保險公司經(jīng)營管理建議大全11篇

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篇（1）

一、保險公司建立有效內(nèi)部控制的重要性

保險公司由于其行業(yè)自身所具有的特殊性，對于內(nèi)部控制制度的建立和健全顯得尤為重要，也應(yīng)當(dāng)較其他行業(yè)有更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。

首先，保險公司不僅要實現(xiàn)與其他各行各業(yè)一樣所共同追求的公司利益最大化的目標(biāo)，更要實現(xiàn)對保單持有人履行保險責(zé)任的保障，履行為金融穩(wěn)定和社會安定服務(wù)的社會責(zé)任。具體來說，保險公司必須保證充足的償付能力，防止保險經(jīng)營的失敗，以威脅到被保險人的保險利益，保險公司必須保證保險交易的公正性和公平性，防止保險公司經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種誤導(dǎo)、欺詐等行為，保險公司還必須保證經(jīng)營管理的效率，切實提高被保險人的經(jīng)濟(jì)利益。以上的各項“保證”無不來自于保險公司規(guī)范的經(jīng)營管理，而規(guī)范的經(jīng)營管理必然需要健全和強大的內(nèi)部控制體系作為支撐。

其次，保險公司要實現(xiàn)股東價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)，謀求生存和持續(xù)發(fā)展，建立有效的內(nèi)部控制同樣具有特殊的意義。隨著國內(nèi)保險市場的競爭日益激烈，筆者認(rèn)為，保險公司的競爭優(yōu)勢主要取決于公司的人才技術(shù)優(yōu)勢和組織管理能力，而資源配置是否合理有效以及經(jīng)營管理是否科學(xué)高效，決定了保險公司在市場競爭中的強與弱。有效的內(nèi)部控制是實現(xiàn)有效的資源配置和經(jīng)營管理的保證，從這個意義上說，保險公司建立有效的內(nèi)部控制也是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的手段之一。

最后，保險作為一個關(guān)系國計民生的重要行業(yè)，來自政府和社會的外部監(jiān)管是保證整個行業(yè)健康發(fā)展必不可少的工具和手段之一， 目前保險外部監(jiān)督可分為政府保險監(jiān)督保險行業(yè)監(jiān)督和保險信用評級幾個層次，相對于保險公司自身的內(nèi)部控制監(jiān)督， 它是一種外在的強制的監(jiān)督。從實現(xiàn)保險監(jiān)督的目的來看，外部監(jiān)督離不開內(nèi)部監(jiān)督，政府或社會的外部監(jiān)督只有通過保險公司自身的自我約束，才能真正發(fā)揮作用，因此，保險公司建立有效的內(nèi)部控制也是保證外部監(jiān)督體系真正發(fā)揮其作用和實現(xiàn)其監(jiān)督目標(biāo)的前提和有力保證。

二、目前內(nèi)控制度建設(shè)存在的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境不理想

1.對內(nèi)部控制建設(shè)的認(rèn)識模糊，事前防范意識不強

有人把內(nèi)部控制建設(shè)理解為各種規(guī)章制度的制定和匯總，認(rèn)為做了整章建制工作就等于建立了內(nèi)控機制，而沒有把內(nèi)部控制建設(shè)作為內(nèi)部管理的基礎(chǔ)性工作加以重視，把管理與內(nèi)部控制建設(shè)混淆，有的甚至把內(nèi)部控制建設(shè)與發(fā)展和效益對立起來。

2.職責(zé)不清對權(quán)力缺乏有效的監(jiān)督約束，事中控制不力，使內(nèi)部控制流于形式

從目前情況看，盡管公司制定的規(guī)章制度和辦法不少，但仍存在職責(zé)不清，特別是某些公司的個別管理人員仍存在游離于內(nèi)部控制之外的現(xiàn)象，形成較大的風(fēng)險隱患。事實證明，一些基層公司目前存在的一些重大違規(guī)違紀(jì)甚至違法行為，多數(shù)是因為缺乏對領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督制約措施，以及管理人員違規(guī)越權(quán)造成的。

3.事后監(jiān)督形式單一，權(quán)威性缺乏，連帶責(zé)任追究制度需要進(jìn)一步完善、落實

目前，公司的監(jiān)督檢查主要是依靠自查和各類工作的常規(guī)、專項檢查，檢查方法仍基本停留在傳統(tǒng)的印章、單證、會計憑證和賬簿、核保、核賠等的檢查上，未能做到適時地根據(jù)綜合業(yè)務(wù)處理及其延伸的推廣應(yīng)用而相應(yīng)改進(jìn)檢查方法。在檢查方式上，現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場檢查也相互脫節(jié)，加之礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，監(jiān)督?jīng)]有權(quán)威性，致使許多風(fēng)險控制點成為“盲區(qū)”，得不到及時的發(fā)現(xiàn)和糾正。由于缺乏嚴(yán)格的違規(guī)處罰措施以及連帶責(zé)任追究制度，因此最基本的通報也是“隔靴搔癢”，不能切準(zhǔn)要害，甚至查出的問題有的大事化小、小事化了，使檢查起不到監(jiān)督和威懾的作用，留下風(fēng)險隱患。

4.內(nèi)控優(yōu)先原則說起來重要，忙起來次要，風(fēng)險評估體系不夠完善

新型業(yè)務(wù)開辦的同時沒有及時建立起風(fēng)險控制制度，內(nèi)部制約出現(xiàn)斷層，往往是等到出現(xiàn)了問題才去尋求控制措施。

（二）制度落實打折扣

1.重制度、輕落實，造成有章不循、違章操作。有了規(guī)矩，不去落實，即使內(nèi)控制度制定得再嚴(yán)密，那也只能是紙上談兵，制度本身的約束力和威懾力都會大打折扣。從近年來檢查發(fā)現(xiàn)的問題反映出，不是公司沒有制定詳細(xì)具體的規(guī)章制度，而是沒有去認(rèn)真執(zhí)行和落實，讓別有用心的人鉆了空子，究其原因，主要是來自上傳下達(dá)中各級管理者對制度理解的扭曲和打折扣，以及執(zhí)行者的責(zé)任心、自覺性和落實力度不夠。

2.重效益、輕制度，無意之中造成內(nèi)控“盲區(qū)”。實現(xiàn)利潤的最大化是公司的根本目標(biāo)，也是追求的最終結(jié)果，但利潤的最大化離不開內(nèi)部控制作保證，二者互為條件，相輔相成。然而，在實際操作中仍存在一些矛盾，如人力資源和崗位的合理配置、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程和人力組合，操作環(huán)節(jié)和事后監(jiān)督檢查的投入等等，但由于強調(diào)高效益、減員增效緊縮人員，以及相互制約手段的滯后等因素，產(chǎn)生內(nèi)控制度落實上的實際困難，從而為有效防范差錯事故等管理風(fēng)險留下了隱患。

3.重開拓、輕管理。在實際操作中，往往是開拓在先，內(nèi)控列后。例如：為了搶占保險市場，新興業(yè)務(wù)先辦起來再說，管理制度不能及時配套跟上、制度滯后造成管理上的真空。

（三）對員工的內(nèi)控制度教育相對薄弱

公司雖然采取各種措施不斷強化、完善內(nèi)控管理，但基層公司相關(guān)人員差錯事故、違規(guī)事件仍然時有發(fā)生。反思深究，內(nèi)控環(huán)境不理想、制度落實不力是其主要原因，而另一個重要原因就在于對員工思想政治工作、職業(yè)道德、法律法規(guī)等方面的教育培訓(xùn)相對薄弱，使相當(dāng)一部分員工對內(nèi)控制度的遵守和執(zhí)行表現(xiàn)出“無所謂”的思想。

三、加強內(nèi)控制度建設(shè)的幾點建議

（一）充分認(rèn)識內(nèi)部控制的重要性

有效的內(nèi)部控制制度是促使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、防范經(jīng)營風(fēng)險的必要條件，加強和健全企業(yè)的內(nèi)控機制，已成為共識。作為經(jīng)營管理中重要手段的內(nèi)部控制，將顯得越來越重要。

（二）明確內(nèi)部控制與經(jīng)營管理的關(guān)系

內(nèi)部控制貫穿于公司整個業(yè)務(wù)、資金流動的全過程，又與經(jīng)營管理融為一體，是經(jīng)營管理活動的一種極其重要的手段或方式。內(nèi)部控制提供合理的保證，為管理目標(biāo)的實現(xiàn)“保駕護(hù)航”，應(yīng)與時俱進(jìn)，有前瞻性。不僅把內(nèi)部控制作為一種自律行為始終規(guī)范業(yè)務(wù)行為，更重要的是要充分利用這種機制，發(fā)揮整體功能，在業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣，不斷體現(xiàn)監(jiān)督制約的動態(tài)控制，并把內(nèi)部控制作為經(jīng)營管理不可缺少的一部分，常抓不懈，落到實處，防范經(jīng)營風(fēng)險，保障公司業(yè)務(wù)安全穩(wěn)健運行，從而為確保業(yè)務(wù)持續(xù)、健康以及實現(xiàn)自身的良性發(fā)展提供根本保證。

（三）內(nèi)控工作要與時俱進(jìn)

內(nèi)部控制是實現(xiàn)規(guī)范化管理、防范經(jīng)營風(fēng)險，在競爭中立于不敗之地、在經(jīng)營過程中實現(xiàn)自我約束、自我調(diào)節(jié)和提高經(jīng)營管理水平的重要手段，是不可缺少的重要內(nèi)容。它既是日常經(jīng)營管理活動的一項不可缺少的內(nèi)容，也是一項長期的系統(tǒng)工程，內(nèi)部和外部的環(huán)境是在不斷變化的，各項業(yè)務(wù)也在不斷地創(chuàng)新和發(fā)展。因此，內(nèi)部控制體系也需要不斷優(yōu)化、逐漸適應(yīng)的過程、隨著新業(yè)務(wù)的不斷推出，過去行之有效的方法，現(xiàn)在不一定適用所以，內(nèi)控機制既要有宏觀上的戰(zhàn)略體系，又要有微觀上的不斷修正，以形成完善提高再完善再提高的良性循環(huán)過程。

應(yīng)堅持業(yè)務(wù)開拓、內(nèi)控先行的原則，凡是各專業(yè)部門新辦的新興業(yè)務(wù)操作規(guī)程、制度和辦法均要通過內(nèi)部控制部門審查會簽后方可印發(fā)執(zhí)行，以確保新業(yè)務(wù)安全、有序、穩(wěn)步發(fā)展特別是新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用與電子化水平的不斷提高，業(yè)務(wù)管理部門要及時加強對內(nèi)控管理環(huán)節(jié)的摸索和探討，從制度上保證消除隱患死角和風(fēng)險育區(qū)，確保業(yè)務(wù)和制度的更新同步進(jìn)行。

（四）內(nèi)控工作要健全組織

在內(nèi)部控制和風(fēng)險防范重要性日益突出的形勢下，公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的控制建設(shè)，不僅要體現(xiàn)精簡高效的要求，關(guān)鍵是要把決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)相互制衡的原則落到實處，在內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，應(yīng)形成集中管理、各司其職、各負(fù)其責(zé)、互相制衡的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，為不斷提高經(jīng)營效益和防范風(fēng)險提供堅強的組織保證。

（五）加強法制與廉政教育，提高全員的綜合素質(zhì)

篇（2）

當(dāng)前全國范圍內(nèi)財產(chǎn)險保險公司88家，中小財產(chǎn)保險公司占絕大多數(shù)，在身處產(chǎn)品同質(zhì)化、商業(yè)車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現(xiàn)有市場上立足，并保持平穩(wěn)的盈利能力，在市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)的同時，在內(nèi)部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內(nèi)部管理處理好上戰(zhàn)略、計劃、業(yè)務(wù)模式與全面預(yù)算的關(guān)系、整合財務(wù)與非財務(wù)資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經(jīng)營管理能力。

一、保險公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義

全面預(yù)算管理的概念不再贅述，重點強調(diào)“全面”包括的三層含義:一是預(yù)算理念全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產(chǎn)保險公司下設(shè)機構(gòu)多、人員多，在經(jīng)營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預(yù)算的控制，應(yīng)在市場為導(dǎo)向下，對保險公司經(jīng)營活動實施全方位、全過程、全動態(tài)管控，借此來挖掘企業(yè)發(fā)展的空間。

二、保險公司全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)管理者認(rèn)知有偏差有些財產(chǎn)保險公司對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不明確，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，經(jīng)營層把主要指標(biāo)確定后，交由財務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門編制就可以確定年度預(yù)測數(shù)了;還有些公司認(rèn)為預(yù)算沒必要過于復(fù)雜，預(yù)測年度的數(shù)據(jù)根據(jù)上年或近年實際數(shù)或加權(quán)平均數(shù)乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預(yù)算管理的有效開展。

(二)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致或脫節(jié)一些財產(chǎn)保險公司在日常運營過程中，在對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定和具體落實時，過多關(guān)注公司的短期利益，側(cè)重力保利潤目標(biāo)或保費收入目標(biāo)，難以實現(xiàn)平衡發(fā)展，這樣往往就會導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。還有一些財產(chǎn)保險發(fā)展戰(zhàn)略不明確、不清晰，則進(jìn)一步影響預(yù)算目標(biāo)的確定和落實。

(三)缺乏科學(xué)的全面預(yù)算編制方法以預(yù)測銷售成本為例，一些財產(chǎn)保險公司總公司在預(yù)測銷售成本時，僅憑歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)和區(qū)域市場平均情況預(yù)估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權(quán)匯總后下發(fā)給機構(gòu)，并沒有深入分析所在地區(qū)的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預(yù)算參考依據(jù)，導(dǎo)致總部銷售費用率投放之后出現(xiàn)資源投入了但未達(dá)到預(yù)期規(guī)模，或者是雖然保費收入達(dá)成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經(jīng)營結(jié)果。

(四)全面預(yù)算指標(biāo)體系適用性不強有的財產(chǎn)保險公司雖然設(shè)定了較多預(yù)算控制指標(biāo)，但由于指標(biāo)針對性不強，使收入與成本、規(guī)模與利潤、業(yè)績與風(fēng)控等指標(biāo)在管理上相互失衡，產(chǎn)生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構(gòu)之間對于管控相互脫離，整個預(yù)算控制體系的作用受到嚴(yán)重制約，最終形成企業(yè)愿景與公司各部門及下屬各預(yù)算單位利益訴求差異較大，業(yè)務(wù)管理部門高度重視歸口預(yù)算目標(biāo)，忽視與整體預(yù)算目標(biāo)的聯(lián)系，預(yù)算單位重視短期目標(biāo)的實現(xiàn)，忽視與中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，犧牲規(guī)模與質(zhì)量間的平衡。

(五)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位在有的財產(chǎn)保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務(wù)部門聯(lián)動歸口管理部門在年度預(yù)算額度內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，但不由財務(wù)部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預(yù)算目標(biāo)聯(lián)動性不強，直接影響預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。上述現(xiàn)象反映出:公司在下達(dá)和宣導(dǎo)預(yù)算管理目標(biāo)時，通常只傳達(dá)到了總公司各部門和分公司負(fù)責(zé)人，但在其內(nèi)部對預(yù)算宣導(dǎo)力度不夠，往往造成具體執(zhí)行層和基礎(chǔ)員工對預(yù)算目標(biāo)并不了解，對預(yù)算目標(biāo)的管控對象從哪些維度進(jìn)行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預(yù)算管理的考核機制不健全有的財產(chǎn)保險公司缺乏科學(xué)的預(yù)算考核激勵機制;有的預(yù)算考核與業(yè)績評價結(jié)合不夠，預(yù)算作用不明顯;有的甚至缺失相關(guān)預(yù)算考核激勵機制，這樣一來，預(yù)算工作在財產(chǎn)險公司內(nèi)部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認(rèn)為預(yù)算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預(yù)算工作落不了地，預(yù)算相關(guān)制度形同虛設(shè)，預(yù)算成了財務(wù)層面的統(tǒng)計預(yù)算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)水平有待加強中小財產(chǎn)保險公司由于資本金、業(yè)務(wù)規(guī)模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現(xiàn)在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預(yù)算管理信息化水平很低，預(yù)算編制過程基本上是以Excel表格手工進(jìn)行，在預(yù)算控制階段，有的公司上線了預(yù)算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。

三、財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的應(yīng)對措施

(一)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念財產(chǎn)保險公司在應(yīng)用全面預(yù)算管理體系時，必須先要把全面預(yù)算體系的內(nèi)涵及意義從上到下進(jìn)行深入，即從決策層、經(jīng)營管理層、總公司各部門、下屬各預(yù)算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風(fēng)險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預(yù)算管理是由財務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，其他職能管理部門相互協(xié)調(diào)配合才能完成的有機整體。當(dāng)思想層面達(dá)成了共識和統(tǒng)一，并指導(dǎo)行動積極參與到全面預(yù)算的工作當(dāng)中，才能為全面預(yù)算管理營造充分的內(nèi)部條件。

(二)保證全面預(yù)算目標(biāo)與財產(chǎn)保險公司發(fā)展戰(zhàn)略一致預(yù)算是落實戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產(chǎn)保險公司的內(nèi)外部環(huán)境、資源等進(jìn)行有效分析和結(jié)合，實現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，接著規(guī)劃出3～5年短期的經(jīng)營計劃目標(biāo)，再來實現(xiàn)對年度預(yù)算的制定和落實，確保經(jīng)營計劃先行，再有預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算不能代替經(jīng)營計劃，應(yīng)與經(jīng)營計劃保持高度一致。

(三)優(yōu)化財產(chǎn)保險公司全面預(yù)算管理的編制方法對全面預(yù)算目標(biāo)的確定建議考慮以下因素:股東對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期、以前年度實際經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項的影響、公司所處發(fā)展階段特點、同行業(yè)財險公司的平均水平、地域差異、開業(yè)時間差異等。以承保利潤預(yù)算為例:對于承保利潤預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關(guān)因素的預(yù)期變動而確定公司及各預(yù)算單位的承保利潤目標(biāo);對于原保費收入預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用增量預(yù)算法，以上年的實際數(shù)為起點，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及行業(yè)平均增速、監(jiān)管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預(yù)算，應(yīng)充分考慮監(jiān)管要求、區(qū)域、渠道、人力、險種及對應(yīng)賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預(yù)算法，對銷售人力成本、業(yè)務(wù)推動費、手續(xù)費項目等進(jìn)行分解和量化，編入預(yù)算科目后，按匯總金額除以對應(yīng)險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預(yù)算法，考慮與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤來合理確定各項目的預(yù)算;對于賠付成本的預(yù)算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發(fā)展水平等來科學(xué)確定各險種賠付水平，再對賠付成本構(gòu)成項目的預(yù)算金額進(jìn)行量化。

(四)構(gòu)建適用性強的全面預(yù)算指標(biāo)體系在確定預(yù)算指標(biāo)時應(yīng)遵循以下原則:一是預(yù)算指標(biāo)的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致;二是預(yù)算指標(biāo)必須在關(guān)注企業(yè)財務(wù)指標(biāo)與業(yè)績的同時，還應(yīng)重視企業(yè)運營過程的管控，合規(guī)經(jīng)營的管控;三是關(guān)注責(zé)任與權(quán)利的平衡;四是注重長短期目標(biāo)的有機結(jié)合。在操作層面，財產(chǎn)保險公司設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時，充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解帶來的差異影響，合理制定預(yù)算指標(biāo)體系，盡可能全面覆蓋經(jīng)營目標(biāo)的各個關(guān)鍵點以及管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(五)加強全面預(yù)算的執(zhí)行和控制中小財產(chǎn)保險公司公司應(yīng)加強全面預(yù)算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)化跟蹤和監(jiān)控，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，將實際數(shù)和預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，對偏差進(jìn)行分析，找出偏差的原因，并將結(jié)果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經(jīng)營管理的方向，圍繞目標(biāo)精準(zhǔn)施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現(xiàn)金流的預(yù)算目標(biāo)的管控上，應(yīng)進(jìn)行月度控制。

(六)全面落實預(yù)算執(zhí)行考評機制預(yù)算考評機制是預(yù)算管理流程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小財產(chǎn)保險公司應(yīng)逐步建立和完善嚴(yán)格的全面預(yù)算考評體系，對有關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行不斷細(xì)化并明確其清晰的指標(biāo)釋義及科學(xué)的計算公式。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，有效落實各級預(yù)算管理責(zé)任單位及各個責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學(xué)合理的綜合績效考評機制，通過對公司預(yù)算考評的獎優(yōu)罰劣，以促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

篇（3）

公司治理結(jié)構(gòu)是指在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的情況下，通過一定的組織結(jié)構(gòu)形式，明確和規(guī)范資產(chǎn)所有者、支配者、管理者和使用者之間權(quán)利和利益關(guān)系的一種企業(yè)制度安排，是指導(dǎo)和控制公司運作的一整套機制與規(guī)則。保險公司治理結(jié)構(gòu)的建立和健全，應(yīng)以建立產(chǎn)權(quán)明晰、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、科學(xué)管理的現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，全面、有效地提高保險公司的管理、監(jiān)督和運營效益。

一、我國保險公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題

（一）國有獨資保險公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題

1.政府作為國有資產(chǎn)的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權(quán)的方式。在國有獨資保險公司中，不設(shè)立股東會，董事會成員由政府委派。政府作為國有資產(chǎn)出資人對公司的人事安排干預(yù)過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權(quán)利，最終導(dǎo)致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動，使保險公司的經(jīng)營自得不到落實，使國家的所有者權(quán)益得不到落實，國有資產(chǎn)保值增值的壓力較大。

2.董事長的作用較弱，董事會的功能得不到發(fā)揮。在國有獨資保險公司中，董事長的權(quán)力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有公司不能成為獨立的市場主體。由于公司董事長連任命經(jīng)理的權(quán)利都沒有，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動充分、有效地貫徹下去。

3.對經(jīng)營管理人員，沒有建立有效的激勵和約束機制。由于高層經(jīng)營管理人員大多由政府任命，他們的級別、工資、獎金和福利等都與政府官員的待遇相當(dāng)，與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產(chǎn)所有者的利益。

4.監(jiān)事會的作用有待于進(jìn)一步加強。監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責(zé)任感有待于通過制度建設(shè)得到進(jìn)一步的加強。

（二）股份制保險公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題

1.真正實現(xiàn)投資主體的多元化是一個漫長的過程。雖然股份制保險公司已經(jīng)實現(xiàn)了投資主體的分散化，但并未真正實現(xiàn)投資主體的多元化。如某財產(chǎn)保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權(quán)力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關(guān)聯(lián)股東，間接控制股份制保險公司。如某人壽保險公司，中資股東14家，外資股東4家。有些企業(yè)通過其附屬公司的關(guān)聯(lián)交易控制股份制保險公司的股份，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了國家對金融企業(yè)單一股東持股限額10％的限制，容易造成少數(shù)股東大權(quán)獨攬的局面，而損害中小股東的利益。

2.董事會的職權(quán)和責(zé)任還不明確。設(shè)立董事會的本意是建立集體決策的機制，但現(xiàn)實情況是，董事長說了算，“一言堂”，其他董事不管事，沒有真正做到集體決策。董事長將控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)集于一身，行使權(quán)力具有較大的任意性。之所以如此，一是因為董事會中的大多數(shù)董事是內(nèi)部董事，他們兼任公司的其他職務(wù)，受制于董事長的領(lǐng)導(dǎo)。內(nèi)部董事的職務(wù)、升遷、工資、獎金和其他待遇等切身利益在很大程度上取決于董事長的安排。二是許多董事行使職權(quán)的意識較差。認(rèn)為董事只是一種榮譽或待遇，對董事的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任尚不十分明確。此外，獨立董事制度在股份制保險公司中尚未得到普遍推廣，結(jié)果董事會成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動往往偏離股東的利益，形成“內(nèi)部人控制”。

3.監(jiān)事會的作用得不到發(fā)揮。由職工代表出任的監(jiān)事，在職務(wù)、工資、獎金、福利等方面受到董事會、經(jīng)理層的制約，難以有效地行使監(jiān)事的權(quán)力。由股東大會選出的監(jiān)事，一般由股東單位人員兼任，對保險公司的經(jīng)營狀況尤其是一些重大經(jīng)營決策并不十分了解，未能行使對董事會、經(jīng)理層經(jīng)營活動的有效監(jiān)督，監(jiān)事會在很大程度上成了未能行使職權(quán)的“擺設(shè)”。

4.對于經(jīng)理人員缺乏有效的激勵和約束機制。在股份制保險公司中，有些公司的經(jīng)理是由董事長兼任的，其經(jīng)營管理的權(quán)利比較大；有些公司的經(jīng)理是由董事長之外的人員擔(dān)任。目前，尚未建立對于經(jīng)理人員的業(yè)績考核和激勵的最好辦法，沒有建立對經(jīng)理的約束機制，公司經(jīng)理的經(jīng)營管理積極性沒有得到充分的發(fā)揮。

二、我國保險公司治理結(jié)構(gòu)制度建設(shè)的目標(biāo)和原則

（一）完善保險公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)

完善保險公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是通過一整套的制度安排，促進(jìn)利益相關(guān)的各方面（股東、經(jīng)營管理人員、職工、債權(quán)人）進(jìn)行協(xié)作，提高保險公司的經(jīng)營效率，實現(xiàn)各方面的利益。其主要目標(biāo)是：

1.保障保險公司所有者的合法權(quán)益。通過保險公司的經(jīng)營活動，實現(xiàn)公司所有者權(quán)益和投資回報的最大化。

2.確立保險公司高效率地進(jìn)行經(jīng)營活動和運營的制度基礎(chǔ)。建立相互制衡、相互協(xié)作的保險公司治理結(jié)構(gòu)，是公司良好運營的制度基礎(chǔ)和保障。

3.監(jiān)事會和股東的監(jiān)督是保險公司內(nèi)部加強風(fēng)險管理和控制的制度基礎(chǔ)。針對保險公司經(jīng)營風(fēng)險控制問題，建立一種對保險公司的組織、資源、負(fù)債、資產(chǎn)、投資和整個公司的運作進(jìn)行控制的總體框架，以及對管理人員的經(jīng)營活動進(jìn)行必要監(jiān)督和控制，這樣才能夠從根本上實現(xiàn)保險公司的風(fēng)險防范和控制。

（二）完善保險公司治理結(jié)構(gòu)的基本原則

1.依法設(shè)立的原則。保險公司治理結(jié)構(gòu)的制度建設(shè)，應(yīng)該在《公司法》、《保險法》以及有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的框架內(nèi)進(jìn)行，不能與現(xiàn)行的法律、法規(guī)、規(guī)章相抵觸。同時，考慮到我國已經(jīng)加入WTO，有關(guān)的法律制度將與國際慣例接軌。在這種情況下，我國保險公司治理結(jié)構(gòu)的制度建設(shè)應(yīng)隨著法律、法規(guī)的變化而有所調(diào)整。

2.追求效率的原則。保險公司治理結(jié)構(gòu)的制度建設(shè)應(yīng)該有助于提高公司的經(jīng)營管理效率，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的作用，為保險公司的股東提供最大化的投資回報。

3.相互制衡的原則。保險公司是股東、經(jīng)營管理人員、職工、債權(quán)人這些利益相關(guān)者的共同體，利益各方為了保障自身的利益，需要在公司治理結(jié)構(gòu)中進(jìn)行相互制衡，避免公司某些人的權(quán)力過度膨脹，造成公司資產(chǎn)的重大損失。

4.相互協(xié)作的原則。保險公司的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理各有不同的職責(zé)范圍，他們之間需要通過相互協(xié)作、相互配合才能實現(xiàn)各自的職責(zé)，發(fā)揮保險公司治理結(jié)構(gòu)的整體功能。

三、完善保險公司治理結(jié)構(gòu)的對策

（一）完善國有獨資保險公司治理結(jié)構(gòu)的對策

1.盡快完善行使國有股權(quán)的委托制度。國有資產(chǎn)屬于全體人民，政府是國有資產(chǎn)的所有者代表，由政府來行使國有股權(quán)是合情合理的，但是，政府是由各職能部門構(gòu)成的。政府行使國有資產(chǎn)所有權(quán)的職能是由各職能部門來承擔(dān)的，各職能部門及其官員都有自身的利益，在行使國有資產(chǎn)所有權(quán)時，存在著費用，委托環(huán)節(jié)越多，費用越高，越有可能損害國有資產(chǎn)所有者的利益。針對這種狀況，應(yīng)當(dāng)簡化國有股權(quán)的委托環(huán)節(jié)，由國務(wù)院設(shè)立專門的國有股權(quán)管理機構(gòu)行使國有股權(quán)。

2.引入多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股份制改造。將國家獨資的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閲页止伞蟹ㄈ顺止伞⒚駹I企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。這不僅可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，而且可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。

3.盡快完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。按照《條例》規(guī)定，監(jiān)事會要檢查國有保險公司貫徹執(zhí)行國家有關(guān)保險、經(jīng)濟(jì)的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險公司的財務(wù)，查閱其財務(wù)會計資料及與其經(jīng)營管理活動有關(guān)的其他資料，驗證其財務(wù)報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經(jīng)理等主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險公司年初確定的經(jīng)營目標(biāo)、保險監(jiān)管機構(gòu)對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務(wù)等方式，指導(dǎo)國有保險公司的內(nèi)部審計、稽核、監(jiān)察等內(nèi)部監(jiān)督部門開展工作。按照《條例》，監(jiān)事會成員一般每年對國有保險公司定期檢查兩次，并可以根據(jù)實際需要不定期地對國有保險公司進(jìn)行專項檢查，真正發(fā)揮監(jiān)事會的職能。

（二）完善股份制保險公司治理結(jié)構(gòu)的對策

1.完善股東大會職能

（1）提高股東代表行使股東權(quán)益的能力和水平。股份制保險公司的股東大多數(shù)為國有企業(yè)法人，他們委派股東代表參加股東會，行使股東的權(quán)利，應(yīng)當(dāng)注重股東代表的專業(yè)知識水平，如法律、財務(wù)、經(jīng)營管理方面的專業(yè)知識，同時也要提高股東代表的責(zé)任感。如果本單位缺乏合適的人選，可以委托注冊會計師、律師等中介專業(yè)人士擔(dān)任，這樣可以更好地行使股東權(quán)利。

（2）實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。在股份制保險公司的持股結(jié)構(gòu)中，廣泛引入民營企業(yè)、外資企業(yè)，因為民營企業(yè)、外資企業(yè)對自己的股權(quán)投資權(quán)益比較重視，參與重大經(jīng)營決策的積極性比較高。

（3）強化股東大會的信息溝通和披露制度。建立和執(zhí)行有效的、可實施的、有助于確保公司決策和管理機制健全的信息披露標(biāo)準(zhǔn)，及時、準(zhǔn)確、全面地披露與業(yè)績有關(guān)的財務(wù)信息和包括公司經(jīng)營狀況、治理情況在內(nèi)的其他重要的非財務(wù)信息，保證保險公司運作的透明度。

2.完善董事會職能

（1）強化董事和整個董事會的責(zé)任。這包括完善董事會的結(jié)構(gòu)與決策程序，避免在董事會上董事長一人說了算，防止重大經(jīng)營決策不經(jīng)過董事會而由董事長一人作出。確保董事會對公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對經(jīng)理人員的有效監(jiān)督，確保董事會對公司股東負(fù)責(zé)，使董事會的決策真正符合全體股東的利益。

（2）實行董事問責(zé)機制。對于在公司經(jīng)營不當(dāng)?shù)臅r候，未能提出可靠的調(diào)整意見的董事，應(yīng)該考慮基于保護(hù)股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔(dān)任董事的資格，強化對董事的問責(zé)機制。要設(shè)立有法律地位的、有關(guān)公司董事責(zé)任的聲明，要強化對公司董事的訓(xùn)練。

（3）廣泛設(shè)立獨立董事，避免內(nèi)部人控制。在股份制保險公司中，應(yīng)該設(shè)立不屬于“內(nèi)部人”的獨立董事。獨立董事雖屬兼職性質(zhì)，但是獨立董事的主要任務(wù)是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動，維護(hù)股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事的人數(shù)應(yīng)超過董事會總?cè)藬?shù)的1／3以上，獨立董事的選任應(yīng)由股東大會決定。獨立董事在董事會中具有否決權(quán)，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見，獨立董事離職必須對外公布。股份制保險公司經(jīng)營中存在的問題，以及公司的有關(guān)信息，獨立董事應(yīng)該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應(yīng)的職責(zé)，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。

（4）董事會應(yīng)設(shè)立專門的委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會應(yīng)對公司的總體業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督，就有關(guān)公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內(nèi)部財務(wù)狀況。審計委員會如果認(rèn)為公司董事、高級職員或雇員涉嫌違反法律、規(guī)章制度，有權(quán)要求公司的審計師給予協(xié)助，及對公司有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢，內(nèi)部審計報告送交審計委員會。薪酬委員會應(yīng)根據(jù)董事會決定的薪酬政策，確定應(yīng)付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。在確定有關(guān)人員的薪酬時，薪酬委員會應(yīng)說明評價、制定行政人員（董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層）酬金的政策標(biāo)準(zhǔn)及其確定的過程；向股東披露行政人員報酬的方法；多少報酬屬于過度酬金。

3.完善監(jiān)事會職能

監(jiān)事會不僅有監(jiān)督權(quán)，還應(yīng)授予控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，有一定權(quán)利任免董事會或經(jīng)理班子的成員，參與和否決董事會與經(jīng)理班子的決策；公司董事會成員不得兼任監(jiān)事；董事會每次召開會議，都應(yīng)該邀請監(jiān)事會成員列席。監(jiān)事會代表應(yīng)該是財務(wù)、法律經(jīng)營管理等方面的專家；監(jiān)事會主席應(yīng)為股東大會向保險公司派出的代表。監(jiān)事會主席是由大股東提名，股東大會投票、選舉之后產(chǎn)生的，并就公司的有關(guān)情況向董事會提出建議；監(jiān)事會中，職工代表應(yīng)占1／3—1／2的席位。

4.完善經(jīng)理層職能

篇（4）

《機動車交通事故責(zé)任強制保險條例》（以下簡稱《條例》）已于2006年7月1日起正式實施。筆者認(rèn)為，《條例》的實施，不僅對于機動車交通事故責(zé)任強制保險制度的順利運行具有十分重要的作用，而且對于產(chǎn)險公司的經(jīng)營管理，也將產(chǎn)生十分深遠(yuǎn)的影響。

一、《條例》實施的意義與影響

在《中華人民共和國道路交通安全法》（以下簡稱《道交法》）頒布之前，我國并無任何強制責(zé)任保險的規(guī)定。盡管不少省市規(guī)定了機動車輛上牌、年檢都必須先辦理第三者責(zé)任保險，但從法律意義上說第三者責(zé)任保險還不屬于強制責(zé)任保險，中國保監(jiān)會也將機動車輛保險定位于商業(yè)保險，因此實施過程中仍遇有較大阻力。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全國機動車輛的投保率不到30%。2004年《道交法》實施至2006年7月1日《條例》正式實施的這段期間，由于法律制度建設(shè)的缺陷，保險公司從自身經(jīng)營的角度出發(fā)，商業(yè)保險無法完全替代強制保險的作用，造成大量交通事故發(fā)生后，相當(dāng)一部分交通事故受害者得不到應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)補償。《條例》的實施，從制度上建立機動車交通事故責(zé)任強制保險制度，這有利于道路交通事故受害人獲得及時有效的經(jīng)濟(jì)保障和醫(yī)療救治；有利于減輕交通事故肇事方的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)；有利于促進(jìn)道路交通安全，通過“獎優(yōu)罰劣”的費率經(jīng)濟(jì)杠桿手段，促進(jìn)駕駛?cè)嗽鰪姲踩庾R；有利于充分發(fā)揮保險的社會保障功能，維護(hù)社會穩(wěn)定。

盡管在《條例》出臺前后，社會各界對于《條例》有著各種各樣的意見和爭論，但筆者認(rèn)為，盡管有認(rèn)識與理解的偏差，但法律一經(jīng)出臺，不會有什么改變的余地，對于產(chǎn)險公司，如何在法律框架內(nèi)完善自身行為，以積極的態(tài)度面對“機動車第三者責(zé)任強制保險制度”正式實施后的局面與挑戰(zhàn)，才是他們必須考慮與及時解決的。

二、《條例》實施后產(chǎn)險公司面臨的機遇與挑戰(zhàn)

（一）關(guān)于“不盈利不虧損”的經(jīng)營原則

《條例》第六條規(guī)定：“機動車交通事故責(zé)任強制保險實行統(tǒng)一的保險條款和基礎(chǔ)保險費率。保監(jiān)會按照機動車交通事故責(zé)任強制保險業(yè)務(wù)總體上不盈利不虧損的原則審批保險費率。”這一規(guī)定在草案討論期間曾遭受專家們的猛烈“攻擊”。有學(xué)者認(rèn)為，要解決強制保險業(yè)務(wù)不盈不虧的問題，首先要明確強制第三者責(zé)任險的定位。強制第三者責(zé)任險是屬于商業(yè)保險，還是等同于社會保險。如果等同于社會保險，推行強制第三者險，意在為廣大群眾提供最基本的保險保障，但它同時又屬于責(zé)任保險，要求商業(yè)保險公司來承擔(dān)保險責(zé)任，顯然商業(yè)保險公司無法承擔(dān)。不搞清楚這一問題，根本做不到強制保險業(yè)務(wù)不盈不虧。

為解決這一問題，《條例》第七條規(guī)定：“保險公司的機動車交通事故責(zé)任強制保險業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)與其他保險業(yè)務(wù)分開管理，單獨核算。保監(jiān)會應(yīng)當(dāng)每年對保險公司的機動車交通事故責(zé)任強制保險業(yè)務(wù)情況進(jìn)行核查，并向社會公布；根據(jù)保險公司機動車交通事故責(zé)任強制保險業(yè)務(wù)的總體盈利或者虧損情況，可以要求或者允許保險公司相應(yīng)調(diào)整保險費率。”

而從目前公布的費率以及車險的實際情況看，由于承保范圍的大幅擴(kuò)大以及實際保費收入上升幅度較大等因素的影響，如果相關(guān)部門的監(jiān)管措施得力的話，“交強險”在經(jīng)營初期出現(xiàn)贏利的可能性很大。我們可以通過簡單計算得出這一結(jié)論：以2005年為例，全國發(fā)生道路交通事故450254起，即使每起事故按最高賠付額6萬元計算，也只有270億元，何況大部分事故只是車損而未及人員傷亡；2005年汽車保有量為3608萬輛，按每輛950－1050元“交強險”計算，是342.76億－378.84億元，還不包括汽車之外9431萬輛摩托車、掛車、拖拉機近200億元的保險費用。

（二）商業(yè)保險與強制保險如何銜接的問題

首先，“交強險”毫無疑問對現(xiàn)行的第三者商業(yè)保險存在一定的“擠出效應(yīng)”，在“交強險”正式實施后，如何消化這種“擠出效應(yīng)”，也是產(chǎn)險公司必須正視的問題。以摩托車“三者險”業(yè)務(wù)為例，在業(yè)內(nèi)，摩托車“三者險”被普遍公認(rèn)為是效益險種，但由于市場競爭的壓力，在廣東省的很多城市，摩托車“三者險”的市場價不超過50元，即使在這種情況下，各家產(chǎn)險公司在對摩托車“三者險”業(yè)務(wù)的營銷政策方面也是不遺余力。“交強險”實施后，摩托車業(yè)務(wù)必將首當(dāng)其沖，這對不少產(chǎn)險公司，特別是中小產(chǎn)險公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營效益都將帶來不可低估的影響。

其次，保險責(zé)任劃分不明問題如何解決。由于責(zé)任限額是有限的，商業(yè)第三者保險不能取消。如果被保險人購買了兩種三者險，發(fā)生事故之后，在沒有出現(xiàn)先行賠付的情況下，是應(yīng)該先用強制保險賠還是商業(yè)三者險賠償？在條例中并沒有對此做出明確的解釋，還有待產(chǎn)險公司在實際操作中逐步解決。

（三）對保險公司的經(jīng)營管理提出了新的要求

《條例》的實施對保險公司的車險經(jīng)營的各個方面都帶來了深刻變化。在產(chǎn)品方面，產(chǎn)險公司將經(jīng)營兩類車險產(chǎn)品――即國家統(tǒng)一的強制保險和保險公司個性化的車險產(chǎn)品，保險公司現(xiàn)行的車險產(chǎn)品面臨改造同時還面臨一個同質(zhì)同價產(chǎn)品如何進(jìn)行市場競爭的問題；在業(yè)務(wù)流程方面，從整體來看，由于承保范圍呈幾何級數(shù)增加的風(fēng)險，保險公司必須及時調(diào)險控制流程，特別是建立或健全客戶服務(wù)流程，通過信息化管理，實現(xiàn)客戶風(fēng)險信息社會共享；在核算方面，按照《條例》第七條規(guī)定：“保險公司的機動車交通事故責(zé)任強制保險業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)與其他保險業(yè)務(wù)分開管理，單獨核算。”，保險公司的核算體系也會進(jìn)行相應(yīng)的變革。在業(yè)務(wù)管理方面，《條例》第十條規(guī)定：“投保人在投保時應(yīng)當(dāng)選擇具備從事機動車交通事故責(zé)任強制保險業(yè)務(wù)資格的保險公司，被選擇的保險公司不得拒絕或者拖延承保。”在目前的保險實務(wù)中，對于經(jīng)常出險的機動車主，過去保險公司規(guī)避風(fēng)險的做法通常是提高保險費率，或者拒保。但現(xiàn)在《條例》的相關(guān)規(guī)定對保險公司的業(yè)務(wù)管理提出了新的課題；在服務(wù)質(zhì)量方面，《條例》也對產(chǎn)險公司提出了更高的要求，比如“接‘先行墊付’通知須立付搶救費”和“賠償金10日內(nèi)必須到位”等有關(guān)條例規(guī)定。以上種種，在對保險公司的經(jīng)營管理推出更高要求的同時，也是促進(jìn)我國產(chǎn)險公司提高經(jīng)營管理水平的極好契機。

三、對產(chǎn)險公司經(jīng)營管理的幾點建議

對弱勢群體的保護(hù)可以說是《道交法》與《條例》的一大亮點，從保險的職能看，保險是社會穩(wěn)定的減震器，因此，保險業(yè)應(yīng)義不容辭承擔(dān)其社會責(zé)任。同時保險公司也應(yīng)根據(jù)保險經(jīng)營的特點，在《條例》正式實施后，注意做好幾項工作：

（一）發(fā)揮保險的防損防災(zāi)功能

預(yù)防和減少交通事故：車險的防災(zāi)防損職能要占據(jù)重要的位置。盡管“交強險”的實施對弱勢群體有了較好的保護(hù)，但還是不應(yīng)忘記“防患于未然”這句古訓(xùn)，財險公司應(yīng)從人員配置、防災(zāi)技術(shù)、宣傳工具的制作、核保核賠技術(shù)的改進(jìn)等方面進(jìn)行了重新的調(diào)整，以期能在全社會事故率的降低方面有所作為。

同時，《條例》規(guī)定，駕駛員違法行為記錄、肇事比率將與保費直接掛鉤，以一年為期限，一年內(nèi)無違法記錄，次年保險費率將降低。只要駕駛員始終保持違法行為“零”記錄，保險費率將逐年降低，直至降至最低標(biāo)準(zhǔn)。反之，駕駛員保險費率將逐年提高。如駕駛員在交通事故中無過錯，保險費率幅度不以肇事次數(shù)為基準(zhǔn)。該規(guī)定是最好的“激勵”措施，有助于培養(yǎng)駕駛員的遵章意識。產(chǎn)險公司應(yīng)在該規(guī)定的指導(dǎo)下，制定合理的費率體系，使科學(xué)的費率水平成為調(diào)動客戶交通安全意識的杠桿。

（二）保護(hù)弱勢群體的合法利益

經(jīng)濟(jì)補償作為保險的核心功能在今后的車險中將發(fā)揮更重要的作用。由于考慮到我國國情與社會承擔(dān)成本的問題，目前“交強險”賠償最高限額為6萬元，這與《道交法》實施后的賠償標(biāo)準(zhǔn)仍有較大距離。因此，一方面，產(chǎn)險公司在經(jīng)營強制保險時，嚴(yán)格按照國家的要求，以社會效益為第一位目標(biāo)，通過保險賠償體現(xiàn)政府“以人為本”的人性化關(guān)懷；另一方面，在商業(yè)保險中的補充第三者責(zé)任險中，通過產(chǎn)品的合理設(shè)計，為廣大被保險人提供幅度和范圍更廣的保險保障與服務(wù)，在實現(xiàn)社會效益的同時取得公司效益。

（三）加大展業(yè)力度，擴(kuò)大市場份額

就作為微觀個體的保險公司而言，盡管“交強險”實施的是“不盈不虧”的原則，但從我們上面的分析中可以看出，在短期內(nèi)“交強險”仍有可能為公司帶來較好的經(jīng)營效益，而更重要的是，“交強險”所帶來的潛在客戶。從消費者心理來看，如果消費者已在一家公司投保了“交強險”，對這家公司的服務(wù)、業(yè)務(wù)等都較熟悉，則傾向于在同一家公司投保其他商業(yè)險種，省時省力，容易獲得實惠。而且消費者在投保“交強險”的過程中，對保險公司的服務(wù)質(zhì)量感到滿意，對保險公司產(chǎn)生信賴，那么在投保商業(yè)險時，他就會優(yōu)先考慮這家保險公司，從而與該保險公司建立長期的投保承保關(guān)系。

可見，爭做“交強險”、做好“交強險”對于開發(fā)潛在市場、吸引投保客戶、擴(kuò)大商業(yè)險市場有著不可小覷的作用。因此，產(chǎn)險公司應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力、財務(wù)運行狀況等因素，加大對“交強險”的展業(yè)力度，使“交強險”能與商業(yè)險互補互利，彌補由于“擠出效應(yīng)”對商業(yè)保險造成的影響。

參考文獻(xiàn)：

1、機動車交通事故責(zé)任強制保險條例.

2、小議機動車第三者強制險[N].金融時報，2004.

篇（5）

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保險企業(yè)在保險市場中占有重要地位，為使我國保險行業(yè)取得更多的發(fā)展，需要對中小型保險企業(yè)的經(jīng)營管理、經(jīng)營險種等方面進(jìn)行優(yōu)化和轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)中小型保險企業(yè)的健康長久發(fā)展。鑒于河北中小型保險企業(yè)的大力發(fā)展，企業(yè)間的相互競爭激烈，為使自身企業(yè)能在眾多保險企業(yè)中的“獨樹一幟”，就要盡量找到并實施適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計劃，加快中小型保險企業(yè)在保險市場中的前進(jìn)步伐。

一、中小型保險企業(yè)發(fā)展弊端

（一）經(jīng)營管理模式落后

近幾年來，我國中小型保險企業(yè)如雨后春筍般茁壯成長，大多數(shù)中小型保險企業(yè)是股份制的。但受到公司投資人多數(shù)為國有公司的影響，這些中小型保險公司真正意義上還是屬于國有股份制。這種國有股份制公司的經(jīng)營管理模式效率低、機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜臃腫，用國有股份制公司的管理方式進(jìn)行中小型保險公司的經(jīng)營管理，致使中小型保險企業(yè)的經(jīng)營管理不到位，企業(yè)不能快速健康的發(fā)展。

（二）國際化程度低

我國中小型保險企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)范圍小、缺少知名度，只是限于本地區(qū)的保險業(yè)務(wù)發(fā)展，故而與國際保險市場脫節(jié)，不能多渠道地進(jìn)行保險業(yè)務(wù)的發(fā)展，自身競爭力相對削弱，致使保險企業(yè)停滯不前。

（三）人力物力的浪費

由于我國保險行業(yè)的中介服務(wù)機構(gòu)不健全，中小型保險企業(yè)對于險種業(yè)務(wù)在理想上實行的是多而全險種銷售。加上營銷、承保、理賠以及防災(zāi)防損都要自己承擔(dān)，致使中小型保險企業(yè)的有限人力、物力沒有發(fā)揮自身作用，促進(jìn)保險企業(yè)的發(fā)展。

二、河北中小型保險企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（一）加速轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式

在河北中小型保險企業(yè)激烈競爭中，要使自身企業(yè)占有一席之地，必須加快轉(zhuǎn)變落后的經(jīng)營管理模式。

一方面，正確處理好保險企業(yè)發(fā)展速度與企業(yè)效益之間的關(guān)系。比如在對險種業(yè)務(wù)銷售上，需要保質(zhì)量、搞好防災(zāi)防損，把開展業(yè)務(wù)的成本降到最低，增強企業(yè)效益。

另一方面，企業(yè)需要根絕自身企業(yè)發(fā)展的實際建立創(chuàng)新型的企業(yè)經(jīng)營管理模式。對于產(chǎn)品而言，摒棄單一的產(chǎn)品銷售模式，進(jìn)行多元化的產(chǎn)品銷售，先進(jìn)的承保技術(shù)，高水平的服務(wù)，可以增強企業(yè)在保險市場的競爭力，更快速地開展保險業(yè)務(wù)。

（二）推進(jìn)中小型保險企業(yè)的國際化進(jìn)程

為使河北中小型保險企業(yè)在全國、以致在國際化保險市場上都具有較強競爭力，在全面開放的保險市場上展現(xiàn)自己的實力，就要求中小型保險公司加快推進(jìn)中小型保險企業(yè)的國際化進(jìn)程。向國際保險市場靠近，與國際保險市場的經(jīng)營理念、經(jīng)營制度等相結(jié)合，完善自身企業(yè)的不足。

比如，河北中小型保險企業(yè)可以與外資保險企業(yè)合作，由于外資保險企業(yè)在國際保險市場上的地位已經(jīng)穩(wěn)固，我國中小型保險企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)外資保險企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營管理模式、營銷手段和服務(wù)宗旨等方面提高自身的軟、硬實力，加快自身國際化的進(jìn)程。

在推進(jìn)中小型保險企業(yè)的國際化進(jìn)程中，國家也可以根據(jù)其發(fā)展的狀況采取相應(yīng)措施，鼓勵推進(jìn)我國中小型保險企業(yè)走向國際，與國際保險市場接軌，學(xué)習(xí)國外著名保險企業(yè)的經(jīng)營模式、管理理念，增強我國中小型保險企業(yè)的國際競爭力。

（三）在保險業(yè)建立聯(lián)合組織

由于中小型保險企業(yè)的多而雜，企業(yè)間缺乏溝通交流，所以建立一個保險業(yè)界的聯(lián)合組織迫在眉睫，通過聯(lián)合組織業(yè)務(wù)活動、學(xué)習(xí)活動的開展，學(xué)習(xí)借鑒對方的優(yōu)點，促進(jìn)中小型保險企業(yè)的全面發(fā)展。在組織內(nèi)部，還需要建立一個企業(yè)信息資料庫，信息資料的建立是為了收集保險企業(yè)的業(yè)務(wù)信息，掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，為企業(yè)的發(fā)展提供建議。

（四）加強中小型保險企業(yè)的專業(yè)化

對于河北中小型保險企業(yè)而言，專業(yè)化保險企業(yè)包括企業(yè)保險經(jīng)營內(nèi)容專業(yè)化和保險經(jīng)營環(huán)節(jié)的專業(yè)化。

1.保險經(jīng)營內(nèi)容的專業(yè)化

大多數(shù)河北中小型保險企業(yè)的經(jīng)營險種分類都不夠明確，加強對險種的分類，推進(jìn)保險業(yè)務(wù)的開展，提高經(jīng)營內(nèi)容的專業(yè)化。比如，在車險方面，保險企業(yè)可以對車險進(jìn)行詳細(xì)的分類，交強險、第三者責(zé)任險、車輛損失險、盜搶險等進(jìn)行細(xì)分，提高業(yè)務(wù)的專業(yè)化，根據(jù)顧客的需求，更好的進(jìn)行保險的銷售。

2.保險經(jīng)營環(huán)節(jié)的專業(yè)化

在保險經(jīng)營環(huán)節(jié)方面，實行差別化、專業(yè)化的經(jīng)營方式。由于大多數(shù)的中小型保險企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)大同小異，專業(yè)化的經(jīng)營環(huán)節(jié)屈指可數(shù)。在這種情況下，中小型保險企業(yè)推行保險經(jīng)營環(huán)節(jié)的專業(yè)化可以提高中小型保險企業(yè)在保險市場中的競爭軟實力。

（五）國家政策的支持鼓勵

為促進(jìn)河北中小型保險企業(yè)的發(fā)展，河北省可以根據(jù)中小型保險企業(yè)的發(fā)展實際，適當(dāng)放寬個人禁入政策，支持保險公司內(nèi)部人員對公司的持股。鼓勵發(fā)展前景良好的中小型股份制保險公司上市，對其資金籌集渠道進(jìn)行拓寬，資本得到優(yōu)化。根據(jù)各保險企業(yè)的發(fā)展實際，對中小型保險企業(yè)進(jìn)行重組和兼并，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。此外，也有效配置了資金資源，使有限的財力物力得到最大發(fā)揮。

三、結(jié)束語

為使中小型保險企業(yè)的在保險市場中健康發(fā)展，需要我國的中小型企業(yè)改變自身的經(jīng)營管理模式、加快國際化進(jìn)程、加強保險業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平。在發(fā)展過程中加強學(xué)習(xí)，提高中小型保險企業(yè)在保險市場的競爭力，以經(jīng)營內(nèi)容和經(jīng)營方式的專業(yè)化吸引顧客，促進(jìn)中小型保險企業(yè)的全面發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]萬寧，廖麗達(dá).中小型壽險公司“彎道”超越策略分析[J].中國商貿(mào)，2014，05：32-33.

篇（6）

1保險分公司財務(wù)管理存在的問題分析

1.1公司經(jīng)營戰(zhàn)略及管理需求限制分公司財務(wù)管理的發(fā)展

(1)集中化模式管理，弱化了分公司財務(wù)管理職能。保險市場競爭環(huán)境日益激烈，為了資源整合、降低成本、提高效率，很多保險公司采用集中化的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)渠道、財務(wù)部門等后臺支持部門均采用條線化管理。財務(wù)共享作為一種新型的財務(wù)模式，受到越來越多保險公司的青睞;統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)工作在財務(wù)共享中心完成，分公司的財務(wù)部門僅作為財務(wù)共享作業(yè)的輔助，如必須在當(dāng)?shù)靥幚淼亩悇?wù)及銀行事務(wù);業(yè)務(wù)的需求和財務(wù)集中管理的雙重影響不斷弱化了分公司的財務(wù)管理職能。(2)未真正實施全面預(yù)算管理，財務(wù)管理效率不高。預(yù)算管理是財務(wù)管理的重要組成部分，科學(xué)地進(jìn)行全面預(yù)算管理很大程度上可提高保險公司的管理水平，有利于公司戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理體系，首先，應(yīng)成立全面預(yù)算管理機構(gòu)，目前大多數(shù)的預(yù)算編制工作，仍落在財務(wù)部門身上，局限于財務(wù)預(yù)算編制，使得預(yù)算偏離業(yè)務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算管理工作效率不高，失去應(yīng)用價值。其次，預(yù)算管理工作缺乏完善的業(yè)務(wù)流程，從經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)預(yù)算制定時的聯(lián)動性，到業(yè)務(wù)達(dá)成追蹤、預(yù)算滾動預(yù)測的過程管理，以及通過財務(wù)分析和建議促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成等，各環(huán)節(jié)無法有機的結(jié)合和統(tǒng)一起來。最后，預(yù)算考核機制不健全，公司的經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)與財務(wù)預(yù)算無直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，缺乏從上至下的考核機制和措施，各層級人員對預(yù)算管理不重視，無法發(fā)揮預(yù)算管理在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的指導(dǎo)作用。

1.2信息系統(tǒng)不完善使得財務(wù)管理職能無法充分發(fā)揮

(1)傳統(tǒng)紙質(zhì)憑證及半自動系統(tǒng)處理，未能充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢。盡管保險公司越來越重視自身的信息化系統(tǒng)建設(shè)，但在現(xiàn)階段，受多方面因素影響，各保險公司的信息化仍處于比較落后的水平，比如可投入系統(tǒng)建設(shè)的資金、業(yè)務(wù)系統(tǒng)改造的困難、多年業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)遷移的困難、公司的制度難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求等。財務(wù)制度不嚴(yán)、監(jiān)管不嚴(yán)讓財務(wù)憑證的真實性和準(zhǔn)確性得不到保障;錄入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)顆粒度不夠細(xì)致、系統(tǒng)運行及處理數(shù)據(jù)的能力有限等，都限制了財務(wù)管理職能的發(fā)揮。(2)未能建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)。全面的預(yù)算管理系統(tǒng)，是在底層數(shù)據(jù)存儲基礎(chǔ)上更高級的經(jīng)營、財務(wù)分析系統(tǒng)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)業(yè)務(wù)信息資源整合的系統(tǒng)，可做到事前參與、事中控制和事后分析，使信息能及時共享，協(xié)助財務(wù)管理工作滲透到企業(yè)經(jīng)營的全過程。但目前絕大多數(shù)的保險公司并未有建立。

1.3分公司財務(wù)管理人員水平有待提升

(1)組織架構(gòu)設(shè)置不完善，無人員配備。基于保險公司集中化的經(jīng)營策略，分公司財務(wù)部門的組織架構(gòu)相對簡單，在符合監(jiān)管部門對保險公司組織結(jié)構(gòu)及人員配備的要求下盡量精減人員設(shè)置;大多數(shù)保險公司的分公司，特別是外資保險公司，并未設(shè)置專門的財務(wù)管理崗位。財務(wù)人員更多的時間及精力是在傳統(tǒng)會計工作上，公司對財務(wù)管理不重視，也讓員工認(rèn)為財務(wù)管理與本職工作無關(guān)，缺乏工作的積極性和主動性。(2)人員能力有待提升。企業(yè)財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，知識結(jié)構(gòu)及管理水平有待提升。財務(wù)人員無法清晰認(rèn)識財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系，不熟悉也不關(guān)心其他部門的經(jīng)營管理工作，知識結(jié)構(gòu)單一，無法提出對有助于業(yè)務(wù)的建議或措施，業(yè)務(wù)財務(wù)兩部門難以形成合力，財務(wù)管理工作難以順利開展。

2完善保險分公司財務(wù)管理的對策

2.1在公司經(jīng)營戰(zhàn)略層面提升分公司經(jīng)營管理中財務(wù)管理的重要層級

(1)完善財務(wù)管理在分公司經(jīng)營管理中的職能，優(yōu)化財務(wù)管理流程。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，公司管理層需充分認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性和必要性，重視財務(wù)管理工作，設(shè)置專門的部門或崗位，履行相應(yīng)的職能，并給予充分的信任和授權(quán)，讓財務(wù)管理能充分參與到公司經(jīng)營中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)相融合，真正發(fā)揮財務(wù)管理的作用。首先，成立財務(wù)管理相關(guān)的管理組織，明確分工及崗位職責(zé)，制定財務(wù)管理制度，使管理組織及內(nèi)部人員有明確的定位，切實做好本職工作。其次，完善財務(wù)管理相關(guān)監(jiān)督機制，根據(jù)發(fā)展實情制定切實可行的監(jiān)督管理制度，使財務(wù)管理制度更透明化，更科學(xué)規(guī)范。最后，建立完善的考核機制，結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，通過財務(wù)管理指標(biāo)的優(yōu)化或效益指標(biāo)的提升，作為財務(wù)管理及相關(guān)人員考核的硬性指標(biāo)，從而推動各層級人員做好本職財務(wù)管理工作的有效性，充分發(fā)揮財務(wù)管理作用。(2)建立全面預(yù)算管理，形成閉環(huán)管理，提升財務(wù)管理效能。建立全面預(yù)算管理，形成良好的管理習(xí)慣，財務(wù)管理貫穿在業(yè)務(wù)的全流程，從公司戰(zhàn)略的確定、經(jīng)營策略的制定、經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定、經(jīng)營計劃的制定及追蹤、業(yè)務(wù)達(dá)成的分析，到經(jīng)營效益及利潤的分析。分析的結(jié)果及建議，反過來指導(dǎo)和應(yīng)用于公司戰(zhàn)略及經(jīng)營策略的制定，形成閉環(huán)的管理。

2.2優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)，提供有力的數(shù)據(jù)支持

(1)建設(shè)及優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)，提供數(shù)據(jù)分析支持。隨著信息時代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境及財務(wù)管理模式發(fā)生了巨大的變化，以數(shù)據(jù)存儲為主要功能的傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)已無法滿足新時代保險公司財務(wù)管理的需求，大數(shù)據(jù)處理給企業(yè)經(jīng)營管理決策帶來的作用越來越顯著，保險公司需加大信息系統(tǒng)投入、改善數(shù)據(jù)環(huán)境、優(yōu)化數(shù)據(jù)質(zhì)量，從本質(zhì)上提高財務(wù)管理水平及工作質(zhì)量。(2)建設(shè)全面預(yù)算系統(tǒng)，全流程系統(tǒng)管控。建設(shè)全面預(yù)算系統(tǒng)，可結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對分公司制訂年度計劃任務(wù)分布及年度KPI考核指標(biāo)，貼近業(yè)績進(jìn)度，進(jìn)行有效的預(yù)算分解，并能根據(jù)分公司的差異性，有不同的預(yù)算方案，協(xié)助財務(wù)人員編制及分解預(yù)算，加強預(yù)算的評估和監(jiān)督工作，并建立相應(yīng)的預(yù)算考核制度，通過考核激勵措施調(diào)動公司各層級人員參與財務(wù)管理的積極性和有效性。

2.3強化財務(wù)人員水平及培訓(xùn)，提升財務(wù)管理水平

篇（7）

一、引言

我國農(nóng)業(yè)保險的發(fā)展歷程，可以簡單地劃分為兩個階段：一是2006年以前的時期，這一時期的特點是，農(nóng)業(yè)保險在商業(yè)化框架下進(jìn)行試驗，基本上沒有政府財政的支持。以1997～2006年這十年為例，全國農(nóng)業(yè)保險保費收入從1997年的5.7億元增加到2006年的8.5億元，年均增長僅4.54%。二是2006年以后的時期，其顯著特點在于，農(nóng)業(yè)保險實行政府與市場合作的模式，政府對農(nóng)業(yè)保險十分重視，各級財政對農(nóng)業(yè)保險給予相當(dāng)比例的保費補貼。2006～2015年的十年間，農(nóng)業(yè)保險的保費收入年均增長達(dá)52.30%。

保險公司是農(nóng)業(yè)保險的經(jīng)營主體。2007年試點初期，開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的保險公司僅有6家。到2015年已經(jīng)增至30家。無論是保費收入規(guī)模，還是賠付支出，農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)已經(jīng)成為我國財產(chǎn)保險公司的第三大險種，成為財產(chǎn)險中倍受青睞的險種之一。那么，就開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)而言，如何構(gòu)建其效率的評估指標(biāo)體系呢？各保險公司的經(jīng)營效率如何呢？

關(guān)于農(nóng)業(yè)保險的效率問題，Babcock，Hart（2000）認(rèn)為農(nóng)業(yè)保險補貼能夠帶來產(chǎn)出增加和社會效益，提高農(nóng)業(yè)保險績效[1]。Russell Tronstad，Romilee Bool （2010）[2]，Ruohong Cai，etc（2011）[3]從政府的農(nóng)作物保險補貼對農(nóng)作物種植面積的影響方面來探討農(nóng)業(yè)保險的補貼效率，認(rèn)為政府對農(nóng)業(yè)保險補貼有利于擴(kuò)大農(nóng)作物種植面積，提高農(nóng)業(yè)保險補貼效率。但是，也有一些學(xué)者卻提出了相反的觀點，Mishra（1996）[4]，Glauber，Collins（2002）[5]認(rèn)為政府補貼本身的成本大于保險補貼給農(nóng)民帶來的社會福利，因此，政府不應(yīng)該給予補貼或強制農(nóng)民參保。

我國學(xué)者肖海峰，曹佳（2009）基于吉林、江蘇兩省農(nóng)戶的問卷調(diào)查，評價了政策性農(nóng)業(yè)保險的運行績效，得出結(jié)論：部分地區(qū)的農(nóng)民從財政補貼政策中得到了益處，穩(wěn)定了農(nóng)作物產(chǎn)量和自身收入，而另一些地區(qū)的政策效果并不顯著[6]。王薇，賈金榮（2011）利用陜西省自然環(huán)境條件以及災(zāi)害發(fā)生的歷史數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行風(fēng)險區(qū)劃，再根據(jù)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民實際消費水平，尋求一條補貼運作效率高的補貼額度標(biāo)準(zhǔn)[7]。馮文麗（2012）認(rèn)為，參照國外經(jīng)驗，農(nóng)業(yè)保險補貼一般僅由中央政府或者由中央政府和省級政府兩級財政進(jìn)行補貼，而不涉及三級、四級補貼。我國農(nóng)業(yè)保險主要由保監(jiān)會、財政部和農(nóng)業(yè)部三個部門監(jiān)管，效率不高，應(yīng)建立一個自上而下并且相互配合的組織進(jìn)行管理[8]。姜麗媛，張櫻馨（2014）運用DEA分析法以地區(qū)為單位估算了我國農(nóng)業(yè)保險的相對經(jīng)營績效[9]。周文杰（2015）基于交易成本視角建立了農(nóng)業(yè)保險效率評價指標(biāo)體系，利用我國2007～2012年的相關(guān)數(shù)據(jù)，實證研究了農(nóng)業(yè)保險效率，包括農(nóng)業(yè)保險的行業(yè)效率、交易效率和經(jīng)營效率，以評價我國農(nóng)業(yè)保險的資源配置效率和行業(yè)競爭力[10]。

以往文獻(xiàn)主要是站在政府的角度探討政府農(nóng)業(yè)保險保費補貼的效率，也有站在行業(yè)角度研究農(nóng)業(yè)保險行業(yè)的效率。但是，這些研究基本局限于定性分析，也沒有站在公司視角探討農(nóng)業(yè)保險的效率問題。鑒于我國農(nóng)業(yè)保險是典型的“政府市場合作模式”，農(nóng)業(yè)保險的經(jīng)營主體是保險公司，因此，本文將從保險公司的視角來研究農(nóng)業(yè)保險效率問題：試圖建立一套科學(xué)、合理的保險公司農(nóng)業(yè)保險效率的評估指標(biāo)體系，以評估經(jīng)營農(nóng)業(yè)保險的保險公司的效率問題，并進(jìn)行比較，提出相應(yīng)的政策建議，以確保我國農(nóng)業(yè)保險的可持續(xù)發(fā)展。

二、農(nóng)業(yè)保險的職能與效率測度視角

（一）農(nóng)業(yè)保險的職能

農(nóng)業(yè)保險的基本職能在于分散農(nóng)業(yè)風(fēng)險并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補償。這實質(zhì)上是社會財富的再分配，即遭受災(zāi)害損失的被保險人所得到的補償，正是沒有遭受災(zāi)害的被保險人所交納的保費以及政府對農(nóng)業(yè)保險的投入。此外，農(nóng)業(yè)保險還有其它派生的職能，如防災(zāi)防損，融資等。

農(nóng)業(yè)保險的這些職能，從政府、保險行業(yè)和保險公司三個不同的角度，可以有不同的理解。

1.對于政府來說，農(nóng)業(yè)保險是保護(hù)農(nóng)業(yè)的一種重要的政策工具。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是野外生產(chǎn)，極易遭受自然災(zāi)害的影響，導(dǎo)致了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的不穩(wěn)定性。而農(nóng)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，這就決定了政府有必要采取政策措施來保護(hù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。國內(nèi)外實踐都已證明，農(nóng)業(yè)保險制度有利于分散農(nóng)業(yè)災(zāi)害帶來的損失，能夠穩(wěn)定農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，穩(wěn)定農(nóng)戶的收入。并且農(nóng)業(yè)保險也是WTO規(guī)則中的“綠箱”政策之一。所以，政府選擇了農(nóng)業(yè)保險作為一項重要的支農(nóng)政策，以保護(hù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定運行。

2.對于保險行業(yè)來說，農(nóng)業(yè)保險能夠?qū)⑥r(nóng)業(yè)風(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移。當(dāng)農(nóng)戶投保后，只要交納少量的保險費，就可以把未來無法預(yù)料的、可能導(dǎo)致嚴(yán)重減產(chǎn)或絕收的農(nóng)業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，形成一種互助的風(fēng)險保障，從而穩(wěn)定農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，穩(wěn)定農(nóng)民的收入水平。

3對于保險公司來說，通過農(nóng)業(yè)保險既可以實現(xiàn)其社會效益，又可以實現(xiàn)企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)效益。在我國，保險公司是政策性農(nóng)業(yè)保險的經(jīng)營主體，只要政府的扶持政策到位，只要公司加強經(jīng)營管理，保險公司利用農(nóng)業(yè)保險不僅可以不斷地服務(wù)社會，提高社會效益，而且可以獲取相應(yīng)的利潤。

（二）農(nóng)業(yè)保險效率測度的視角

根據(jù)上述闡明的農(nóng)業(yè)保險的職能，對于農(nóng)業(yè)保險效率的測度，可以從不同的視角來進(jìn)行。從政府的角度看，政府的投入體現(xiàn)為政府的財政政策、稅收政策、金融政策等，最近幾年，效果最為明顯的是政府的農(nóng)業(yè)保險保費補貼政策，這就需要分析、測算這些政策的執(zhí)行效率問題。從保險行業(yè)來講，就需要以保險行業(yè)作為一個整體，測度整個保險行業(yè)農(nóng)業(yè)保險的投入與相應(yīng)產(chǎn)出的大小，再進(jìn)行比較。限于篇幅，本文將只從保險公司的視角研究農(nóng)業(yè)保險效率，即在建立保險公司農(nóng)業(yè)保險效率的評估指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，對從事農(nóng)業(yè)保險的各保險公司進(jìn)行效率評估。

三、保險公司農(nóng)業(yè)保險效率評估指標(biāo)體系的構(gòu)建

（一）指標(biāo)體系的構(gòu)建目標(biāo)和構(gòu)建原則

指標(biāo)體系的構(gòu)建目標(biāo)是：定量衡量各保險公司開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的投入和產(chǎn)出的大小，并將投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，從而測算出各保險公司的相對效率值，據(jù)此提出相應(yīng)的建議，以改進(jìn)保險公司的經(jīng)營管理，提高效率，從而確保我國政策性農(nóng)業(yè)保險的可持續(xù)發(fā)展。

指標(biāo)體系的構(gòu)建原則，一是指標(biāo)體系包括投入類指標(biāo)和產(chǎn)出類指標(biāo)，它們分別反映保險公司農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的投入、產(chǎn)出的大小;二是指標(biāo)體系反映農(nóng)業(yè)保險的投入、或產(chǎn)出應(yīng)當(dāng)是全面的;三是具體指標(biāo)的計算應(yīng)當(dāng)把單個保險公司作為研究對象;四是每一指標(biāo)在各公司間應(yīng)當(dāng)具有可比性;五是計算指標(biāo)所需數(shù)據(jù)應(yīng)具可得性;六是指標(biāo)體系應(yīng)具適用性，可操作性。

（二）指標(biāo)體系的內(nèi)容

研究保險公司開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的效率問題，實際上就是對開辦業(yè)務(wù)的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較的問題。所以，評估保險公司農(nóng)業(yè)保險效率的指標(biāo)體系，可以從農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的投入與產(chǎn)出兩個視角來設(shè)置。

就投入來說，有資本、勞動、技術(shù)等等因素。產(chǎn)出方面，不僅要衡量開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的宏觀效應(yīng)，即保險對全社會和國民經(jīng)濟(jì)總體所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而且要衡量其對公司本身的微觀效應(yīng)。據(jù)此可以構(gòu)建如下的指標(biāo)體系：

1.投入類指標(biāo)。農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的投入，包括資本、勞動和技術(shù)等方面。所以，結(jié)合保險公司的實際，投入類指標(biāo)可以從以下幾個方面進(jìn)行分析，并考慮數(shù)據(jù)的可得性選擇具體的指標(biāo)：

第一，實物資本。保險公司的實物資本主要體現(xiàn)為固定資產(chǎn)，固定資產(chǎn)也是衡量企業(yè)規(guī)模大小的重要指標(biāo)之一。因此，選用“固定資產(chǎn)”反映實物資本的投入。

第二，金融資本。金融資本在一定程度上反映了保險公司的規(guī)模大小，是保險公司經(jīng)營農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的重要投入要素，選用“實收資本+資本公積”來體現(xiàn)金融資本的投入。

第三，人力資本。保險公司的人力資本可以劃分為內(nèi)勤人員和人兩大類。現(xiàn)階段我國民眾的保險意識還比較淡薄，人在普及保險知識、刺激保險需求以及推動保險公司業(yè)務(wù)發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。但是，我國人群體變動較快，難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。因此選用“員工人數(shù)”衡量人力資本的投入。

第四，技術(shù)因素。保險公司技術(shù)水平的高低主要體現(xiàn)在兩個方面，一是管理水平，二是精算技術(shù)。所以，可以選擇“碩士學(xué)歷以上的員工人數(shù)”衡量保險公司的技術(shù)水平。

第五，經(jīng)營管理費用。除了上述四個方面的投入外，人對保險公司業(yè)務(wù)拓展也起到了重要作用，保險公司在銷售保單、提供保險服務(wù)的過程中需要發(fā)生展業(yè)、維護(hù)、理賠等相關(guān)費用。這些費用支出也是必不可少的生產(chǎn)投入。這里選用指標(biāo)“手續(xù)費及傭金支出+業(yè)務(wù)及管理費”來反映經(jīng)營管理費用。

2.產(chǎn)出類指標(biāo)。經(jīng)營保險業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，既應(yīng)包括經(jīng)營保險業(yè)務(wù)對經(jīng)濟(jì)、社會的宏觀效應(yīng)，也應(yīng)包括對公司自身的微觀效應(yīng)。因此，產(chǎn)出類指標(biāo)可以選擇農(nóng)業(yè)保險賠付支出、農(nóng)業(yè)保險交易額和農(nóng)業(yè)保險營業(yè)利潤。

第一，農(nóng)業(yè)保險賠付支出。農(nóng)業(yè)保險賠付支出反映了保險公司經(jīng)營農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的社會效益，該指標(biāo)可以賠款支出、未決賠款準(zhǔn)備金提轉(zhuǎn)差之和來反映。

賠款支出是衡量保險公司籌集的基金在保險事故發(fā)生的當(dāng)期分配給保單持有人的額度，是農(nóng)業(yè)保險經(jīng)濟(jì)補償職能的體現(xiàn)。具體計算方法是：依據(jù)各保險公司的年度財務(wù)報表，按照報表中的賠款支出加上分保賠款支出與攤回賠款支出的差即可。未決賠款準(zhǔn)備金提轉(zhuǎn)差為報表中的提取未決賠款準(zhǔn)備金與攤回未決賠款準(zhǔn)備金的差。

第二，農(nóng)業(yè)保險成交額。該指標(biāo)可以用每年“已賺保費”來表示，反映保險公司經(jīng)營農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)獲得的保費收入。

第三，農(nóng)業(yè)保險營業(yè)利潤。保險公司是農(nóng)業(yè)保險的經(jīng)營主體，農(nóng)業(yè)保險營業(yè)利潤是指公司在農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)中取得的承保收益，可以用年度“承保利潤”來表示。

四、我國保險公司農(nóng)業(yè)保險效率的評價

（一）樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

1.保險公司的選取。根據(jù)2015年《中國保險年鑒》，可以得到我國各保險公司經(jīng)營農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的保費收入。按照各保險公司農(nóng)業(yè)保險保費收入從大到小進(jìn)行排列，排前五位的依次是：人保財險，中華聯(lián)合，陽光農(nóng)險，安華農(nóng)險和中航安盟。這五家保險公司的農(nóng)業(yè)保險保費收入之和已占到全國總保費收入的90.06%。所以，本文選擇這五家保險公司作為樣本進(jìn)行效率分析。

2.各指標(biāo)數(shù)據(jù)來源。投入、產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)據(jù)全部來源于2013～2015年《中國保險年鑒》以及各保險公司的年度報告。投入指標(biāo)包括：x1：固定資產(chǎn)凈值（百萬元）;x2：實收資本+資本公積，反映金融資本的投入（百萬元）;x3：員工人數(shù)（人）;x4：碩士學(xué)歷以上的員工人數(shù)（人）;x5：手續(xù)費及傭金支出+業(yè)務(wù)及管理費（百萬元），反映經(jīng)營管理費用。產(chǎn)出指標(biāo)包括：y1：賠款支出（百萬元）;y2：農(nóng)業(yè)保險已賺保費（百萬元）。

（二）研究方法

評價保險公司的農(nóng)業(yè)保險效率問題，實際上就是開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的多輸入與多輸出的比較問題。而DEA正是為比較多輸入―多輸出指標(biāo)的相同類型部門或單位之間相對有效性提供的一種綜合評價方法。

DEA（Data Envelopment Analysis，簡稱DEA）是著名運籌學(xué)家A.Charnes和W.W.Cooper等學(xué)者發(fā)展起來的一種系統(tǒng)分析方法，它以相對效率評價為目標(biāo)，采用凸分析和線性規(guī)劃作為工具的一種評價方法。

DEA模型有多種，如CCR、BCC、FG、ST等模型。其中，CCR模型的最優(yōu)目標(biāo)值（ZkP）為某決策單元的生產(chǎn)效率，即整體效率。

（三）效率評價與分析

基于CCR模型，根據(jù)2015年《中國保險年鑒》提供的2014年數(shù)據(jù)，先計算人保財險農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率。借助WinQSB軟件，得到該問題的最優(yōu)解：ω=（0，0，0，0，0，）、μ=（0，0.0001），maxZ1P=1.0000。再計算其對偶問題的最優(yōu)解為：（λ1，λ2，θ）=（1.0000，0，1.0000），minZ1D=1.0000。

類似地，再逐一計算出各保險公司2012～2014年的效率值，一并列于表1中。

表1 基于CCR模型的保險公司農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的經(jīng)營效率值表

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CCR模型研究結(jié)果的表1表明：人保財險和中華聯(lián)合兩家保險公司2012～2014年均為弱DEA有效，即這兩家保險公司不是同時為技術(shù)效率最佳和規(guī)模最佳。進(jìn)一步分析其對偶問題，由于兩家保險公司都有Σλ=1，說明都是處于規(guī)模收益不變的最佳狀態(tài)。這就是說這兩家保險公司是非技術(shù)有效的。

陽光農(nóng)險、安華農(nóng)險和中航安盟，從2012～2014年，都有ω>0，μ>0，并且ZkP=1。這三家保險公司農(nóng)業(yè)保險效率均為DEA有效，即既技術(shù)有效，又規(guī)模有效。

五、結(jié)論與建議

從農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的投入與產(chǎn)出兩個視角，構(gòu)建了保險公司農(nóng)業(yè)保險效率評估指標(biāo)體系。基于該指標(biāo)體系，利用《中國保險年鑒》以及各保險公司的年報資料，根據(jù)市場份額選取五家保險公司作為樣本，采用CCR模型，對各保險公司的農(nóng)業(yè)保險效率進(jìn)行了評價，得出結(jié)論：人保財險和中華聯(lián)合開辦農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的整體效率、技術(shù)效率均為弱DEA有效，規(guī)模效率均為DEA有效;而陽光農(nóng)險、安華農(nóng)險和中航安盟三家保險公司整體效率均為DEA有效，即既技術(shù)有效，又規(guī)模有效。

農(nóng)業(yè)是受自然風(fēng)險影響最直接的行業(yè)，為了加強風(fēng)險管理，充分發(fā)揮農(nóng)業(yè)保險在恢復(fù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、穩(wěn)定農(nóng)民收入中的重要作用，需要穩(wěn)步拓展農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)。為此，作為農(nóng)業(yè)保險業(yè)務(wù)的經(jīng)營主體，保險公司應(yīng)當(dāng)針對其整體效率、技術(shù)效率為弱DEA有效的狀況，努力提高精算技術(shù)水平，加強管理，認(rèn)真學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)的精算技術(shù)和管理經(jīng)驗，減少投入浪費，提升產(chǎn)出水平，以實現(xiàn)技術(shù)效率的有效，從而提升整體效率。

參考文獻(xiàn)

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篇（8）

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年9月3日

內(nèi)部控制是公司治理和管控的重要舉措，也是保險公司健康發(fā)展的重要保障。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委于2008年印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，自2011年1月1日起在上市公司開始實施。保監(jiān)會以此為基準(zhǔn)，2010年8月下發(fā)了《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》，對保險公司的內(nèi)部控制提出了具體要求。雖然財產(chǎn)保險公司對內(nèi)部控制制度進(jìn)行了管理和完善，但是客戶保險費、退保費被挪用的現(xiàn)象仍然時有發(fā)生，前端銷售控制不力的問題依然嚴(yán)重，高管人員違規(guī)挪用保費的現(xiàn)象呈上升趨勢。因此，財產(chǎn)保險企業(yè)的內(nèi)部控制是當(dāng)前亟須解決的重大問題。

一、我國財產(chǎn)保險企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱。控制環(huán)境直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行和貫徹，是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。它涵蓋了對于建立與加強、削弱特定政策程序及效率產(chǎn)生影響的各種因素，包括企業(yè)管理人員的品行、操守、價值觀、素質(zhì)及能力；管理人員的管理哲學(xué)、經(jīng)營觀念；規(guī)章制度、信息溝通體系、業(yè)績評價機制等。經(jīng)調(diào)查得出結(jié)論，這方面存在的主要問題有：

1、財產(chǎn)保險公司管理層內(nèi)部控制意識薄弱。大部分財產(chǎn)保險公司尚未建立完善的內(nèi)控制度，這一事實說明許多保險公司尚未認(rèn)識到內(nèi)部控制的意義。即使是那些已經(jīng)制定相應(yīng)內(nèi)控制度的公司也大多停留在諸如“寫在紙上、貼在墻上、給人看”的表面文章，缺乏制度的落實。

2、文化建設(shè)重視程度不夠。企業(yè)文化是企業(yè)的經(jīng)營理念和經(jīng)營制度等一系列依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合。企業(yè)文化建設(shè)的支持和維護(hù)有助于企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹和執(zhí)行。以良好的企業(yè)文化基礎(chǔ)為支撐的內(nèi)控制度，會形成良好的行為規(guī)范，從而更好地解決因制度失靈而產(chǎn)生的種種問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)不少財險公司已經(jīng)提出了自己的經(jīng)營理念和宗旨，也比較重視企業(yè)文化的環(huán)境建設(shè)，但對企業(yè)文化的具體內(nèi)容以及在內(nèi)部控制制度建設(shè)中的作用知之甚少，企業(yè)文化“作秀”的成分大。

（二）內(nèi)控環(huán)節(jié)弱化，內(nèi)控流程不合理

1、在內(nèi)控機構(gòu)建設(shè)方面存在的主要問題。一是部分公司在總部沒有單獨合規(guī)法律部門，沒有獨立的組織機構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織管理實施公司的內(nèi)控制度；二是一些新公司的二級機構(gòu)沒有單獨的內(nèi)部稽核機構(gòu)；三是有的公司雖然設(shè)有內(nèi)部稽核機構(gòu)，但沒有獨立，限制了職能的有效發(fā)揮；四是部分財產(chǎn)保險公司的法律部門或法律崗位人員的主要工作是處理保險糾紛和訴訟事務(wù)，沒有精力去研究和防范事前法律風(fēng)險。

2、在內(nèi)部管理流程方面存在的主要問題。一是單證管理上，單證保管和使用兩者職務(wù)不分離；二是在承保管理上，業(yè)務(wù)質(zhì)量的審核把關(guān)不嚴(yán)，不能嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)承保規(guī)定核保業(yè)務(wù)；三是在理賠環(huán)節(jié)中，報案后不能及時立案，從而導(dǎo)致未決賠款底數(shù)不清，或是通過人為壓低或提高未決賠案估損調(diào)節(jié)利潤，個別公司甚至制作假賠案套取費用。

（三）內(nèi)部稽核尚未充分發(fā)揮作用。目前，國內(nèi)財險企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置，多數(shù)只能滿足一般的業(yè)務(wù)管理需要，通常沒有設(shè)置統(tǒng)一的內(nèi)控管理部門，管理風(fēng)險的各項職能散布在各個業(yè)務(wù)部，即便是設(shè)有諸如監(jiān)察審計或稽核部門的公司，其主要工作精力也是投入到各類違規(guī)、違紀(jì)案件的查處中，內(nèi)部稽核未引起管理層的高度重視，審計、紀(jì)檢監(jiān)察部門作為壽險公司的職能監(jiān)督部門，由于獨立性不足，造成了內(nèi)控制度的失效，內(nèi)控制度的建設(shè)和內(nèi)控管理仍然停留在初級的階段。

（四）財務(wù)管理水平有待加強。目前，財務(wù)核算或管理軟件已經(jīng)得到極大的普及，各個層次的財務(wù)核算軟件能夠幫助財務(wù)人員提高效率、確保核算數(shù)據(jù)的正確性和及時性。但是，財險公司的基礎(chǔ)財務(wù)水平與管理層對財務(wù)數(shù)據(jù)的要求還有一定的差距，財務(wù)控制的作用未能很好地發(fā)揮。部分財險公司在管理過程中，財務(wù)控制沒有起到監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)風(fēng)險的作用，反而流于形式或只是為了完成必要的程序。很多內(nèi)部控制常用的技術(shù)和工具，如內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)警機制等并沒有在財產(chǎn)保險公司內(nèi)部得到運用。

二、改善保險公司內(nèi)部控制制度的對策

（一）正確處理內(nèi)控實施過程中的三大關(guān)系

1、處理好內(nèi)控與公司經(jīng)營的協(xié)同關(guān)系。好的內(nèi)部控制，控制環(huán)節(jié)應(yīng)該涉及經(jīng)營的各個方面，沒有控制死角，確保公司的全部經(jīng)營管理活動均已納入內(nèi)部控制范圍。同時，公司的內(nèi)部控制應(yīng)能確保本公司基本經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不能成為經(jīng)營管理的絆腳石。也就是說，內(nèi)部控制既要符合外部信息披露要求，也要保證公司正常運營。

2、處理好量變與質(zhì)變的關(guān)系。內(nèi)部控制制度的建立需要通過一系列控制活動的實施，并同時配合大量內(nèi)部控制文檔的記錄，并且不斷發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和改進(jìn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險。只有通過大量、持續(xù)、長期的控制活動的實施，積累控制活動的數(shù)量和時間，才能完成從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變。

3、明確內(nèi)控組織部門和實施部門的關(guān)系。內(nèi)部控制是財產(chǎn)保險公司保證各項目標(biāo)得以實現(xiàn)的動態(tài)過程，做好內(nèi)部控制是各級經(jīng)營管理部門的基本職責(zé)。各級經(jīng)營管理部門要成為內(nèi)控風(fēng)險防控的第一道防線，從源頭分析和評估風(fēng)險發(fā)生的可能性及概率，研究化解各項風(fēng)險的控制措施。內(nèi)控辦、審計部門是財產(chǎn)保險公司內(nèi)控風(fēng)險防控的最后一道防線，要有選擇地對內(nèi)控的各個環(huán)節(jié)和方面行使監(jiān)督檢查職能，進(jìn)而提出一系列建設(shè)性的改進(jìn)意見。

（二）完善公司的內(nèi)控環(huán)境。控制環(huán)境的要素很多，包括價值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標(biāo)、員工能力、激勵與誘導(dǎo)機制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對于財產(chǎn)保險公司來說，不是短時間內(nèi)就能改變或形成的。要改善內(nèi)部控制環(huán)境，須做好如下幾項工作：一是加快公司法人治理結(jié)構(gòu)改革，真正建立起體系完善、管理科學(xué)、權(quán)責(zé)清楚的現(xiàn)代企業(yè)制度，從制度上保證內(nèi)部控制制度的有效建立；二是重視公司組織機構(gòu)建設(shè)，這是目前財產(chǎn)保險公司改善控制環(huán)境的重點；三是要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)；四是要有先進(jìn)的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。

（三）建立健全風(fēng)險評估體系。財產(chǎn)保險公司應(yīng)該科學(xué)進(jìn)行風(fēng)險分類，有針對性地進(jìn)行風(fēng)險管理，把風(fēng)險等級較高的方面作為內(nèi)控的重點，從而完善風(fēng)險評估體系。在《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》中明確規(guī)定：保險公司應(yīng)當(dāng)對經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)活動中可能面臨的風(fēng)險因素進(jìn)行全面系統(tǒng)的識別分析，發(fā)現(xiàn)并確定風(fēng)險點。根據(jù)風(fēng)險識別評估的結(jié)果，科學(xué)設(shè)計內(nèi)部控制政策、程序和措施并嚴(yán)格執(zhí)行。由此可見，保險公司健全風(fēng)險評估體系，對于保險公司建立健全的內(nèi)部控制體系，提升內(nèi)部控制管理水平具有重要作用。

三、結(jié)束語

內(nèi)部控制是管理現(xiàn)代化的產(chǎn)物，它包含了為保證公司正常經(jīng)營采取的一系列必要管理措施，只要公司存在經(jīng)濟(jì)活動和經(jīng)營管理，就必須建立內(nèi)部控制機制，并且保證這種內(nèi)部控制機制必須是健康和完善的。唯有如此，才能保證公司持續(xù)健康發(fā)展。加強財產(chǎn)保險公司內(nèi)部控制管理，一方面有利于防范和化解經(jīng)營風(fēng)險；另一方面有利于提高保險行業(yè)的管理水平。因此，只有加強財產(chǎn)保險公司內(nèi)部控制管理才能更好地保障財產(chǎn)保險公司穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)健康地發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

篇（9）

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、決策權(quán)分配和管理報告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險公司從事風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務(wù)會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術(shù)被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機構(gòu)

保險行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐

(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團(tuán)將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即aegon保險集團(tuán)對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自主權(quán)，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域，由集團(tuán)總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團(tuán)和蘇黎世金融集團(tuán)在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團(tuán)層次專門設(shè)立了直效營銷(direct marketing)服務(wù)事業(yè)部。aig集團(tuán)非壽險事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的aigdirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術(shù)的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。ibm咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺部門設(shè)置

(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險公司前臺部門的設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設(shè)置個人業(yè)務(wù)部和團(tuán)體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務(wù)和團(tuán)體保險業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護(hù)重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風(fēng)險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團(tuán)體客戶部；ing保險美國公司下設(shè)個人金融服務(wù)事業(yè)部和機構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭aegon保險集團(tuán)英國公司下設(shè)個人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設(shè)置同時采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設(shè)置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。chubb保險公司設(shè)置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團(tuán)的財產(chǎn)保險分支)下設(shè)四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。cgnu保險公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險中介業(yè)務(wù)部。

 

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團(tuán)層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團(tuán)層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團(tuán)層次也設(shè)立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團(tuán)層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團(tuán)層次設(shè)置了4個業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險公司都設(shè)有個險業(yè)務(wù)部和團(tuán)險業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設(shè)立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的保險公司僅開展團(tuán)體人身保險業(yè)務(wù)。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設(shè)了個人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設(shè)立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務(wù)、團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設(shè)置

(1)中臺部門設(shè)置的關(guān)鍵問題

中臺部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險；第二，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；第三，中臺部門設(shè)置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。

長期以來，如何實現(xiàn)中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風(fēng)險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險評估和風(fēng)險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險之外，西方保險公司已基本能將承保的風(fēng)險因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨立的保險服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設(shè)立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，能對簡單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設(shè)立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其中臺部門設(shè)計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設(shè)置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設(shè)立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險公司，如平安保險集團(tuán)已取得顯著進(jìn)展。平安保險集團(tuán)選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達(dá)到50%。”其他國內(nèi)大型保險集團(tuán)，包括太保集團(tuán)、中國保險集團(tuán)、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團(tuán)旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運用提供了技術(shù)條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

篇（10）

一、保險公司管理

（一）公司管理一般架構(gòu)

當(dāng)前公司管理的一般架構(gòu)是建立在因分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)而引致的所有權(quán)與控制權(quán)相分離的基礎(chǔ)上的。其主要目的是為了解決經(jīng)理人員的機會主義行為及其它問題，以實現(xiàn)公司價值(尤其是股東財富)的最大化。為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司管理理論強調(diào)對經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督、約束和激勵，并由此構(gòu)建了以董事會建設(shè)為核心的內(nèi)部管理機制和以產(chǎn)品市場、資本市場、并購市場、經(jīng)理市場為主要內(nèi)容的外部管理機制，二者共同構(gòu)筑完整的公司管理體系，使經(jīng)理人員在內(nèi)部制度的約束和激勵與外部市場的威脅和壓力下，為股東利益最大化努力工作，從而實現(xiàn)有效解決所有者——管理者問題的最終目標(biāo)。

（二）保險公司管理的特殊性

1.風(fēng)險的集中性。沒有風(fēng)險就沒有保險。保險業(yè)是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)本身就是社會和經(jīng)濟(jì)生活中可能發(fā)生的各種物質(zhì)和利益損失風(fēng)險。保險公司通過承保活動，集聚了大量風(fēng)險，這就需要在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理技術(shù)手段，在時間和空間上進(jìn)行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風(fēng)險。這就對保險公司的風(fēng)險管理能力提出了更高的要求。

2.成本的后發(fā)性。除了管理費用之外，保險業(yè)經(jīng)營的最大成本是保險賠款。保險公司產(chǎn)品和服務(wù)據(jù)以收費的價格（費率），是根據(jù)大數(shù)法則，由保險標(biāo)的過去的損失概率作為基本依據(jù)（即純費率），加上一定的趨勢修正系數(shù)、營業(yè)費用率和預(yù)期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經(jīng)營方式。因此，建立在歷史統(tǒng)計分析基礎(chǔ)上的定價，與保險責(zé)任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預(yù)測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風(fēng)險標(biāo)的的同質(zhì)性選擇管理水平。

3.產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)性。保險產(chǎn)品和服務(wù)就其形式而言，不具有核心技術(shù)的獨占性，也不受專利保護(hù)，極易模仿。任何一個新的產(chǎn)品和服務(wù)舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內(nèi)引進(jìn)、移植或改造。因此，由產(chǎn)品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業(yè)是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進(jìn)而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現(xiàn)出來。

4.經(jīng)營的廣泛社會性。有風(fēng)險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經(jīng)營也隨之帶有較為廣泛的社會性。客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務(wù)具有更加廣泛的適應(yīng)性，同時又要求保險公司在經(jīng)營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰(zhàn)，而且也是對管理者和從業(yè)人員經(jīng)營和服務(wù)素質(zhì)的巨大挑戰(zhàn)。

5.經(jīng)營管理活動的較大彈性。由于保險服務(wù)對象的情況千差萬別，風(fēng)險事故損失情況各不相同，加之我國現(xiàn)行監(jiān)管政策要求保險公司及其分支機構(gòu)只能在注冊地的行政區(qū)域內(nèi)開展經(jīng)營活動，因此，在其經(jīng)營管理活動中，保險標(biāo)的承保前的風(fēng)險評估、發(fā)生保險事故后損失金額鑒定等主要環(huán)節(jié)，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務(wù)管理等具體管理工作上難以全面實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。同時，保險公司分支機構(gòu)點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風(fēng)險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。

二、國外保險公司管理

(一)保險發(fā)達(dá)國家的公司管理模式

當(dāng)前存在三種主流的公司管理模式,即以英美為代表的市場主導(dǎo)型模式、以德日為代表的銀行導(dǎo)向管理模式和以韓國及東南亞為代表的家族控制型模式。

1.以英美發(fā)達(dá)國家為代表的市場主導(dǎo)型公司管理模式

市場主導(dǎo)型公司管理模式強調(diào)股東,以股東利益最大化作為衡量公司管理效率的標(biāo)準(zhǔn)。它以發(fā)達(dá)的金融市場、廣泛分散的股權(quán)所有權(quán)以及活躍的公司控制權(quán)市場為基礎(chǔ),利用市場手段間接控制公司,形成對經(jīng)理人員強有力的激勵和持續(xù)性約束,從而保證了公司管理的有效性。其設(shè)置一般為:股東大會;董事會;首席執(zhí)行官(CEO);外部審計制度的導(dǎo)入。

2. 銀行控制公司管理模式

銀行控制主導(dǎo)型公司管理模式下,銀行、法人股東、內(nèi)部人在公司管理中起著主要作用。這種模式在德國、瑞士、奧地利、荷蘭等歐洲大陸國家及東亞的日本盛行,尤其是德國和日本發(fā)展最好,所以又稱為“日德模式”。其管理模式的主要特征是嚴(yán)密的股東監(jiān)控機制。這是一種“主動性”或“積極性”的模式,即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)利的人組織,通常是一家銀行來代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為,從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的。如果股東對公司經(jīng)理不滿意,不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”,而是直接“用手發(fā)言”。

3.家族控制型公司管理模式

家族控制型是公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分離,公司與家族合二為一,公司的主要控制權(quán)在家族成員中培植的一種模式。在這種模式中,企業(yè)的創(chuàng)立家族通過復(fù)雜的交叉持股取得對公司的控制權(quán),國家則通過控制金融系統(tǒng)在微觀經(jīng)濟(jì)運行中發(fā)揮重要作用。特點是“一股獨大”,經(jīng)理人易串通大股東控制公司的重要決策,侵犯小股東和其他利益相關(guān)人的利益,形成“內(nèi)部人控制”。這種模式在韓國、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家盛行。

（二）國外保險公司的管理重點

1．董事會建設(shè)是公司管理的核心

隨著社會和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各國不斷的積累經(jīng)驗修改法案以期完善保險公司的管理，從各國法案看，無一不強調(diào)了董事會在公司管理中的核心地位，加重了股東、董事和管理層等相關(guān)方的責(zé)任和義務(wù)，要求公司董事、審計師和法律顧問等在公司的監(jiān)督管理、制約管理層方面發(fā)揮更大、更直接、更積極的作用。

對于公司董事會，現(xiàn)代公司管理主要強調(diào)其義務(wù)和職責(zé)，以及董事的獨立性。要求董事會應(yīng)盡到謹(jǐn)慎、忠誠、披露和監(jiān)督等義務(wù)。對董事獨立性，紐約證交所和倫敦證交所要求上市公司董事會的一半成員為獨立董事，而香港證交所則要求上市公司三分之一的董事為獨立董事。董事長和CEO不應(yīng)由同一人擔(dān)任。獨立董事的獨立性在于董事與公司之間不存在實質(zhì)性的聯(lián)系。同時還要求董事會下設(shè)：

審計委員會：其目的是協(xié)助董事會對公司的財務(wù)報表、合規(guī)性、獨立審計師的資格和獨立性以及公司的內(nèi)部審計職能部門進(jìn)行監(jiān)督；

公司管理委員會：負(fù)責(zé)制定提名合格董事會成員的程序，選出或者向董事會推薦能夠使董事會的相關(guān)知識和能力更加平衡的董事人選，制定或推薦公司管理原則，制定選擇新董事的標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督董事會和管理層的評估；

薪酬委員會：美國法規(guī)規(guī)定其大部分成員必須具有獨立性，負(fù)責(zé)履行董事會關(guān)于管理層薪酬方面的責(zé)任，負(fù)責(zé)出具管理層薪酬的年報，制定其他管理層官員的薪酬水平，并就薪酬方面的激勵計劃和期權(quán)計劃等向董事會提出建議；制定薪酬方面的政策包括退休金政策等。

風(fēng)險管理委員會：國際保險監(jiān)督官協(xié)會2004年頒布了《保險公司管理核心原則》。在基本標(biāo)準(zhǔn)中，要求保險公司的董事會建立風(fēng)險管理職能、審計職能與精算職能；在高級標(biāo)準(zhǔn)中，建議保險公司的董事會成立風(fēng)險管理委員會。

保險公司管理不但要保護(hù)公司股東的利益；更要保護(hù)投保人的利益。同時還要加強對獨立董事的規(guī)范和管理。

2．透明度和信息披露是公司管理的關(guān)鍵

世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的《公司管理原則》明確規(guī)定，“公司管理框架應(yīng)當(dāng)確保及時、準(zhǔn)確地披露公司所有的重大事項，包括公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營業(yè)績、所有權(quán)和管理狀況。”國際保險監(jiān)督官協(xié)會(IAIS)頒布的保險監(jiān)管核心原則和方法(ICP)中的第26條專門對保險公司的透明度和信息披露作出了要求：保險公司應(yīng)披露的財務(wù)狀況和面臨風(fēng)險的信息；披露包括財務(wù)狀況、財務(wù)表現(xiàn)等定量和定性的信息；面臨的風(fēng)險和如何管理風(fēng)險的情況及公司管理及管理；至少每年提供一次經(jīng)審計的財務(wù)報表并對外公布；監(jiān)管機構(gòu)對保險公司披露的信息進(jìn)行監(jiān)控，采取必要的措施保證披露符合要求。

由于財務(wù)再保險業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和保險公司濫用該項業(yè)務(wù)的趨勢日漸明顯，各國保險監(jiān)管機構(gòu)目前正在思考如何采取措施進(jìn)一步嚴(yán)格財務(wù)再保險業(yè)務(wù)的透明度和信息披露。美國和歐盟目前對相關(guān)保險公司財務(wù)再保險交易進(jìn)行的深入調(diào)查將有助于加強對此類業(yè)務(wù)透明度和信息披露的規(guī)范，相信不久的將來國際上有關(guān)的最新法律規(guī)定會陸續(xù)出臺。

三、我國保險公司的管理

我國保險業(yè)從20世紀(jì)90年代以來,出現(xiàn)了國有股、法人股、個人股、外資股并存的混合股權(quán)機構(gòu),多種股權(quán)性質(zhì)并存的公司結(jié)構(gòu)促進(jìn)了保險市場的競爭,推動了公司管理的改進(jìn)和優(yōu)化。近年來,保險公司管理結(jié)構(gòu)建設(shè)的步伐不斷加快,主要取得了以下幾點進(jìn)步:

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化,公司管理結(jié)構(gòu)框架初步建立。

國內(nèi)幾家大型保險公司相繼實現(xiàn)規(guī)范上市，一些保險公司吸收民營資本參股,一些公司引進(jìn)了境外著名金融保險企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，還有一些公司實施了員工參股計劃，這些舉措在保險公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化上作出了積極的探索。目前多數(shù)保險公司按照《保險法》和《公司法》要求建立起了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的組織機構(gòu),初步形成了公司管理結(jié)構(gòu)的基本框架,一些公司還設(shè)計了全新的管理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。

（二）董事會制度逐步完善,制度規(guī)則逐步規(guī)范。

部分保險公司在董事會下設(shè)置了專門委員會,還有一部分保險公司開始建立獨立董事制度的探索。大部分保險公司制定了較為規(guī)范的股東大會、董事會和監(jiān)事會的議事規(guī)則,對各機構(gòu)的主要職能、議事和決策程序作出了具體規(guī)定,初步形成了分權(quán)制衡機制。

（三）內(nèi)控和風(fēng)險防范得到加強。

有的保險公司通過實施業(yè)務(wù)流程再造,強化內(nèi)控制度;有的公司按照政權(quán)交易所的要求,指定了一套比較完善的內(nèi)控制度;有的公司借鑒戰(zhàn)略投資者的模式,從制度入手,加強后援集中,使風(fēng)險防范工作得到了明顯加強,出現(xiàn)了一些例如首席合規(guī)官、首席風(fēng)險官等新的崗位。

四、相比國外，我國保險公司的管理上存在的問題

雖然從整體上看,我國保險公司管理結(jié)構(gòu)建設(shè)取得了一些進(jìn)步,但是由于業(yè)務(wù)規(guī)模、股東背景和發(fā)展基礎(chǔ)不同等多種因素,各公司之間管理水平參差不齊,相比較國外的公司，我國一些公司仍存在不少問題。

（一）國有控股保險公司管理結(jié)構(gòu)存在的主要問題

1.國有股比例仍然比較高。目前,國有控股的保險公司中,國有股仍舊占有很高比例,帶有較濃的行政色彩。

2.董事會職能尚未落實到位。公司董事會在選聘高管人員、戰(zhàn)略決策、監(jiān)督和評估經(jīng)理層的績效等方面的主要職能還沒有完全落實到位,很難看出董事會對公司經(jīng)營管理的指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.高管人員業(yè)績考核體系不健全。目前國有控股的保險公司都在推行人力資源改革,還聘請了國際著名的人力資源咨詢管理公司設(shè)計了業(yè)績考核和薪酬體系,但對國有保險集團(tuán)(控股)公司高管人員還缺乏科學(xué)的業(yè)績考核機制和激勵約束機制。

（二）股份制保險公司管理結(jié)構(gòu)存在的主要問題

1.股東行為亟待引導(dǎo)和規(guī)范。一些股東對保險經(jīng)營的特點認(rèn)識不充分,存在投資理念不成熟的問題。

2.董事會和監(jiān)事會制度不健全,制度執(zhí)行不嚴(yán)格。一些公司的董事會在經(jīng)營管理中沒有發(fā)揮核心作用,決策機制不健全,對董事的責(zé)任追究機制沒有普遍建立起來。

3.董事專業(yè)化程度低。目前,許多股份制保險公司董事由股東單位派出,缺少保險經(jīng)營管理知識和從業(yè)經(jīng)歷,對其承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和行為規(guī)范的認(rèn)識也比較模糊,決策能力和水平有待提高。

4.關(guān)聯(lián)交易管理制度不健全。許多保險公司沒有指定關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部審查和批準(zhǔn)程序等方面的管理制度。

5.外部干預(yù)過多。由于多方面因素,個別保險公司仍然受到地方行政部門的干預(yù),還不能做到自主經(jīng)營。

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[3]劉平．保險學(xué)原理與應(yīng)用[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2009．55．

篇（11）

改革開放以來，我國保險業(yè)蓬勃發(fā)展，保費收入年均增長34%，是國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)展最快的行業(yè)之一。目前，保險公司總資產(chǎn)已經(jīng)突破1.9萬億元。全面建設(shè)小康社會和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的宏偉目標(biāo)對保險業(yè)的發(fā)展提出了新的更高的要求，在這種新的形勢下，加強保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管，建立現(xiàn)代保險企業(yè)，對于進(jìn)一步促進(jìn)保險業(yè)改革發(fā)展具有十分重要的意義。國際保險監(jiān)督官協(xié)會(1AIS)于2004年1月的保險公司治理的核心原則指出，公司治理結(jié)構(gòu)和保險公司決策程序是保險監(jiān)管的關(guān)鍵組成部分，根據(jù)這一理念，把政府監(jiān)管與公司治理結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，既有利于通過監(jiān)管督促保險公司不斷完善治理結(jié)構(gòu)，也有利于從根本上防范風(fēng)險。

一、我國保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題

(一)國有保險公司與股份制保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管存在的共性問題

1.法律法規(guī)滯后

近年來，隨著我國法制建設(shè)的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規(guī)定對于公司治理結(jié)構(gòu)中股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的職責(zé)范圍都有明確規(guī)定，但是由于保險公司發(fā)展迅速，現(xiàn)實問題層出不窮，相關(guān)法律法規(guī)存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)同的首席執(zhí)行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對于現(xiàn)實中保險公司治理結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的新問題、新情況，相關(guān)法律法規(guī)應(yīng)及時予以體現(xiàn)，以與現(xiàn)實發(fā)展情況相適應(yīng)。

2.獨立董事問題

目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴(yán)峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經(jīng)營活動發(fā)表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數(shù)獨立董事來自院校和研究機構(gòu)或政府部門，缺乏保險公司實際操作經(jīng)驗，很難對公司經(jīng)營活動起科學(xué)決策和監(jiān)督作用，影響監(jiān)督的有效性。“花瓶”獨董的現(xiàn)象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業(yè)上市公司抽樣調(diào)查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權(quán)票或反對票，35%的獨立董事從未發(fā)表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質(zhì)疑。

3.公司治理結(jié)構(gòu)中的激勵機制問題

目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權(quán)或股票升值收益權(quán)進(jìn)行期權(quán)激勵，但是國內(nèi)相關(guān)法律和法規(guī)對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規(guī)定，更談不上相關(guān)配套規(guī)定，在現(xiàn)實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩(wěn)定高管團(tuán)隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達(dá)不到激勵員工的目的。

(二)我國國有保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題

1.股權(quán)控制問題

目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權(quán)性質(zhì)單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權(quán)的代表對公司實行控制，政府作為國有資產(chǎn)的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權(quán)的方式，目前通過層層委托授權(quán)經(jīng)營者管理，而委托人并不是真正的產(chǎn)權(quán)所有者，不享有產(chǎn)權(quán)剩余索取權(quán)，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經(jīng)營者的績效評估體系復(fù)雜且目標(biāo)多元化，其人事任免權(quán)又另屬一套體系，政府作為國有資產(chǎn)出資人對公司的人事安排干預(yù)過多，從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進(jìn)取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發(fā)展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設(shè)立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權(quán)利，最終導(dǎo)致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經(jīng)營活動，使保險公司的經(jīng)營自得不到落實，使國家的所有者權(quán)益得不到落實，國有資產(chǎn)保值增值的壓力較大。

2.董事會及監(jiān)事會的作用得不到正常發(fā)揮

在國有保險公司中，董事長及董事會的權(quán)力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經(jīng)理到部門經(jīng)理都由政府主管部門任命，公司的經(jīng)營決策難以通過經(jīng)理層的經(jīng)營活動充分、有效地貫徹下去。同時監(jiān)事會的監(jiān)督職能尚未得到有效地行使，監(jiān)事會成員的監(jiān)督水平、監(jiān)督的積極性和責(zé)任感有待于通過制度建設(shè)得到進(jìn)一步的加強。

3.沒有建立經(jīng)營管理人員有效的激勵和約束機制

高層經(jīng)營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)，這就抑制了經(jīng)理層經(jīng)營管理的積極性。同時，公司經(jīng)理在經(jīng)營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產(chǎn)所有者的利益。

(三)我國股份制保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管當(dāng)前存在的主要問題

1.尚未完全實現(xiàn)投資主體多元化

近年來，我國保險業(yè)通過多種籌資方式，逐步實現(xiàn)了保險公司投資主體的多元化，如推進(jìn)規(guī)范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產(chǎn)保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業(yè)。國有股東行使自己權(quán)利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關(guān)聯(lián)股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業(yè)通過其附屬公司的關(guān)聯(lián)交易控制股份制保險公司的股份，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國家對金融企業(yè)單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數(shù)股東大權(quán)獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。

2.董事會及監(jiān)事會職能未得到正確發(fā)揮

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是加強董事會自身建設(shè)、充分發(fā)揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權(quán)和責(zé)任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權(quán)力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內(nèi)部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發(fā)揮就使得董事會成員和經(jīng)理的經(jīng)營活動往往偏離股東的利益，形成“內(nèi)部人控制”。監(jiān)事會存在同樣的問題，監(jiān)事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監(jiān)事的權(quán)力，無法實現(xiàn)對董事會及經(jīng)理層經(jīng)營活動的有效監(jiān)督。

3.經(jīng)理層的職能未能很好地實現(xiàn)

目前股份制保險公司中經(jīng)理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權(quán)等激勵措施沒有法律依據(jù)，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導(dǎo)致經(jīng)理層的利益與股東利益相脫節(jié)，影響其職能的發(fā)揮。此外，有些保險公司中董事長與經(jīng)理由一人擔(dān)任，影響董事會對經(jīng)理層的監(jiān)督，也影響了經(jīng)理層職能的有效發(fā)揮。

二、保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對策

(一)國有保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對策

1.產(chǎn)權(quán)配置創(chuàng)新，優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)

引入多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)行股份制改造。在保持股權(quán)“國有”性質(zhì)不變的前提下，通過產(chǎn)權(quán)流通、股權(quán)置換等多種形式，多方引入國有機構(gòu)投資者，如社保基金、國有(控股)企業(yè)等，從而優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)股權(quán)相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閲页止伞蟹ㄈ顺止伞⒚駹I企業(yè)持股、外資企業(yè)持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經(jīng)理人員的監(jiān)督和約束。

2.加強董事會的職能，完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能

中國保監(jiān)會領(lǐng)導(dǎo)曾強調(diào)，公司董事會的建設(shè)是公司治理的核心，應(yīng)該從六個方面加強：一是保險公司應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風(fēng)險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監(jiān)管部門與股東之間的監(jiān)管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。

同時應(yīng)盡快完善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。按照相關(guān)法律規(guī)定，監(jiān)事會要檢查國有保險公司貫徹執(zhí)行國家有關(guān)保險、經(jīng)濟(jì)的法律、行政法規(guī)和規(guī)章制度的情況；檢查國有保險公司的財務(wù)，查閱其財務(wù)會計資料及與其經(jīng)營管理活動有關(guān)的其他資料，驗證其財務(wù)報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經(jīng)營效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經(jīng)理等主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營行為，并可根據(jù)國有保險公司年初確定的經(jīng)營目標(biāo)、保險監(jiān)管機構(gòu)對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務(wù)等方式，指導(dǎo)國有保險公司的內(nèi)部審計、稽核、監(jiān)察等內(nèi)部監(jiān)督部門開展工作。實踐中，應(yīng)保證監(jiān)事會按照以上規(guī)定對國有保險公司進(jìn)行監(jiān)督。

3.建立管理人員有效的激勵機制

可以對員工持股計劃進(jìn)行創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據(jù)員工職位、工作年限和貢獻(xiàn)大小等確定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經(jīng)實施的股票期權(quán)計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。

(二)股份制保險公司治理結(jié)構(gòu)監(jiān)管的相關(guān)對策

1.實現(xiàn)投資主體多元化，并保持股權(quán)結(jié)構(gòu)的清晰

投資主體多元化，可以避免股權(quán)過分集中，降低決策風(fēng)險，股權(quán)清晰簡單而適當(dāng)集中可以確保董事會作用的有效發(fā)揮，為推動公司的快速穩(wěn)健發(fā)展，奠定良好的基礎(chǔ)。股東企業(yè)要規(guī)范、透明，確保質(zhì)量。規(guī)范、透明的股東企業(yè)會為公司治理結(jié)構(gòu)的形成提供許多先天的優(yōu)勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業(yè)運作模式，直接影響公司經(jīng)營指導(dǎo)思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現(xiàn)的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業(yè)特別是壽險公司經(jīng)營規(guī)律、發(fā)展道路缺乏了解。股東企業(yè)行業(yè)背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發(fā)展埋下隱患。

2.正確發(fā)揮董事會職能

一是建立董事審查和問責(zé)制度。從監(jiān)管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質(zhì)、有經(jīng)驗的人員進(jìn)入董事會，確保董事能公正負(fù)責(zé)地履行職責(zé)，從而保證董事會決策的科學(xué)性。應(yīng)考察擬任董事的行業(yè)背景工作能力、業(yè)務(wù)能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務(wù)與職責(zé)權(quán)限，使真正的內(nèi)行和對于公司的發(fā)展管理具有規(guī)劃能力、同時具有發(fā)言權(quán)的股東代表進(jìn)入董事會。董事問責(zé)制度是指對于在公司經(jīng)營不當(dāng)?shù)臅r候，未能提出可靠的調(diào)整意見的董事，應(yīng)該考慮基于保護(hù)股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔(dān)任董事的資格，強化對董事的問責(zé)機制。要設(shè)立有法律地位的、有關(guān)公司董事責(zé)任的聲明，要強化對公司董事的訓(xùn)練。

二是廣泛設(shè)立獨立董事，避免內(nèi)部人控制。在股份制保險公司中，應(yīng)該設(shè)立不屬于“內(nèi)部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發(fā)揮獨立董事的作用要在借鑒國外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，從監(jiān)管制度上加以規(guī)范，明確獨立董事的職責(zé)和法律責(zé)任。獨立董事的主要任務(wù)是監(jiān)督公司的經(jīng)營活動，維護(hù)股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權(quán)，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經(jīng)營中存在的問題，以及有關(guān)信息，獨立董事應(yīng)該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應(yīng)的職責(zé)，應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。

三是應(yīng)建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規(guī)則，并且要嚴(yán)格遵守和貫徹。董事會議題要務(wù)實，每次董事會會議都確定專項議題，進(jìn)行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應(yīng)將上次董事會責(zé)成落實的事項，向本次董事會進(jìn)行報告，強化對董事會發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。

四是董事會應(yīng)設(shè)立專門的委員會，如執(zhí)行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)由外部董事?lián)巍?zhí)行委員會應(yīng)對公司的總體業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督，就有關(guān)公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內(nèi)部財務(wù)狀況。公司稽核部門直接向?qū)徲嬑瘑T會負(fù)責(zé)，并有一套完整的審計追蹤反饋系統(tǒng)，追蹤整改情況。會計師事務(wù)所的年度外部審計是公司審計監(jiān)督體系的重要補充，這對于具有公眾性質(zhì)的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內(nèi)部審計、董事會審計和公眾會計師事務(wù)所審計三種方式相結(jié)合，發(fā)揮監(jiān)事會在稽核審計中的作用，嚴(yán)格按香港上市規(guī)則要求披露信息，確保了公司經(jīng)營管理和財務(wù)狀況的透明度。薪酬委員會應(yīng)根據(jù)董事會決定的薪酬政策，確定應(yīng)付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。

3.正確發(fā)揮經(jīng)理層的職能

一是建立對經(jīng)理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經(jīng)理的利益與股東的利益結(jié)合起來。可以考慮采取對經(jīng)營者和骨干人員實行認(rèn)股權(quán)證、股票期權(quán)等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯(lián)系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現(xiàn)對經(jīng)理活動的監(jiān)督。