(yè)并沒有建立相應(yīng)的崗位分析鑒定制度，因此對企業(yè)內(nèi)部員工的績效并沒有進(jìn)行合理的評估，由此導(dǎo)致的結(jié)果是很多處于一線以及基層生產(chǎn)線上的工作人員，雖然其工作環(huán)境相對艱苦、生產(chǎn)技術(shù)要求較高，確與企業(yè)內(nèi)部一般崗位工資相持平，影響了這些員工的工作積極性，對企業(yè)的經(jīng)營和收益都產(chǎn)生了一定程度的影響。部分企業(yè)考核依靠硬性指標(biāo)，考核沒有與實際報酬結(jié)合起來，同時其考核也具有較大的彈性和主觀屬性，容易流于形式，使很多員工覺得自己的工作成果不被重視，從而使他們產(chǎn)生了挫敗感，很容易導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，長此以往對企業(yè)的發(fā)展也是很不利的。

二、企業(yè)薪酬管理改革應(yīng)遵循的原則

(一)激勵原則

在采用激勵原則時，首先，我們要想盡各種辦法來滿足企業(yè)員工的需求，不同的員工需求是不同的。因此，同一種激勵形式在不同的階段、不同的崗位以及不同的員工上有著不同的激勵作用。其次，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)體現(xiàn)出不同崗位之間的差距，同時還應(yīng)結(jié)合員工在實際工作崗位上的工作能力、績效以及崗位標(biāo)準(zhǔn)等。

(二)公平原則

公平原則解決的是企業(yè)薪酬制度中內(nèi)外部一致、縱橫向一致的問題，考慮的是員工的投入與產(chǎn)出比率問題。在公平原則中，只有當(dāng)員工感到自己的投入與產(chǎn)出的比率與其他員工的相同時，才會產(chǎn)生相應(yīng)的滿足感和受重視感。

(三)競爭原則

要實現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)有力的人才支撐，就應(yīng)制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一個激勵因素。企業(yè)所制定的薪酬制度應(yīng)對該行業(yè)的優(yōu)秀人員產(chǎn)生足夠的吸引力。但是，企業(yè)在利用薪酬制度大做文章時，還要注意結(jié)合自身的實際發(fā)展?fàn)顩r及所需的人才來進(jìn)行確定。打個比方來說，只有一個在市場處于領(lǐng)先地位的或者處于成長期的企業(yè)，在急募人員的時候，才會開出很高的薪酬，相反，其余企業(yè)的薪酬則是接近社會平均水平的。

(四)經(jīng)濟(jì)原則

在企業(yè)實際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，當(dāng)自己開出的薪酬水平達(dá)到一定的程度時，此時，管理者要考慮的就不應(yīng)該僅僅是薪酬制度的激勵作用了，另外還要考慮到企業(yè)自身實際的承受能力等問題。企業(yè)為實現(xiàn)效益的最大化，就要合理的配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源出現(xiàn)數(shù)量過剩時，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)等的正常運(yùn)作就要受到相應(yīng)的影響了。

三、國有企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的對策

(一)加強(qiáng)對現(xiàn)代薪酬管理理念的學(xué)習(xí)

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多傳統(tǒng)的理念已與現(xiàn)狀格格不入了，因此，為更好的適應(yīng)當(dāng)今社會，作為企業(yè)領(lǐng)軍人物的管理者就應(yīng)該學(xué)習(xí)現(xiàn)代先進(jìn)的管理理念，其中薪酬管理理念就是必學(xué)項目之一，通過學(xué)習(xí)，管理者要放棄以前老套的管理理念，要認(rèn)識到薪酬管理制度的重要性，知道其最終的目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。

(二)加大政企分開力度，建立科學(xué)合理的薪酬管理制度

篇（6）

中圖分類號:F244文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1003-2851(2010)08-0256-01

21世紀(jì)歸根結(jié)底是人才競爭的世紀(jì)。如何吸納和留住優(yōu)秀的人才,在這個人力資源競爭激烈的時代立于不敗之地,是擺在企業(yè)管理者面前的重大難題。而制定和實施合理高效的薪酬激勵制度是解決此問題的關(guān)鍵。

員工為企業(yè)工作,付出了辛勤的勞動,這種勞動是需要得到合理回報的,同時,企業(yè)為了吸引、留住,也必須通過合理的薪酬管理體系來實現(xiàn)。

一、薪酬與薪酬制度

在這里,首先要對薪酬和薪酬制度作出解釋和說明。

(一)薪酬。薪酬就是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、常識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報或答謝。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。廣義的薪酬包括基本工資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。以上四種成分各自的性質(zhì)不同,在薪酬總額中的比重不同,發(fā)揮的作用也有差異。

(二)薪酬制度。薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分,它在激發(fā)員工動機(jī),增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,提高員工工作效率,促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展方面都起著重要的作用。企業(yè)內(nèi)部建立薪酬體系的宗旨是吸引和留住為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必需的人才。薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵,而且可以吸引來、保留住和激勵起企業(yè)所需的人力資源。因此,具有激勵性的薪酬體系是企業(yè)激勵機(jī)制的核心。

二、薪酬的作用

薪酬是員工維持生活的基礎(chǔ),更是其得到社會承認(rèn)的標(biāo)志,對薪酬進(jìn)行有效的管理,可以起到如下作用:

(一)激勵作用。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求分為生理需求、安全需求、交往需求、最終需求和自我實現(xiàn)需求。通過合理采用績效薪酬和浮動薪酬,可以對績效良好的員工進(jìn)行有效地激勵,同時對目前績效表現(xiàn)稍遜色的員工起到刺激作用。薪酬不僅能滿足員工的基本生活需求,而且能使員工獲得認(rèn)同與成就等高層次的需要,增進(jìn)對企業(yè)的歸屬感和忠實度。

(二)調(diào)節(jié)作用。薪酬的調(diào)節(jié)最用體現(xiàn)在引導(dǎo)勞動者的合理流動。某個職位提供的薪酬高,勞動者的數(shù)量就會增加;提供的薪酬低,則勞動者數(shù)量就會隨之減少。不同等級的薪酬能使勞動者由人力資源大量過剩的部門流動到人力緊缺的部門,從飽和的部門流動到企業(yè)業(yè)務(wù)新近拓展的部門,從而實現(xiàn)人力資源的合理優(yōu)化配置。

(三)補(bǔ)償作用。一方面,員工為企業(yè)的發(fā)展和壯大付出了艱辛的腦力和體力的勞動,根據(jù)按勞分配的原則,這種付出必須得到企業(yè)的合理補(bǔ)償與回報;另一方面,員工為了更好、更高效地為企業(yè)服務(wù),實現(xiàn)勞動力的價值升值而進(jìn)行的教育再投資和再培訓(xùn),所花費的時間與精力也必須得到合適的補(bǔ)償。薪酬補(bǔ)償就是解決這兩方面問題最有效的方法。

三、薪酬制度的制定

一個能夠發(fā)揮激勵作用的薪酬體系在設(shè)計時必須遵循如下重要原則:

(一)公平原則。員工對薪酬制度的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公證的認(rèn)識與判斷,是設(shè)計薪酬體系和進(jìn)行薪酬管理時首先要考慮的。

根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)提出的公平理論,人們往往通過“橫向比較”來判斷其受報酬的公平性。所謂“橫向比較”,就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性,并據(jù)此作出反應(yīng),我們可以以下式來進(jìn)行說明:

其中:自己對所獲報酬的感覺

:自己對別人所獲報酬的感覺

:自己對所投入量的感覺

:自己對別人所投入量的感覺

如果上式成立,則此人覺得報酬是公平的,他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。

如果,則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下,他一般不會要求減少報酬,而有可能會自覺增加投入量。但過一段時間他又會通過高估自己的投入 而對高報酬心安理得,于是其又會恢復(fù)到先前的水平。

如果,則說明此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬,或者自動地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡,甚至有可能會離職。

(二)激勵原則。激勵原則是指要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上,適當(dāng)拉開差距,實現(xiàn)薪酬的激勵效果,從而提高員工的工作積極性。薪酬的合理分級,能充分調(diào)動員工的工作積極性,不斷進(jìn)取、開拓創(chuàng)新,激勵員工向更高水平的薪酬努力奮斗。

(三)競爭原則。競爭原則是指在同行業(yè)的人才招聘中,企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝其它企業(yè)招到企業(yè)所需人才,同時也才能達(dá)到留住人才的目的,從而增強(qiáng)企業(yè)在人才方面橫向的競爭力,同時提高在同行業(yè)當(dāng)中的地位。

(四)合法原則。合法原則是最起碼的原則。企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時,必須嚴(yán)格遵守國家和地方有關(guān)部門制定的相關(guān)法律法規(guī)。

總之,薪酬是企業(yè)分配制度的重要調(diào)節(jié)杠桿,起著重要的導(dǎo)向作用。有效的薪酬體系應(yīng)該對內(nèi)具有公平性,對外具有競爭性。高素質(zhì)、高技能的員工應(yīng)該獲得高薪酬,使人才的價值在分配中得到體現(xiàn)。

應(yīng)該指出的是,在物質(zhì)激勵員工的同時,可以采用精神激勵的方法,來幫助達(dá)到目的。比如說對全年表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號、錦旗、獎杯等,在公司范圍內(nèi)進(jìn)行表彰和宣傳,同時給予適當(dāng)?shù)莫剟?。這種看似簡單的方法,如果運(yùn)用得當(dāng),能收到意想不到的好效果。

薪酬制度是企業(yè)人事管理中重要的一環(huán),它決定了對員工的激勵效果,合理的薪酬制度對企業(yè)的發(fā)展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企業(yè)的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合企業(yè)個案的薪酬制度,使達(dá)到最佳的激勵效果,使員工積極性充分發(fā)揮,進(jìn)而獲得最大的企業(yè)利潤,這也才是發(fā)揮薪酬制度作用的意義所在。

篇（7）

比如說，在企業(yè)內(nèi)部實施市場化管理工作的過程中，將過多的注意力放在了表現(xiàn)形式上，使得管理工作停留在表層階段，限制了管理效率的提升等。對于企業(yè)而言，在人力資源管理工作開展的過程中，其中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是對員工薪酬的管理，這是強(qiáng)化員工企業(yè)歸屬感，激發(fā)員工工作積極性的重要因素。假如說在企業(yè)中薪酬制度無法實現(xiàn)平衡發(fā)展，那么必然會制約企業(yè)的進(jìn)一步前行。

二、全方位績效考核管理模式的具體實施對策

(一)規(guī)劃明確的考核指標(biāo)

在礦井內(nèi)部，考核指標(biāo)的設(shè)置是規(guī)范化工作做根本的表現(xiàn)。在考核指標(biāo)規(guī)劃設(shè)定的時候應(yīng)該注意要建立在下述幾個原則的基礎(chǔ)上：首先是客觀原則，針對所需要考核評定的單位所要進(jìn)行的所有評價都必須有合理明確的指標(biāo)，從實際情況出發(fā)，通過考核結(jié)果切實的表現(xiàn)出單位真正的工作開展?fàn)顟B(tài)以；其次是自主原則，每一個單位集合自身的工作開展特征及需求，規(guī)劃設(shè)計適應(yīng)自身的考核標(biāo)準(zhǔn)，組織專屬于本單位的考核實施流程體系；再次是公開原則，每一個單位所進(jìn)行的考核指標(biāo)設(shè)定及更改工作，都要公開，并將考核結(jié)果真實的傳達(dá)給員工。

(二)規(guī)范流程操作，實施全程管理

礦井圍繞“強(qiáng)化、細(xì)化、量化、硬化、過程化”，制定了《績效考核流程》。績效考核按照個性指標(biāo)、公共指標(biāo)和評價考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

(三)績效考核與工資核算掛鉤

根據(jù)績效考核結(jié)果確定各單位的績效考核系數(shù)，員工薪酬高低由企業(yè)績效、部門績效和員工個人績效共同決定。員工績效工資=崗位工資×績效考核系數(shù)，員工工資=績效工資+獎勵-罰款，改變了以往以崗定酬的薪酬管理制度，杜絕了吃大鍋飯的現(xiàn)象。

(四)績效考核與生產(chǎn)經(jīng)營季度目標(biāo)分解考核辦法掛鉤

為強(qiáng)化季度目標(biāo)的約束和激勵作用，礦井按照季度目標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎懲。采用季度績效考核的算術(shù)平均數(shù)，得到績效目標(biāo)結(jié)果，每月績效考核結(jié)果匯總成年度考核結(jié)果，作為年終干部考評的一部分。

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中圖分類號：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02

企業(yè)的薪酬是否科學(xué)、合理，往往會對企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生重大影響。其是增強(qiáng)企業(yè)人力資源競爭力的重要保證。當(dāng)前，很多企業(yè)的人力資源薪酬管理均存在一定的問題有待解決。文章結(jié)合當(dāng)前企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀，探索有效的優(yōu)化策略。

一、企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問題

現(xiàn)代化管理模式中的企業(yè)薪酬管理工作日趨復(fù)雜，盡管，有關(guān)的管理者對其寄予了一定的關(guān)注，但是，在實際的管理過程中仍存在一定的問題有待進(jìn)一步解決。

（一）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬策略缺乏同步

良好的薪酬策略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的，薪酬管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。良好的薪酬策略可以傳遞出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可以使員工更好的理解公司戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部形成相互合作相互競爭的工作氛圍，從而促進(jìn)員工價值的發(fā)揮。但是，許多企業(yè)制定出來的薪酬策略卻并沒有反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的脫節(jié)使企業(yè)難以優(yōu)化配置人力資源。

（二）薪酬過于平均

改革開放以來，我國的薪酬管理遵照“按勞分配，兼顧公平”原則，很多企業(yè)也會采取績效的形式加強(qiáng)企業(yè)員工的工作積極性，從而最大程度地發(fā)揮企業(yè)職工的工作效力。但是，在很多企業(yè)仍是采取“大鍋飯”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的國有企業(yè)以及事業(yè)單位。這一薪酬管理形式嚴(yán)重地影響到職工的工作態(tài)度以及執(zhí)行力。

（三）企業(yè)人力資源薪酬管理制度執(zhí)行力欠缺

薪酬管理體系的建立如何科學(xué)，沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行是不能取得理想的效果。盡管很多企業(yè)已經(jīng)建立了薪酬管理制度，但是，卻是在執(zhí)行力的管控上存在一定的問題。部分企業(yè)的薪酬管理人員在管理過程中多數(shù)都會受到上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響，而導(dǎo)致制度的執(zhí)行存在很多不合規(guī)。例如，獎懲不明等問題屢有出現(xiàn)，以至于極大地影響到企業(yè)人員的工作熱情。

（四）企業(yè)薪酬管理者責(zé)任心有待提升

薪酬管理人員是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵，實際上企業(yè)薪酬管理工作是由管理人員來完成的，但是許多企業(yè)在薪酬管理人員招聘以及培訓(xùn)環(huán)節(jié)存在問題，使得薪酬管理人員呈現(xiàn)出低素質(zhì)、低水平、低能力的現(xiàn)象。這些能力的嚴(yán)重不足導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理者缺乏必要的責(zé)任心，以至于在實際的工作中不能認(rèn)真對待自己的崗位，并且，常常會受到其他領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響，進(jìn)而使得薪酬制度的制定以及執(zhí)行都無法有效完成。

二、企業(yè)人力資源薪酬管理促進(jìn)措施

下面重點探索如何有效提高企業(yè)人力資源薪酬管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的有效進(jìn)行，從而促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。

（一）企業(yè)薪酬管理理念加強(qiáng)創(chuàng)新

當(dāng)前，企業(yè)的人力資源薪酬管理之所以一直都沒有得到企業(yè)管理者的高度重視以及高效執(zhí)行，一個重要原因就是企業(yè)管理者的人力資源薪酬管理理念存在一定的滯后性。因此，要不斷推動企業(yè)的人力資源薪酬管理思想優(yōu)化，從而為企業(yè)提供強(qiáng)大的人才動力。在創(chuàng)新的過程中，要注意實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平性以及合理性。例如，將“以人為本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企業(yè)的人性化管理，實現(xiàn)企業(yè)職工的人性化薪酬浮動，從而有效地提高企業(yè)職工的工作熱情以及創(chuàng)新積極性。

（二）將薪酬管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理緊密結(jié)合

在企業(yè)的發(fā)展中，薪酬管理是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的。在企業(yè)的不同發(fā)展階段要制定出不一樣的薪酬管理策略。比如說，在企業(yè)成立之初的成長階段，企業(yè)制定出的薪酬管理策略應(yīng)是員工與企業(yè)一起擔(dān)風(fēng)險、一起享收益"，在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬應(yīng)與員工的工作崗位緊密聯(lián)系起來，基本薪酬和福利占了總體薪酬的大部分。又如，目前國家在探討的職工持股前景。職工持股可以充分地調(diào)動起職工的崗位工作熱情，并且，真正地感覺到“當(dāng)家作主”。盡管這還是在探索階段，但是，其將會成為未來企業(yè)薪酬管理的重要研究內(nèi)容。

（三）提高薪酬管理的人文關(guān)懷

隨著企業(yè)競爭的日趨加劇，企業(yè)面臨著巨大的人才流動問題。人才的穩(wěn)定性對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展非常關(guān)鍵，其甚至成為了企業(yè)競爭的核心元素。因此，在企業(yè)人力資源薪酬管理方面要將人文關(guān)懷融入到實際的管理制度內(nèi)。例如，根據(jù)員工的實際情況，將物質(zhì)以及精神方面的激勵措施相結(jié)合，制定出符合員工需求的個性化薪酬管理方式。對于體力勞動者，可以在一定程度上側(cè)重于物質(zhì)獎勵，對于腦力勞動者，需要充分滿足職工的精神需要，為其提供一些能夠提高職工綜合素質(zhì)的培訓(xùn)，使其能夠認(rèn)識到自身的崗位需求，并不斷提高自身的職業(yè)執(zhí)行效果。這種個性化激勵方式能夠有效地培養(yǎng)并獲取更多的企業(yè)人才，從而提高企業(yè)管理團(tuán)隊的整體素質(zhì)，進(jìn)而推動企業(yè)的市場競爭力大幅度變強(qiáng)。

（四）充分展示企業(yè)薪酬管理的公正性

企業(yè)的薪酬管理者要在制度環(huán)境的營造里，將公正性充分地體現(xiàn)出來。企業(yè)注重薪酬管理制度完善以及執(zhí)行的公正，關(guān)系到企業(yè)薪酬管理制度的完善程度以及執(zhí)行效率。并且，還能夠使得企業(yè)職工對企業(yè)管理者的公平性以及客觀性充分地認(rèn)識，進(jìn)而對企業(yè)的管理者更為地信賴，同時，更加希望與企業(yè)共同奮斗。

（五）增強(qiáng)企業(yè)薪酬管理團(tuán)隊的責(zé)任心

無論是企業(yè)人力資源薪酬管理制度的完善，還是薪酬管理制度的實施，都需要人力資源管理者來運(yùn)行。所以，不斷提高薪酬管理人員的崗位管理責(zé)任心是非常必要的。在實際的薪酬管理人員的管理上，要不斷提高管理者的管理水平，使其具備先進(jìn)的管理理念以及創(chuàng)新意識，并在制度執(zhí)行過程中，嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，將管理工作做到公平、公正，不因上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀想法而隨意改變管理制定的執(zhí)行，進(jìn)而將制度有效地加以執(zhí)行。要想真正地實現(xiàn)這個預(yù)期，有關(guān)的管理者要在薪酬管理人員的招聘以及后來的業(yè)務(wù)培訓(xùn)上做到科學(xué)、公正。

（六）提高企業(yè)薪酬管理現(xiàn)代化建設(shè)能力

隨著我國計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)的不斷進(jìn)步與發(fā)展，計算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)的發(fā)展可謂是推波助瀾，為此，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，做好薪酬管理信息化建設(shè)。首先，企業(yè)應(yīng)該加大薪酬管理信息系統(tǒng)開發(fā)與研究工作，同時結(jié)合薪酬管理的實際，強(qiáng)化企業(yè)薪酬管理信息化水平。另外，企業(yè)應(yīng)用計算機(jī)技術(shù)對薪酬管理進(jìn)行監(jiān)督管理，成立薪酬管理情報監(jiān)督管理、多方合作的信息系統(tǒng)平臺，提高薪酬管理質(zhì)量控制的水平與能力。企業(yè)還應(yīng)該加強(qiáng)對于薪酬管理信息化監(jiān)督管理系統(tǒng)定期檢查工作，同時對于檢查結(jié)果進(jìn)行考核。再次，企業(yè)薪酬管理要實現(xiàn)科學(xué)化和規(guī)范化，企業(yè)必須要建立薪酬管理激勵以及約束機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)薪酬管理的作用。

三、結(jié)論

改革開放之后，我國的企業(yè)數(shù)量以及規(guī)模都是大幅度提高。并且，隨著全球化進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)現(xiàn)代化管理模式已經(jīng)在國內(nèi)大型的企業(yè)集團(tuán)有效推行。中小型企業(yè)管理者也是對其產(chǎn)生了不小的探索熱情。然而，在實際的管理過程中，受到諸多因素的影響，部分企業(yè)的薪酬管理工作仍存在一定的問題有待進(jìn)一步解決。文章結(jié)合當(dāng)前企業(yè)薪酬管理存在的一些問題，給出了一定的改進(jìn)意見。

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篇（9）

關(guān)鍵詞：薪酬；企業(yè)；管理

縱觀國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的薪酬問題都是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，發(fā)達(dá)國家早就把企業(yè)的薪酬管理看做成了企業(yè)認(rèn)字資源公里的重要組成部分，但是目前來講，我國的中小企業(yè)薪酬管理并不完善不科學(xué)，存在著很多的問題，長期以來甚至把薪酬管理獨立出來，加上市場化程度不高，企業(yè)的薪酬管理并不理想。所以中小企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身特點，進(jìn)一步探索中小型企業(yè)薪酬管理的科學(xué)方法，不斷提高我國中小企業(yè)的薪酬管理水平。

一、提高企業(yè)薪酬管理的重要意義

企業(yè)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，如果一個企業(yè)薪酬管理運(yùn)作良好，會對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生重要的意義。企業(yè)通過科學(xué)合理的薪酬管理系統(tǒng)不斷地滿足企業(yè)員工的有關(guān)需求，使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)及其管理過程規(guī)范透明，員工通過該薪酬系統(tǒng)能有較好的內(nèi)部和外部的公平感，從而保持企業(yè)組織的高效運(yùn)作以及持續(xù)提高員工的勞動積極性。具體來講，企業(yè)薪酬管理的重要意義，可以概括如下：

1.企業(yè)薪酬管理可以提高企業(yè)員工的積極性。

我們知道雖然影響員工勞動積極性的因素也很多，但影響企業(yè)員工積極性的最主要最直接的因素就是員工的薪酬待遇，所以研究薪酬管理的一個重要目的就是持續(xù)提高員工的勞動積極性。因為一個優(yōu)秀的企業(yè)必須要建立起來一套科學(xué)合理的薪酬方案，這樣才能使員工有較好的內(nèi)部公平感，尤其是對于中小企業(yè)來說，其薪酬待遇水平能給員工一定的工作壓力，同時也能夠使員工增強(qiáng)社會外部的競爭力。這樣員工就能夠從中體會到多勞多得的成就感，工作的熱情就會被激發(fā)。員工希望通過出色的工作表現(xiàn)來獲得提升或提高薪酬待遇，從而持續(xù)保持員工的勞動積極性，也能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。

2.企業(yè)的薪酬管理可以提高企業(yè)的整體運(yùn)作效率。

企業(yè)的運(yùn)作效率高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，甚至影響到企業(yè)的生存發(fā)展問題。影響企業(yè)組織運(yùn)作效率的因素也很多，比如企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞是否暢通、如組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理、企業(yè)的執(zhí)行是否有力等等。同時企業(yè)員工的薪酬體系是否合理也直接影響到企業(yè)組織的運(yùn)作效率。如果有的企業(yè)不能做好內(nèi)部的薪酬差距，即使企業(yè)給員工很高的薪酬待遇也可能不會給企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。尤其是當(dāng)企業(yè)員工有內(nèi)部不公平的感覺時，就會產(chǎn)生抵觸情緒，從而降低企業(yè)組織的運(yùn)作效率。所以通過研究薪酬管理，設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)，使員工之間有效協(xié)作，可以提高企業(yè)組織的整體運(yùn)作效率，促進(jìn)企業(yè)積極健康地發(fā)展。

3.科學(xué)完善的薪酬管理可以吸引和留住優(yōu)秀人才。

企業(yè)可以通過建立完善科學(xué)的薪酬制度，留住和吸引企業(yè)人才，使員工愿意為企業(yè)服務(wù)，因為科學(xué)合理地開展薪酬管理，能體現(xiàn)員工的價值，使廣大員工各盡其能，員工不但滿足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的發(fā)展前景，最大限度地激勵員工，從而促進(jìn)企業(yè)人力資源的發(fā)展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業(yè)所需的人才，為企業(yè)健康發(fā)展形成良性循環(huán)。企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)把握住了人才因素就把握住了企業(yè)發(fā)展的一個重要資源。

二、提高企業(yè)薪酬管理應(yīng)注意的問題

1.企業(yè)應(yīng)該注重薪酬管理的公平性。

在企業(yè)的薪酬分配中，企業(yè)員工最關(guān)注的莫過于薪酬分配的公平性。公平是指員工對企業(yè)薪酬體系以及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平既要求過程公平，也要求結(jié)果公平。過程公平是指薪酬分配的過程要公正合理，員工要求首先做到自我公平，既是員工要求自己的付出要與所得匹配，內(nèi)部公平是要求自己所得要與企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)，外部公平是要求自己在本企業(yè)薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當(dāng)。如果一個員工感到自己受到不公平的對待，可能會采取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。所以企業(yè)在薪酬管理過程中一定要做好公平。要做到公平就必須處理好三個方面的問題，首先是保證員工薪酬水平不低于同地區(qū)或同行業(yè)類似崗位上的薪酬水平；在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)員工與同崗位上其他員工完成的工作量基本相等時，其薪酬水平不低于其它員工的薪酬水平；在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)員工認(rèn)為自己與不同崗位上其它員工的薪酬有差距時，就會產(chǎn)生不滿情緒。

2.薪酬管理要做到科學(xué)有效。

企業(yè)的薪酬管理一定要科學(xué)有效，一定要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，能幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。否則就不利于企業(yè)建立一個宏觀長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，如果一個企業(yè)的薪酬管理起不到應(yīng)有的效果，那么這樣的薪酬管理是沒有意義的。一個企業(yè)的發(fā)展要有明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，薪酬管理要做適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，同時要注意薪酬管理中應(yīng)該做到內(nèi)部透明和一致，也就是說要做到薪酬系統(tǒng)對全體員工是公開透明的，員工通過薪酬系統(tǒng)不但知道自己的薪酬待遇，也能基本了解其它崗位員工的薪酬水平，這樣才能使薪酬管理科學(xué)有效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

3.企業(yè)薪酬管理應(yīng)該堅持適度彈性的原則。

企業(yè)在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時，一定要考慮系統(tǒng)本身要有一定的彈性。企業(yè)設(shè)計薪酬系統(tǒng)時一定要根據(jù)企業(yè)自身情況，觀測企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境，及時調(diào)整企業(yè)的薪酬管理方案，也就是說在企業(yè)設(shè)定薪酬系統(tǒng)之初就應(yīng)該考慮為企業(yè)的這種調(diào)整留下余地。薪酬體系中本身就有與員工個人業(yè)績和企業(yè)效益掛鉤的彈性項目，員工通過薪酬體系不但能知道自己的大致收入，薪酬系統(tǒng)本身要對員工保持一種壓力，員工為了增加收入應(yīng)盡量高質(zhì)量的完成工作、多出成果。彈性薪酬的一個重要內(nèi)容是要有彈性的福利制度。從社會發(fā)展的趨勢看，員工需求將越來越多元化。傳統(tǒng)的福利制度已不能滿足員工的需求，企業(yè)要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，以實現(xiàn)薪酬管理的激勵功能。由于福利與保險涉及企業(yè)中的每一名員工的切身利益，不僅對當(dāng)前的利益有影響，而且直接影響其長遠(yuǎn)的利益，所以制定出適合企業(yè)發(fā)展水平的福利保險制度，通過福利不斷刺激員工工作的熱情和工作的積極性，提高員工薪酬管理水平。

4.企業(yè)薪酬管理要有與績效掛鉤，對外要有競爭性。

薪酬管理要與企業(yè)的績效掛鉤，這樣可以使員工盡最大努力完成工作，為的是提高自身的待遇，充分發(fā)揮出勞動積極性，體現(xiàn)薪酬的公平性?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理活動中一個非常重要和基礎(chǔ)的工具?，F(xiàn)代績效管理正在朝著管理人、激勵人們不斷創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的方向發(fā)展?？冃Ч芾硪呀?jīng)演變成為一門科學(xué)，越來越多的企業(yè)正在引入績效管理系統(tǒng)，薪酬的外部競爭原則是指企業(yè)的總體薪酬水平不低于社會上同類企業(yè)的水平，而且有條件的情況下，應(yīng)高于其它企業(yè)的水平。否則求職者會選擇到某家企業(yè)去工作，或者會造成現(xiàn)有的員工跳槽。所以，企業(yè)在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時要借助市場薪酬調(diào)查來保持薪酬的外部競爭性，避免員工產(chǎn)生外部不公平感。只有這樣才能保持企業(yè)對內(nèi)對外的競爭性，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

四大核心問題

一是按什么來給?

薪酬的支付依據(jù)是什么?即薪酬設(shè)計中按照何種價值導(dǎo)向來進(jìn)行分配?是按工齡、學(xué)歷、職稱或是與老板的關(guān)系?還是按崗位價值、貢獻(xiàn)、業(yè)績表現(xiàn)、能力等?

二是給多少?

薪酬按照什么標(biāo)準(zhǔn)來給?與同行業(yè)競爭對手、同一地區(qū)的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略?是采取薪酬領(lǐng)先策略、跟隨策略還是落后策略?

三是怎么給?

薪酬的結(jié)構(gòu)是怎樣的?固定工資、績效工資、年度獎金和福利等的比例應(yīng)該各占多少?不同結(jié)構(gòu)比例的薪酬有截然不同的激勵效果。

四是何時給?

薪酬的各個不同組成部分在什么時間來支付?按月、按季度、按年度還是按其他時間間隔來發(fā)放?即時支付還是遞延支付?這些問題都需要慎重對待。

體現(xiàn)三大公平

一是體現(xiàn)內(nèi)部公平。

薪酬體系要體現(xiàn)在同一企業(yè)中，不同崗位的員工獲得的工資應(yīng)正比于其崗位對公司做出的貢獻(xiàn)，即體現(xiàn)不同崗位之間價值的可比性。薪酬內(nèi)部不公平，可能造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內(nèi)部不合理流動，員工將會往薪酬高、工作環(huán)境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導(dǎo)致人崗不匹配現(xiàn)象進(jìn)一步加重。

二是體現(xiàn)外部公平。

薪酬要具有外部競爭性，有市場競爭力，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同公司中類似崗位的薪酬水平應(yīng)基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部競爭性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進(jìn)，很難吸引到優(yōu)秀的核心人才。

三是體現(xiàn)自我公平。

在同一企業(yè)中處于相同崗位的員工獲得的工資應(yīng)與其付出成正比，要體現(xiàn)多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。

現(xiàn)狀：分類依據(jù)不同，模式多樣化

在本土企業(yè)薪酬管理模式中，我們會經(jīng)常聽到崗位工資、績效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，名目繁多，讓人眼花繚亂，無所適從。但實際上，這些薪酬管理模式的稱謂是從不同的視角和考察維度來進(jìn)行分類的，其中主要包括以薪酬支付依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬等級數(shù)量等為依據(jù)的分類方式。

以薪酬支付依據(jù)來分類的薪酬管理模式

本土企業(yè)薪酬管理模式以薪酬支付依據(jù)來分類，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：

1、科層等級型薪酬模式

個人的薪酬水平取決于自己所處的科層等級，科層等級發(fā)生變化，薪酬也隨著調(diào)整。該薪酬模式在本土國有企業(yè)和事業(yè)單位中較為常見，屬傳統(tǒng)薪酬模式。簡單、容易操作，是該模式的最大特點。在這種模式下，企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新設(shè)置崗位也不需要對人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整，除非科層等級發(fā)生變化。同時，這種模式符合中國人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受?？茖拥燃壭托匠旯芾砟Ｊ皆谖覈鴩衅髽I(yè)和事業(yè)單位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問題：薪酬分配平均主義嚴(yán)重，不能體現(xiàn)企業(yè)不同工作崗位之間所承擔(dān)的風(fēng)險、壓力和貢獻(xiàn)大小，不利于調(diào)動大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長管理的業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干往管理崗位擠，導(dǎo)致出現(xiàn)“彼得現(xiàn)象”(把不稱職的人員提拔到更高的位置)?？茖拥燃壭托匠昴Ｊ奖容^適于兩類企業(yè)：一類是企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)頻繁發(fā)生變化，造成崗位設(shè)置有非常大調(diào)整的企業(yè)；另一類是規(guī)模比較小，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。

2、價值導(dǎo)向型薪酬模式

薪酬分配以崗位價值為導(dǎo)向，崗位的價值決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點。要實現(xiàn)價值導(dǎo)向型薪酬模式，首先要對企業(yè)的崗位進(jìn)行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎(chǔ)工作，接著應(yīng)用科學(xué)的崗位價值評估工具(目前應(yīng)用比較廣泛的有海氏測評法和美世的國際職位評估標(biāo)準(zhǔn)法)對企業(yè)的崗位進(jìn)行價值評估，然后依據(jù)評估結(jié)果來定薪酬。根據(jù)崗位價值定薪酬，可以很好地體現(xiàn)崗位工作所承擔(dān)的風(fēng)險和承受的壓力，實現(xiàn)同崗?fù)?，解決不同崗位之間薪酬內(nèi)部公平性問題。所以該薪酬模式特別適用于薪酬總體水平較高的企業(yè)，如壟斷行業(yè)企業(yè)。價值導(dǎo)向型的薪酬模式由于能很好地實現(xiàn)薪酬分配內(nèi)部公平性問題，是我國本土企業(yè)近年一直倡導(dǎo)的薪酬管理模式，國家在國有企業(yè)和事業(yè)單位的人事制度改革中明確提出要實現(xiàn)“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式定薪標(biāo)準(zhǔn)是對崗不對人，當(dāng)人崗不匹配時，事實上會造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的內(nèi)部公平性，有些稀缺人才崗位薪酬水平可能難于從外部吸引到合適的人才。

3、績效導(dǎo)向型薪酬模式

以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結(jié)果決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點。該模式具有較強(qiáng)的激勵作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒得拿”，有助于企業(yè)整體經(jīng)營績效的提升與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所以該模式更多地應(yīng)用于對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績影響非常大的核心類崗位，如銷售類的工作崗位等。但是依據(jù)績效來定薪酬，可能會造成員工收入存在較大的波動，員工安全感不強(qiáng)，難于發(fā)揮薪酬的保障作用，且績效有時候往往不易準(zhǔn)確、量化考核，同時在績效評估導(dǎo)向上考慮不周時不利于員工的合作。

4、市場驅(qū)動型薪酬模式

市場價格多高，就拿多少錢，參照市場價格定工資是市場驅(qū)動型薪酬模式的特點。市場驅(qū)動型的薪酬容易吸引關(guān)鍵人才，也在較大程度上消除了由于薪酬水平造成關(guān)鍵人才流失的隱患。所以市場驅(qū)動型的薪酬模式特別適用于外部人才稀缺的企業(yè)內(nèi)部核心類崗位。但是該薪酬模式解決了外部競爭性問題的同時，也可能加劇內(nèi)部薪酬的差距，造成內(nèi)部的不公平問題。

5、能力決定型薪酬模式

能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識、技術(shù)和能力水平?jīng)Q定薪酬水平是能力決定型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式有助于鼓勵員工不斷提高自身的能力，進(jìn)而擴(kuò)展組織的能力水平。所以該薪酬模式特別適用于高科技行業(yè)的研發(fā)類崗位人員和技術(shù)類崗位人員。但是能力并不代表績效，可能與工作并無直接關(guān)系，容易造成支付膨脹或增加其他無意義的培訓(xùn)成本。

6、忠誠度型薪酬模式

薪酬水平取決于對企業(yè)服務(wù)年限的長短，是忠誠度型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式鼓勵員工忠于企業(yè)，長期為企業(yè)服務(wù)。但是司齡的長短并不代表對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。該模式在日本早期應(yīng)用甚廣，但是我國的本土企業(yè)幾乎沒有單獨適用，僅是在司齡上有象征性的補(bǔ)貼。

以上各種薪酬管理模式的導(dǎo)向不同，各有利弊，本土企業(yè)在實踐中很少是采取單一模式的，一般依據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段或是不同的崗位類型靈活組合采用。

以薪酬結(jié)構(gòu)比例為依據(jù)分類的薪酬管理模式

依據(jù)固定薪酬和浮動薪酬比重的不同，本土企業(yè)薪酬管理模式又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩(wěn)定性薪酬管理模式和調(diào)和性薪酬管理模式。以此分類的三種薪酬管理模式特點、優(yōu)缺點如表1。

以薪酬等級數(shù)量為依據(jù)分類的薪酬管理模式

依據(jù)薪酬等級數(shù)量，本土企業(yè)薪酬管理模式分為寬帶薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)上有大量薪酬等級層次的窄幅薪酬的一種改進(jìn)。美國薪酬管理學(xué)會對寬帶薪酬的定義為“指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍”。由于寬帶薪酬模式淡化職位概念，傳導(dǎo)以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并有利于企業(yè)內(nèi)部員工崗位的輪換，近年在本土企業(yè)中的應(yīng)用越來越普遍。而窄幅薪酬管理模式雖然在提供較多晉升機(jī)會上能起到一定程度的激勵，但在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的大趨勢下，該模式在企業(yè)中的應(yīng)用逐漸減少。

趨勢：分層分類管理，靈活組合應(yīng)用

根據(jù)亞當(dāng)?斯密的分工理論，專業(yè)分工可以大大提高整體的工作效率，本土企業(yè)一般都按照職能模塊設(shè)置部門并進(jìn)行專業(yè)化分工，設(shè)置了不同的工作崗位。那么薪酬體系設(shè)計如何針對不同工作崗位來解決四大核心問題，并最終體現(xiàn)三大公平性?本土企業(yè)薪酬管理發(fā)展的趨勢是，以崗位為基礎(chǔ)，針對企業(yè)不同層級和類型的員工采用不同的薪酬管理模式，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。

首先從三大公平性來看，本土企業(yè)薪酬管理體系為了體現(xiàn)內(nèi)部公平性、外部競爭性和自我公平性，一般都是通過以下途徑來實現(xiàn)：一是規(guī)范崗位設(shè)置，并在明確崗位責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)的崗位評估工具進(jìn)行崗位價值的評估，依據(jù)崗位價值測評結(jié)果來劃分崗位的薪酬等級，即崗位價值決定薪酬等級，崗位評估結(jié)果的應(yīng)用能充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，是對基于崗位薪酬管理模式的應(yīng)用。二是為了體現(xiàn)薪酬的外部競爭性，通過各種途徑獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，以所調(diào)查獲取的外部數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合自身企業(yè)的薪酬策略定位來決定各系列崗位的薪酬水平，對一些核心崗位的稀缺人才采取薪酬領(lǐng)先策略，吸引外部優(yōu)秀人才的加入，這是基于市場的薪酬管理模式應(yīng)用。三是同一崗位工作的不同人員工作業(yè)績的不同，得到的回報是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實現(xiàn)該目的，企業(yè)建立以崗位工作為基礎(chǔ)的績效考核配套體系，以績效考核結(jié)果為依據(jù)發(fā)放績效工資，這是基于績效的薪酬管理模式應(yīng)用。此外，本土企業(yè)薪酬管理的實踐中，基于能力的薪酬管理模式結(jié)合以上模式的應(yīng)用也日益普及。本土企業(yè)對該四種薪酬模式綜合應(yīng)用的模型日益廣泛，該綜合模式概括為3P+M模型(見圖1)：

薪酬有保障和激勵的功能，在薪酬結(jié)構(gòu)中本土企業(yè)為了能充分發(fā)揮薪酬的這兩大功能，根據(jù)崗位所屬管理層級和崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，靈活采用高彈性、調(diào)和性或高穩(wěn)定性的薪酬管理模式。因為崗位層級和類型的不同，對組織績效的影響程度有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區(qū)別，所以薪酬結(jié)構(gòu)比重的合理設(shè)計能很好調(diào)動大家的積極性。固定薪酬和浮動薪酬比例的合理設(shè)計，本土企業(yè)一般從崗位影響和崗位彈性兩個維度考慮(詳見圖2)。

崗位影響：

?該崗位績效的變化對企業(yè)經(jīng)營績效所產(chǎn)生的可能影響。

?崗位對企業(yè)經(jīng)營績效影響大的崗位應(yīng)采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩(wěn)定性模式。

崗位彈性：

?崗位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致崗位績效產(chǎn)出的可能差異。

?崗位彈性大的也應(yīng)采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩(wěn)定性模式。

本土企業(yè)根據(jù)崗位工作的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行分類，并依據(jù)上述模型的特點，設(shè)計具體各管理層級(經(jīng)營決策層、高層管理、中層管理、操作層)和不同系列崗位(管理類、營銷類、技術(shù)類、研發(fā)類、生產(chǎn)類、職能類)的薪酬結(jié)構(gòu)比例。圖3以管理類的崗位薪酬設(shè)計為例說明。

經(jīng)營決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，浮動工資比例應(yīng)該較大。

高層管理層：對集團(tuán)及子公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)起到重大作用，浮動工資比例應(yīng)次之。

中層管理層及操作層：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，浮動工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的浮動薪酬比例。

當(dāng)然，本土企業(yè)在薪酬比例的設(shè)計應(yīng)用過程中，對固定工資和浮動工資比例方面并沒有明確統(tǒng)一的比例要求，各企業(yè)會依據(jù)員工的接受程度和自身狀況，依據(jù)以上原則對不同層級和系列的崗位設(shè)計不同的比例。通過崗位這樣分層分類地來設(shè)計不同的比例，既能很好地發(fā)揮出薪酬的保障功能，又能體現(xiàn)薪酬的激勵作用，鞭策員工為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗，并在此奮斗過程中獲得個人成功。

關(guān)于薪酬的等級設(shè)計方面，在扁平化組織結(jié)構(gòu)要求的推動下，當(dāng)前大多數(shù)本土企業(yè)都開始應(yīng)用了寬帶薪酬的理念來設(shè)計薪酬的等級，并為不同系列的崗位打通了薪酬的晉升通道。在研發(fā)、營銷等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現(xiàn)突出，同樣可以達(dá)到管理層的薪酬水平。

從以上我們不難看出，本土企業(yè)的薪酬管理是在崗位價值測評的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場、績效和個人能力等因素，針對企業(yè)不同層級和類型的員工采用不同的彈性結(jié)構(gòu)的薪酬管理模式，符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。我們只要仔細(xì)解讀聯(lián)想、華為、萬科等多家本土知名企業(yè)的薪酬管理體系，不難看出其共同之處，都是對崗位進(jìn)行分層分類管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應(yīng)用不同的薪酬管理模式，從而實現(xiàn)能真正發(fā)揮薪酬吸引入、留住人并能激勵人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問題：人才愿意來，愿意長期干，且愿意努力干。

[案例]鐘麗鋼琴集團(tuán)薪酬管理模式的綜合應(yīng)用

鐘麗鋼琴集團(tuán)(化名)成立于解放初期，國有企業(yè)，經(jīng)過50年的發(fā)展，已成為一家以鋼琴為主業(yè)的綜合樂器制造集團(tuán)，多年來雄踞鋼琴行業(yè)領(lǐng)頭地位。但近年鋼琴市場的競爭格局發(fā)生了重大變化，2D04年后企業(yè)開始出現(xiàn)一定幅度的滑坡。從企業(yè)生命周期來看，鐘麗公司在50年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期，現(xiàn)在開始步入二次創(chuàng)業(yè)期。能否成功再續(xù)企業(yè)生命線，取決于企業(yè)能否成功進(jìn)行組織變革。

鐘麗集團(tuán)為了促使企業(yè)很快回到快速發(fā)展的軌道上，對企業(yè)內(nèi)部管理重新進(jìn)行了系統(tǒng)思考。在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理定位、對組織架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整、明確各部門設(shè)置的目的和調(diào)整優(yōu)化部門職能的基礎(chǔ)上，集團(tuán)重新設(shè)計了薪酬管理體系和建立績效管理體系。下面我們將介紹鐘麗鋼琴集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計的主要步驟，以期理解本土企業(yè)對薪酬管理模式的綜合應(yīng)用。

第一步，根據(jù)崗位說明書所描述的工作職責(zé)，按一定標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行分層分類：把性質(zhì)相同或相類似的崗位歸類，共分為管理、營銷、技術(shù)、生產(chǎn)、職能、后勤等6大系列。崗位分類的目的是達(dá)到合理選擇標(biāo)桿崗位和確定涵蓋崗位、設(shè)計崗位薪酬的晉升通道和薪酬結(jié)構(gòu)組成比例設(shè)計等三個目的。

第二步，崗位分類之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標(biāo)桿崗位75個，并準(zhǔn)備其崗位說明書，然后成立崗位價值測評小組，通過培訓(xùn)，應(yīng)用海氏測評法進(jìn)行崗位價值的測評，并統(tǒng)計處理崗位測評的數(shù)據(jù)，對分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序。

第三步，依據(jù)寬帶薪酬的思路，按15％等比方法對崗位價值測評排序結(jié)果進(jìn)行薪酬等級的劃分，薪酬等級由原來的28個壓縮到12個，每個薪酬等級設(shè)計7個檔位(同一薪酬等級相鄰檔位之間的差距為5％，相鄰薪酬等級之間有較大程度的重疊)。

第四步，依據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)集團(tuán)的實際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。

第五步，設(shè)計薪酬的結(jié)構(gòu)：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績效工資+福利+年終獎，接著確定薪酬結(jié)構(gòu)的比例(詳見表2)

第六步，薪酬同時考慮學(xué)歷、職稱、工齡、司齡等能力因素，體現(xiàn)同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵員工不斷自我提升和提高員工對企業(yè)的忠誠度。個人薪點數(shù)=崗位基準(zhǔn)薪點數(shù)×(1+學(xué)歷百分倍+職稱百分倍+司齡百分倍+績效考核等級升降百分倍)。

第七步，設(shè)計績效工資與績效考核結(jié)果緊密掛鉤，體現(xiàn)不同員工的績效差異，同時作為員工薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一，充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵作用?？冃Э己私Y(jié)果將作為績效工資發(fā)放和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。

通過以上設(shè)計，鐘麗集團(tuán)形成了基于崗位、能力、績效和市場的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現(xiàn)。該體系設(shè)計了6大薪酬晉升通道，員工可以根據(jù)自己的能力和興趣從中選擇適合自己發(fā)展的通道。在各通道崗位上工作，能力強(qiáng)、績效表現(xiàn)好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。

從該案例可以明顯看出，鐘麗集團(tuán)的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對崗位分層分類管理，靈活應(yīng)用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據(jù)來看，綜合應(yīng)用了基于崗位、績效、能力和市場四種薪酬管理模式。從薪酬結(jié)構(gòu)比例來看，同時應(yīng)用了高彈性、調(diào)和性和穩(wěn)定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級數(shù)量來看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現(xiàn)。

本土企業(yè)薪酬管理的總結(jié)和展望

篇（11）

目前，我國大多數(shù)的企業(yè)在薪酬支付中都采用保密的方式，從而導(dǎo)致在薪酬制度中出現(xiàn)了模糊的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)員工之間存在著很大的猜疑，不滿情緒較多，不利于企業(yè)員工之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，也不利于企業(yè)分得發(fā)展進(jìn)步，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

2、企業(yè)成本大幅度增長

企業(yè)激勵員工的體系和制度較為單一，大部分企業(yè)都是通過級別的升高來提高企業(yè)工作人員的工資，從而來提高企業(yè)人員的工資，大大增加了企業(yè)激勵員工的成本，從而增加了企業(yè)維持正常運(yùn)行的資金成本，但是企業(yè)員工的工作效率卻沒有相應(yīng)的增加，導(dǎo)致不成比例付出現(xiàn)象的出現(xiàn)。

二、現(xiàn)代薪酬管理模式的選擇與應(yīng)用

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，與國外的聯(lián)系更為緊密，薪酬管理模式也向著多元化的方向發(fā)展，對現(xiàn)有的薪酬管理模式進(jìn)行了創(chuàng)新與發(fā)展，延伸出了以下幾種：寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多種類型，不僅大大提高企業(yè)員工工作的積極性，而且還且還推動了企業(yè)的快速發(fā)展。

1、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度

在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展與生存的生命力，而薪酬管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的組成部分。因此在薪酬管理模式的選擇過程中，要保證薪酬管理模式與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略之間的契合度，以推動企業(yè)的快速發(fā)展。有相關(guān)報道指出：同一種薪酬管理模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間有很高契合度的話，能夠促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長2%左右，否則的話就會降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。寬帶薪酬在發(fā)展戰(zhàn)略篇創(chuàng)新與技術(shù)的企業(yè)中較為適用，不適宜勞動密集型企業(yè)使用；自助式薪酬在中小企業(yè)中比較適用，能夠發(fā)揮最大化的作用，但是卻不能在大企業(yè)中使用，否則的話，會增加企業(yè)運(yùn)行的資金成本。

2、滿足企業(yè)員工發(fā)展的需要

通常情況下，員工的努力程度取決于他的目標(biāo)，因此目標(biāo)不同，企業(yè)員工的努力程度也就不相同，根據(jù)企業(yè)員工的努力所取得的成果獲取相應(yīng)的報酬，但是人與人之間存在著很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物質(zhì)，還有的人注重多元化，因此企業(yè)選擇的薪酬管理模式要滿足企業(yè)員工發(fā)展的需求，以調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性與主動性，從而有效提高企業(yè)員工的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化增長。

3、體現(xiàn)薪酬的公平性

就目前而言，企業(yè)員工普遍重視薪酬之間的差異，而不重視企業(yè)薪酬水平，因此如何在這種差異下，又能夠調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性是非常重要的，因此企業(yè)需要根據(jù)員工的工作能力、工作態(tài)度以及工作崗位等來制定公平的薪酬制度，盡可能的體現(xiàn)薪酬制度，以推動企業(yè)的快速發(fā)展。