管理理念論文大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇管理理念論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

公交優(yōu)先：城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求

世界銀行曾有項研究表明：交通需求增長超前于經(jīng)濟(jì)增長速度，一般都在兩倍以上。可見，交通是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。城市公交作為城市生產(chǎn)的第一道工序，它直接保證著城市經(jīng)濟(jì)生活的有序運轉(zhuǎn)。無疑，城市公交優(yōu)先就成為了世界各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

單從我市公交事業(yè)發(fā)展的軌跡，就能清晰地印證這一點。花園路北段有一個叫汽配大世界的市場，主動配合公交公司把市場前的空地建成停車場，32路、69路、208路等公交車從這里發(fā)車，這不僅方便了公交，而且使汽配市場的生意也迅速紅火起來。北環(huán)道通車后，陳砦村委主動要求將公交6路車延伸到該村，陳砦先后興建起了蔬菜批發(fā)市場、花卉市場等一系列實業(yè)，一個原本偏僻的農(nóng)村一下子紅火興旺了起來。由此更說明了，正行進(jìn)在建成商貿(mào)城道路上的我市，各項建設(shè)發(fā)展始終離不開一個良好的交通環(huán)境和發(fā)達(dá)的公共交通體系。

公交優(yōu)先：提高現(xiàn)有道路資源利用率的捷徑

記者手頭有這樣一組數(shù)字：目前鄭州市可通行的道路大約有500多條，總長度達(dá)450余公里，道路面積共有600多萬平方米，并且現(xiàn)在和今后還正在且將有道路被擴(kuò)建、新建。近4年來，全市道路建設(shè)長度年平均增長速度約為3％，道路面積年平均遞增率為4．37％。然而，我市現(xiàn)有非機動車輛323萬輛，機動車23萬多輛，機動車的年平均遞增率是10％左右。

通過對比不難看出，道路建設(shè)猶如一個底氣不足的運動員，雖然大汗淋漓地拼命追趕，可總是趕不上它的對手。故此，單純依靠修、擴(kuò)建城市道路來期望解決道路的擁塞是行不通的。關(guān)鍵還是要把有限的道路資源充分利用起來。有人作過統(tǒng)計，每20輛自行車或4輛小汽車所占用的道路面積與1輛公共汽車所占面積是一樣的，而后者的載客量分別是每輛自行車、汽車的100倍和30～40倍。運送同樣數(shù)量的乘客，公共交通與小汽車相比，分別節(jié)省土地資源3／4，建筑材料4／5，投資5／6，空氣污染是小汽車的1／10，交通事故是小汽車的1／100。數(shù)據(jù)最能說明問題，城市公共交通是效率最高的交通方式，公交優(yōu)先無疑是克服我市人多地

少、車多路少、擁擠堵塞等基本矛盾激化和能源緊張、污染嚴(yán)重等問題的首選。

公交優(yōu)先：老百姓安全快捷出行的保障

“衣、食、住、行”，“行”乃人類賴以生存和發(fā)展必不可少的四大物質(zhì)條件之一，尤其在“時間就是效益”的當(dāng)今社會，行得好，行得快，就顯得尤為重要。

公共交通本是我市市民出行的主要代步工具，但是在現(xiàn)今道路擁擠的狀況下，居民選擇出行的方式發(fā)生了變化，形成以自行車為主，公交車為輔，出租車為次的基本交通結(jié)構(gòu)。據(jù)了解，近幾年，我市每年自行車的增長量都在9萬多輛。在這些不愿乘坐公交車的人群中，有相當(dāng)一部分人稱，主要是因為堵車、運行不準(zhǔn)點、車速低、候車時間長等不得不舍棄乘坐方便實惠的公交車，而改換其他交通工具。的確，據(jù)測算，目前公交車在我市中心區(qū)域的平均運行速度為每小時12公里，高峰時間更低，車速僅是90年代初運行速度的1／3。而且，我市絕大多數(shù)公交線路都很難保證正點率。如此慢的速度，最受影響的當(dāng)然還是乘坐在其上的老百姓們。所以，大力發(fā)展公交不但便利經(jīng)濟(jì)，可使市民免受騎車長途跋涉之苦，而且路口自行車擁塞的局面也將得到改觀。公交優(yōu)先實質(zhì)上就是百姓優(yōu)先，大眾優(yōu)先，多數(shù)人優(yōu)先。

公交優(yōu)先：世界各國城市交通的戰(zhàn)略選擇

綜觀世界各工業(yè)化國家城市交通的發(fā)展歷程，大都走過了先發(fā)展小汽車，后控制小汽車，最終明智地選擇了發(fā)展大公交的曲折道路。

“公交優(yōu)先”最早是由法國在60年代末提出的。二戰(zhàn)后，迫于汽車工業(yè)財團(tuán)的壓力，法國政府采取了鼓勵私人交通發(fā)展的政策，私家車急劇發(fā)展。到70年代初，城市交通幾近癱瘓。于是，政府開始了下大力氣重點優(yōu)先發(fā)展公共交通。如今，巴黎設(shè)置了480多條全天或部分時間禁止其他車輛使用的公共汽車專用道。其

篇（2）

二、選聘物業(yè)管理企業(yè)的方法

選聘物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)引進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭機制，以公開招標(biāo)方法為主，以議標(biāo)方法為輔。實行公開招投標(biāo)方式選聘物業(yè)管理企業(yè)，一般程序如下：

1．成立招標(biāo)評審組。在政府房地產(chǎn)主管部門監(jiān)督指導(dǎo)下，小組成員聘請有關(guān)部門人員和物業(yè)管理專家組成。

2．向社會招標(biāo)公告。通過新聞媒體向社會公開招標(biāo)公告。

3．編制招標(biāo)書。招標(biāo)書主要內(nèi)容有：A．?dāng)M招標(biāo)的物業(yè)基本概況。包括占地面積、建筑面積、房屋類型與數(shù)量、公用設(shè)施、場地情況等；B．物業(yè)管理內(nèi)容；C．對招標(biāo)的有關(guān)說明如物業(yè)管理委托期限、物業(yè)移交日期，向物業(yè)管理企業(yè)提供的條件。

4．對投標(biāo)單位進(jìn)行資質(zhì)審查。從中選擇確定符合條件的物業(yè)管理企業(yè)參加投標(biāo)。

5．投標(biāo)申請書的報送、開標(biāo)、定標(biāo)。參加投標(biāo)的單位，應(yīng)在規(guī)定的報送招標(biāo)工作成立招標(biāo)評審組，投標(biāo)書截止日期前將投標(biāo)申請書密封后送達(dá)符合條件的物業(yè)管理企業(yè)。采用審查和評審各投標(biāo)單位的標(biāo)書，確定中標(biāo)單位。

6．簽訂物業(yè)管理委托合同。中標(biāo)單位中標(biāo)后與委托方正式簽訂物業(yè)管理委托合同，開始實施對該物業(yè)的管理。

三、監(jiān)管物業(yè)管理公司的方法

篇（3）

對于跨世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競爭與發(fā)展：質(zhì)量問題已成為世界經(jīng)濟(jì)界關(guān)注的焦點。前不久，美國召開了有全美著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家參加的美國質(zhì)量大會，專題研討跨世紀(jì)質(zhì)量問題。美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭在大會上提出，20世紀(jì)是生產(chǎn)力的世紀(jì)，21世紀(jì)則是知識與質(zhì)量的世紀(jì)，質(zhì)量優(yōu)劣將成為一個國家和企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)家們認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展由諸多戰(zhàn)略組合構(gòu)成，而質(zhì)量經(jīng)營已上升為這些戰(zhàn)略中的核心地位。

進(jìn)入九十年代以來，世界頂尖企業(yè)較早地看到，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，科技與質(zhì)量創(chuàng)新是決定競爭制勝的關(guān)鍵，紛紛創(chuàng)造“世界級質(zhì)量”，不斷拓展全球化市場。美國寶潔公司制定并實施了比較完整的、具有世界領(lǐng)先水平的質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略，把科技創(chuàng)新、質(zhì)量保證與市場服務(wù)等融為一體，實行以質(zhì)量為基礎(chǔ)的市場創(chuàng)新經(jīng)營。寶潔公司每年發(fā)明技術(shù)專利達(dá)2萬件，質(zhì)量管理系統(tǒng)延伸到世界各地獨資、合資企業(yè)和產(chǎn)品銷售市場。在進(jìn)入中國市場后，派出跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量與市場調(diào)查的專業(yè)小組就有20多個，質(zhì)量調(diào)查人員常年深入到上海、廣州等城市用戶家庭。根據(jù)質(zhì)量調(diào)研信息不斷改進(jìn)品種與服務(wù)，創(chuàng)出汰漬、玉蘭油等17個中國品牌產(chǎn)品，成為高質(zhì)量產(chǎn)品占據(jù)中國洗滌用品市場的重點企業(yè)。

實施質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略，是面向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的緊迫任務(wù)。世界頂尖企業(yè)的實踐說明，企業(yè)必須要樹立全新的質(zhì)量理念，從市場預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造、售后服務(wù)等全過程實行全面質(zhì)量管理；建立用戶至上、市場導(dǎo)向、質(zhì)量效益與以質(zhì)量求生存等廣義的質(zhì)量觀念；將質(zhì)量與科技緊密結(jié)合，雙輪驅(qū)動，深入開展質(zhì)量經(jīng)營。我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)看到，這一戰(zhàn)略是事關(guān)長遠(yuǎn)振興企業(yè)與民族經(jīng)濟(jì)的大問題，極為重要。

二、顧客滿意上升為企業(yè)追求的永恒目標(biāo)

傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論認(rèn)為，企業(yè)質(zhì)量管理就是要對生產(chǎn)全過程進(jìn)行控制，強調(diào)檢測把關(guān)。認(rèn)為對質(zhì)量的追求就是追求達(dá)標(biāo)化、零缺陷，質(zhì)量管理工作是質(zhì)量管理組織部門的事等等。這些質(zhì)量管理思想無疑是非常重要的。但是，隨著質(zhì)量管理環(huán)境和內(nèi)容的變化，企業(yè)的核心與決定因素已是顧客。因此，刻意追求顧客滿意和忠誠，是世界頂尖企業(yè)創(chuàng)造“世界級質(zhì)量”和創(chuàng)新市場的永恒力量，是質(zhì)量管理新的重大課題。

筆者曾到法國、德國等歐共體國家考察工業(yè)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個顯著變化是，企業(yè)已從以企業(yè)為中心的“CI戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)向了以顧客為中心的“CS戰(zhàn)略”，CS即英文意為“顧客滿意”的縮寫。在談到企業(yè)質(zhì)量管理變革時，一位德國企業(yè)家認(rèn)為，近年來人們較為重視重建內(nèi)部機制，以強化質(zhì)量管理，而忽略了“顧客關(guān)系管理”，這是有失偏頗的。時下，“企業(yè)命運在顧客手中”，“顧客是企業(yè)利潤的最終決定者。”顧客滿意已上升為現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理的核心。

追求顧客滿意和忠誠，是企業(yè)質(zhì)量管理的理念創(chuàng)新，這與追求產(chǎn)品自身質(zhì)量及其標(biāo)準(zhǔn)化更科學(xué)、更重要。這一管理的內(nèi)涵突出了顧客滿意是企業(yè)最高目標(biāo)，顧客是企業(yè)經(jīng)營的主要驅(qū)動力，企業(yè)質(zhì)量管理組織的中心位置顧客；產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)與服務(wù)必須圍繞顧客進(jìn)行，并由其參與；企業(yè)采用顧客關(guān)系信息系統(tǒng)，對其變化的需求隨時進(jìn)行監(jiān)測，指導(dǎo)企業(yè)提高滿足顧客要求的

管理水平。其管理對象也不同于一般消費者，“顧客”的涵意延升到不僅是產(chǎn)品購買者、服務(wù)者等外部顧客，還包括內(nèi)部員工即內(nèi)部顧客，以及企業(yè)供應(yīng)商和相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)商，是一個由商品生產(chǎn)者、消費者、流通者為一體進(jìn)而組成的“顧客關(guān)系管理系統(tǒng)”。

我們應(yīng)當(dāng)借鑒發(fā)達(dá)企業(yè)的做法，更新傳統(tǒng)的質(zhì)量管理思維，深刻認(rèn)識顧客滿意對質(zhì)量管理內(nèi)涵的重大作用。從改善顧客關(guān)系中，適應(yīng)全球一體化發(fā)展的市場，培養(yǎng)更多的忠誠客戶，營造利于制造質(zhì)量提高的企業(yè)員工滿意的工作環(huán)境，從而更有效地提升質(zhì)量。

三、人的素質(zhì)上升為企業(yè)質(zhì)量管理的緊迫任務(wù)

世界頂尖企業(yè)認(rèn)為，一場深刻的、前所未有的變革和發(fā)展正在全球經(jīng)濟(jì)相關(guān)論文href="/search/?Where=title&cid=0&Keyword=%BE%AD%BC%C3&x=22&y=8">經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域展開。企業(yè)質(zhì)量管理的緊迫任務(wù)是大力提高人的素質(zhì)，全力開發(fā)“智能”資本，從人才與知識培養(yǎng)上獲取質(zhì)量效益。

我國海爾集團(tuán)總裁張瑞敏在談到企業(yè)成功發(fā)展時認(rèn)為，海爾集團(tuán)追求的“第一產(chǎn)品”是人才，在銷往中外市場的家電產(chǎn)品則是“第二產(chǎn)品”。張瑞敏的“第一產(chǎn)品論”，正是確保海爾高質(zhì)量、全方位產(chǎn)品創(chuàng)新與市場開拓的前提，沒有高素質(zhì)的人才就不會有高質(zhì)量的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。

中外頂尖企業(yè)看到，當(dāng)今質(zhì)量管理已不僅僅局限于產(chǎn)品，市場已成為企業(yè)以質(zhì)量為核心的經(jīng)營管理的起點和歸宿。企業(yè)步入全球化市場競爭，需要質(zhì)量管理與技術(shù)管理并重，以市場為導(dǎo)向，創(chuàng)新質(zhì)量管理。在這之中，人的素質(zhì)發(fā)揮著決定作用。因此，均高度重視開發(fā)人才與知識資源，推動質(zhì)量管理不斷升級。美國摩托羅拉公司每年用于人才培訓(xùn)的開支高達(dá)10億美元，通用公司投入4億美元用于員工通過“6希格瑪”培訓(xùn)計劃。在歐洲不少公司出現(xiàn)“老板出錢，員工充電”現(xiàn)象，德國知名紡織機械制造企業(yè)卡邁·耶公司、赫希斯特公司等企業(yè)，均建立了常年培訓(xùn)制度，大力而有效地提升員工素質(zhì)。從而，使這些企業(yè)制造的產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量優(yōu)良，從不必?fù)?dān)憂使用過程中發(fā)生需要進(jìn)行售后服務(wù)等質(zhì)量問題。

我們的企業(yè)面臨跨世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競爭與質(zhì)量挑戰(zhàn)，應(yīng)當(dāng)看到制約質(zhì)量提升的首要因素是經(jīng)營者與勞動者的素質(zhì)問題，有必要下力氣改變現(xiàn)狀，趕上知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流。

四、利益共同上升為企業(yè)整體質(zhì)量形成的“生態(tài)關(guān)系”

英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)者查德·瓦里新認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)濟(jì)的成功需要合作伙伴之間利益的統(tǒng)一，應(yīng)把市場競爭與合作緊密結(jié)合起來。美國著名管理專家彼特·德魯克說：“企業(yè)之間的生存發(fā)展如同自然界中各種生物物種之間生存發(fā)展，它們均是一種生態(tài)關(guān)系”。歐美不少企業(yè)深刻看到，企業(yè)在市場上形成整體質(zhì)量效益，有必要建立所有受益者相互之間的合作伙伴關(guān)系，追求整體質(zhì)量經(jīng)營與共同利益增長。

進(jìn)入九十年代初，世界知名大公司紛紛嚴(yán)重虧損，市場競爭日趨白熱化。企業(yè)之間開展市場競爭，采取擊敗對手之策，產(chǎn)品價格失常，企業(yè)競爭成本上升，外部競爭環(huán)境不斷惡化。教訓(xùn)使精明的大企業(yè)興起了管理創(chuàng)新熱潮，帶來了質(zhì)量管理觀念更新飛躍。美國蘋果公司總裁史蒂文·喬布斯首先推出“蘋果聯(lián)盟生態(tài)系統(tǒng)”戰(zhàn)略，取得了實質(zhì)性效果。IBM公司相繼建立了以個人電腦為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟共同體，從產(chǎn)品開發(fā)、制造到銷售，形成整體化質(zhì)量保證體系，帶動了群體企業(yè)經(jīng)營效益迅猛增長。在德國大企業(yè)中，不少科技人員開發(fā)出具有高精技術(shù)和質(zhì)量產(chǎn)品與項目，而大企業(yè)視他們?yōu)檎w產(chǎn)品質(zhì)量保證體系中的一部分，因規(guī)模小大企業(yè)不利于生產(chǎn)，紛紛資助科技人員創(chuàng)辦小型企業(yè)，進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，使之成為大企業(yè)的緊密合作伙伴，提高了配套協(xié)作水平，促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

從整體質(zhì)量及效益追求看，建立企業(yè)“生態(tài)關(guān)系”更利于共同利益的產(chǎn)生。這是因為，企業(yè)是市場復(fù)雜系統(tǒng)中的一個參與者，企業(yè)無論是要擴(kuò)大市場占有能力，還是開發(fā)新的市場，都必須與他企業(yè)攜手，集中有效資源，創(chuàng)造出消費者可以實際使用的高質(zhì)量的新價值。同時，也在建立相互依存，相互協(xié)作以及為用戶提供全方位質(zhì)量服務(wù)中受益各方。因此我們必須樹立全部的質(zhì)量整體意識，著力建設(shè)和培育以質(zhì)量經(jīng)營為中心的“生態(tài)系統(tǒng)”。

五、技術(shù)創(chuàng)新上升為企業(yè)質(zhì)量提升的運行機制

一位質(zhì)量管理專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)管理需要多種管理體制相容的一體化全面管理，技術(shù)創(chuàng)新則是諸多管理中起決定因素和作用的運行機制。中外頂尖企業(yè)普遍高度重視建立利于質(zhì)量提升的技術(shù)管理創(chuàng)新機制，以技術(shù)進(jìn)步支撐和推動質(zhì)量創(chuàng)新，創(chuàng)造“世界級質(zhì)量”，開拓全球化市場。

我國小天鵝公司將“全心全意小天鵝”作為全面質(zhì)量營銷創(chuàng)新的核心內(nèi)容，較早地看到，企業(yè)市場競爭最終是全面涵意上的質(zhì)量競爭，而質(zhì)量的優(yōu)勝來自于技術(shù)領(lǐng)先。由此，他們建立了由技術(shù)管理與質(zhì)量管理雙重創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新機制。小天鵝公司在全國洗衣機行業(yè)首家建立了由1214件中國專利、527件歐洲專利、398件日本專利和478件美國專利等3600多件涉及洗衣機國際專利的信息庫，有針對性地開展技術(shù)創(chuàng)新。小天鵝公司還建立了由專家和博士后組成的技術(shù)開發(fā)院，確保開發(fā)領(lǐng)先市場5-10年的前瞻性產(chǎn)品。同時，小天鵝公司實行了24小時全天侯登門售后服務(wù)，把“全心全意小天鵝”的質(zhì)量創(chuàng)新和運行機制滲透到研制、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)的全過程，追求質(zhì)量與服務(wù)的“零死角”。從而，使企業(yè)不僅享譽于國內(nèi)市場，還在東南亞等國外地區(qū)設(shè)立了生產(chǎn)企業(yè)，實現(xiàn)了技術(shù)出口和產(chǎn)品市場國際化。

“創(chuàng)新是一個民族的不竭之力”，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。惟有建立創(chuàng)新機制和具有創(chuàng)新精神，才能不斷發(fā)揮出創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新質(zhì)量與創(chuàng)新管理的靈魂作用。近年來，我國美菱集團(tuán)建立了技術(shù)創(chuàng)新激勵機制與淘汰機制相結(jié)合，動力與壓力并存，“允許失敗，不允許不創(chuàng)新”的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新機制。海信追求創(chuàng)新機制，吸引了200多名碩士、40多名博士和1000多名北大、復(fù)旦大學(xué)研究生等加盟企業(yè)。這些頂尖企業(yè)抓住了創(chuàng)新機制的“靈魂”，使人才如魚得水，推動了質(zhì)量創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步。我們應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理念，更富有成效地通過技術(shù)創(chuàng)新運行機制，實現(xiàn)質(zhì)量管理的快速提升。

六、企業(yè)文化上升為企業(yè)培育跨世紀(jì)質(zhì)量的支柱精神

一位德國企業(yè)家說：“民族文化是產(chǎn)品創(chuàng)新之根，企業(yè)文化是質(zhì)量管理與創(chuàng)新之魂。”當(dāng)今，企業(yè)文化與管理創(chuàng)新已成為一種新的管理思潮，成為企業(yè)培育跨世紀(jì)質(zhì)量的支柱精神。

篇（4）

2加強企業(yè)管理創(chuàng)新的對策建議

2.1加強對管理理念的創(chuàng)新

管理理念是管理者在管理活動過程中所持有的思想觀念和價值判斷。所謂的管理理念創(chuàng)新，就是要具有領(lǐng)先時代的經(jīng)營管理思想，它是企業(yè)發(fā)展的先決條件：（1）從有形資產(chǎn)管理到無形資產(chǎn)管理；（2）從實物管理到價值管理；（3）從狹隘的觀念到開放、合作的觀念。

2.2加強對管理組織的創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)社會的不斷變化與發(fā)展，推動著企業(yè)發(fā)展建設(shè)的不斷創(chuàng)新，在外部環(huán)境各種因素的影響下，企業(yè)要想獲得長久的發(fā)展就必須加強對組織管理能力的創(chuàng)新。利用現(xiàn)代化先進(jìn)的計算機管理技術(shù)對于企業(yè)進(jìn)行有效的分工與管理，將企業(yè)發(fā)展通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行信息的分析與傳遞，及時將企業(yè)各種信息資源進(jìn)行整合，通過對管理組織信息的確認(rèn)及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決，確保企業(yè)基層能夠反饋他們的意見或是建議，以便更好的推動企業(yè)組織管理的發(fā)展。

2.3加強對管理決策的創(chuàng)新

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，為迅速決策奠定了基礎(chǔ)。決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定目標(biāo)而制定行動方案、準(zhǔn)備組織實施的活動過程。人們在進(jìn)行管理決策時，一方面必須認(rèn)識環(huán)境、了解相關(guān)信息，另一方面在決策的各個階段還要受到環(huán)境的制約。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理環(huán)境中，管理者主要依靠歷史經(jīng)驗進(jìn)行決策。這種經(jīng)驗決策形式具有決策時間短，效率高等優(yōu)點。但在知識經(jīng)濟(jì)時代，由于信息過載導(dǎo)致知識匾乏，再加上競爭環(huán)境的復(fù)雜多變，面對重要而又錯綜復(fù)雜的決策問題時，經(jīng)驗決策往往不能很好地解決問題。這就需要采用先進(jìn)的信息處理技術(shù)和手段，將定性方法和定量方法有機地結(jié)合起來，以輔助管理者進(jìn)行科學(xué)的決策。

2.4加強對管理手段的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的管理手段強調(diào)的是指揮和控制，而在知識經(jīng)濟(jì)時代，則應(yīng)采取以激勵為主的人性化管理方式，以充分發(fā)揮員工的主動創(chuàng)造性。因為人力資本不僅是知識的載體，而且還是知識的識別體和創(chuàng)新體，只有對人力資本進(jìn)行有效的開發(fā)和管理，才能使知識在企業(yè)發(fā)展中充分高效地發(fā)揮作用。注重人性化管理，就是要在企業(yè)管理的過程中尊重員工，為員工提供各種成長和發(fā)展的機會，注意物質(zhì)獎勵與精神激勵的適當(dāng)結(jié)合，以達(dá)到企業(yè)與員工的雙贏。有助于充分激發(fā)每個員工的主動性和創(chuàng)造能力，提高企業(yè)的凝聚力，同時也有助于樹立良好的企業(yè)形象，使企業(yè)進(jìn)入健康發(fā)展的良性循環(huán)。

篇（5）

選擇本院2010年4月至2013年6月收治的78例兒科患兒，分為對照組和研究組各39例。對照組中男26例，女13例；年齡3~10歲，平均（6.50±0.25）歲。研究組中男20例，女19例；年齡3~9歲，平均（6.00±0.15）歲。所有患兒及家屬均知曉并自愿加入本研究。兩組患兒在性別、年齡等一般資料比較，差異均無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

1.2方法

1.2.1護(hù)理方法

對照組患兒采用常規(guī)兒科護(hù)理，依據(jù)兒科護(hù)理要求給予相關(guān)護(hù)理。研究組患兒則在此基礎(chǔ)上給予細(xì)節(jié)管理。對比分析兩組患兒的護(hù)理質(zhì)量評分比例和患者滿意度。

1.2.2細(xì)節(jié)管理方法

1.2.2.1更新護(hù)理理念

在臨床護(hù)理的所有細(xì)節(jié)過程中應(yīng)給予患兒足夠的關(guān)愛，貼心的護(hù)理是護(hù)理工作的基本理念，醫(yī)護(hù)人員的護(hù)理服務(wù)對象主要是“人”，接下來才是“病”。要明確做到護(hù)理方式的改變，應(yīng)將“以疾病為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以患者為中心”，明確改變服務(wù)基本理念。

1.2.2.2護(hù)理指導(dǎo)

在護(hù)理過程中，對患兒和家長給予親切問候。在實施護(hù)理工作前，應(yīng)囑家長安慰患兒、鼓勵患兒，減少患兒及家長與醫(yī)護(hù)人員的距離感，重視細(xì)節(jié)化的管理服務(wù)，護(hù)理人員每一個細(xì)小的表情動作、每一句話都有可能對患兒及家屬產(chǎn)生不良影響。因此，護(hù)理人員需要尤為重視并且多進(jìn)行換位思考，為患兒及家屬提供更加完善的護(hù)理措施。在開展護(hù)理工作前后應(yīng)該對患兒與家屬進(jìn)行指導(dǎo)，如果患兒身體出現(xiàn)狀況，應(yīng)多詢問，因操作引起患兒不適或出現(xiàn)錯誤時，需要使用道歉語，使患兒和家長通過護(hù)士語言、體態(tài)等感受到護(hù)士的關(guān)愛，從而尊重、理解護(hù)士，積極配合護(hù)理。

1.2.2.3提高護(hù)士的職業(yè)素質(zhì)

由于兒科患者的特殊性，因此，對兒科護(hù)士的操作技術(shù)和護(hù)理理論要求較高，新上崗護(hù)士的培訓(xùn)尤為重要。在護(hù)理工作中，護(hù)理質(zhì)量尤為關(guān)鍵，而護(hù)理人員的心理狀態(tài)和情緒變化是影響護(hù)理質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，護(hù)士長在工作中需要了解護(hù)理人員的個人情緒問題，減輕護(hù)理人員的不良情緒并能夠積極調(diào)整心態(tài)，讓護(hù)理人員在工作時感受較好的人文關(guān)懷，減輕工作壓力，保證護(hù)理質(zhì)量。想要成為一名合格的護(hù)士，不僅需要具備較高的醫(yī)學(xué)知識和技能，還要有無私奉獻(xiàn)的愛心。因此，醫(yī)院需要定期讓醫(yī)護(hù)人員學(xué)習(xí)基礎(chǔ)知識、遵守服務(wù)流程、加強護(hù)理禮儀及職業(yè)道德培訓(xùn)，并定期進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)考評，對護(hù)士的護(hù)理服務(wù)水平進(jìn)行量化，通過護(hù)士間的評比激發(fā)護(hù)士工作的熱情與動力，以此全面提高護(hù)士的職業(yè)素質(zhì)。

1.2.2.4注重細(xì)節(jié)管理

兒科護(hù)理工作不同于其他科室，接觸的都是患兒，因此，安全管理尤為重要。對患兒入院接受就診、參加各項治療的每一個環(huán)節(jié)應(yīng)制定細(xì)致、完善的工作流程。對于危重癥患兒應(yīng)做好全程檢查并且加強監(jiān)控。其次，加強護(hù)士工作的過程管理，保證每項工作的安全；在兒科護(hù)理工作中應(yīng)嚴(yán)格“三查七對”，密切觀察患兒的病情變化等。最后，對醫(yī)療費用實施透明制度。總之，在日常護(hù)理工作的具體環(huán)節(jié)方面做到最好，建立有效的管理體制，從而確保患兒在院期間的安全。

1.2.3療效判斷標(biāo)準(zhǔn)

采用兒科護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)對兩組患兒的護(hù)理結(jié)果分別進(jìn)行評價，滿分為100分，分為70分以下，70～＜90分，≥90分3個等級。同時，對兩組患兒家長以問卷方式對護(hù)理糾紛、滿意度進(jìn)行調(diào)查分析，發(fā)放問卷78份，收回78份，回收率為100%。

1.3統(tǒng)計學(xué)處理

應(yīng)用SPSS20.0統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計量資料以x±s表示，組間比較采用t檢驗；計數(shù)資料以率或構(gòu)成比表示，采用χ2檢驗，P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1兩組患兒護(hù)理質(zhì)量評分比較

研究組患兒護(hù)理質(zhì)量評分大于或等于90分的比例明顯高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。

2.2兩組護(hù)理糾紛發(fā)生率與滿意度比較

研究組護(hù)理糾紛發(fā)生率明顯低于對照組，滿意度明顯高于對照組，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。

3討論

在企業(yè)管理中，細(xì)節(jié)管理是相當(dāng)重要的概念，主要注重管理的整體性與系統(tǒng)性，倡導(dǎo)每位在自己崗位工作的員工都能做好自己的本職工作，要求看重細(xì)節(jié)和力求工作完美。細(xì)節(jié)管理的魅力與優(yōu)點也因此受到衛(wèi)生系統(tǒng)管理工作者的重視，從而引進(jìn)護(hù)理管理，在臨床護(hù)理工作中收到了較好的應(yīng)用效果。細(xì)節(jié)管理是對細(xì)節(jié)進(jìn)行超越、控制、延伸、完善、補充、分析及辨認(rèn)的過程，通過實施管理戰(zhàn)略，增強組織的效率和執(zhí)行能力，從而達(dá)到對整個護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行提升的目的。當(dāng)今，我國獨生子女較多，兒童在此環(huán)境下的成長大多具有忍耐性差和獨立性差等特點，從而使治療和護(hù)理工作難度提高。另外，因為患兒發(fā)病的特殊情況，加上患兒合作性差和家長的關(guān)心等，使護(hù)士的基本功受到艱難的考驗，因此，護(hù)理人員如有任何一個細(xì)節(jié)的疏忽，則極易造成患兒在臨床護(hù)理中的不配合或抵觸等情況，對患兒的生命安全及醫(yī)院造成無法挽回的損失。而且護(hù)理人員不僅要做好護(hù)理工作，還需要做好交流工作與心理輔導(dǎo)。細(xì)節(jié)管理對于每位護(hù)理人員來說是必須要學(xué)的。各醫(yī)院對于護(hù)理細(xì)節(jié)的看重、關(guān)系到醫(yī)療質(zhì)量能否提升，醫(yī)療安全能否得到保證及患兒及家屬能否滿意，其作用很關(guān)鍵。因此，在病房管理中引入細(xì)節(jié)管理的理念，實施細(xì)節(jié)護(hù)理，建造并發(fā)展擁有細(xì)節(jié)管理特性的新型護(hù)理模式，是當(dāng)今護(hù)理工作的重中之重，也是病房管理能否成功的關(guān)鍵。本研究結(jié)果顯示，采用細(xì)節(jié)管理后，研究組護(hù)理質(zhì)量評分大于或等于90分所占比例、護(hù)理糾紛發(fā)生率、護(hù)理滿意度明顯優(yōu)于對照組，差異均有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。說明細(xì)節(jié)管理在兒科護(hù)理管理中有較高的應(yīng)用價值。

篇（6）

制定一套精細(xì)化的管理制度是企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理的根本保證，這是因為精細(xì)化的管理制度體系能夠幫助一家企業(yè)內(nèi)部的各班組、崗位全部實現(xiàn)精細(xì)化。通常情況下，實現(xiàn)精細(xì)化管理需要從具體的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化和量化，這是因為崗位是每一家企業(yè)的重要基礎(chǔ)，同時也是保證企業(yè)生產(chǎn)安全的重要保障，如果沒有管理非常嚴(yán)格、精細(xì)的崗位，那么就沒有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)。所以說，企業(yè)要想建立并完善其崗位的標(biāo)準(zhǔn)，除了要能夠做到材料定額、崗位定編以及企業(yè)定員之外，還需要保證具體的工作和崗位都能夠按照一定的具體程序來進(jìn)行崗位責(zé)任、義務(wù)以及權(quán)力的規(guī)定，在保證企業(yè)內(nèi)部所有人都有事可干的基礎(chǔ)上對管理的制度以及崗位的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的梳理，確保各項工作以及每個崗位都能夠有章可循，同時形成精細(xì)化的、全方位的管理考核體系。與此同時，在進(jìn)行各種制度的實際貫徹、落實過程中，同樣需要堅持精細(xì)化原則，按照企業(yè)制訂好的規(guī)章制度來管理人和事。由于精細(xì)化的管理不能夠離開管理制度體系，所以管理制度的建設(shè)同樣也是一家企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)的關(guān)鍵內(nèi)容。

（二）進(jìn)行精細(xì)化的管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)管理和理念的有效結(jié)合

企業(yè)的理念是一家企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，起著引領(lǐng)企業(yè)員工進(jìn)行工作和規(guī)范行為的重要作用。一名員工的行為結(jié)果是否符合企業(yè)的具體理念取決于企業(yè)管理制度和理念的緊密結(jié)合。通過精細(xì)化的管理，能夠幫助企業(yè)將工作流程和管理制度進(jìn)行有效結(jié)合，不管是什么工種和什么職位，都可以通過工種和職位上的精細(xì)管理具體制度來實現(xiàn)相互的有效調(diào)節(jié)。在這種調(diào)解過程中，進(jìn)行精細(xì)化的管理一方面能夠?qū)⑵髽I(yè)的行為和理念進(jìn)行有效的聯(lián)結(jié)，同時，另一方面還能夠保證企業(yè)員工的具體工作行為和企業(yè)的文化理念相一致。由此看來，通過精細(xì)化管理的有效落實，不僅能夠保證企業(yè)基本管理水平的進(jìn)一步提升，還能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)管理流程進(jìn)一步的優(yōu)化，使企業(yè)管理變得更加標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。最后，對企業(yè)具體管理對象實行精細(xì)化的全程量化控制，能夠保證企業(yè)生產(chǎn)、管理活動以及對各個具體崗位的績效評價都處于整個管理體系管理下，促使各個崗位、環(huán)節(jié)能夠緊密地聯(lián)系在一起，使企業(yè)的各項活動能夠有章可循，做到責(zé)任清晰。

二、建立企業(yè)文化對企業(yè)精細(xì)化管理的重要性

（一）能夠有效強化企業(yè)員工對精細(xì)化管理的認(rèn)同感

在企業(yè)實現(xiàn)精細(xì)化管理這一過程中，如果強化企業(yè)員工對于精細(xì)化管理的認(rèn)同感對于這一管理的推行和完成效果起著非常關(guān)鍵的影響作用。對于傳統(tǒng)企業(yè)管理模式來講，員工的思維模式、思想認(rèn)識以及行為習(xí)慣都已經(jīng)形成了一個大概的范式，而進(jìn)行精細(xì)化的管理勢必會對企業(yè)的具體工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化和量化的改變，這些會在不同程度上影響到員工習(xí)慣的工作和行為方式，在兩種管理模式之間一定會產(chǎn)生劇烈的沖突。對于企業(yè)的老員工來說，他們已經(jīng)習(xí)慣了企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式，在面對全新的經(jīng)濟(jì)化管理時可能很容易會感到不適應(yīng)與不習(xí)慣，在他們看來，精細(xì)化的管理模式要遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式嚴(yán)苛的多，這樣就會使企業(yè)的老員工在心中產(chǎn)生或多或少的抵觸情緒，這對于企業(yè)的正常營運和發(fā)展起到了一定的阻礙作用。通常來講，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的任何一種變化都可能在不同程度上對企業(yè)員工的正常工作造成一定影響，大到工作流程和崗位標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，小到行為規(guī)劃和工服著裝的變化，任何一種變化都可能會遭到員工的抵觸情緒。要想讓企業(yè)員工更好地認(rèn)同精細(xì)化的管理理念，就需要企業(yè)能夠形成一個變革求新的全新文化范圍，在整個企業(yè)層面從領(lǐng)導(dǎo)到職工都具有那種敢于突破傳統(tǒng)與敢于變革的決心和精神，這就能夠使得他們自覺地樹立起精細(xì)化管理的理念，排除一些周圍環(huán)境所帶來的干擾，全身心地投入到管理變革的工作中去。

（二）能夠有效提升企業(yè)精細(xì)化管理這一制度的執(zhí)行力度

管理標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)一步細(xì)化、管理制度的有效完善以及管理職責(zé)的具體明確都能夠幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)精細(xì)化的管理，這些通常指能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理制度進(jìn)行一定程度的完善，決定著企業(yè)精細(xì)化管理模式的有效推行。但要想實現(xiàn)精細(xì)化管理的順利實施，還需要借助于企業(yè)本身的文化氛圍和文化環(huán)境，需要依靠企業(yè)全體員工整體執(zhí)行能力。在企業(yè)的文化中，執(zhí)行力的文化是一個重要的組成部分，企業(yè)員工能否具有不折不扣、一絲不茍地貫徹和落實企業(yè)管理命令的作風(fēng)和態(tài)度，直接反映著該企業(yè)執(zhí)行力文化建設(shè)的實際水平。

三、文化建設(shè)需要解決的問題

（一）建設(shè)不能夠流于形式

一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的工作時，更多地是做一些表面工作，這就使得文化建設(shè)工作變得趨于形式化，這樣的企業(yè)文化建設(shè)也就變得失去了意義。因此，在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時需要注重其實踐性，對此可以開展一些具體的宣傳企業(yè)文化的活動，同時也可以成立一些具體的制度，使企業(yè)的一些文化貫穿在實際的工作流程過程中。

（二）缺乏員工的情感基礎(chǔ)

通過一些調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，建立和宣傳企業(yè)文化通常需要公司管理人員的主動參與，而這些人員通常工作比較繁忙，很少有時間去專注于這一類事情，而企業(yè)的員工自身又不具備太多的話語權(quán)，因此，就使得這項工作的落實變得不切實際，企業(yè)員工的熱情度也不是十分高漲。

（三）企業(yè)的文化建設(shè)缺乏特點和針對性

現(xiàn)實中一些企業(yè)在進(jìn)行自身文化的建設(shè)時往往存在很大的雷同性，這些相似性不僅體現(xiàn)在形式上，同時還體現(xiàn)在內(nèi)容上，從總體上來看，出現(xiàn)這種問題的原因還是在于一些企業(yè)管理人員往往是為了建立文化而建立，這樣就缺乏很強的針對性。同時，建立的文化目標(biāo)往往太過片面和籠統(tǒng)，并沒有結(jié)合自身實際特點來制定，這樣的企業(yè)文化就不能很好地發(fā)揮出它的特點。

篇（7）

2煤礦積極安全管理體系內(nèi)容

陳四樓煤礦在積極安全管理理念的引導(dǎo)下，以煤礦發(fā)展高效、安全、健康、綠色為目標(biāo)，以打造一個積極、健康、安全的煤礦企業(yè)為任務(wù)，構(gòu)建積極安全管理體系。積極安全管理模式旨在確保安全生產(chǎn)的前提下，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏，促進(jìn)員工、組織多層次的健康和安全。在個體性管理層面，通過“安全股票”及“隱患買賣”管理方法的引導(dǎo)，營造積極的安全氛圍;積極促進(jìn)能量網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，強化員工業(yè)務(wù)能力，以塑造積極關(guān)系;各級管理者通過幫助個體挖掘潛力及優(yōu)勢，以構(gòu)建積極的溝通機制，最終實現(xiàn)個體積極激勵管理，培養(yǎng)員工積極心態(tài)，使得煤礦員工身心健康，積極、自主實施安全行為，確保自身與他人的安全，最終打造煤礦積極、健康、安全的企業(yè)。

2．1積極安全自主管理

為激發(fā)礦井、系統(tǒng)、區(qū)隊、班組、職工5個層次安全主體自主責(zé)任，避免安全“各自為戰(zhàn)“的現(xiàn)象，促進(jìn)礦井內(nèi)部安全信息共享，積極安全自主管理落實礦井、系統(tǒng)、區(qū)隊、班組、職工5個層次安全主體責(zé)任，構(gòu)建了以“員工自律、班組自理、區(qū)隊自治、系統(tǒng)自控和礦井自主”為基礎(chǔ)的“五自管理體系”，細(xì)化各個層級安全管理內(nèi)容，并建立安全管理銜接流程，分解積極安全目標(biāo)，激勵全員參與、全過程互動、全時空掌控，實現(xiàn)層級間由上而下的理念引導(dǎo)和推動，由下而上的逐級完善推進(jìn)，層層推動組織內(nèi)積極現(xiàn)象的產(chǎn)生，真正營造出人人抓安全、層層管安全、個個會安全的良好氛圍。

2．2積極基層團(tuán)隊管理

一個積極基層團(tuán)隊管理往往能產(chǎn)生榜樣作用和跟隨效應(yīng)，被關(guān)注的積極工作行為和安全行為將能夠起到由點到面的群體帶動效應(yīng)，促成個體工作行為的凝聚和爆發(fā)，實現(xiàn)群體成員行為優(yōu)勢聚集效應(yīng)，進(jìn)而促成煤礦員工普遍性和自發(fā)性的安全行為，因此煤礦積極安全模式開展“雙基”建設(shè)，即做好基礎(chǔ)工作，抓好基層，實現(xiàn)重心在基層，重點在基礎(chǔ)，為礦井基層團(tuán)隊創(chuàng)造一個良好的制度環(huán)境及硬件環(huán)境，并為其提供充分決策支持。

2．3積極組織制度環(huán)境

積極的組織制度環(huán)境是指能夠觸發(fā)和帶動企業(yè)內(nèi)部積極力量的軟環(huán)境，積極的組織制度環(huán)境不僅能促成積極的員工成長和自我發(fā)展，同時制約著煤礦員工的士氣和配合程度，進(jìn)一步極大的影響員工工作積極性、安全行為和安全績效，進(jìn)而決定了煤礦企業(yè)安全管理的效率和安全管理目標(biāo)的達(dá)成。煤礦積極安全管理通過建立積極性的用人機制、獎懲機制、考核機制、安全生產(chǎn)保障體系、安全效果評價體系、安全應(yīng)急救援體系及安全責(zé)任追究體系等形成一個積極的組織制度環(huán)境，保證煤礦“雙基”建設(shè)和積極自主管理的實現(xiàn)。

2．3．13大保障機制

1)基于潛能實現(xiàn)的用人機制。

合理選用任用員工，加強員工的技術(shù)考試及能力測試，嚴(yán)格進(jìn)行審核后方可進(jìn)行任用。進(jìn)行員工入職培訓(xùn)，提高員工的安全意識及勝任素質(zhì)，盡量做到同工同酬，讓員工感受到尊重與公平。建立健全職工隊伍檔案，側(cè)重對主管隊長、小隊長、各班帶班隊長等進(jìn)行較全面的建檔，進(jìn)行人員跟蹤管理，對責(zé)任心強、技術(shù)全面、富有管理帶隊能力的人員可進(jìn)一步培養(yǎng)成企業(yè)骨干。

2)基于行為引導(dǎo)的獎懲機制。

實行浮動薪酬管理，將安全業(yè)績及培訓(xùn)考核作為薪酬浮動部分，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，重在激勵獎勵員工。浮動薪酬管理以完備的考核為基礎(chǔ)，圍繞煤礦、系統(tǒng)、區(qū)隊、班組、個人具體目標(biāo)設(shè)計薪酬分配方案，有方向性地誘發(fā)員工安全意識及安全行為。同時，積極的獎懲機制注重內(nèi)在獎勵，在了解各級業(yè)務(wù)主體需求的基礎(chǔ)上，有針對性地給予適當(dāng)?shù)膬?nèi)在激勵，如星級員工評定、優(yōu)秀班組選拔等，提升員工工作成就感，觸發(fā)內(nèi)在潛力。

3)積極考核循環(huán)機制。

依據(jù)企業(yè)安全目標(biāo)，層層分解安全目標(biāo)，制定考核機制，形成礦井對區(qū)隊、礦井對地面科室、區(qū)隊對班組、班組對個人積極考核循環(huán)。

2．3．24大支撐體系

1)積極安全生產(chǎn)保障體系。

積極安全生產(chǎn)保障體系是煤礦進(jìn)行安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，也是煤礦文化及積極安全管理理念導(dǎo)向的體現(xiàn)。在積極安全管理理念的引導(dǎo)下，實現(xiàn)保障的全面性，煤礦安全生產(chǎn)保障體系主要從安全知識和技術(shù)培訓(xùn)保障、群監(jiān)安全監(jiān)督保障、安全檢查與專業(yè)達(dá)標(biāo)的保障、安全投入保障4方面構(gòu)建。

2)積極安全評價體系。

積極安全評價是以安全系統(tǒng)工程理論和方法為基礎(chǔ)，合理選擇評價方法，對煤礦存在和潛在的危險、有害因素進(jìn)行識別和分析，并提出合理可行的安全技術(shù)和安全管理對策，實現(xiàn)安全預(yù)控管理，為行為主體創(chuàng)造一個良好的、安全的工作環(huán)境。

3)積極安全應(yīng)急救援體系。

本著快速反應(yīng)、高效救援、全員行動的原則，構(gòu)建一套積極的應(yīng)急救援體系，注重平時對員工進(jìn)行消防和應(yīng)急救援知識的學(xué)習(xí)，使其了解應(yīng)急預(yù)案，以便在緊急的情況下，能最快有效的反應(yīng)，積極配合救援，成立應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組，包含應(yīng)急指揮部、應(yīng)急救援隊、社會應(yīng)急救援組織，并設(shè)計合理的應(yīng)急救援流程。

4)積極安全責(zé)任體系。

積極管理理念下煤礦安全責(zé)任體系是系統(tǒng)自身對安全承擔(dān)的思想教育責(zé)任、過程監(jiān)督管理責(zé)任、現(xiàn)場安全管理責(zé)任、安全問題承擔(dān)責(zé)任等。安全責(zé)任體系既是一個由下對上負(fù)責(zé)安全的整體任務(wù)，又是一個由上對下逐級考核的整體任務(wù)，因此落實安全責(zé)任追究制度，通過逐級追究責(zé)任、自覺承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)安全責(zé)任體系達(dá)到有機完整統(tǒng)一。

2．4積極激勵管理

1)積極安全氛圍。

積極安全氛圍是真誠、平等、安全的工作氛圍，對于煤礦企業(yè)而言，在積極安全氛圍下，通過創(chuàng)新安全管理手段，提高員工主動參與安全氛圍構(gòu)建積極性，員工與上級、員工與企業(yè)之間有著積極的關(guān)系，積極貢獻(xiàn)自己的能量，行使安全行為，并調(diào)整自身行為，以利于煤礦企業(yè)安全目標(biāo)的達(dá)成。

2)積極溝通。

積極溝通是在組織中用積極的、肯定的語言代替否定、批判的語言。在積極領(lǐng)導(dǎo)理念下，積極溝通能夠創(chuàng)建顯著的“連接”，促進(jìn)上級與下級，員工與員工之間的信息交換，提升企業(yè)內(nèi)部各主體要素之間的互動性，提升企業(yè)中的積極情緒。

3)積極關(guān)系。

對于組織和個人來說，積極關(guān)系是積極行為及積極能量的重要來源，不僅僅是幫助員工及其與上級之間和睦相處或是在互動的過程中避免沖突，更有利于促使個體產(chǎn)生積極行為，營造積極安全氛圍。積極關(guān)系通常被理解為是人們的一種滿意和喜好，但是積極關(guān)系的益處可不僅僅是提供了一種美好的體驗。

3煤礦積極安全管理體系特征

1)給予員工積極的、正向的認(rèn)知與激勵。

煤礦安全管理側(cè)重點在于正視員工的潛力和優(yōu)勢，關(guān)注員工多層次需求，激發(fā)員工積極能量及實現(xiàn)安全的自主意愿，采取有效措施正向激勵員工提高安全效率，主動參與到安全管理的組織與實施中。所采取的措施不僅僅局限于經(jīng)濟(jì)的懲罰或物質(zhì)的激勵，還應(yīng)當(dāng)包括對組織認(rèn)可的渴望，對權(quán)力的需要，對成就的追求等等。無論是監(jiān)督制度還是激勵制度，根本目的在于極大化員工的正向能量，將企業(yè)安全目標(biāo)內(nèi)化為自身目標(biāo)，從而自覺控制不安全行為，發(fā)現(xiàn)安全隱患，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

2)具有自主完善安全管理體系結(jié)構(gòu)。

積極安全管理模式自下而上形成崗位、班組、區(qū)隊、系統(tǒng)、礦井5級安全監(jiān)督管理機構(gòu)。崗位成為安全管理機構(gòu)的底層，員工依照崗位職責(zé)對自己安全負(fù)自主責(zé)任;班組是安全管理的基層組織，與員工積極安全行為實施直接相關(guān)，是觸發(fā)員工積極能量的基本主體;區(qū)隊不再是被動接受安全監(jiān)督檢查的主體，而是積極安全管理的行為主體，負(fù)責(zé)對全區(qū)隊進(jìn)行正向行為的激勵，是推行積極安全執(zhí)行理念的直接主體;各個系統(tǒng)以相關(guān)區(qū)隊為載體，實現(xiàn)區(qū)隊的互動合作，觸發(fā)團(tuán)隊積極網(wǎng)絡(luò)能量，是礦井安全的關(guān)鍵所在;礦井推行積極的安全管理理念，倡導(dǎo)先進(jìn)的安全價值觀，為下屬層級提供一個積極、健康、安全的工作環(huán)境。

3)安全管理動態(tài)控制。

積極安全管理是一個動態(tài)性過程，積極安全注重安全管理對象的統(tǒng)一，即工作者所面對的設(shè)備、環(huán)境，不同管理層次結(jié)構(gòu)之間不再是單純的監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，而是目標(biāo)一致的利益共同體，具有發(fā)展一致性。通過由上而下的執(zhí)行系統(tǒng)的反饋推進(jìn)，有利于上層機構(gòu)針對井下生產(chǎn)實際提供針對性政策，加大安全政策與制度的覆蓋頻率，從而有力促進(jìn)安全生產(chǎn)制度環(huán)境和支持系統(tǒng)的建設(shè)工作，進(jìn)一步完善礦井系統(tǒng)安全性，循環(huán)往復(fù)，實現(xiàn)動態(tài)循環(huán)管理。

4)個人與組織積極安全素質(zhì)培養(yǎng)。

積極安全管理是安全管理系統(tǒng)中各構(gòu)成要素及其之間關(guān)系的變革，強調(diào)個人潛能的激發(fā)與組織積極能量及工作能力的整體提升。傳統(tǒng)安全管理體制往往重視懲罰而不重激勵，重視事后控制而不重預(yù)控，重視約束與遵循而不重自主，造成個體和組織形成一種被動行事的氛圍。積極安全管理激發(fā)積極潛能，實現(xiàn)礦井各個主體之間安全目標(biāo)的統(tǒng)一性，注重員工和組織的自主性，在結(jié)合礦井生產(chǎn)實際的基礎(chǔ)上，靈活運用各種信息，產(chǎn)生新的想法、思路等，創(chuàng)新具體的安全工作。

篇（8）

對照組中60例患者中，男30例，年齡32～45歲，平均年齡（40.5±8.5）歲。女30例，年齡28～48歲，平均年齡（35.5±7.8）歲。心內(nèi)科患者23例，呼吸內(nèi)科患者12例，骨科患者20例，泌尿外科患者5例。實驗組中60例患者中，男32例，年齡38～47歲，平均年齡（42.9±6.1）歲。女28例，年齡33～48歲，平均年齡（36.5±5.5）歲。眼科患者5例，婦產(chǎn)科患者23例，心內(nèi)科患者12例，兒科患者10例。

1.2方法

對照組采用普通管理，實驗組采用人性化管理。一年后，通過采用調(diào)查問卷方式，比較分析護(hù)理人員對工作的滿意程度和患者對護(hù)理的滿意程度。人性化管理其中包括以下：①為護(hù)理人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。②采用激勵或晉升制度，提高護(hù)理人員的主觀能動性。③提供良好的福利政策。④注意護(hù)理人員的心情變化，釋放緊張的工作情緒。

2結(jié)果

2.1護(hù)理人員對工作的滿意程度

采用人性化管理，護(hù)理人員流失率降低，護(hù)理人員對工作的滿意程度提高。從另外一個角度反映了人性化管理的應(yīng)用可以提高護(hù)理人員的工作熱情，從而發(fā)揮護(hù)理人員的主觀能動性，提高工作效率。

2.2患者對護(hù)理的滿意情況

實驗組的滿意率高于對照組，說明了人性化管理的應(yīng)用，使護(hù)理工作順利開展，大大提高了患者對護(hù)理人員及醫(yī)院的滿意程度。

3討論

現(xiàn)代管理的“以人為本”理念是在20世紀(jì)60年代明確提出的。“人性化”管理在管理的應(yīng)用中，大體要求做好對人的情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理等層次。建設(shè)組織文化，培養(yǎng)組織精神等內(nèi)容。在護(hù)理管理中，首先要實行民主管理，要在擬定護(hù)理管理計劃和進(jìn)行重要決策時，多方面聽取意見。加強貫徹執(zhí)行計劃的責(zé)任心。同時。由于護(hù)理工作的科學(xué)性和工作的特殊環(huán)境，對護(hù)理人員的教育和培訓(xùn)日益增強。提高現(xiàn)有人員的素質(zhì)和能力，進(jìn)行智力開發(fā)。發(fā)揮主觀能動性、創(chuàng)造性。這是現(xiàn)代管理發(fā)展趨勢的要求及護(hù)理專業(yè)的要求。另外，需增加感情投入，注意建立和諧的人際關(guān)系。注意建設(shè)健康向上的護(hù)理人群文化氛圍，培養(yǎng)一個凝聚力強的團(tuán)隊。同時也要注意醫(yī)院是一個大系統(tǒng)。擺正自己的位置，為全局服務(wù)。以提高管理效能。另外注意，出院后的人文關(guān)懷。其目的是使患者出院后能繼續(xù)接受健康教育。及時了解疾病的最新診斷技術(shù)，掌握控制疾病的方法，降低住院率。護(hù)理要適應(yīng)護(hù)理與多專業(yè)集體協(xié)同的要求。要適應(yīng)護(hù)理人員與人員交際廣泛性的要求。要適應(yīng)對護(hù)士素質(zhì)修養(yǎng)的倫理要求。人性化護(hù)理管理可以通過護(hù)理人員辛勤工作，可以為醫(yī)務(wù)人員和患者提供一個良好的工作環(huán)境。準(zhǔn)備足夠的醫(yī)療物資。可以加強預(yù)防保健工作。

篇（9）

選取2013年6月─2014年6月在我院外科工作的護(hù)理人員70人為研究對象，所有護(hù)理人員均為女性，年齡為20歲～32歲（25．5歲±1．7歲）；工作年限為1．2年～3．5年（2．7年±0．5年）；文化程度本科15人，專科38人，中專17人。將70人護(hù)理人員隨機分為觀察組和對照組，每組35人，兩組護(hù)理人員在年齡、工作年限以及文化程度等方面差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0．05）。

1．2干預(yù)方法

對照組護(hù)理人員接受常規(guī)護(hù)理管理，觀察組護(hù)理人員使用人性化管理理念方法進(jìn)行管理。人性化管理理念具體管理措施主要有以下方面：①情感管理：護(hù)士長和科里其他管理人員每天在工作中應(yīng)主動熱情與護(hù)理人員進(jìn)行溝通交流，理解護(hù)理人員最近的工作情況以及對工作的心理感受，耐心傾聽護(hù)理人員在工作中遇到的困難，了解護(hù)理人員需要的幫助和心理想法，用鼓勵話語與護(hù)理人員進(jìn)行交談，使其在科里感受到家的溫暖，在不影響正常工作下尋找解決方法來盡量滿足護(hù)理人員的需求。②合理分工：上級管理人員應(yīng)詳細(xì)了解護(hù)理人員的特長和性格，并根據(jù)工作年限和技術(shù)水平進(jìn)行合理分工，減少年輕護(hù)理人員的工作壓力，并讓工作時間長和技術(shù)較高的護(hù)理人員擔(dān)任帶教老師，在日常工作中對護(hù)齡較低和工作經(jīng)驗不足的護(hù)理人員進(jìn)行指導(dǎo)。每年選取科室護(hù)理技術(shù)骨干人員去進(jìn)修和參加重要學(xué)術(shù)會議以拓展護(hù)理知識層面，護(hù)士長每周在業(yè)余時間組織護(hù)理人員參加院里學(xué)習(xí)班以提高技能。③完善管理制度：在院里護(hù)理規(guī)章管理制度基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化管理要求，并對其進(jìn)行有效執(zhí)行，要求護(hù)理人員做到護(hù)理技術(shù)熟練、準(zhǔn)確，減少護(hù)理工作的意外情況發(fā)生，同時完善獎懲制度，科里可根據(jù)實際情況對員工進(jìn)行獎懲，對業(yè)績出色的護(hù)理人員科里可適當(dāng)提高獎金和福利待遇，對業(yè)績較差護(hù)理人員可通過適當(dāng)方式進(jìn)行批評教育，使其認(rèn)識到錯誤并及時改正。

1．3評價方法

比較兩組護(hù)理人員的病人滿意度和科室對其護(hù)理工作的評價。①病人對護(hù)理人員護(hù)理滿意度評估方法：隨機選取護(hù)理人員護(hù)理的70例病人，以問卷調(diào)查形式來評估病人對其護(hù)理人員護(hù)理服務(wù)滿意度情況，問卷共有5方面，每方面20分，總分在80分以上為對服務(wù)態(tài)度滿意，70分～79分為比較滿意，69分以下為不滿意。②科室對護(hù)理人員各護(hù)理方面評價方法：根據(jù)醫(yī)院護(hù)理規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)對護(hù)理人員各項護(hù)理進(jìn)行評價，主要包括護(hù)理人員責(zé)任心、護(hù)理水平、風(fēng)險意識情況等。

1．4統(tǒng)計學(xué)方法

采用SPSS17．0統(tǒng)計軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，兩組數(shù)據(jù)比較采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1病人對護(hù)理人員工作滿意度比較

觀察組病人對護(hù)理人員滿意29例，比較滿意5例，不滿意1例；對照組滿意18例，比較滿意9例，不滿意8例。經(jīng)統(tǒng)計處理，觀察組病人對護(hù)理人員滿意度明顯高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（χ2＝4．59，P＜0．05）。提示在護(hù)理管理中采用人性化管理方法能明顯提高病人對護(hù)理服務(wù)的滿意度。

2．2科室對護(hù)理人員工作評價比較

觀察組護(hù)理人員在責(zé)任心、護(hù)理水平、風(fēng)險意識程度等方面的提高均明顯優(yōu)于對照組（P＜0．05）。提示護(hù)理人員在經(jīng)過人性化護(hù)理管理后在各護(hù)理服務(wù)方面均明顯提高。

篇（10）

一、傳統(tǒng)學(xué)校管理存在問題

傳統(tǒng)的學(xué)校管理是通過建立管理組織或者機構(gòu)，詳細(xì)的分析和研究學(xué)校管理的需求，共同制定管理的各項規(guī)章制度以及獎懲機制等，然后明確劃分每個管理人員的職責(zé)，讓他們監(jiān)督和管理教師，確保各項管理制度都能夠貫徹和落實，以此推動學(xué)校管理各項工作有序開展。這種管理模式具有一定的好處，極大地扭轉(zhuǎn)了學(xué)校管理松散的現(xiàn)象，但是也存在著較多的問題，比如忽視了人的主體地位，將學(xué)生管理和規(guī)章制度緊密聯(lián)系在一起，讓學(xué)校管理失去了本該擁有的人情味，這樣就不能激發(fā)教師工作的積極性和主動性，導(dǎo)致教師的潛力不能被最大化的激發(fā)出來，不利于學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展，也會影響到高校教學(xué)質(zhì)量。傳統(tǒng)學(xué)校管理依賴于經(jīng)驗，大部分管理者不具備專業(yè)的管理知識，在管理的過程中很少進(jìn)行創(chuàng)新，使得學(xué)校管理出現(xiàn)了嚴(yán)重滯后問題。目前，教育教學(xué)改革正在如火如荼進(jìn)行中，受教育改革的影響高校管理也出現(xiàn)了新的變化，傳統(tǒng)學(xué)校管理模式無法滿足實際的管理需求，會直接影響到高校管理成效。

二、人本管理理念在學(xué)校管理中的應(yīng)用策略

1.要堅持以教師為本的原則

教師在高校中扮演著雙重角色，他們既是學(xué)校管理的對象，又是學(xué)校管理的主體，這就要求高校學(xué)校管理必須要重視教師的作用，充分挖掘他們的潛力，只有這樣才能提高學(xué)校管理的效率。在實際管理過程中高校要堅持以教師為本，通過激勵機制調(diào)動教師工作的積極性和主動性，讓他們更好的為學(xué)校發(fā)展服務(wù)。對于教師的激勵方式有很多種，大的方面分為物質(zhì)和精神兩個方面，物質(zhì)就是要給予表現(xiàn)優(yōu)異的教師以物質(zhì)上的獎勵，比如獎金、物品等，精神獎勵涵蓋的內(nèi)容就比較多，比如授予教師榮譽稱號、公開表彰、提供晉升機會等，人本管理理念應(yīng)用到學(xué)校管理中去要將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，只有這樣才能取得良好的效果。此外，學(xué)校管理要豐富激勵的形式，比如目標(biāo)激勵、情感激勵、榜樣激勵等，要全方位的調(diào)動教師參與教學(xué)研究和學(xué)校管理的主動性，只有這樣才能讓教師的各種能力在學(xué)校中得到最大化的發(fā)揮。

2.要對教師進(jìn)行人文關(guān)懷

學(xué)校管理要加強對教師的人文關(guān)懷，在平時要多和教師進(jìn)行溝通交流，了解他們的想法和需求，幫助教師解決工作和生活中的困難，讓他們可以全身心的投入到教學(xué)和學(xué)生管理工作中去，這樣就能提高學(xué)校管理質(zhì)量，還能增強教師對學(xué)校管理的認(rèn)同感，他們會主動承擔(dān)起一部分學(xué)校管理任務(wù)。學(xué)校管理要關(guān)注教師的發(fā)展，在提高教師教學(xué)能力的同時，還要留給他們足夠的活動空間，緩解教師的壓力，讓教師可以有一個積極健康的精神面貌，促使教師積極主動參與到教學(xué)和管理工作中去，確保學(xué)校管理各項工作的順利開展。

3.實行民主管理

學(xué)校管理要讓教師全面認(rèn)識和了解人本管理理念，讓他們明確管理并不是一味的約束和限制，而是要在管理的過程中加強和學(xué)生的溝通，形成和諧的師生關(guān)系，只有這樣才能提高管理的效率。在實際的管理過程中，要讓教師全方位了解高校的辦學(xué)理念和辦學(xué)宗旨，同時還要讓教師掌握校情，增強他們對學(xué)校的認(rèn)同感和歸屬感，只有這樣才能讓教師樹立主人翁的意識，他們就會自覺投入到學(xué)校管理中去。校務(wù)要透明化和公開化，讓教師要做到對學(xué)校管理心中有數(shù)，同時還要真正讓教師參與到學(xué)校管理中去，通過各種渠道了解教師的想法和意見，積極的采納好的學(xué)校管理建議，讓學(xué)校管理更加民主。此外，學(xué)校管理要堅持公平公正的原則，也制定統(tǒng)一的晉升標(biāo)準(zhǔn)，或者是職稱評定標(biāo)準(zhǔn)，讓每位教師的切身利益可以得到有效保證，這樣就能激發(fā)教師工作的熱情，也能提高他們的責(zé)任心，學(xué)校管理效率會有明顯提升。學(xué)校要建立尊重、理解、信任的工作環(huán)境，讓教師的優(yōu)點可以充分的發(fā)揮出來，要做好人盡其才。學(xué)校管理還要讓專業(yè)能力要的教師帶領(lǐng)能力比較弱的教師，在學(xué)校形成互助的工作氛圍，促進(jìn)全體教師的進(jìn)步和發(fā)展。

三、結(jié)語

篇（11）

人事管理就是對人事關(guān)系的管理，它的管理任務(wù)就是協(xié)調(diào)社會勞動過程中人與事，以及共事人相互關(guān)系。從管理的角度來說就是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。目前我國許多公立醫(yī)院人力資源管理還基本處在傳統(tǒng)人事管理階段，留有許多計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，這在很大程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

1．1絕大多數(shù)醫(yī)院(我院在2008年以前)采用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理模式

人事部門管理的主要精力集中在記錄員工的進(jìn)出、崗位的變動、職務(wù)的升降、工資的增長、勞動合同管理等。被認(rèn)為是記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創(chuàng)造性的管理模式，其職能基本上是操作性很強的具體事務(wù)管理。

1．2醫(yī)院人事制度僵化

醫(yī)院長期實行的是行政式的管理，表現(xiàn)為：依據(jù)醫(yī)院規(guī)模和隸屬關(guān)系，確定醫(yī)院的行政級別，由行政級別決定醫(yī)院管理干部的職級和待遇；實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫(yī)院自己無權(quán)確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。

1．2．1醫(yī)院無真正意義上的人事權(quán)。一方面人才引進(jìn)必須在政府編制部門核定的編制范圍內(nèi)，經(jīng)過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進(jìn)；另一面，雖然醫(yī)院已實行全員聘用制，但由于社會保險及相關(guān)配套政策上的不匹配，使有些想離開醫(yī)院的人員很難向社會分流，“大鍋飯，人浮于事的現(xiàn)象仍然很嚴(yán)重，普遍存在想要的人才進(jìn)不來，不想要的人出不去的局面，制約了醫(yī)院整個人才資源的有效配置。

1．2．2缺少明確的人力資源規(guī)劃，對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級衛(wèi)生行政主管部門政策的局限，許多公立醫(yī)院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統(tǒng)計及相應(yīng)預(yù)測，但卻未能建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的完善的、長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃體系，使醫(yī)院人才的獲取、員工的培訓(xùn)教育以及人才的調(diào)配、使用，存在著走一步看一步的狀況。

1．2．3我國醫(yī)院編制管理，一直沿用1978年衛(wèi)生部制定的《綜合醫(yī)院組織編制原則實行草案，隨著醫(yī)療市場從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在基本上已不能適應(yīng)社會發(fā)展的需要。這個草案雖碟操作比較簡單，但從技術(shù)上看，參數(shù)設(shè)置過少，有的只有一、兩個分配比例，特別是缺少調(diào)節(jié)參數(shù)，如床位分配比例，因而適用范圍小。隨著醫(yī)院的發(fā)展，必然有各類專業(yè)技術(shù)人員引進(jìn)，如計算機管理人才，管理人才等，而對醫(yī)院的人員編制幾十年來都是按行政管理人員、工勤人員、衛(wèi)生技術(shù)人員三大塊下達(dá)人員指標(biāo)和人員比例，這給其他專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn)帶來了困難。隨著分科的越來越專業(yè)化，以及人們對醫(yī)療衛(wèi)生需求層次提高，對醫(yī)院人員的配備和實際現(xiàn)狀大多已不相適應(yīng)。1．3醫(yī)院綜合考核評價機制流于形式

現(xiàn)在醫(yī)院一般采取每年集中考核的形式進(jìn)行年度考核，由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等各方面內(nèi)容的年度考核登記表，部門主管和醫(yī)院的考核機構(gòu)對員工從以上五個方面進(jìn)行考核，分別評定為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續(xù)訂、職稱晉升等的依據(jù)。首先，醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，考核形式以主觀評價為主，難以反映不同崗位、不同人員的業(yè)績貢獻(xiàn)，形式主義嚴(yán)重，每個人都能獲得稱職以上的評價。其次，考核結(jié)果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性；再次，這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實施空間不大，考核維度不夠全面，加上部分主管人情觀念嚴(yán)重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。

1．4醫(yī)院各層級的管理人員缺乏較系統(tǒng)的人力資源管理理念和技術(shù)

大部分管理者都是從臨床轉(zhuǎn)向管理崗位，具有較強的醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)，而缺乏系統(tǒng)的人力資源管理及相關(guān)管理知識，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務(wù)性，缺乏科學(xué)性、藝術(shù)性和開創(chuàng)性，使醫(yī)院人力資源管理難于上一個新臺階。

1．5收入分配制度缺乏激勵機制

一方面，公立醫(yī)院目前實行的是國家事業(yè)單位工資制度，工資主要由個人學(xué)歷、工作年限、職稱及任職年限等主要因素決定，與實際貢獻(xiàn)和工作績效的關(guān)系不大。現(xiàn)行工資中活的部分很少，即使是獎金、津貼等與工作成績密切相關(guān)的部分也以固定的方式在發(fā)放。只要員工具備某一職稱、資歷即被認(rèn)定為工作中有相稱的勞動與價值創(chuàng)造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。

另一方面，目前大多數(shù)醫(yī)院的績效管理體系沒有完全建立起來，績效考核流于形式，沒有能夠與薪酬密切掛鉤，績效考核結(jié)果尚未真正應(yīng)用在員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發(fā)揮，醫(yī)務(wù)人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

綜上所述，公立醫(yī)院的管理者必須盡快地適應(yīng)新的形勢，從傳統(tǒng)的人事管理理念，轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的理念上來，學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代人力資源管理理論、原理、工具和方法，在醫(yī)院管理中著重尋求“人”與“工作相互適應(yīng)，注重工作內(nèi)容豐富化和工作水平的挑戰(zhàn)性，強調(diào)員工與組織共同發(fā)展。

2醫(yī)院建立現(xiàn)代人力資源管理機制的思路

人力資源管理就是現(xiàn)代人事管理。它是在人事管理發(fā)展的基礎(chǔ)上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的活動。現(xiàn)代人力資源管理是將人作為一種資源，注重人力資源的開發(fā)，以員工的發(fā)展為核心，以“選人、育人、用人和留人為重點，使組織的發(fā)展與人力資源的發(fā)展同步，人力資源成為組織競爭力的核心要素。

(1)加強培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變觀念，學(xué)習(xí)掌握現(xiàn)代人力資源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和員工，首先必須轉(zhuǎn)變思想，樹立人力資源管理是每一位管理者應(yīng)有的職責(zé)，并掌握履行該職責(zé)任務(wù)的技能。其次，要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認(rèn)識人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應(yīng)型”的管理模式到“主動開發(fā)型，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應(yīng)，把人的發(fā)展和組織的發(fā)展有機地結(jié)合起來；人事部門從執(zhí)行層到將參與組織決策層的活動。

(2)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系。醫(yī)療行業(yè)目前正處于一個過渡階段，行業(yè)面臨著重大重組。新的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，風(fēng)險與發(fā)展機遇并存。醫(yī)院應(yīng)以自身發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時完善人力資源規(guī)劃。

1)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略實施的需求，做好醫(yī)院各類人員的內(nèi)部需求與外部供給分析，實現(xiàn)醫(yī)院人力需求與供給平衡。同時還應(yīng)解決周期內(nèi)人力資源管理各項費用的預(yù)算管理，為各項人力資源管理工作的實施提供必要的保障。

2)定期對組織進(jìn)行梳理和崗位調(diào)整，實現(xiàn)動態(tài)的崗位管理。醫(yī)院需定期對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，在脈絡(luò)上理順工作關(guān)系，及時進(jìn)行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進(jìn)一步將醫(yī)院的總體目標(biāo)逐一分解到每一個崗位，形成執(zhí)崗人參與制定并承諾的目標(biāo)體系，從而確保各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3)進(jìn)一步引入和擴(kuò)大內(nèi)部競爭機制，通過科學(xué)的、公平的、規(guī)范的員工競爭上崗和崗位的動態(tài)管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強學(xué)習(xí)、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫(yī)院的管理和業(yè)務(wù)水平。

(3)強化員工素質(zhì)管理，規(guī)范人力資源培訓(xùn)。現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫(yī)院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發(fā)與提升。要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要。建立起完整的培訓(xùn)體系，組織建立系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，針對員工進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供智力和技術(shù)支持。

(4)建立科學(xué)、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制。醫(yī)院在實施考核中，重點是要針對醫(yī)生、護(hù)士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)。按照行業(yè)特點，按照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、風(fēng)險要素和責(zé)任要素一并納入考核要素，并把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

(5)建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人、用人制度。

1)一是選人。這是醫(yī)院搞好人力資源管理的第一步，要根據(jù)醫(yī)院的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有計劃、有目的的選人，既不多選，也不少選，更不能錯選。首先要對醫(yī)院的工作進(jìn)行分析，確定每個崗位的規(guī)范，做到因事設(shè)人，因崗配人。其次，要根據(jù)醫(yī)院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學(xué)歷、高職稱。