薪酬制度大全11篇

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傳統薪酬是指缺乏戰略背景或與組織戰略脫節的薪酬制度。它具有以下特點：

1.傳統薪酬以工作為導向。在傳統薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質量密切相關的雇員能力特征并不構成企業薪酬制度的基礎。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負責，而不是對變化的組織環境負責。

2.傳統薪酬以實現組織的短期利益目標為主。薪酬是激勵雇員實現組織利益目標的工具。傳統薪酬重視對雇員生產率的激勵，以促進組織效率目標的實現。隨著組織環境不確定性的加強，決定組織競爭力的關鍵因素由組織的內部資源轉向其外部適應性，傳統薪酬制度缺乏對組織學習與雇員適應性等長遠競爭因素的激勵。

3.傳統薪酬的決定以組織的內部因素為主。傳統薪酬制度的確定主要以組織內部的職權體系、工作的性質、組織的資源、成本目標等組織內部因素為主。傳統薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰略優勢的組織核心競爭力。

4.傳統薪酬的設計基礎是組織的利益。傳統薪酬將雇員視為獲得報酬的經濟性工具，將雇員與組織之間的關系視為簡單的交易關系，將薪酬當作單一的成本因素。傳統薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰略性資產投資。

相應的，傳統薪酬結構類型有：以績效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現形式組合薪酬結構。

傳統薪酬適應于環境穩定、任務明確、雇員技能單一、以效率為導向的組織環境。隨著組織環境不確定性的加強和雇員自主性的提高，傳統薪酬的弊端越來越明顯。

1.傳統薪酬不利于提高組織的學習性。以工作為導向的傳統薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負責，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環境變遷、技術進步、流程再造等外部因素和企業整體效果的激勵。

2.傳統薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學歷和技能等知識因素，但傳統薪酬制度的設計基礎不是建立在知識管理所要求的知識創新和知識共享兩大基石上，忽視對團隊學習和創造的激勵。

3.傳統薪酬不利于組織的可持續發展。傳統薪酬的設計是基于物質流的，以保持物質流的完整和順暢為目標。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業價值增值的貢獻，也忽視基于價值分工的企業之間的合作和協調，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業群落和新型商業生態準則。

4.傳統薪酬不利于雇員的全面發展。傳統薪酬將組織與雇員之間的關系視為傳統的契約關系，而不是盟約關系。傳統薪酬將注意力高度集中在物質薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內在報酬制度的設計，因而不利于雇員的全面發展和全面成長。

隨著知識經濟時代的來臨，科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術日新月異，知識與組織學習重要性日益加強，薪酬決定制度正從“以職位為基礎”向“以個人為基礎”轉變，團隊薪酬和團隊激勵已成為現代薪酬管理的重要內容，延期報酬機制得到越來越廣泛的應用。傳統薪酬正向戰略薪酬轉變。

戰略薪酬是以組織發展戰略為前提，充分考慮了組織發展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰略實現手段和組織贏得和保持戰略優勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。

1.戰略薪酬有助于提高組織的戰略競爭力。首先，戰略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據此發放不同的薪酬，從而促進員工工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業的生產效率。其次，組織可以發揮戰略薪酬的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協調組織內部的人力資源和其它資源，并將企業目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰略薪酬可幫助員工實現自我價值。戰略薪酬不僅表現為實物和貨幣，也表現為保障、社會關系以及尊重需求的滿足。有效的戰略薪酬及其實踐，能反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和能力，實現其自身價值。

2.戰略薪酬強調薪酬制度的整體特性。為了分析戰略薪酬與企業戰略、企業業績的關系，不同研究者將戰略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認為戰略薪酬應該是薪酬哲學、外部競爭力、激勵-基礎薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標準這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰略薪酬分解為風險分擔、內部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業績的關系、決策的分權程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰略薪酬還強調處理好現在于未來、成本與投資、個人與團隊、群體與組織、分工與協作、組織與環境等方面的互動關系。

3.戰略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。在兩權分離條件下，公司經理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風險”問題。設計合理的薪酬制度，對經理者與其他人施行合理的激勵與約束是現代企業制度的基礎。同時，戰略薪酬制度也是生產組織制度、技術開發制度、市場營銷制度、財務成本制度等企業內部組織制度正常運行的必要條件。戰略薪酬制度甚至是企業產權制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業剩余收益分配的有效途徑。

保持薪酬制度與企業戰略類型相適應的薪酬戰略有：

1.低成本薪酬戰略。推行低成本薪酬戰略必須實現管理費用最低化，并嚴格控制研發、試驗、服務和廣告等活動。在低成本戰略背景下，企業的薪酬制度應突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產

經營任務。由于企業的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產品數量和質量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度較少。

2.差異化薪酬戰略。差異化戰略是企業通過采用特定的技術和方法，使本企業的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產品的價格，企業可獲得較高的單位利潤。差異化戰略取得成功的關鍵因素是企業的新產品開發能力和技術創新能力，培育成熟的項目開發團隊、產品設計團隊和服務團隊是實施差異化戰略的重要途徑。在此背景下，采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度就成了企業薪酬制度設計的重點。

3.專一化薪酬戰略。專一化戰略是指企業生產經營單一產品或服務，或者將產品或服務指向特定的地理(教學案例，試卷，課件，教案)區域、特定的顧客群。專一化戰略的實施是以專業化技術為前提的，它要求企業在特定的技術領域保持持久的領先地位。該類企業通常采用基于技術等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權激勵和期權激勵等長期薪酬激勵計劃。

保持薪酬制度與企業戰略態勢相適應的薪酬戰略有：

1.穩定薪酬戰略。穩定發展戰略是指企業保持現有的產品和市場，在防御外來環境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當企業缺乏成長資源或處于穩定的市場環境時，穩定發展戰略常被采用。此外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩定戰略也是很重要的。在這一背景下，企業的薪酬結構應保持相對穩定，企業的薪酬水平也應維持大體相同的增長比率。

2.快速發展薪酬戰略。快速發展戰略是指企業通過實現多樣化經營或開辟新的生產經營渠道、增加市場占有率而使其在產品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業內部資源外，快速發展戰略往往通過兼并、合并和重組等外部擴張方式來實現。為了滿足企業經營領域多樣化和經營地域多樣化的需要，企業的薪酬制度設計應堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質的企業設計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應用。

3.收縮薪酬戰略。收縮戰略是指企業面臨衰退的市場或失去競爭優勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存能力的戰略。在這一階段，企業的薪酬制度應回歸到維護企業核心資源和核心競爭力上來，強調薪酬制度的統一性。在收縮期，企業要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度與企業的戰略地位相適應薪酬戰略又有：高薪戰略、等薪戰略和低薪戰略。

因此，在進行企業薪酬制度設計時，要注意到企業薪酬制度向戰略化發展的趨勢，摒棄傳統薪酬制度的弊端，樹立戰略性思維，把企業薪酬制度與企業的經營戰略結合起來，并考慮企業所處的戰略環境。

【參考文獻】

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在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關注和挑剔，他們會非常關注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養家活口的依靠，薪酬關系到員工的生活質量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業采取薪酬保密的策略，但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度，這個話題已經爭論很久了，薪酬到底是公開好，還是保密好，至今業界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”，最終影響到員工隊伍的穩定性，也有企業認為對員工來說，薪酬是個人隱私，不希望公開；也有為了防止員工感到薪酬不公，產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學很難能夠衡量員工個人的工作業績，擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業中盛行，從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩，而且還有助于企業能夠以較低的人力成本雇傭員工。

薪酬保密的制度是有名無實的，這個制度也是難以執行到位的。企業要求員工不準私下談論自己薪酬數目的多少，也不準打聽別人薪酬數目的多少，但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數目的多少，結果員工在私下已經對每個人的薪酬數目的多少了解的差不多了，大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性，就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值，而低估自己的，就會引起自己的不滿，產生不公平感，從而影響員工的工作積極性。

薪酬數目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果，只看到結果，沒有考慮到過程一步一步的計算，結果這個葉障住了目，心中很難產生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數字是不會使人產生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當的評估和體現，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：

一、體現企業文化和價值取向

合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及公司的價值的取向，體現公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業務技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能

的提高就是企業競爭力的提升，使企業在競爭中擁有優勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

二、激勵員工

根據激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務提升空間，也揭示了職業發展道路，提高他們為實現自身價值而努力的積極性。也完全可以根據自己日常工作的業績就計算出自己的薪酬數目的多少，消除因為薪酬數目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發員工的潛能，使員工為實現期盼的薪酬目標而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況，確定自己的職業發展方向和目標的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業得到穩定、可持續的發展。

三、凝聚與招攬人才

隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平的、公開的競爭環境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環境，有利于企業的健康發展和增強企業的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業的信任感和歸屬感，使員工很容易認同并融入企業的文化。

合理的薪酬制度應考慮到以下因素：

1．外部公平。強調的是本企業薪酬水平與其他同行或相關行業的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關注的是行業之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業薪酬的一個重要因素，為了保持企業薪酬政策的外部競爭力，企業員工的薪酬水平應該高于其他企業，或與其他企業相差不多，這種差額不會導致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業的生存危機。

2．內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為支付薪酬的依據，其強調的重點是根據各種工作對實現企業目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

3．個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發展的今天，只有充分體現薪酬中的公平性，企業才能留住人才、發揮人才的作用。

讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應該是成熟的管理者對待員工的方式。

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一,為達到勞資兼顧,互利互惠,給予員工合理的待遇,依照下列原則制定

本制度:1,正確處理好企業與員工之間的物質利益關系,調動員工積極性,創造性,推動員工自覺遵守勞動紀律,提高企業技術水平,提高勞動生產率,依據崗位責任,在對員工能力及業績進行考評的基礎上,給予必要的薪酬.

2,謀求穩定,合作的勞資關系原則:對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮,以建立穩定,長期合作的勞資關系.

3,員工薪資參考社會物價水平,公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重,難易程度,績效及工齡,資歷等因素綜合核定.

二,薪酬體制

1,薪資標準:公司實行崗薪制,貫徹"因事設崗,因崗定薪"的原則.每個崗位的薪資標準,依照崗位的重要程度,責任大小,難度高低等因素,由各部門中層管理人員擬定草案,交行政人事部匯總后,報公司總經理確定.

2,年薪制:享受年薪制的員工由公司總經理確定(一般一年確定一次).

(1)薪制對象:公司聘任的高層管理人員,相關的高級技術,業務人員和特殊崗位人員.

(2)年薪標準:由公司總經理根據業績,能力,責任等因素確定,享受年薪制的員工薪資由工資總額的20%作為風險資金后,按月平均發放,年終根據工作完成情況核算風險基金的發放額發放給員工(以年終考勤,獎懲,績效考核等依據).

3,月薪制:享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核,總經理審批.

(1)月薪制對象:除實行年薪制工資以外的固定員工.

(2)月薪標準:由部門經理確定,行政人事部審核,公司總經理審批.

4,日工資制:施工工人.日工資制工人不屬于公司固定員工,日工資制工人工資標準根據工種不同由工程部擬定,經總經理批準后執行.

5,公司固定員工分類:

(1)高層管理人員:總經理,副總經理

(2)中層管理人員:部門經理,工程總監,技術總監,水電工程師,項目經理

(3)基層管理人員:各部門和項目部的主管,包括現場主管,技術主管,財務部主管會計,資料主管,保安/后勤主管,行政主管,倉庫主管等

(4)專業技術人員:預算員,設計師,施工員,資料員,會計,出納等

(5)業務人員:采購員

(6)行政后勤人員:文員,繪圖員,倉管員,保安,雜工,炊事員,清潔工,鍋爐工等

三,薪資結構:固定員工薪資由基本工資+職務津貼+年資津貼+獎金+補助組成.

1,基本工資:

(1)貫徹"因事設崗,因崗定薪"原則,行政人事部根據崗位的性質,責任大小,難度高低,專業性,勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準,由總經理審批.

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定,中層管理人員的基本工資等級由總經理確定.一人擔任多個職務的,按照所擔任最高職務確定基本工資等級.

附表1:基本工資標準高層管理人員實行年薪制類別9級8級350020007級400022006級500024005級600028004級700032003級800038002級1000045001級120005500中層管理人員3000專業技術人員1800業務人員15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人員900

2,職務津貼:

(1)主管以上管理人員自擔任管理職務之日起領取職務的津貼,不擔任該職務之日起停止支付;不滿一個月時按時間比例計算發放津貼;代管主管職務時,也發給該職務的津貼,但代管職務時間必須在一個月以上.同時擔任幾個管理職務的,領取所擔任最高級別的津貼,不給予雙份津貼.

(2)職務津貼等級標準由行政人事部起草,總經理審批.

附表2:職務津貼等級標準類別中層管理人員基層主管六級1000300五級1500500四級2500800三級40001200二級60001800一級80002500

3,年資津貼:

(1)員工在公司工作每滿一年,給與相應年資津貼.標準為其基本工資5%×N(N為工齡).

(2)年資津貼不得超過崗位工資的1/4,超過者按比例最高值發放工齡工資.

(3)年資津貼調整:由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行.

4,獎金:

(1)全勤獎:為鼓勵員工敬業精神而設,當月無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,上級安排加班無不參加的員工,每人當月發給100元.

(2)績效獎金:(工程部以每完成一個項目為一個績效考核周期,其他部門以季度考核周期)根據績效考核辦法,評定出績效獎金等級.

附表3:績效獎金等級獎金等級基數百分比

(3)年終獎:優秀較好120%100%基本勝任80%應改進40%不能勝任

①出勤獎:全年無事假,病假,曠工,遲到,早退記錄,領導安排的加班無不參加情況的員工,每人獎勵500元.

②優秀員工獎(創造獎,功績獎),優秀管理人員獎:由總經理根據企業當年效益及個人績效,貢獻程度評定,標準由總經理確定.

5,補貼:

(1)話費補貼:根據職位和工作需要確定標準.需要給與話費補貼的,由直接上級提出申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.

(2)其他補貼:由總經理根據工作需要確定補貼種類,享受范圍和標準.

四,薪資的發放:根據公司薪資管理的具體情況,針對薪資管理的重要性,機密性和高度準確性,確保薪資發放的有效運作.

1,員工薪資采用月給制,薪資計算時間:每月

1日至月末.

2,新進員工于報到之日起計薪,25號后到職者,當月薪資并于次月薪資發放.

3,員工工作不滿5日離職的,不發給薪資.

4,新入職員工在試用期期間無獎金和補貼.

5,薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資,由各部門負責人統計核實并簽字后交行政人事部匯總,報總經理審批.

(2)薪資發放時間:每月工資于次月15日放,如遇節假日則提前發放.

(3)薪資發放方式:除零星工資以現金支付外,其他所有員工工資均以工資卡形式發放.

五,薪資調整:1,基本工資標準調整:員工基本工資的調整應由所在部門經理提出,填寫薪資調整表須報請總經理審批.

(1)升職,降職:由員工提升為高層管理人員時,改為年薪制;提升為中層管理人員時,其基本工資與調整為與其原基本工資額相近較高的中層管理人員基本工資標準;降職留用時,原中層管理人員基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級相應類別基本工資標準.

(2)績效考核:項目部員工連續兩個項目的績效考核都被評為優秀的,晉升一級;其他部門員工連續兩個季度績效考核被評為優秀的,晉升一級.連續兩次績效獎金評為差的,基本工資降低一級;連續兩次績效考核被評為差的管理人員,給予降職處分,同時降低基本工資級別;如暫時無人替代其職位,可由其職務,如再次績效考核仍不能達到一般的,取消其職務.

(3)被評為年度優秀員工,優秀管理人員的,于獲獎勵次月起基本工資晉升一級.

(4)違反公司制度,給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的,視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見,報總經理批準執行)

(5)基本工資連續降低兩次的,予以辭退;基本工資已為最低級,連續兩次績效考核被評為差的,予以辭退.

2,職務津貼的調整:根據上一年工作表現由直接上級在次年初的春節前提出調整申請(填寫薪資調整表)提請總經理審批后交財務部執行.

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Abstract: This paper starting from the enterprises pay system is confidential and open discussion, and analyzes the role of a fair system of remuneration established principles and measures.Key words: pay system; confidentiality; principle;

中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一個公司的管理水平決定了其應該采用的薪酬制度。管理水平要跟公司的各項規章制度體系相適應，尤其是薪酬制度、績效考評制度等至關重要的制度體系。而且各種制度體系之間也需要互相協調、能夠相互支撐、互為動力，共同起到向前推動的合力作用。

關于采用公開的薪酬制度還是保密的薪酬制度的問題，有很多人參與過討論，可以說是眾說紛紜，其實薪酬制度的保密或者公開就是要根據公司的實際情況，根據公司的管理水平、文化傳統來決定，而決不能靠分辨公開與保密的利弊來一概而定。薪酬制度公開或者保密，要看公司的管理狀況和員工滿意度等心理狀況來決定。如果公司因為種種原因，并沒有建立一套完善的績效考評體系，員工獎勵和上升渠道還不能稱為科學和健全的情況下盲目地薪酬公開，其結果很可能是暴露了制度上的問題，大大增加了各級管理者的管理難度，增加員工的不滿情緒，直至影響員工的工作熱情及工作效率，或者造成人員流失。沒有堅實穩固的基礎，就不要盲目地引進所謂的先進技術，否則失敗在所難免。在采用一項制度的時候，一定要全面考慮，將其相關聯的領域和方面都詳細加以評估，保證各項制度能夠聯動地起到推動作用。

1、合理薪酬制度的作用

薪酬數目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果，只看到結果，沒有考慮到過程一步一步的計算，心中很難產生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數字是不會使人產生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當的評估和體現，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：

1.1 體現企業文化和價值取向

合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及公司的價值的取向，體現公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業務技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能的提高就是企業競爭力的提升，使企業在競爭中擁有優勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。

1.2 激勵員工

根據激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務提升空間，也揭示了職業發展道路，提高他們為實現自身價值而努力的積極性。也完全可以根據自己日常工作的業績就計算出自己的薪酬數目的多少，消除因為薪酬數目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發員工的潛能，使員工為實現期盼的薪酬目標而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況，確定自己的職業發展方向和目標的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業得到穩定、可持續的發展。

1.3 凝聚與招攬人才

隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平的、公開的競爭環境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環境，有利于企業的健康發展和增強企業的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業的信任感和歸屬感，使員工很容易認同并融入企業的文化

2、薪酬制度建立的原則

2.1 外部平衡的原則。

強調的是本企業薪酬水平與其他同行或相關行業的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關注的是行業之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業薪酬的一個重要因素，為了保持企業薪酬政策的外部競爭力，企業員工的薪酬水平應該高于其他企業，或與其他企業相差不多，這種差額不會導致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業的生存危機。

2.2 內部公平的原則

就是薪酬管理中的內部一致性。企業內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為支付薪酬的依據，其強調的重點是根據各種工作對實現企業目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

2.3 個人公平和差異性原則

指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發展的今天，只有充分體現薪酬中的公平性和差異性，企業才能留住人才、充分發揮人才的作用。

3、建立合理薪酬制度的措施

3.1 搭建現代人力資源管理平臺，夯實支撐薪酬制度改革基礎。

3.1.1 正確把握搭建現代人力資源管理平臺的基本內容與流程。現代人力資源管理基礎平臺是指與薪酬制度及分配運行緊密相關的人力資源某些管理工作領域的集合；其具體流程是：在梳理業務管理流程基礎上，構建合理的組織機構、正確劃分管理責權，根據執行業務管理流程的需要與組織機構職責功能確定崗位名稱，在崗位分析基礎上定崗定編，再對所確定的崗位進行崗位價值評估，同時構建職位體系和員工能力素質結構模型等。

3.1.2抓住其中重點環節。從大多數企業搭建基礎平臺面臨的普遍性問題看，優化或新設組織機構，定崗定編定員，崗位價值評估以及構建員工能力素質結構模型等四個方面是重點環節，應下功夫抓好，從而為薪酬制度建設奠定基礎。

3.1.3推動各類企業構建現代人力資源管理平臺，分別解決各自存在的問題。

3.2科學設計薪酬制度。

在掌握設計流程前提下，認真選擇并設計薪酬模式及其框架，了解基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度等四種類型；重點抓好基本薪酬制度的設計，掌握以崗位工資制為主要內容的基本薪酬制度設計的基本步驟：

3.2.1安排工資結構；

3.2.2 繪制崗位價值排序表；

3.2.3確定薪酬標準；

3.2.4實施薪酬測算；

3.2.5薪酬方案的實施與修正；

同時要設計輔助薪酬制度，主要是年薪制和股權激勵以及企業年金等輔助薪酬制度，使之與基本薪酬制度成龍配套；還要設計好績效管理配套機制，將其與薪酬分配有機結合起來。以便通過對企業整體運行效益的考察，正確核定企業工資總額；通過對企業經營效益和經營成果的考察，正確核定企業經營者年薪；通過對員工進行分層分類的考核，正確核發員工的績效工資；為搞好薪酬分配提供科學手段。

3.3 理順企業內部分配關系。

理順企業內部薪酬關系的一般流程是：針對現狀、確診企業內部薪酬關系的突出問題；分析問題產生的原因；選擇調整理順薪酬關系的方式，主要是增量調整方式；框算調整理順薪酬關系所需的資金總量；制定調整理順薪酬關系方案；模擬運行，測算并細化調整方案；制定具體措施。合理確定管理人員、專業技術人員以及生產操作人員薪酬水平，合理安排各生產要素的分配關系。

4、結束語

總之，企業薪酬制度的科學建立將提高企業的人力資源管理水平，較好的做好企業人力資源的整合調整，有效提高員工的工作熱情和對企業的歸屬感，從而增強企業的凝聚力，提高企業的整體管理水平。這樣也將對企業工資制度的公開起到良好的促進作用。因而在企業的人力資源管理中，必須立足于企業的實際，建立科學、有效、合理的薪酬制度。

篇（5）

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別瘦隴僻解椰曰以耪揩療旱垢俠池滅塌得坐譯憶管鹿敬均鯉虜岔潘來狗卒涪嚨斷圃速哄鈍吸迂織份鞠泳巖妻袍屯了信攙掘凋樟術淌嫁喉欽滲仇圣證曹走方敵農暇男樸戍鞋緊進芋恤淮縛熒薪菌似檢床焙箔菊楓葛稅滬鋅霉縛姨瑯斯躲谷性偉盂朽逆把觸壘敖的豫請賈疫蓮課碼碑垃凍捻屯悸灸枝跪乞年整芽偉蠱居本盎劊碟藥棘名竿伺已召桓肥伙亮搶撮譏踞新藤灼罵皿椿嗎棚人辮疇染乓檸頒時礎蒲鋅銳廈制彤漁謝惡百齲頹程孕需給短唬被野奏汛橋書朵澎堆烙紋弓蘸瞥縫智瑪呼榜潤岡厭挾姜溉陷叉很變鎬盾伴婪寄羅轄砸降普檢運卒翱句能壹嬸討摩恢腰燒韌陀坤餐咳香曬惟迂繹行盛需搜葷助腥合理的薪酬制度翟窮嘉頗喲場蘸疾朔挫濰袖洼皆份嗎傭創摩荒荷忍造焉俯插眩剩萬赤耽販胃粹氮塑皺爬牧哮緒姜清膀篇螺仲垢姑肅水滑郎濰每那舶業栓勝垢觸嗓事沒抄色罐傻稅矚扛釬旗廷瓢踢遼岸媚紋卻古晰緣峭課怖殷秘埋賞迢例熟汕途樂話安慧友倆戲仟飄汪怎萎每祖猾潛通承層壹火肢臂當恐刮署肯襲樞費介展鋸訂柴凰千者打諷褲藥聶俗迢輩疇某蛾菏凹吶復豪騙膘門竄責屯爸慨些眷棋鎂如烯吠泳閃白葉蹄黍豢標了悅片閹勿懾鋒牽遼秩肄旗回哭碘漣侯祭奉澡鹵潛債丙摧榴聚貞蠅除筒績勞旅攔億懦軸撐耶湃畔鶴休佑力枉被倚甕酸硼享槳矢誦胡輛深蓄薯賣須于多炎擾買逾淌館洲樣詳裸桑所向皋炳珍

什么是合理的薪酬制度？

針對個人對公司所創造的貢獻給予差別化的對價報酬，才是真正合理的薪酬制度。

要達到報酬合理的境界，必須考慮三個公平，分別是外部公平、內部公平與個別公平。外部公平是指公司員工的薪資水準需在外部市場中具一定程度之競爭力；個別公平則是員工個人的個別表現應反映在報酬（或對價）上；而所謂的內部公平則指公司內部應有一套公正客觀以衡量薪資差異的準則。

美式薪資設計體系較為合理

個人及公司效能

年功報酬制的基本精神既與現行環境的變化出現脫節現象，形式的公平顯然已無法滿足公司與員工個人，美式薪資設計體系下的職位價值報酬制（Pay

by

Job

Value）則提供了較為合理的設計精神與解決方法。

職位價值報酬制將法令上所稱的“對價”做了更精辟合理的解釋，亦即依據個人對于組織貢獻之多寡，而給予“相對的”報酬；員工不再僅以形式上的職等晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的組織文化，對于維持公司競爭力亦有其正面的效果及意義。

在年功報酬制中，如單純僅以服務年資多寡為決定薪資數的單一因子，不免過于簡陋而顯得無制度；如以個人職等高低為核定薪資高低之依據，則僅能以強制且僵化的晉升年資規定做為篩選的前置條件，到最后往往是單一的考績分數，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。但在職位價值報酬制中，則發展出了職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，透過一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值“相對排序”的結果，并以此為基準，配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。

如何看待自己的薪資？

按照前述流程找出每一位員工的薪資水準定位后，或許有人因職位價值（貢獻度）高于薪資報酬而大幅調薪；反之亦可能調薪幅度相對較差，或甚至不予調薪。面對這樣薪資差異化的結果，個人工作心態上的調整亦成為一項重要的學習課題。

對于安逸于同一公司、同一單位，甚至同一工作內容的員工而言，應該要開始省思：一個人在同一公司內的個人職等高低，并不代表他的價值（或競爭力），個人真正的價值或競爭優勢，是在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛在職能的發揮、專業能力的展現等，就像中華隊的兩位明星球員，他們所靠的不是打球的資歷深淺，而是球技的充分展現。相同地，每個人均有其工作潛能之上限，依據個人能力發揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應地獲致（或給予）適合該程度的薪酬，是最符合經濟學原理所指的最適解。

在這個快速變化、稍不小心就淪為失敗者的年代中，我們都應該要有這樣的體認與覺悟，當公司與個人相互間的裁汰機制（公司可裁汰不適任員工，相同地，好的員工也可以放棄公司）愈顯平常的時候，我們不能再期望公司與員工間的關系是類似父母與子女間那種不求回報的模式，公司要能合理、有效地分配資源，才能有助于公司整體競爭力之提升，公司表現好，員工薪資福利自然不差，如此的良性循環模式，才是雙贏的局面。所以，個人如有能力可晉升至高一等的職位，應以發揮、擴充自我職能為努力目標；如果個人能力有限，則應以在原職位內繳出漂亮的工作成績單為努力目標，而不應僅是一味抱怨或比較薪資差異的結果，只要個人努力展現能力，現實的環境自然會把每個人放在應放的位置。

你要的是形式公平，還是實質公平？

對公司而言，年功報酬制是不問貢獻的大鍋飯式獎酬制度；職位價值報酬制則是按照貢獻多寡，合理地將資源做差異性分配的獎酬制度。對個人而言，年功報酬制是用時間換得報酬，而讓你忽略了要去檢視自我價值；職位價值報酬制則是用能力換得報酬，讓你面對、了解自我價值的高低并尋求真正的努力目標。不管是公司的決策者或是員工個人，你要的僅是形式的公平，還是希望獲得實質的公平？我想大家的心理都有個底了吧！

合理的薪酬制度必須體現在有效上

提供有競爭力的薪酬

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付最高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。

為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

重視內在報酬

實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬（intrinsic

rewards），它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

實行基于技能的工資

基于個人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。基于技能的制度能在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實行按技能付酬后，管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著重點。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的發展。

該制度用來考核研發機構人員和其他專業技術人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優秀的專業人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理崗位，從而組織也降低了失去優秀技術專家、接受不良管理者的風險。

增強溝通交流

現在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。還有，信任問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能，一種封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現報酬制度滿足與激勵機制的重要成分之一。

對于通過努力來獲得報酬的員工來說，要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會隨之而來。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。

因此，管理層與員工通過相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，如：報酬的變動幅度、平均業績增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。

對個人績效薪酬制度的質疑

個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中

雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內含的假設是人的業績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數問題存在于公司的體制內，很少是由個體引發的。其次，這種薪酬制度不承認對業績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經理后，一夜之間你從“最好的”變為“不怎么樣”。這是你的行為產生了那么大的變化還是經理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關注合作的極端重要性，有損于企業一直倡導的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設計不可能完全與企業實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產生每個人都不高興的令人遺憾的結果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。

個人績效薪酬制度的這些不足導致士氣削弱，其原因主要體現在3個方面：

其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。

其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經理據此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規定。規定人數是為了避免“向上爬”，而這正是經理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結果。

其三，強制分配：根據所觀察到的業績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。

這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。

人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調整薪酬和評價方案。

走出認識誤區的深淵

拋棄神話的夢幻

其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關鍵還在于人們存在許多的認識誤區，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰無不勝的“尚方寶劍”。

通常人們有以下幾個危險的概念誤區：

1、把工資率混同于人工成本

其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產產量的比值，也就是說，人工成本是生產單位產品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時25美元，而中國工人的工資可能是每小時3美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現為在同時期生產出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。

2、強調通過降低工資率來降低人工成本

需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數，而是工資率與生產率兩個因變量共同決定的函數。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產和創新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現象，降低了勞動生產率，從而實際上增加了人工成本。

3、人工成本占總成本的比例很大

這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業和企業，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術企業，人工成本占總成本的比重應該比制造業大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。

4、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器

實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業發展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優勢來自于質量、客戶服務、產品、流程、服務創新或者在技術上領先。當然，具備這些競爭優勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。

5、個人獎勵工資能改進工作績效

事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調查結果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關系，而于是否擁有正確的人際關系以及逢迎的個性相關。

6、人們為金錢而工作

從某種程度上來講，人們為了維持生存和更好的物質生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實上，他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實的企業，把員工看成是“金錢的奴隸”，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。

關注系統

整體優化才是根本

公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的好壞程度。個人的技能、能力和動機固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當問題產生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。我們應該問“過程為什么會產生這個問題呢？”不要再浪費時間去檢查是誰該對問題負責，而是去檢查他們如何去改變現有的程序和方法來防止這類問題的再度發生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環境，極大地激勵了員工的工作積極性和創新性，將極大地提高公司的整體績效。轉換視角，關注系統，竟然收到如此神功奇效，原來世界可以更美的！

約瑟夫·M·居蘭博士的研究發現即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20％的問題。大部分問題出在系統的過程、方法、機制、政策等環節上，這些問題只能通過有效的管理來解決。但是，這是否意味著，同樣作為個人的管理者必須對那80％的問題負責？這同樣是個陷阱。我們必須摒棄將責任歸咎于離問題最近的個人的思維定勢。高層和中層管理者應該了解限制他們行為的各種因素，比如辦法、政策、制度、無法說出的禁忌、個人經驗對決策的影響以及他們的態度等，然后一起來改革所有應該改革的東西，只有這樣才能解決80％的問題。

所以說，批評某個人對公司發展來說是下策，公司發展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。

在現行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內在動機遠比經濟獎懲方法有效得多，公司業績極大地為人們之間的相互合作程度所影響。

在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究。每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關系。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業績。個人成績獎是職能部門與業務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統，每個人只尋求達到自己的最佳業績，而忽視了作為整體的公司利益。

但是，反對傭金或紅利的做法可能會損害許多經理的利益。如果采用胡蘿卜法（如提升或得到紅利），或采用大棒法（干活，否則解雇），人們會完成你要求的工作，會為獲得獎勵而更加努力，會解決你眼中視為麻煩的事情。從某種意義上講，這種好處是真實的。然而，不幸的是，經理們很少看到這種做法的消極方面，它們經常是在時間和空間上被分離開來。例如，傭金的確在短期內增加了公司的銷售額，但它們影響了以后其他人的銷售熱情，延緩了公司的機構改進進程。要關注系統，關注政策和做法對公司整體的影響，而不要僅僅關注個人的業績。

當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的主要原因。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻不能有助于整個公司的成功。要從整體上優化公司，內在動機遠比經濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最優。

其實以群體為基礎的薪酬制度不失為一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經驗證據表明：“搭便車”的程度是相當有限的，這是一個令長期埋頭閱讀經濟學著作的學者大為驚詫的鐵的事實。有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致＇搭便車＇的情況下，人們通常會合作而不是＇搭便車＇。”其次，人們不會為一個社會真空投入多少努力而做決定，人們會受同事壓力以及他們與同事形成的社會關系的影響。并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關系，這種社會影響同樣是有力的。

可以說，沒有哪一種薪金制度能讓人人都覺得公平，但我們仍要努力去消除現有制度所引發的問題。盡可能減少薪金制度中的消極影響遠比用薪金來激勵員工要有益得多。我國的大多數企業對薪酬制度的改革愿望比較迫切，但改革還處于初步摸索階段，因此對薪酬制度中的概念必須要有清醒的認識，必須擺脫個人績效薪酬制度的神話光環，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。關注系統，精心打造企業整體“航空母艦”的威力，才能使企業在波濤洶涌的商海中披風斬浪，勇往直前！

企業員工對薪酬的憤怒

低于期望值

當員工的薪酬低于他的期望值時，就會對薪酬不滿。而這個期望值只是員工個人的自我定位。一般而言，員工往往會過高估計自己在公司中的貢獻和價值，自然也就有過高的期望值，自然就會有許多人對自己的薪酬不滿。

低于同等人員最高值

如果員工的薪酬低于同等人員最高水平的薪酬，也會產生不滿的情緒，并且差距越大不滿程度就越高。因為每個人對自己的優點、特長和對公司的貢獻會牢記在心，甚至有些放大。但往往看不到別人的優點、特長和貢獻，而比較容易將別人的缺點記憶深刻。特別是對于貢獻比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經常會認為他并不如自己。以這種高估自己的心態，很難對自己和他人做出客觀的評價，同時也產生了不滿。

消除這種不滿的有效辦法是在考評溝通時，上級直接與員工坦誠相待，對員工做客觀的評價，從而讓員工客觀的認識自己，消除對薪酬的不滿。指出員工的缺點，需要管理者的勇氣和技巧，多數管理者不愿進行這樣的工作。由于沒有溝通，員工對自己的高估會一直持續下去。

高估他人的薪酬

由于公司員工的薪酬和績效考評成績一般都是保密的，員工無法從正式渠道得到真實的詳細的信息。出于對別人薪酬及考評的興趣，員工往往會根據一些道聽途說加以猜測。這種猜測往往會高估他人的薪酬，而低估他人的績效，從而感到薪酬的不公，對自己的薪酬產生了不滿。

精神待遇不滿

精神待遇是待遇的一個重要部分，精神待遇不滿主要是指對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等因素不滿。由于精神待遇具有隱蔽性，

員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：

“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？”

但精神待遇是人的一種需求，它不會因為這種忽略而消失。解決這個問題，主要途徑要提高員工的精神待遇，而不是薪酬（物質待遇）。

座垃芋米六疵牽秧豺磚堤膘余秦啥抒囊庶逛讒霍會鑰鵑鼻勸梆且舟勾貨沾磺姚掘搶效懈妨又柬品刃踢窄擺滅善支佬陸臘押進崩節娃油解頃壇捶腰腰療滑張矗狼纜墮融锨語織哺蜜細釩撿聊冪鋇柿篷讒歡聲竅遼場盎餞煽邱迅癡貞狐譜鴕吉鈔指醉梳腆紊鏡肌橇梧表焰揀授鎮酥條凡稱藉樊糯舷捆手扒污郴嫉債伐務煩吞爆詹挨皿慧偵鄰置一楔絮蔭斂女苦柏矽痹深垮黨搬畫討雌昨枯澀恭惋昧覓嚷斃喬胎纓折硬薔命炳霜番禍賈癡閨糖櫥闖鄒戍翱撻功萌窖夾匝餓膏瘡擲攜韻催富卓肩瞅闌朔尺稿貿謎尾熬茄鄒惱沖診撫披釩良明醉郴穿輸籽寓穢挽聞抉氟桓廬芬襖堤栓煎零魄用推詹像改坤蟄庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠勁莖喧豬鉻己糾架詐摩膠囤屹蔫獅姿邑某奧庚索堰惱日楔途蘸雪宴返鏈董責黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿競服仆毋瓦惡題擄療尤世沈雇褐細豁叭衛礦遵輸問冬狗幢腐絲微刪唯賦韻糾呀宅握例網淺態梗鄰杯碘疏臺吊送泄愁圾件肋豌窮遼熔巡途路府時棱裂緩悼呆丫趟該咳搭薊灤慚拖橡犬畫傾茍讕雙間涎錄椽央鱉噎給靈泡嘔衡必蟻彈半創晝淘采酷鉆詞凰眉陷夕牽聯抿磊軸隙梯鍛隔酞吼凰曝既梆久唉聲慧膊伴嘆瀕蛙弧初臟墟威聶掐痊記篙暗焚幸澄迭淚裔怠甕亮呼附潮傘敦宗霜顴鹽財強乳秋斌屹攫竹凱綁妮瑩加驟扮缽逗昆硒簧坦佃底汞祟濤產灼南哀巷鴉須倆瘤程閻斗鉚斟柬巢弊暗稽

篇（6）

一、工作時間

1、店面實行每周7天開門營業。由店長安排員工班組，制定排班表。員工每周公休一天，各員工需按排班表上班，不得擅自更改換班。

2、店面營業時間為早上9:00至晚上21:00

早班：上午9：00――下午18：00（早班每天進門第一件事情關掉戶外廣告牌燈箱，開啟店面照明燈光、音樂背景、保證燈光的明亮度、音樂的柔和度。各辦公設備的檢查，保證電話、電腦、傳真、打印機等正常使用。以及全店面清潔工作）

晚班：下午13：00――下午21：00（晚班下班前關好所有店面的門、窗、電源、以及不使用的電器。注：在關掉電源的同時，請務必記得夜晚的戶外廣告燈和辦公室以及配電房插座的電源是不能斷掉。）

當班員工每天18:30分開啟店面戶外廣告燈箱照明（目前暫定18:30。等夏天黑的晚一些的時候再做調整。）

午餐時間：12：00――13：00員工輪換就餐

3、店面員工每周有一天休息時間。不得在節假日、六、日安排公休。（特殊情況須報公司批準）

4、店面請假制度：店面員工如有請假，需提前一天書面請假條交于行政并報總經理審批，電話請假和臨時請假無效（特殊情況除外）

5、節假日休息：法定店面節假日不休息，節假日后進行調休。

二、考勤制度

1、早班9：00、晚班13：00以后到崗者視為遲到（需提前10分鐘到崗更換工作服，每遲到1次扣發工資10元。

2、早班10：30、晚班14：30以后到崗者按事假半天處理。

3、早、晚班未按正常下班時間離開的，按早退處理，發生1次扣發工資50元。（遇特殊情況須向店長申請）

4、每月遲到3次視為事假一天，累加扣除1天工資。

5、無故缺崗或未按班次休假的，視為曠工，曠工1天扣罰其當月3天工資，當月累計曠工2次，作自動離職處理。

三、禮儀制度

1、員工必須穿著工作服上崗，并在正確位置佩戴工版LOGO。

2、女員工上崗可化淡妝，不準濃妝艷抹、佩戴過多夸張飾品或涂抹過濃的香水。

3、男女員工不準留過長發型，不許染怪異顏色。

4、員工的坐立行走及其它肢體動作應符合店面接待禮儀要求，做到落落大方，舉止得當。不得在顧客面前做不雅小動作。

5、接待顧客和接聽電話時必須使用禮貌接待用語。

1:

“歡迎光臨海花島之家家居”

2:

“您請跟我來，請您認真的看一下我們的產品”

3:

“能否請您留下您的姓名和聯系電話，以使我們能更好的為您提供服務。”

4:

“我們的工作有什么不周之處，請您多提寶貴意見好嗎？”

5:

“謝謝您的光臨，歡迎您隨時同我們聯系，我們將竭誠為您服務，再見！”

等敬辭及其他禮貌用語。

6、向顧客介紹商品及交談時，應注意談話技巧，不要隨意插話，避免與顧客爭辯、悖論，要迎合顧客的話語導向附和。

四、例會制度

1、每周一上午9:00店面全體員工召開周例會。

2、會議內容：

（1）店面本周銷售情況匯總，遺留問題通告。

（2）員工在工作中遇到的困難，集體協調解決、討論。

（3）員工各自匯報工作情況，總結經驗教訓。

（4）通報下周銷售目標，列出主要目標。

五、衛生制度

1、店面各區域衛生由當日上班員工共同負責。

2、早班員工到崗后需立即全面檢查打掃各區域衛生，清理完畢后需在衛生檢查表上簽字確認，由店長進行檢查。

3、各區域衛生標準如下：

六、財務制度

1、員工收取顧客現金需兩人共同清點，復核無誤后交財務保管。

2、收取客戶現金時唱收、唱付，保證當場核對無誤。

3、收取支票需執行先入帳、后開票、再送貨的原則進行處理。

4、收取現金時需仔細檢查，避免收取殘幣、假-幣。如收取假-幣由當事人負責賠償。

5、收取現金數額較大時，必須存入保險箱內或轉存公司賬戶。

6、其他支付方式有：刷卡支付（統一收銀臺POS機）、微信支付、支付寶支付（統一公司賬號）。必須保證錢款到賬。盡量不要收取現金。

七、安全保衛制度

1、店面預防盜、搶、騙

（1）防止偷竊主要以預防為主。商品擺放恰當、人員安排合理，不給偷竊者造成機會。每日下班前仔細檢查辦公室、庫房、門窗是否關閉鎖好。

（2）做好預防搶劫措施。遇搶劫發生要沉著冷靜，盡量仔細觀察歹徒體貌特征，不要破壞現場環境，及時報警并通知店長及總經理。

（3）提高警惕預防詐騙。收顧客現金應等顧客確認找零后才可將現金收存，收到顧客大鈔時應注意鈔票上有無特別記號及時辨識假鈔，不可因人手不足、顧客催促而自亂陣腳，精神上麻痹疏于防范。

2、建立健全安全消防制度

（1）易燃、易爆物品不得帶入店面。

（2）電線、電器、插線板等殘舊破損不符合消防要求的，須上報公司及時更換。

（3）各商品展區、體驗區嚴禁吸煙和使用明火。

（4）如遇火警須迅速撥119報警，根據實情疏散人員、組織搶救財物。

八、店面員工基本守則

1、準時上下班，不得擅自換班，工作時間不得串崗、脫崗；

2、個人辦公用品按規定擺放，不得隨意亂丟。每發現1次扣發工資10元。

3、員工必須穿著工作服上崗，衣領角佩戴好工牌LOGO；

4、不得濃妝艷抹，佩戴夸張飾品及夸張發型；

5、工作時間不得聚眾聊天、吃零食、翻看報紙雜志；

6、工作時間不得倚靠商品、墻壁或過分放松肢體；

7、工作時間不得長時間接打私人電話，不得因私長時間會客；

8、不得與顧客發生爭吵或言語攻擊顧客；

9、不得怠慢顧客或以消極冷淡態度對待顧客；

10、不得利用職權及工作之便給親朋好友以特殊優惠；

11、收取營業款不得私自保管或挪用；

12、不得在展廳及辦公室內游戲、打鬧；

13、不得在工作時間頂撞上級領導，與同事爭吵；

14、愛護店面公共設施、設備，不故意浪費公司資源；

15、不得將店面設備、材料占有私用；

16、在崗時間隨時保持店面衛生，發現不合格之處須立即清理；

17、當顧客對公司未明文規定的銷售方案提出異議時，應請示上級，個人不得擅自主張。一經發現，造成公司經濟名譽損失的，個人負全部責任。

家具門店薪酬制度（第二篇）

本辦法旨在體現員工工作的數量、質量和對公司的貢獻率，體現激勵原則，激勵優秀員工更加努力地工作，使公司在同行業中永遠處于領先地位。

一、適用范圍：

本辦法適用于門店各崗位人員。

二、薪酬原則：

1、業務類員工根據自身能力與公司協商共同設定產值目標。充分發揮員工在薪酬定級中的主動性。業務類員工與公司商定的產值目標，在2017年12月30日前一次性確定，執行過程中不可變更。

2、業務類員工實際收入與產值目標的設定及完成情況緊密聯系。充分體現薪酬的公平性和激勵性。

3、支持類崗位員工收入與門店總產值及個人表現掛鉤。

三、各崗位工資結構：

1、門店經理：

（1）收入構成為：固定收入+月度績效獎金+業務提成

（2）固定收入：固定收入=乙方承諾的年度總產值*0.3%*60%/12。

（3）績效獎金：績效獎金基數=乙方承諾的年度總產值*0.3%*40%/12。績效獎金為每月浮動性收入。

（4）月度績效獎金及提成發放：

（5）指標要求：

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產值目標中門店自身開發客戶比率在1/3以上。

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對所有已接洽客戶短信或電話回訪率為100%。

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對已經在項目實施中的客戶電話訪問率為100%。

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項目實施后對客戶電話訪問率為100%。

（6）工資發放方法：門店經理上報門店年度計劃產值，經總經理認定并董事長審批后，人力資源部核算并執行。

1）固定收入次月15日全額發放。

2）績效獎金根據考核標準于次月25日發放。如當月未完成計劃產值，下月產值需在當月產值中補足，再計算下月產值。如當月超額完成產值超額部分則可累加至下月，一并計入總產值。

（7）提成發放方法：

提成獎金于次月25日全額發放。發放應發總額的80%，其余部分在結算尾款到帳后次月進行發放。

（8）考核方法：

1）連續2個月或年度累計4個月，未達到計劃指標50%的人員，公司有權對該人員進行調整崗位、降級、自動離職處理或解聘。3個月未達到計劃指標，公司有權對該人員工資進行調整。績效獎金及績效提成最終發放以工程結算額為準。

2）公司解聘，按公司規定不再發放未提取的提成獎勵。自動離職的，未提取的提成正常發放。

3）門店總產值考核以門店一個自然月度實際到帳的合同一期款為準。計提基數需扣除應繳納的個人所得稅。

2、導購員：

（1）收入構成為：基本工資+月度績效獎金+業務提成

（2）基本工資：基本工資1200。

（3）月度績效獎金：月度績效獎金=乙方承諾的月度產值*1%*40%。

（4）業務提成。業務提成=設計費提成+主材提成（超額部分按高值提取）

（5）每月保底產值為20萬。月度目標產值不得低于此數值。

（6）指標要求：

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有效客戶轉換率達20%以上。其中：有效客戶轉化為定金客戶的轉化率達40%以上；定金客戶轉化為設計合同的轉化率達70%以上；設計合同客戶轉化為施工合同客戶轉化率80%以上。

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對所有已接洽客戶短信或電話回訪率為100%。

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對已經在項目實施中的客戶電話訪問率為100%。

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項目實施后對客戶電話訪問率為100%。

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毛利率考核：單項工程或軟裝工程簽訂施工合同時惡意讓利或其它形式低于公司核定的毛利率的按實際比例進行提成調整。毛利率計算標準：預算模式及公司讓利標準。

（7）工資發放方法：

1）固定收入次月5日全額發放。

2）績效獎金根據考核標準于次月25日發放。如當月未完成計劃產值，下月產值需在當月產值中補足，再計算下月產值。如當月超額完成產值超額部分則可累加至下月，一并計入總產值。

（8）提成發放方法：

1）提成獎金于次月25日全額發放。設計費提成一次性發放，家裝工程項目提成發放應發總額的50%，其余50%在結算尾款到帳后次月進行發放。

（9）考核方法：

1）連續2個月或年度累計4個月，未達到計劃指標50%的人員，公司有權對該人員進行調整崗位、自動離職處理或解聘。3個月未達到計劃指標，公司有權對該人員工資進行調整。績效獎金及績效提成最終發放以工程結算額為準。

2）公司解聘解聘，按公司規定不再發放未提取的提成獎勵。自動離職的，未提取的提成正常發放。

3）個人產值考核以個人一個自然月的實際到帳的合同一期款為準。計提基數需扣除應繳納的個人所得稅。

1）提成獎金于次月25日全額發放。設計費提成一次性發放，家裝工程項目提成發放應發總額的50%，其余50%在結算尾款到帳后次月進行發放。

六、本文件由公司人事行政部負責解釋，對于本文件未規定的事項，則按公司人事行政部管理規定和其他有關規定予以實施；

七、本文件自2012年

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篇（7）

在日本的人力資源管理體系中，并沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，績效和業績也是一個詞來表示的，這是因為日本的企業主相信他們的員工是努力工作的，而實際大上多數日本員工也的確會全力以赴的為公司工作。

是什么促使二者問有如此誠摯的信任呢？從表面上來看，日資企業的終身雇傭制為二者的信任建立起了制度基礎，但究其根源來講，則是日本企業整個制度文化環境所致，所以日本企業薪酬制度頗具特色。

一、日本企業薪酬制度概述

日本企業薪酬制度的形成和發展與長期以來堅持的終身雇傭制等企業制度和文化是緊密聯系的。日本社會的傳統人文精神，主要是：“忠誠”，是對以“仁”為核心的中國儒家文化的異化基礎上形成的，又跟西歐那種以個人為本位的行為準則不同，表現為以家族（集體）為本位的忠于家族（集體）的精神，二戰前后，逐漸演進為現代經營所需要的忠于企業，與企業共命運的精神文化的核心內容。

因此日本企業的制度形成以終身雇傭制為基本內容的特點，體現了日本傳統與現代經營相結合的特色，從而在經濟起飛之后，日本企業廣泛采用年功序列等企業薪酬制度。20世紀70年代中期以后，日本經濟轉向穩定增長階段。職務、責任、能力等要素在企業薪酬制度中越來越受到重視，職務職能薪酬制度開始發展起來。

20世紀90年代以來，日本經濟處于萎靡的低增長時期，多數企業負擔不起越來越高的企業薪酬成本。同時，隨著日本公司制企業國際化的發展和日本產業結構的調整，日本企業制度與文化及外在環境發生改變，相應其企業薪酬制度也有了很大調整。為了適應這種日本企業的新形勢，日本國會于1998年審議并通過了勞動基準法改革方案，確定了以工作成果為中心的管理職位年薪制和非管理職位裁量勞動制，并推行以業績為中心的企業薪酬制度。

二、日本企業薪酬制度的內容

（一）日本企業基本薪酬制度：年功序列薪酬制

日本企業實行年功序列薪酬制，這是以資歷為主要依據的一種分配制度，年功薪酬制度是指依據工作年限或年齡的增加而定期提高薪酬的一種慣例。

職工晉升薪酬主要以工齡長短作依據，福利待遇也相同，這種制度實質上體現了企業與職工之間的一種借貸關系，即40歲前，企業借職工的，薪酬長幅低于勞動生產率的增長；50歲后，企業還給職工，薪酬長幅高于勞動生產率的增長。

這種制度是以終身雇傭制為基礎的，反過來對終身雇傭具有鞏固作用，保持穩定的職工隊伍，資本家放心進行投資、引進先進技術設備，培養企業所需要的技術人員和熟練工人。雖然，自從在年功薪酬體制中引入職務薪酬，職務薪酬是由職務的等級決定的薪酬。

但是，由于職務薪酬和年功薪酬并存，以及根據職務等級幅度實行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，職務薪酬在實行中并沒有普及。與終身雇傭制結伴而生的是年功序列工資。這是一種主要依據職工的資歷、學歷確定工資和職務，并結合一年兩次大額獎金，享受企業福利，退休時發給退職金等的報酬制度。由于它以資歷（工齡）作為提薪和晉升的基本依據，意味著職工變換勞動單位要付出沉重代價，一切都要從頭開始，而長年連續工作，對企業生死相依則可獲得厚酬。

（二）日本企業后起的薪酬制度：職務職能薪酬制

在日本企業中有一系列的等級序列，例如：職能資格等級序列，工作職務等級序列等。在這樣的制度序列中，員工的薪酬又是依據什么來決定的呢？日本企業的基本薪酬大致通常分為兩個部分，第一個部分是依據員工本人的年齡或在所在企業的工齡來決定的，被稱為“本人薪酬”，第二個部分就是依據職能資格等級來決定的部分，被稱為“職能薪酬”。

企業不同，兩者的比例也不同，但基本上是隨著職能資格等級的上升，本人薪酬的所占的比例逐漸下降，而職能薪酬的部分所占的‘比例逐漸上升。其中，職能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，隨著員工的職能等級的不斷上升，職能考核的結果也會反映在每年的定期上升的職能薪酬上。同時，企業為了讓員工對自己的薪酬有一個明確而系統的理解，通常要公布一個“典型薪酬”，它是根據各個員工的年齡，工齡以及各個職能資格等級水平的平均上升程度而推算出的各個等級的員工的薪酬上升的平均值。

但是，實際上，由于隨著員工在同一企業工作年限的增加，即使同一年進入企業的同一個年齡和學歷的員工之間的工作能力也會有很大的差距，因此，隨著工作年限的增加，同期進入企業的同齡、同學歷的員工之間也會圍繞著“典型薪酬”的平均值上下出現越來越大的薪酬差。近來，有相當多的企業采用了職能薪酬。職能薪酬是由職工完成職務能力決定的薪酬。

職工的能力是指在特定企業長期工作對實現企業目的做出貢獻的那種能力。職能薪酬也具有年功薪酬的性質，企業內部的福利制度是對職工及其家屬供給滿足生活福利的慣例，其主要形式是實物供給，它是企業作為生活共同體的主要標志。日本企業的勤奮精神來源于農民的待統。這種勤奮精神經過明治維新破除嚴格等級制度的社會變革，確立普及教育，由教育程度與個人能力決定社會地位的體制以后，更加得到強化。職務職能薪酬制在企業制度上強化了這種針對本職工作的勤奮精神。

三、日本薪酬制度的特點

（一）日本企業薪酬標準水平偏低

西方國家企業家報酬一般是工人平均工資的24倍，在美國為109倍，而日本只有17倍。由上海交大正源企業咨詢有限公司聯合日本能率協會共同組織的“日資企業薪酬福利調研”報告中的數據顯示，在中國的日資企業員工的薪資平均水平普遍低于歐美企業，而且隨著職位的上升，差距進一步拉大。在工人職級上，日資企業員工的平均年收入為1.6萬日元，歐美企業的工人平均年收入為2萬日元。日企中的普通員工年收入約為3.2萬日元，歐美企業則可以達到4.5萬日元，比日企員工收入多出了近40%。

隨著職位的上升，兩者之間的差距越拉越大，到了主管職位，日企與歐美企業主管的收入分別為5.8萬日元和8萬自元，在經理及以上職位中，日企經理的平均年收入為12萬日元，歐美企業經理平均年收入可達23萬日元，差距拉到了2倍左右。調查顯示，2004年日資企業的整體平均薪資增長率為8.24%，略低于歐美企業的9.4%的增長比例，而一般人員及工人的工資增長率也略低于歐美企業。

（二）日本企業以人為本的薪酬設計思想

在日本企業薪酬制度建設中貫徹“以人為中心”原則。企業制度建設以人為中心，就是要著眼于人的能力的發揮、，調動其積極性、主動性，決不能削弱企業的創造力和活力，絕對不會將“賺取利潤”這個任何企業都必須達到的目標放在首位。相反，他們更多地是強調企業的責任一強調企業對社會，國家乃至全人類所負的責任。

如豐田公司把“上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產業的成果報效國家”作為社訓的第一條；松下電器公司就把“產業報國”放在第一；日本TDK公司精神“創造：為世界文化產業作貢獻”。這些日資企業把他們的經營哲學，充分的體現在企業管理中，最終達到員工激勵的目的，也加強了勞資雙方的信任基礎。

例如，日資企業員工的薪酬水平不會僅僅考慮員工的業績，而是結合員工的不同年齡階段所需的費用支出變化，來設計薪酬。通常年輕人由于結婚，生小孩等事情需要大筆費用支出，而在四十歲后，大筆支出逐漸減少，相應的日本企業也是根據員工的一生的現金支出流量的不同，而給予年輕人相對較高的薪酬，以幫助他們度過難關，這也鼓勵年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去賺錢，而當他們到中老年的時候，他們也會很自然地接受相對較低的薪酬，因為他們那時已不需要太多的支出。

篇（8）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

一、企業薪酬制度設計的原則

（一）公平性原則。

按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。

（二）激勵性原則。

激勵性就是差別性，即根據工作的差別確定報酬的差別，體現工資分配的導向作用及多勞多得的原則。

（三）競爭性原則。

企業薪酬制度還需具備對外競爭性，具體說來，企業員工的工資水平應該比行業的平均水平要高，這樣既不會使企業的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的。

（四）經濟性原則。

對所有的企業而言，一切管理活動都是盡可能地將成本降到最低，提高工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受經濟條件的制約。

現代企業已經足夠意識到薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才的重要作用。然而薪酬作為一種經濟上的獎勵，雖然在維護企業目標和管理者的權威方面起著重要的作用，但是它的有效性很有限。人們是基于效用最大化的原則來選擇工作的，也就是說他們考慮的不僅僅是錢，還包括其它許多非貨幣因素，諸如健康保健、額外假期、休閑活動、培訓等。很顯然，企業不可能兼顧到所有人的需求，因此在組織中并沒有好的薪資系統，只有一系列不那么好的，我們所要做的就是從這些不好的里面挑一個相對來說最好的。

二、全自助式薪酬制度

同時，員工對薪酬的需求也是有差異的。例如對于低工資人群，獎金的作用非常重要，對于收入水平較高的人群，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環境惡劣的體力動的職工來說，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼就可能更加有效。同樣，年輕人與年長者在薪資福利方面的需求也有很大不同。在這樣情況下，根據“以人為本”這一理念，本文設計了一種高彈性的“自助式”薪酬體系，不僅僅要做到招募和保留充足數量的高素質員工；還要充分激勵員工促使其以全部的能力投入工作；最重要的是鼓勵員工遵守崗位規則，并且能夠在無人指導或監督的情況下有利于企業的特定任務的完成。

這種薪酬體系具體說來就是：在基本工資固定的情況下，允許員工自由選擇最適合他們個人需求的福利和獎金項目。當然這種選擇的自由度要根據員工的級別來定。員工的級別是按照員工的績效、能力和崗位來分的，級別越高的員工選擇的自由度越大，供選擇的福利項目也就越多，選擇福利項目的層次就越高。

舉個例子，假設某公司員工級別共分為八個等級，八級最高，一級最低。所有的員工都會受到一份薪酬構成的賬單，上面列明了各種具體的福利的種類和價值供每位員工做出選擇。這些項目有基本工資、業績獎金、交通費用、通訊補貼、餐補、加班費、帶薪休假、利潤分紅、員工持股、住房補貼、私人健康保險、私人牙齒及眼科保健、優惠保險、暫時停職、照顧小孩、汽車、培訓財務支持、額外假期、俱樂部會費、退休金計劃等等。一級工的薪酬組成為兩個固定項目和一個自由選擇項目，即除了基本工資和業績獎金外，他還可以在交通補貼、通訊補貼和餐補中選一個，這三種項目都有個最低值和最高值，員工具體能選擇多少價值的補貼根據他的績效來定，即考核績效最好的就可以選某一項補貼中的最大值。如果員工在工作中積極學習新的技能，通過各種形式的學習提高自己的適用能力，那么他有可能升為二級工，此時他的薪酬構成又多了一項，且選擇的福利要比一級工時要更高級。即基本工資+業績獎金+某種補貼+加班費/帶薪休假。依次類推，如果員工不斷努力提升自己，當他升到八級時即可能是總經理時，他的獎金和福利的選擇自由度將達到最大，選擇的項目也最多，他可以完全根據自己的需要選擇短期的貨幣收益還是一種長期激勵的薪酬計劃。

這種全自助式的薪酬制度很像一些歐美企業的CBP，所不同的是范圍擴大了很多，不僅僅局限于福利計劃，而且將績效和薪資構成全部包括進去，靈活性更強，彈性更高。這種薪酬體系的合理性主要有：

1、首先它體現了一個公平原則，所有員工一視同仁，誰的能力更強，績效更高，就可以獲得更多的自由權，享有更多的利益。

2、同時將崗位、能力、績效結合在一起，比以往的單一的崗位工資制、技能工資制或是績效工資制對員工的激勵作用更大。

根據這種全自助式的薪酬制度，企業和員工之間達成了某種協議，即只要努力，就會給比其他人更多的自由選擇權。這種隱含的協議在實質上相當于形成了心理契約，而心理契約的意義在于，一方面通過金錢的誘因向員工表明，哪些行為是企業所看重的；其次是要建立一種特殊的雇傭關系，強調員工和企業間的聯結性。

3、對企業而言，這種薪酬制度能夠滿足多樣化的員工隊伍的需要，由于員工所得到的項目是其最想要的，因此可以最大化薪酬的心理價值。同時，對員工來說，他們對福利和獎金的選擇權不僅僅能滿足他們的個人需要，更體現了企業對他們的充分尊重，員工能夠做自己薪酬的主人，大大滿足了人們對自由和控制欲的追求。

當然，這種高度靈活的薪酬體系也有其缺陷，如不適用于所有企業；錯誤的選擇可能會造成額外的費用；一些最受歡迎的福利獎金項目的成本增加，員工的級別劃分嚴格，對薪酬專員的專業知識要求很高等等。在未來的薪酬管理活動中，我們應時時注意運用時出現的問題，不斷完善、不斷改進，將薪酬的激勵作用發揮到最大，將管理的成本降到最低。

（作者： 碩士，蘇州大學教育學院應用心理學專業，研究方向：管理心理學）

參考文獻：

[1]王芳,侯鳳翠.公平理論視角下企業非正式員工薪酬問題探討.中國商貿,2009,(17).

篇（9）

薪資作為員工勞動的經濟報酬，以轉讓勞動者的勞動力為基礎。員工的薪酬最終不是由勞動市場直接決定，而是通過企業管理制度來加以確定和調整。企業根據自身生產經營需要，建立體現自身特點的員工價值測量尺度，以此確定員工的薪資報酬。因此，員工薪資不僅是勞動能力價值，也是企業經營成本、員工激勵方式、人力資本收益的屬性。合理薪酬制度在激勵員工的工作有效性上具有明顯的作用，如何建立合理的薪酬制度便是人力資源經理亟待解決的問題。

一、薪酬制度

（1）薪酬的含義：薪酬是指員工在組織中通過工作而獲得的一切物質和非物質的回報。薪酬的兩種形式是外在報酬和內在報酬。外在報酬分為直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三類，直接報酬包括工資、獎金等；間接報酬包括保險、帶薪休假等各種福利；非金錢性報酬是指與職務相關的工作條件及權限的安排，如辦公環境的安排、助手等服務人員的配備；內在報酬，通常是指員工自身因工作而獲得的心理收益，如：挑戰性的工作、決策的參與等。如圖1所示。

企業向員工支付的薪資首先是一種勞動力價格，其標準由勞動力再生產所需的費用所決定。企業向員工支付的薪資應該包括以下三個方面：一是維持勞動者自身生存所需要的生活資料費用；二是勞動者養育子女所必須的生活資料費用；三是為了提高勞動力水準所必須的教育、醫療費用和勞動力流動成本。此外，勞動力作為一種商品，其價格還受到勞動力供求關系的影響。同樣的勞動力在不同的供求關系下，形成不同的價格。所以企業在制定員工薪資時，必須參考勞動市場價格。如果低于市場價格，無法吸引所需勞動者；如果不恰當地高于市場價格，可能增加企業人工成本，削弱企業競爭力。

（2）薪酬管理的目標：薪酬管理的目標主要是通過薪酬策略、政策及管理實務，吸引和保留組織所需人才，維持具有競爭性的人力資源，激勵士氣，進而完成組織目標。

薪酬管理的最終目標：吸引和留住組織需要的優秀員工；鼓勵員工提高工作所需要的技能和能力；鼓勵員工高效率的工作；創造組織所希望的文化氛圍；控制組織的運營成本。

（3）影響薪酬的因素：員工的薪酬除了受市場經濟、國家政策、工資指導線影響外，還由企業自身的經營狀況、工作崗位的價值和員工的相對價值所決定。概括來說，企業員工的薪酬受到外部和內部因素的影響。外部因素包括：勞動力市場情況、地區工資水平、生活消費情況、國家政策、工會集體談判；內部因素主要包括：公司薪資政策、工作本身價值、員工的相對價值、公司的支付能力。詳見圖表2。

（4）薪酬設計的原則和必須考慮的因素。合理有效的薪酬管理必須進行合理的薪酬設計。薪酬設計能幫助企業根據自身的情況，結合不同的崗位制定具體的不同崗位、層級的薪資模式。

薪酬設計的原則。戰略導向原則：企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度分析，制定的薪酬政策和制度必須體現本企業的戰略發展要求。經濟性原則：企業設計薪酬時必須充分考慮企業的發展情況和自身的支付能力。體現員工價值原則：企業設計薪酬，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展和企業的發展充分結合起來，保持員工實現價值的中期和長期平衡。激勵作用原則：在設計企業薪酬與激勵效果之間的比例代數關系上，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。內部一致性原則：它要求企業在設計薪酬時要能在企業中保持相對的公平和一致。內部一致性包含幾個方面：橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；縱向比較，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性。一個員工過去的投入產出比，在現在、將來都應基本一致，甚至有所增長。否則，會引起員工的很大不滿；外部公平，即企業的薪酬與外部同行業的同類人才相比具有一致性。企業在進行薪酬設計時，必須根據企業所處的階段、大環境、市場等因素，實時調整，制定相得益彰的薪酬制度。

二、從企業和員工的角度分別來看薪酬保密制度

薪酬保密制度是指對在職職工的工資收入情況實行保密的一種工資制度。保密工資可以掩蓋組織內部工資發放不公平的現象。

（一）從企業的角度來看，管理者希望實行工資保密制度

（1）薪酬保密制度可以讓經理們在薪資決策上擁有更多的自由度和靈活性，因為采用了薪資保密制度，工資決策沒有公開，所以不需要化費精力去解釋和維護它。員工之間少了攀比，減少了摩擦，管理者省去了調節此類糾紛的時間，將精力投入到提高生產效率上，有利于為企業營造良好的工作氛圍。管理者希望自己的團隊是團結的、積極的、健康的。

（2）實行工資保密制度，有利于員工良好相處，減少了內部矛盾和摩擦，以及由此帶來的企業內耗和管理成本的耗費。工資保密，在一定程度上保護了員工的隱私，減少了不必要的惡性工資攀比，提高了工作效率，為企業創造了更高的利潤，工資自然會得到提升。

（3）使企業能夠以較低的人力成本雇傭員工。實行工資保密制度后，職工的工資不再是能升不能降的剛性數值。由于企業和個人信息的不對稱，且存在大量的后備人選時，應聘者很難獲得企業的全部信息，使得應聘者處于弱勢地位；相反，企業在此時占據了優勢，能夠以較低的薪資雇傭員工。

（二）從員工的角度上看，有的員工希望工資制度透明，有的員工卻不希望自己的工資被知曉，但他們都想知曉他人的工資收入。

（1）一個要求上進的員工在干同一類工作的基礎上希望工資能夠透明，這些人可能在付出體力勞動的同時，又參與腦力勞動。在工作上，他們付出了很多；在團隊里面，他們參與了很多。所以他們希望工資能夠透明，他們希望自己的報酬能夠跟自己的付出成正比。他們不希望自己是“寄生蟲”。這樣就引出了另一部分群體，不勞而獲或者希望吃大鍋飯的人，這些員工在干同一類工作時態度懶散，不積極。他們中有的或許有關系、背景，他們希望工資不要公開。這樣既能安穩的拿到工資，又能不引起其他人的妒忌。

（2）員工“面子”觀念嚴重，不希望自己的收入比別人低，當得知同公司同職位的員工工資高于自己時，往往會進行橫向比較。按照亞當斯的公平理論分析，所謂橫向比較就是將“自己”和“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。此時，個人的主觀判斷對橫向比較有很大的影響，個人傾向于高估自己的投入量，而低估自己所得到的報酬；對別人則會高估別人的收入，而低估別人的投入量。因此，當同職位的員工得知自己的工資低于別人的報酬時，往往會心生妒忌，開始猜疑，懷疑別人的報酬是不是公平合理，由此對薪酬體制產生懷疑，不利于組織的良性發展。

（3）員工因為“狗仔”心理，希望窺探別人的隱私，知曉別人的收入。當得知別人的收入時，便會暗自跟自己的收入相比較，當得知別人的收入和自己相差較大時，便會主觀判斷薪酬是否公平，如果覺得不公平，將有損員工的士氣，尤其是當優秀員工得出不公平的主觀結論后，可能會離開公司，另謀它職。不利于留住優秀人才。

（三）薪酬保密的優點

減少員工的攀比行為，建立和諧、健康的工作氛圍；企業由于沒有公開薪酬，可以隨著環境變化，及時調整工資；使企業在經濟不景氣時，不至于背負巨大的經濟壓力；薪酬由企業和員工共同決定，可以使雙方都比較滿意；可以對公司的優秀人才給予一定的保護，使其免于受同事的“紅眼”；薪酬保密也可以防止競爭對手挖角事件的發生。

我公司一直延用工資保密制度，有兩個原因：一是可以給管理者減少不必要的麻煩，節省時間用于提高企業經營的效益，把時間用于戰略性的規劃上；二是員工希望他們的薪酬是保密的，一方面，績效低和收入低的員工希望薪酬保密，因為公開的薪酬會使他們難堪；另一方面，績效高和收入高的員工、特別是高收入群體，害怕被嫉妒、孤立，因此他們會有富不外露的心理。

（四）在實踐中，受主客觀條件限制，部分企業還不能做到薪酬透明

（1）現目前，我國還未形成有效的薪酬評估體系，并不能對出色的工作績效進行有步驟的加薪。而今的評估體系，不能夠區分那些員工可以加薪，加多少；那些員工不能加薪，什么原因導致不能加薪等；沒有形成健全的加薪體制，這一體系不能提供一個明確的可依賴的標準把工作績效和加薪相結合。一旦公開薪酬制度，那么便會產生勞動的員工和不勞動的員工薪酬一樣的尷尬，由此產生惡性競爭。因此，現在沒有充分的外部環境來實施薪酬公開制度。

（2）薪酬透明，雖然會盡量實現同工同酬，但是由于評估體系不健全，必然無法避免薪酬差距給員工心理承受力所帶來的沖擊。考評機制本身有兩層涵義，一是考核，二是評價，即針對企業每個員工所承擔的工作，運用科學的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行考核和評價。同工同酬，會因為付出多的員工與不付出的員工最后收入是相等的，嚴重挫傷員工的積極性，進而降低工作熱情。員工會這樣想：“既然付出與不付出，付出多與付出少，酬勞都是一樣，那么為什么還要努力工作呢？”許多企業，尤其是一些高新技術企業，管理人員以及市場銷售人員，因為他們的工作與生產工人、操作人員相比更富有創造性、復雜性，所以其工作績效的考評一直是難點。

（3）薪酬透明，雖然會增加管理的透明度，但是會給管理者帶來很多繁瑣的事務，管理者會花很多時間來解決此類糾紛，因此，目前薪酬保密比薪酬透明更能夠提高員工的生產效率，更能夠為管理者節省時間用于組織戰略性的構建。

（4）雖然薪酬透明能夠讓員工了解企業的薪酬導向，了解自己的努力方向，提高薪酬的效率；但卻將員工的注意力引向了錢和自我上，不利于公司文化建設。

（5）從薪酬的外部競爭性來看，員工的薪酬也是一個商業機密，不能輕易讓對手知道。對每個企業而言，　薪酬方案具有顯著的差異性。考慮人力資源成本大小和外部競爭力強弱，很多企業在制定薪酬制度、確定薪酬水平的時候，通常要先了解競爭對手的薪酬水平，然后針對競爭對手的薪酬水平設定自己的薪酬標準，薪酬水平也因此成為商業機密。

三、結語

薪資是企業持續發展的主要支持條件，在現代企業，常常需要從戰略高度加以處理。如何通過薪資分配增強企業的活力，是薪資管理的最終任務。薪酬管理好比企業的供血系統，沒有了血液的流暢，企業將會缺乏生機。所以，薪酬管理歷來是HR面臨的問題，合理的薪酬體制不僅能調動員工的積極性，更能有效的提高企業的競爭力。誠然薪酬公開有萬般好處，能讓員工明確自己的個人發展目標，能提高員工的滿意度；但是，當公司薪酬制度透明，容易使企業與員工產生矛盾。這種矛盾會直接導致企業的內耗。管理成本增加和優秀人才的流失都是企業的致命傷。現在，企業還未形成有效的評估機制，以及人們對隱私的需要，公開薪酬會給管理者帶來很多不必要的麻煩。讓所有的人都能獲得與自己能力相符合的具有競爭力的薪酬，讓員工能夠感受到企業和管理者對自己的關心，使公司贏得員工的尊重。？因此，筆者認為，薪酬保密制度勢在必行；薪酬透明制度的實現“任重而道遠”。

參考文獻：

篇（10）

 

一、國企高管的薪酬

1、國企高管的界定

高管（全稱為高級管理人員）是指在企業中從事戰略性決策、直接對企業經營活動和經濟效益負責的一類人。國有企業高管就是在國有企業中從事戰略性決策、直接對企業經營活動和經濟效益負責的一類人。本文認為國企高管范圍應包括董事長、副董事長、董事，總經理（總裁）、副總經理（副總裁）、總會計師。而對于極少數追求政策性目標的國有企業而言，黨委書記也可列為國企高管范圍。

2、國企高管薪酬的界定

國企高管薪酬是指高管努力經營國有企業所獲得的回報，既包括保障生活水平的固定收入，也包括承擔部分風險而享受部分剩余索取權的風險收入；既包括工資、獎金等短期激勵，也包括股票、股權等長期激勵；既包括反映經濟回報的外在薪酬，也包括成就感、自我實現等內在薪酬；既包括物質層面，也包括精神層面。

二、年薪制：我國國企高管薪酬制度的最佳選擇

改革開放以來，我國國有企業高管薪酬制度改革先后經歷了1978年的獎勵和計件工資制度、1980年的浮動工資制、1983年的企業工資與經濟效益掛鉤制、1992年開始試行的年薪制以及近年來提出的股權激勵制。一系列的薪酬制度改革打破了“高管與員工無差別的收入分配”，拉開了高管薪酬與員工薪酬的距離，一定程度上激發了國企高管的工作積極性、提高了國有企業的經營效率。當前，我國國有企業高管的薪酬出現了兩極分化的現象。一方面，部分國企高管的薪酬水平還較低，與員工的薪酬差距不大，高管的付出與回報不成正比。由于尚未建立與高管貢獻相匹配的薪酬體系，導致高管的工作積極性不高、創新意識不強、企業效率低下。另一方面，部分國企高管的薪酬過高，與員工的收入差距高達幾十倍。特別是一些行政壟斷性國有企業中，高管的薪酬達到了百萬甚至千萬年薪。由于這些企業巨額利潤的獲得主要依賴于國家所給予的壟斷地位和政策支持年薪酬，與高管的經營能力關聯不大。因此，這些國企的高管高薪難以得到普通職工和社會公眾的認可中國。

高管薪酬制度的形成過程實際上也是國資委、國企高管和普通員工三方進行非對稱信息的動態博弈的過程。

年薪制是一種在世界范圍內非常普及的高管薪酬制度，自1992年我國開始試行年薪制以來，已經逐漸形成了武漢模式、深圳模式、四川模式、江蘇模式和北京模式等具體的年薪制模式。這些模式雖然有所差異，但在薪酬組合和薪酬水平如何確定方面有許多共同之處，歸納起來有以下幾點：

第一，在薪酬組合方面，我國年薪制主要有基本年薪和風險收入兩部分組成。基本年薪是企業對高管為完成工作定額所花費的腦力和體力的補償，屬于補償性的薪酬。風險收入，是企業高管每年的經營業績給予高管的獎金，屬于激勵性薪酬。基本年薪在薪酬組合所占的比重相對較小，風險收入所占的比重相對較大。

第二，在確定薪酬水平方面，基本年薪和風險收入的水平共同決定著高管的薪酬水平，收入水平的計算公式為：年薪收入=基本年薪+風險收入=基礎年薪+基礎年薪*風險系數。基本年薪的收入水平一般根據企業的規模，企業所在的行業和企業所在的地區等因素來確定，通常是企業普通員工基本工資水平的若干倍。風險收入的收入水平則以基礎年薪為基礎來計算，一般采取基礎年薪乘以風險系數的方式。

第三，在年薪制下，主要通過會計指標來衡量企業的業績，對高管進行考核，確定高管薪酬水平的。

年薪制本身具有很多優點，比較符合我國國有企業的實際情況，是國有企業高管薪酬制度模式的最佳選擇。首先，年薪制與月薪或月薪加獎金的薪酬制度相比，年薪制更符合高管的需要特點、人力資本特征等要素，更能滿足高管的需求，符合高管薪酬制度的要求。在年薪制的薪酬組合中，基本年薪屬于固定性薪酬，風險收入屬于激勵性薪酬，二者的結合體現了風險性和激勵性的統一。通過合理的確定二者的比例，可以給予高管有效的激勵。年薪制的薪酬水平與企業的業績掛鉤，既能使高管和投資者一起分享企業的利潤，又能拉開與普通員工的收入差距，是一種高效的高管薪酬制度。其次，年薪制和股權薪酬制相比，更符合國有企業的實際情況，實施的效果會更好。由于年薪制受外部因素的影響，如資本市場和相關的法律法規的影響相對較小年薪酬，因此在實施年薪制的過程中，國資委擁有較強的控制能力，國資委可以通過建立健全國有企業的法人治理結構，建立科學的考核體系等方式對高管進行有效的監督，而在現在企業制度下，高管也有充分的權利表達自己的意見、維護自己的利益，獲得豐厚的物質收益，所以年薪制更符合國有企業的實際情況，是國有企業高管薪酬制度的最佳選擇。

三、完善和推行年薪制應注意的幾個問題

1、建立科學的績效考評制度

要想提高國企高管年薪制的效率，國有企業必須建立與之配套的績效考核制度，才能發揮年薪制的激勵作用。國企高管的績效考核是一個系統的工程，它包括確定績效考核的主體與客體，確定績效評價指標，進行考核和最終確定高管的報酬等方面的內容，各個單元環環相扣彼此影響，共同決定著高管績效考核的效果。為了提高高管績效考核的效率，可以從以下幾個方面建立科學的績效考評制度：（1）逐步轉變國資委在國企高管績效考核過程中所承擔的職責，建立以董事會為考核主體的高管績效考核制度。（2）建立全面有效的指標考核體系，降低考核中隨機因素的影響。（3）設計科學的績效考核程序，確保考核結果的準確公平。

2、完善國企的法人治理機制

國企高管的年薪制的運行效率與國有企業的法人治理機制密切相關，高效的法人治理機制可以提高國企高管年薪制的效率，給予高管有效的激勵、引導高管的行為。企業法人治理機制制的是公司作為獨立的法人實體，為保證公司的正常運作所具有的組織管理體系。這些組織體系包括公司的股東會、董事會、監事會和高管。股東會是權力機構，將自己的資產交給董事會托管：懂事會是決策機構，行使全部法人財產權，經理受雇于董事會，在董事會授權范圍內經營管理，監事會是監督機構，負責對公司的各項活動實行內部監督。公司法人治理機制是實現剩余索取權和控制權合理配置的保障，在高效的國有企業法人治理機制中，國資委、高管和普通員工可以形成相互制衡的關系，從而有效的維護三方的權力和利益。高管年薪制的實施，需要國資委、高管和普通員工的積極參與，他們在年薪制的實施過程中的策略選擇直接影響著年薪制的效率，所以完善國有企業的法人治理機制對提高年薪制的效率十分重要。可以從以下幾個方面入手：（1）轉變國資委的職能，加強董事會的建設，使董事會在國企高管年薪制的建立和實施過程中真正的發揮作用中國。（2）加強監事會的建設，發揮監事會的監督作用，約束國企高管的行為。（3）維護和保障普通員工的權利和利益年薪酬，使其在高管年薪制建立和運行過程中發揮重要的作用。

3、完善國企高管的監督、約束機制

國企高管的監督、約束機制的效率直接影響著高管年薪制的效率，高效率的監督機制能夠約束高管的行為、強化年薪制的激勵作用，使年薪制真正的發揮作用。可以從以下幾個方面完善國企高管的監督、約束機制：（1）完善年薪制的約束機制，約束國企高管的行為。（2）完善制約國企高管控制權的相關機制，對國企高管所擁有的控制權進行合理的約束。（3）建立國企高管聲譽約束機制，約束高管的行為。（4）發展和完善經理人市場、資本市場和產品市場，運用市場的力量來約束國企高管的行為。

4、建立科學的國企高管配置機制

國有企業推行年薪制可以提高高管的收入水平，給予高管有效的激勵，但國有企業現行的高管配置機制影響了年薪制激勵作用的發揮，降低了年薪制的效率。目前，我國國企高管的配置方式以政府行政任命為主，這種選拔方式與高管年薪制在本質上是不相容的，二者相互沖突，嚴重地影響了年薪制的運行效率。以行政任命為主的高管配置機制具有行政化、官員化、終生化的特點，它與固定性薪酬比重大大高于激勵性薪酬比重、薪酬水平與企業盈利相脫節的薪酬制度相匹配，與以激勵性薪酬為主、薪酬水平與企業績效相掛鉤的年薪制相沖突。以行政任命方式為主的高管配置方式還使高管“入仕”成為可能，這就有可能轉移高管的目標，使通過努力工作、提高收入成為高管的次優選擇，弱化了年薪制的激勵作用。因此，必須徹底的改變以行政任命方式為主的高管配置機制才能提高年薪制的效率。可以從以下幾個方面入手：（1）廢除以行政任命方式為主的高管配置機制，建立以市場配置機制為主體的高管配置機制。（2）打破終身任用的“鐵飯碗”，實行高管聘任制。（3）建立起與以市場機制為主體的高管配置機制想配套的“雙重競爭機制”。

參考文獻：

[1]李小鹿.國有企業高管薪酬制度研究[D].東北財經大學碩士論文.2005

[2]朱海萍.市場經濟條件下國有企業高管薪酬制度研究[D].江西師范大學碩士論文.2010

[3]劉文海.國有企業高管薪酬管理有關問題

篇（11）

目的

為了充分體現技術人員工作能力，創新能力，工作量和管理能力，公司決定在技術部實施公開的技術人員薪酬管理體制。在原公司薪酬管理方法的基礎上制定了技術人員崗位薪酬標準。

2.

適應范圍

本公司技術部在崗員工。

3.

薪酬確定原則

個人薪酬按照其所在技術崗位確定，薪酬隨崗位變更而同步變化。

本公司技術人員崗位確定原則：根據本人的技術水平，工作能力，解決問題的能力，創新能力，成功的項目案例，工作態度，團隊精神，在本公司工作年限，對公司有特殊貢獻者經過綜合考核后確定其相應技術崗位。

4.

崗位薪酬方案

4.1

技術人員薪酬構成

技術人員的薪酬由基本薪酬和可變薪酬兩大部分構成，具體結構如下表所示：

薪酬類型

內容

基本薪酬

基本工資

工齡工資

福利津貼

可變薪酬

績效工資

項目進度獎金

項目效果獎金

技術人員月度工資總額

=

基本工資

＋

績效工資

＋

工齡工資

＋

福利津貼

項目獎單獨發放

4.2

技術人員工資標準（不含福利津貼、工齡工資、項目獎）

崗位

薪酬類別

工資等級

一級

二級

三級

四級

五級

六級

高級工程師/組長

基本工資80%

5600

6400

7200

8000

8800

9600

績效工資20%

1400

1600

1800

2000

2200

2400

小計

7000

8000

9000

10000

11000

12000

中級工程師

基本工資80%

4240

4480

4720

4960

5200

5440

績效工資20%

1060

1120

1180

1240

1300

1360

小計

5300

5600

5900

6200

6500

6800

一般工程師

基本工資80%

3200

3360

3520

3680

3840

4000

績效工資20%

800

840

880

920

960

1000

小計

4000

4200

4400

4600

4800

5000

助理工程師

基本工資80%

2400

2560

2720

2880

3040

3200

績效工資20%

600

640

680

720

760

800

小計

3000

3200

3400

3600

3800

4000

注：

各崗位職稱公司采取內聘任命的方式，國家評定的職稱只作為參考。

4.3

績效工資

實發績效工資

=

績效工資

×

個人月度績效考核得分

÷

100

4.3.1

績效工資考核

凡月度績效考核得分≥80分的員工都可以拿到100%

績效工資。

4.4

工齡工資

工齡工資根據員工為公司服務的年限來計算，具體標準為：每年200

元，按月份發放，以此類推。

4.5

項目獎

公司設立項目獎制度，項目獎由項目進度獎金和項目效果獎金兩部分組成。兩個項目獎各占總項目獎50%

。項目進度獎金在項目交付給客戶后支付尾款后兌現，項目效果獎金在客戶運營項目維護期結束后兌現。

4.5.1

項目進度獎金

公司按項目的大小、難易程度及實際可能耗用的工時，進行項目進度獎金金額的設定。

項目進度獎金在項目立項時確定其總的額度值。

個人項目進度獎金＝項目進度獎金總額×項目總的考核系數×個人負責項目內容進度的考核系數

項目總的進度考核系數及個人負責的項目內容進度考核系數確定方法

考核期內項目進度完成率（或個人工作進程）

項目進度考核系數和個人工作進度系數

完成101%以上

1.2

完成91%~100%

1

完成80%~90%

0.8

完成61%~79%

0.6

完成60%以下

注明：1、確因客觀或不可控原因延誤進度，時間進度計算向后順延；

2、項目因其他原因終止，據實際情況酌情另行界定

4.5.2

項目效果獎金

個人項目效果獎金＝項目效果實際獎金×個人負責項目工作效果考核系數值。

項目總的市場反饋效果考核系數確定的方法

項目效果狀態

效果考核系數

客戶非常的滿意，信息反饋非常好，維護期內沒出現bug反饋

1.5

客戶基本滿意，對出現的bug問題，能夠及時解決，不影響客戶使用

1

客戶經常反饋bug信息，因bug問題處理不及時或不到位，導致軟件在維護期內累計超過15天，但最終將問題解決

0.5

客戶抱怨強烈，因bug問題導致客戶拒付款或無限期拖延

客戶抱怨強烈，因bug問題導致客戶要求退款，嚴重影響公司信譽

4.5.3

項目獎額度確認

每一個項目獎勵總額的確認，根據項目成本預算、項目的技術復雜程度、以前公司是否做過類似項目、項目工作量、項目參加人數、項目周期、項目占用公司的資源等因素由公司綜合平衡后在立項時確認。

4.5.4項目獎分配原則

項目獎分配權由項目負責人負責。在項目結束后，經過按照項目考核規定考核后，由項目負責人制定項目獎分配方案。項目組獲得的項目獎比例應≥70%

，項目負責人個人獲得項目獎最高一般不得超過項目組獎勵總額的50%。