保險公司經營管理建議大全11篇

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一、保險公司建立有效內部控制的重要性

保險公司由于其行業自身所具有的特殊性，對于內部控制制度的建立和健全顯得尤為重要，也應當較其他行業有更高的要求和標準。

首先，保險公司不僅要實現與其他各行各業一樣所共同追求的公司利益最大化的目標，更要實現對保單持有人履行保險責任的保障，履行為金融穩定和社會安定服務的社會責任。具體來說，保險公司必須保證充足的償付能力，防止保險經營的失敗，以威脅到被保險人的保險利益，保險公司必須保證保險交易的公正性和公平性，防止保險公司經營過程中可能出現的各種誤導、欺詐等行為，保險公司還必須保證經營管理的效率，切實提高被保險人的經濟利益。以上的各項“保證”無不來自于保險公司規范的經營管理，而規范的經營管理必然需要健全和強大的內部控制體系作為支撐。

其次，保險公司要實現股東價值最大化的經營目標，謀求生存和持續發展，建立有效的內部控制同樣具有特殊的意義。隨著國內保險市場的競爭日益激烈，筆者認為，保險公司的競爭優勢主要取決于公司的人才技術優勢和組織管理能力，而資源配置是否合理有效以及經營管理是否科學高效，決定了保險公司在市場競爭中的強與弱。有效的內部控制是實現有效的資源配置和經營管理的保證，從這個意義上說，保險公司建立有效的內部控制也是企業實現價值最大化的手段之一。

最后，保險作為一個關系國計民生的重要行業，來自政府和社會的外部監管是保證整個行業健康發展必不可少的工具和手段之一， 目前保險外部監督可分為政府保險監督保險行業監督和保險信用評級幾個層次，相對于保險公司自身的內部控制監督， 它是一種外在的強制的監督。從實現保險監督的目的來看，外部監督離不開內部監督，政府或社會的外部監督只有通過保險公司自身的自我約束，才能真正發揮作用，因此，保險公司建立有效的內部控制也是保證外部監督體系真正發揮其作用和實現其監督目標的前提和有力保證。

二、目前內控制度建設存在的問題

（一）內控環境不理想

1.對內部控制建設的認識模糊，事前防范意識不強

有人把內部控制建設理解為各種規章制度的制定和匯總，認為做了整章建制工作就等于建立了內控機制，而沒有把內部控制建設作為內部管理的基礎性工作加以重視，把管理與內部控制建設混淆，有的甚至把內部控制建設與發展和效益對立起來。

2.職責不清對權力缺乏有效的監督約束，事中控制不力，使內部控制流于形式

從目前情況看，盡管公司制定的規章制度和辦法不少，但仍存在職責不清，特別是某些公司的個別管理人員仍存在游離于內部控制之外的現象，形成較大的風險隱患。事實證明，一些基層公司目前存在的一些重大違規違紀甚至違法行為，多數是因為缺乏對領導的監督制約措施，以及管理人員違規越權造成的。

3.事后監督形式單一，權威性缺乏，連帶責任追究制度需要進一步完善、落實

目前，公司的監督檢查主要是依靠自查和各類工作的常規、專項檢查，檢查方法仍基本停留在傳統的印章、單證、會計憑證和賬簿、核保、核賠等的檢查上，未能做到適時地根據綜合業務處理及其延伸的推廣應用而相應改進檢查方法。在檢查方式上，現場檢查與非現場檢查也相互脫節，加之礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，監督沒有權威性，致使許多風險控制點成為“盲區”，得不到及時的發現和糾正。由于缺乏嚴格的違規處罰措施以及連帶責任追究制度，因此最基本的通報也是“隔靴搔癢”，不能切準要害，甚至查出的問題有的大事化小、小事化了，使檢查起不到監督和威懾的作用，留下風險隱患。

4.內控優先原則說起來重要，忙起來次要，風險評估體系不夠完善

新型業務開辦的同時沒有及時建立起風險控制制度，內部制約出現斷層，往往是等到出現了問題才去尋求控制措施。

（二）制度落實打折扣

1.重制度、輕落實，造成有章不循、違章操作。有了規矩，不去落實，即使內控制度制定得再嚴密，那也只能是紙上談兵，制度本身的約束力和威懾力都會大打折扣。從近年來檢查發現的問題反映出，不是公司沒有制定詳細具體的規章制度，而是沒有去認真執行和落實，讓別有用心的人鉆了空子，究其原因，主要是來自上傳下達中各級管理者對制度理解的扭曲和打折扣，以及執行者的責任心、自覺性和落實力度不夠。

2.重效益、輕制度，無意之中造成內控“盲區”。實現利潤的最大化是公司的根本目標，也是追求的最終結果，但利潤的最大化離不開內部控制作保證，二者互為條件，相輔相成。然而，在實際操作中仍存在一些矛盾，如人力資源和崗位的合理配置、業務環節的流程和人力組合，操作環節和事后監督檢查的投入等等，但由于強調高效益、減員增效緊縮人員，以及相互制約手段的滯后等因素，產生內控制度落實上的實際困難，從而為有效防范差錯事故等管理風險留下了隱患。

3.重開拓、輕管理。在實際操作中，往往是開拓在先，內控列后。例如：為了搶占保險市場，新興業務先辦起來再說，管理制度不能及時配套跟上、制度滯后造成管理上的真空。

（三）對員工的內控制度教育相對薄弱

公司雖然采取各種措施不斷強化、完善內控管理，但基層公司相關人員差錯事故、違規事件仍然時有發生。反思深究，內控環境不理想、制度落實不力是其主要原因，而另一個重要原因就在于對員工思想政治工作、職業道德、法律法規等方面的教育培訓相對薄弱，使相當一部分員工對內控制度的遵守和執行表現出“無所謂”的思想。

三、加強內控制度建設的幾點建議

（一）充分認識內部控制的重要性

有效的內部控制制度是促使企業實現穩健經營、防范經營風險的必要條件，加強和健全企業的內控機制，已成為共識。作為經營管理中重要手段的內部控制，將顯得越來越重要。

（二）明確內部控制與經營管理的關系

內部控制貫穿于公司整個業務、資金流動的全過程，又與經營管理融為一體，是經營管理活動的一種極其重要的手段或方式。內部控制提供合理的保證，為管理目標的實現“保駕護航”，應與時俱進，有前瞻性。不僅把內部控制作為一種自律行為始終規范業務行為，更重要的是要充分利用這種機制，發揮整體功能，在業務運作過程中環環相扣，不斷體現監督制約的動態控制，并把內部控制作為經營管理不可缺少的一部分，常抓不懈，落到實處，防范經營風險，保障公司業務安全穩健運行，從而為確保業務持續、健康以及實現自身的良性發展提供根本保證。

（三）內控工作要與時俱進

內部控制是實現規范化管理、防范經營風險，在競爭中立于不敗之地、在經營過程中實現自我約束、自我調節和提高經營管理水平的重要手段，是不可缺少的重要內容。它既是日常經營管理活動的一項不可缺少的內容，也是一項長期的系統工程，內部和外部的環境是在不斷變化的，各項業務也在不斷地創新和發展。因此，內部控制體系也需要不斷優化、逐漸適應的過程、隨著新業務的不斷推出，過去行之有效的方法，現在不一定適用所以，內控機制既要有宏觀上的戰略體系，又要有微觀上的不斷修正，以形成完善提高再完善再提高的良性循環過程。

應堅持業務開拓、內控先行的原則，凡是各專業部門新辦的新興業務操作規程、制度和辦法均要通過內部控制部門審查會簽后方可印發執行，以確保新業務安全、有序、穩步發展特別是新業務系統的應用與電子化水平的不斷提高，業務管理部門要及時加強對內控管理環節的摸索和探討，從制度上保證消除隱患死角和風險育區，確保業務和制度的更新同步進行。

（四）內控工作要健全組織

在內部控制和風險防范重要性日益突出的形勢下，公司內部組織結構的控制建設，不僅要體現精簡高效的要求，關鍵是要把決策、執行、監督三權相互制衡的原則落到實處，在內部控制組織結構的設置上，應形成集中管理、各司其職、各負其責、互相制衡的組織結構和權力結構，為不斷提高經營效益和防范風險提供堅強的組織保證。

（五）加強法制與廉政教育，提高全員的綜合素質

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當前全國范圍內財產險保險公司88家，中小財產保險公司占絕大多數，在身處產品同質化、商業車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現有市場上立足，并保持平穩的盈利能力，在市場拓展、產品研發的同時，在內部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預算管理體系的構建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內部管理處理好上戰略、計劃、業務模式與全面預算的關系、整合財務與非財務資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經營管理能力。

一、保險公司全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理的概念不再贅述，重點強調“全面”包括的三層含義:一是預算理念全員參與;二是業務范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產保險公司下設機構多、人員多，在經營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預算的控制，應在市場為導向下，對保險公司經營活動實施全方位、全過程、全動態管控，借此來挖掘企業發展的空間。

二、保險公司全面預算管理中存在的問題

(一)管理者認知有偏差有些財產保險公司對全面預算管理的認識不明確，認為全面預算管理是財務部門的事情，經營層把主要指標確定后，交由財務部門牽頭組織相關部門編制就可以確定年度預測數了;還有些公司認為預算沒必要過于復雜，預測年度的數據根據上年或近年實際數或加權平均數乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預算管理的有效開展。

(二)預算目標與戰略目標不一致或脫節一些財產保險公司在日常運營過程中，在對預算目標進行制定和具體落實時，過多關注公司的短期利益，側重力保利潤目標或保費收入目標，難以實現平衡發展，這樣往往就會導致預算目標在編制和具體應用過程中，無法與公司自身的發展戰略保持一致。還有一些財產保險發展戰略不明確、不清晰，則進一步影響預算目標的確定和落實。

(三)缺乏科學的全面預算編制方法以預測銷售成本為例，一些財產保險公司總公司在預測銷售成本時，僅憑歷史經驗數據和區域市場平均情況預估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權匯總后下發給機構，并沒有深入分析所在地區的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預算參考依據，導致總部銷售費用率投放之后出現資源投入了但未達到預期規模，或者是雖然保費收入達成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經營結果。

(四)全面預算指標體系適用性不強有的財產保險公司雖然設定了較多預算控制指標，但由于指標針對性不強，使收入與成本、規模與利潤、業績與風控等指標在管理上相互失衡，產生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構之間對于管控相互脫離，整個預算控制體系的作用受到嚴重制約，最終形成企業愿景與公司各部門及下屬各預算單位利益訴求差異較大，業務管理部門高度重視歸口預算目標，忽視與整體預算目標的聯系，預算單位重視短期目標的實現，忽視與中長期戰略目標的一致性，犧牲規模與質量間的平衡。

(五)全面預算管理執行不到位在有的財產保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務部門聯動歸口管理部門在年度預算額度內嚴格執行，但不由財務部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預算目標聯動性不強，直接影響預算目標的達成。上述現象反映出:公司在下達和宣導預算管理目標時，通常只傳達到了總公司各部門和分公司負責人，但在其內部對預算宣導力度不夠，往往造成具體執行層和基礎員工對預算目標并不了解，對預算目標的管控對象從哪些維度進行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預算管理的考核機制不健全有的財產保險公司缺乏科學的預算考核激勵機制;有的預算考核與業績評價結合不夠，預算作用不明顯;有的甚至缺失相關預算考核激勵機制，這樣一來，預算工作在財產險公司內部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認為預算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預算工作落不了地，預算相關制度形同虛設，預算成了財務層面的統計預算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預算管理信息化建設水平有待加強中小財產保險公司由于資本金、業務規模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預算管理信息化水平很低，預算編制過程基本上是以Excel表格手工進行，在預算控制階段，有的公司上線了預算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。

三、財產保險公司全面預算管理的應對措施

(一)樹立科學的全面預算管理理念財產保險公司在應用全面預算管理體系時，必須先要把全面預算體系的內涵及意義從上到下進行深入，即從決策層、經營管理層、總公司各部門、下屬各預算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預算管理是由財務部門牽頭負責，其他職能管理部門相互協調配合才能完成的有機整體。當思想層面達成了共識和統一，并指導行動積極參與到全面預算的工作當中，才能為全面預算管理營造充分的內部條件。

(二)保證全面預算目標與財產保險公司發展戰略一致預算是落實戰略目標和戰略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產保險公司的內外部環境、資源等進行有效分析和結合，實現對公司發展戰略目標的確定，長期的發展戰略目標確定后，接著規劃出3～5年短期的經營計劃目標，再來實現對年度預算的制定和落實，確保經營計劃先行，再有預算目標，預算不能代替經營計劃，應與經營計劃保持高度一致。

(三)優化財產保險公司全面預算管理的編制方法對全面預算目標的確定建議考慮以下因素:股東對預算目標的預期、以前年度實際經營情況、預算期內重大事項的影響、公司所處發展階段特點、同行業財險公司的平均水平、地域差異、開業時間差異等。以承保利潤預算為例:對于承保利潤預算目標的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關因素的預期變動而確定公司及各預算單位的承保利潤目標;對于原保費收入預算目標的確定可以采用增量預算法，以上年的實際數為起點，結合公司戰略發展目標及行業平均增速、監管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預算，應充分考慮監管要求、區域、渠道、人力、險種及對應賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預算法，對銷售人力成本、業務推動費、手續費項目等進行分解和量化，編入預算科目后，按匯總金額除以對應險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預算法，考慮與業務規模掛鉤來合理確定各項目的預算;對于賠付成本的預算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發展水平等來科學確定各險種賠付水平，再對賠付成本構成項目的預算金額進行量化。

(四)構建適用性強的全面預算指標體系在確定預算指標時應遵循以下原則:一是預算指標的制定必須與企業戰略方向保持一致;二是預算指標必須在關注企業財務指標與業績的同時，還應重視企業運營過程的管控，合規經營的管控;三是關注責任與權利的平衡;四是注重長短期目標的有機結合。在操作層面，財產保險公司設定預算指標時，充分考慮公司戰略目標分解帶來的差異影響，合理制定預算指標體系，盡可能全面覆蓋經營目標的各個關鍵點以及管理過程中的關鍵環節。

(五)加強全面預算的執行和控制中小財產保險公司公司應加強全面預算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預算執行情況進行動態化跟蹤和監控，進行數據匯總，將實際數和預算數進行對比，對偏差進行分析，找出偏差的原因，并將結果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經營管理的方向，圍繞目標精準施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現金流的預算目標的管控上，應進行月度控制。

(六)全面落實預算執行考評機制預算考評機制是預算管理流程中不可或缺的關鍵環節，中小財產保險公司應逐步建立和完善嚴格的全面預算考評體系，對有關預算指標進行不斷細化并明確其清晰的指標釋義及科學的計算公式。根據預算執行的考核標準和考核辦法，有效落實各級預算管理責任單位及各個責任人的經濟目標責任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學合理的綜合績效考評機制，通過對公司預算考評的獎優罰劣，以促進經營目標的達成。

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公司治理結構是指在所有權和經營權分離的情況下，通過一定的組織結構形式，明確和規范資產所有者、支配者、管理者和使用者之間權利和利益關系的一種企業制度安排，是指導和控制公司運作的一整套機制與規則。保險公司治理結構的建立和健全，應以建立產權明晰、自主經營、自負盈虧、科學管理的現代企業制度為目標，全面、有效地提高保險公司的管理、監督和運營效益。

一、我國保險公司治理結構存在的問題

（一）國有獨資保險公司治理結構存在的問題

1.政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事長的作用較弱，董事會的功能得不到發揮。在國有獨資保險公司中，董事長的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有公司不能成為獨立的市場主體。由于公司董事長連任命經理的權利都沒有，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。

3.對經營管理人員，沒有建立有效的激勵和約束機制。由于高層經營管理人員大多由政府任命，他們的級別、工資、獎金和福利等都與政府官員的待遇相當，與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

4.監事會的作用有待于進一步加強。監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

（二）股份制保險公司治理結構存在的問題

1.真正實現投資主體的多元化是一個漫長的過程。雖然股份制保險公司已經實現了投資主體的分散化，但并未真正實現投資主體的多元化。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如某人壽保險公司，中資股東14家，外資股東4家。有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠地超過了國家對金融企業單一股東持股限額10％的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，而損害中小股東的利益。

2.董事會的職權和責任還不明確。設立董事會的本意是建立集體決策的機制，但現實情況是，董事長說了算，“一言堂”，其他董事不管事，沒有真正做到集體決策。董事長將控制權、執行權和監督權集于一身，行使權力具有較大的任意性。之所以如此，一是因為董事會中的大多數董事是內部董事，他們兼任公司的其他職務，受制于董事長的領導。內部董事的職務、升遷、工資、獎金和其他待遇等切身利益在很大程度上取決于董事長的安排。二是許多董事行使職權的意識較差。認為董事只是一種榮譽或待遇，對董事的權利、義務和責任尚不十分明確。此外，獨立董事制度在股份制保險公司中尚未得到普遍推廣，結果董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。

3.監事會的作用得不到發揮。由職工代表出任的監事，在職務、工資、獎金、福利等方面受到董事會、經理層的制約，難以有效地行使監事的權力。由股東大會選出的監事，一般由股東單位人員兼任，對保險公司的經營狀況尤其是一些重大經營決策并不十分了解，未能行使對董事會、經理層經營活動的有效監督，監事會在很大程度上成了未能行使職權的“擺設”。

4.對于經理人員缺乏有效的激勵和約束機制。在股份制保險公司中，有些公司的經理是由董事長兼任的，其經營管理的權利比較大；有些公司的經理是由董事長之外的人員擔任。目前，尚未建立對于經理人員的業績考核和激勵的最好辦法，沒有建立對經理的約束機制，公司經理的經營管理積極性沒有得到充分的發揮。

二、我國保險公司治理結構制度建設的目標和原則

（一）完善保險公司治理結構的目標

完善保險公司治理結構的本質是通過一整套的制度安排，促進利益相關的各方面（股東、經營管理人員、職工、債權人）進行協作，提高保險公司的經營效率，實現各方面的利益。其主要目標是：

1.保障保險公司所有者的合法權益。通過保險公司的經營活動，實現公司所有者權益和投資回報的最大化。

2.確立保險公司高效率地進行經營活動和運營的制度基礎。建立相互制衡、相互協作的保險公司治理結構，是公司良好運營的制度基礎和保障。

3.監事會和股東的監督是保險公司內部加強風險管理和控制的制度基礎。針對保險公司經營風險控制問題，建立一種對保險公司的組織、資源、負債、資產、投資和整個公司的運作進行控制的總體框架，以及對管理人員的經營活動進行必要監督和控制，這樣才能夠從根本上實現保險公司的風險防范和控制。

（二）完善保險公司治理結構的基本原則

1.依法設立的原則。保險公司治理結構的制度建設，應該在《公司法》、《保險法》以及有關法律、法規、規章規定的框架內進行，不能與現行的法律、法規、規章相抵觸。同時，考慮到我國已經加入WTO，有關的法律制度將與國際慣例接軌。在這種情況下，我國保險公司治理結構的制度建設應隨著法律、法規的變化而有所調整。

2.追求效率的原則。保險公司治理結構的制度建設應該有助于提高公司的經營管理效率，充分發揮股東大會、董事會、監事會和經理層的作用，為保險公司的股東提供最大化的投資回報。

3.相互制衡的原則。保險公司是股東、經營管理人員、職工、債權人這些利益相關者的共同體，利益各方為了保障自身的利益，需要在公司治理結構中進行相互制衡，避免公司某些人的權力過度膨脹，造成公司資產的重大損失。

4.相互協作的原則。保險公司的股東會、董事會、監事會和經理各有不同的職責范圍，他們之間需要通過相互協作、相互配合才能實現各自的職責，發揮保險公司治理結構的整體功能。

三、完善保險公司治理結構的對策

（一）完善國有獨資保險公司治理結構的對策

1.盡快完善行使國有股權的委托制度。國有資產屬于全體人民，政府是國有資產的所有者代表，由政府來行使國有股權是合情合理的，但是，政府是由各職能部門構成的。政府行使國有資產所有權的職能是由各職能部門來承擔的，各職能部門及其官員都有自身的利益，在行使國有資產所有權時，存在著費用，委托環節越多，費用越高，越有可能損害國有資產所有者的利益。針對這種狀況，應當簡化國有股權的委托環節，由國務院設立專門的國有股權管理機構行使國有股權。

2.引入多元化股權結構，進行股份制改造。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營企業持股、外資企業持股的多元化股權結構。這不僅可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，而且可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

3.盡快完善監事會的監督職能。按照《條例》規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、經濟的法律、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。按照《條例》，監事會成員一般每年對國有保險公司定期檢查兩次，并可以根據實際需要不定期地對國有保險公司進行專項檢查，真正發揮監事會的職能。

（二）完善股份制保險公司治理結構的對策

1.完善股東大會職能

（1）提高股東代表行使股東權益的能力和水平。股份制保險公司的股東大多數為國有企業法人，他們委派股東代表參加股東會，行使股東的權利，應當注重股東代表的專業知識水平，如法律、財務、經營管理方面的專業知識，同時也要提高股東代表的責任感。如果本單位缺乏合適的人選，可以委托注冊會計師、律師等中介專業人士擔任，這樣可以更好地行使股東權利。

（2）實現股權結構的多元化。在股份制保險公司的持股結構中，廣泛引入民營企業、外資企業，因為民營企業、外資企業對自己的股權投資權益比較重視，參與重大經營決策的積極性比較高。

（3）強化股東大會的信息溝通和披露制度。建立和執行有效的、可實施的、有助于確保公司決策和管理機制健全的信息披露標準，及時、準確、全面地披露與業績有關的財務信息和包括公司經營狀況、治理情況在內的其他重要的非財務信息，保證保險公司運作的透明度。

2.完善董事會職能

（1）強化董事和整個董事會的責任。這包括完善董事會的結構與決策程序，避免在董事會上董事長一人說了算，防止重大經營決策不經過董事會而由董事長一人作出。確保董事會對公司的戰略性指導和對經理人員的有效監督，確保董事會對公司股東負責，使董事會的決策真正符合全體股東的利益。

（2）實行董事問責機制。對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

（3）廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事雖屬兼職性質，但是獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事的人數應超過董事會總人數的1／3以上，獨立董事的選任應由股東大會決定。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見，獨立董事離職必須對外公布。股份制保險公司經營中存在的問題，以及公司的有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

（4）董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。審計委員會如果認為公司董事、高級職員或雇員涉嫌違反法律、規章制度，有權要求公司的審計師給予協助，及對公司有關人員進行質詢，內部審計報告送交審計委員會。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。在確定有關人員的薪酬時，薪酬委員會應說明評價、制定行政人員（董事會、監事會和經理層）酬金的政策標準及其確定的過程；向股東披露行政人員報酬的方法；多少報酬屬于過度酬金。

3.完善監事會職能

監事會不僅有監督權，還應授予控制權和戰略決策權，有一定權利任免董事會或經理班子的成員，參與和否決董事會與經理班子的決策；公司董事會成員不得兼任監事；董事會每次召開會議，都應該邀請監事會成員列席。監事會代表應該是財務、法律經營管理等方面的專家；監事會主席應為股東大會向保險公司派出的代表。監事會主席是由大股東提名，股東大會投票、選舉之后產生的，并就公司的有關情況向董事會提出建議；監事會中，職工代表應占1／3—1／2的席位。

4.完善經理層職能

篇（4）

《機動車交通事故責任強制保險條例》（以下簡稱《條例》）已于2006年7月1日起正式實施。筆者認為，《條例》的實施，不僅對于機動車交通事故責任強制保險制度的順利運行具有十分重要的作用，而且對于產險公司的經營管理，也將產生十分深遠的影響。

一、《條例》實施的意義與影響

在《中華人民共和國道路交通安全法》（以下簡稱《道交法》）頒布之前，我國并無任何強制責任保險的規定。盡管不少省市規定了機動車輛上牌、年檢都必須先辦理第三者責任保險，但從法律意義上說第三者責任保險還不屬于強制責任保險，中國保監會也將機動車輛保險定位于商業保險，因此實施過程中仍遇有較大阻力。據相關統計數據，全國機動車輛的投保率不到30%。2004年《道交法》實施至2006年7月1日《條例》正式實施的這段期間，由于法律制度建設的缺陷，保險公司從自身經營的角度出發，商業保險無法完全替代強制保險的作用，造成大量交通事故發生后，相當一部分交通事故受害者得不到應有的經濟補償。《條例》的實施，從制度上建立機動車交通事故責任強制保險制度，這有利于道路交通事故受害人獲得及時有效的經濟保障和醫療救治；有利于減輕交通事故肇事方的經濟負擔；有利于促進道路交通安全，通過“獎優罰劣”的費率經濟杠桿手段，促進駕駛人增強安全意識；有利于充分發揮保險的社會保障功能，維護社會穩定。

盡管在《條例》出臺前后，社會各界對于《條例》有著各種各樣的意見和爭論，但筆者認為，盡管有認識與理解的偏差，但法律一經出臺，不會有什么改變的余地，對于產險公司，如何在法律框架內完善自身行為，以積極的態度面對“機動車第三者責任強制保險制度”正式實施后的局面與挑戰，才是他們必須考慮與及時解決的。

二、《條例》實施后產險公司面臨的機遇與挑戰

（一）關于“不盈利不虧損”的經營原則

《條例》第六條規定：“機動車交通事故責任強制保險實行統一的保險條款和基礎保險費率。保監會按照機動車交通事故責任強制保險業務總體上不盈利不虧損的原則審批保險費率。”這一規定在草案討論期間曾遭受專家們的猛烈“攻擊”。有學者認為，要解決強制保險業務不盈不虧的問題，首先要明確強制第三者責任險的定位。強制第三者責任險是屬于商業保險，還是等同于社會保險。如果等同于社會保險，推行強制第三者險，意在為廣大群眾提供最基本的保險保障，但它同時又屬于責任保險，要求商業保險公司來承擔保險責任，顯然商業保險公司無法承擔。不搞清楚這一問題，根本做不到強制保險業務不盈不虧。

為解決這一問題，《條例》第七條規定：“保險公司的機動車交通事故責任強制保險業務，應當與其他保險業務分開管理，單獨核算。保監會應當每年對保險公司的機動車交通事故責任強制保險業務情況進行核查，并向社會公布；根據保險公司機動車交通事故責任強制保險業務的總體盈利或者虧損情況，可以要求或者允許保險公司相應調整保險費率。”

而從目前公布的費率以及車險的實際情況看，由于承保范圍的大幅擴大以及實際保費收入上升幅度較大等因素的影響，如果相關部門的監管措施得力的話，“交強險”在經營初期出現贏利的可能性很大。我們可以通過簡單計算得出這一結論：以2005年為例，全國發生道路交通事故450254起，即使每起事故按最高賠付額6萬元計算，也只有270億元，何況大部分事故只是車損而未及人員傷亡；2005年汽車保有量為3608萬輛，按每輛950－1050元“交強險”計算，是342.76億－378.84億元，還不包括汽車之外9431萬輛摩托車、掛車、拖拉機近200億元的保險費用。

（二）商業保險與強制保險如何銜接的問題

首先，“交強險”毫無疑問對現行的第三者商業保險存在一定的“擠出效應”，在“交強險”正式實施后，如何消化這種“擠出效應”，也是產險公司必須正視的問題。以摩托車“三者險”業務為例，在業內，摩托車“三者險”被普遍公認為是效益險種，但由于市場競爭的壓力，在廣東省的很多城市，摩托車“三者險”的市場價不超過50元，即使在這種情況下，各家產險公司在對摩托車“三者險”業務的營銷政策方面也是不遺余力。“交強險”實施后，摩托車業務必將首當其沖，這對不少產險公司，特別是中小產險公司的業務規模和經營效益都將帶來不可低估的影響。

其次，保險責任劃分不明問題如何解決。由于責任限額是有限的，商業第三者保險不能取消。如果被保險人購買了兩種三者險，發生事故之后，在沒有出現先行賠付的情況下，是應該先用強制保險賠還是商業三者險賠償？在條例中并沒有對此做出明確的解釋，還有待產險公司在實際操作中逐步解決。

（三）對保險公司的經營管理提出了新的要求

《條例》的實施對保險公司的車險經營的各個方面都帶來了深刻變化。在產品方面，產險公司將經營兩類車險產品――即國家統一的強制保險和保險公司個性化的車險產品，保險公司現行的車險產品面臨改造同時還面臨一個同質同價產品如何進行市場競爭的問題；在業務流程方面，從整體來看，由于承保范圍呈幾何級數增加的風險，保險公司必須及時調險控制流程，特別是建立或健全客戶服務流程，通過信息化管理，實現客戶風險信息社會共享；在核算方面，按照《條例》第七條規定：“保險公司的機動車交通事故責任強制保險業務，應當與其他保險業務分開管理，單獨核算。”，保險公司的核算體系也會進行相應的變革。在業務管理方面，《條例》第十條規定：“投保人在投保時應當選擇具備從事機動車交通事故責任強制保險業務資格的保險公司，被選擇的保險公司不得拒絕或者拖延承保。”在目前的保險實務中，對于經常出險的機動車主，過去保險公司規避風險的做法通常是提高保險費率，或者拒保。但現在《條例》的相關規定對保險公司的業務管理提出了新的課題；在服務質量方面，《條例》也對產險公司提出了更高的要求，比如“接‘先行墊付’通知須立付搶救費”和“賠償金10日內必須到位”等有關條例規定。以上種種，在對保險公司的經營管理推出更高要求的同時，也是促進我國產險公司提高經營管理水平的極好契機。

三、對產險公司經營管理的幾點建議

對弱勢群體的保護可以說是《道交法》與《條例》的一大亮點，從保險的職能看，保險是社會穩定的減震器，因此，保險業應義不容辭承擔其社會責任。同時保險公司也應根據保險經營的特點，在《條例》正式實施后，注意做好幾項工作：

（一）發揮保險的防損防災功能

預防和減少交通事故：車險的防災防損職能要占據重要的位置。盡管“交強險”的實施對弱勢群體有了較好的保護，但還是不應忘記“防患于未然”這句古訓，財險公司應從人員配置、防災技術、宣傳工具的制作、核保核賠技術的改進等方面進行了重新的調整，以期能在全社會事故率的降低方面有所作為。

同時，《條例》規定，駕駛員違法行為記錄、肇事比率將與保費直接掛鉤，以一年為期限，一年內無違法記錄，次年保險費率將降低。只要駕駛員始終保持違法行為“零”記錄，保險費率將逐年降低，直至降至最低標準。反之，駕駛員保險費率將逐年提高。如駕駛員在交通事故中無過錯，保險費率幅度不以肇事次數為基準。該規定是最好的“激勵”措施，有助于培養駕駛員的遵章意識。產險公司應在該規定的指導下，制定合理的費率體系，使科學的費率水平成為調動客戶交通安全意識的杠桿。

（二）保護弱勢群體的合法利益

經濟補償作為保險的核心功能在今后的車險中將發揮更重要的作用。由于考慮到我國國情與社會承擔成本的問題，目前“交強險”賠償最高限額為6萬元，這與《道交法》實施后的賠償標準仍有較大距離。因此，一方面，產險公司在經營強制保險時，嚴格按照國家的要求，以社會效益為第一位目標，通過保險賠償體現政府“以人為本”的人性化關懷；另一方面，在商業保險中的補充第三者責任險中，通過產品的合理設計，為廣大被保險人提供幅度和范圍更廣的保險保障與服務，在實現社會效益的同時取得公司效益。

（三）加大展業力度，擴大市場份額

就作為微觀個體的保險公司而言，盡管“交強險”實施的是“不盈不虧”的原則，但從我們上面的分析中可以看出，在短期內“交強險”仍有可能為公司帶來較好的經營效益，而更重要的是，“交強險”所帶來的潛在客戶。從消費者心理來看，如果消費者已在一家公司投保了“交強險”，對這家公司的服務、業務等都較熟悉，則傾向于在同一家公司投保其他商業險種，省時省力，容易獲得實惠。而且消費者在投保“交強險”的過程中，對保險公司的服務質量感到滿意，對保險公司產生信賴，那么在投保商業險時，他就會優先考慮這家保險公司，從而與該保險公司建立長期的投保承保關系。

可見，爭做“交強險”、做好“交強險”對于開發潛在市場、吸引投保客戶、擴大商業險市場有著不可小覷的作用。因此，產險公司應根據自身規模、經濟實力、財務運行狀況等因素，加大對“交強險”的展業力度，使“交強險”能與商業險互補互利，彌補由于“擠出效應”對商業保險造成的影響。

參考文獻：

1、機動車交通事故責任強制保險條例.

2、小議機動車第三者強制險[N].金融時報，2004.

篇（5）

中圖分類號：F276 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

中小型保險企業在保險市場中占有重要地位，為使我國保險行業取得更多的發展，需要對中小型保險企業的經營管理、經營險種等方面進行優化和轉變，實現中小型保險企業的健康長久發展。鑒于河北中小型保險企業的大力發展，企業間的相互競爭激烈，為使自身企業能在眾多保險企業中的“獨樹一幟”，就要盡量找到并實施適合企業發展的戰略計劃，加快中小型保險企業在保險市場中的前進步伐。

一、中小型保險企業發展弊端

（一）經營管理模式落后

近幾年來，我國中小型保險企業如雨后春筍般茁壯成長，大多數中小型保險企業是股份制的。但受到公司投資人多數為國有公司的影響，這些中小型保險公司真正意義上還是屬于國有股份制。這種國有股份制公司的經營管理模式效率低、機構設置復雜臃腫，用國有股份制公司的管理方式進行中小型保險公司的經營管理，致使中小型保險企業的經營管理不到位，企業不能快速健康的發展。

（二）國際化程度低

我國中小型保險企業由于規模小、業務范圍小、缺少知名度，只是限于本地區的保險業務發展，故而與國際保險市場脫節，不能多渠道地進行保險業務的發展，自身競爭力相對削弱，致使保險企業停滯不前。

（三）人力物力的浪費

由于我國保險行業的中介服務機構不健全，中小型保險企業對于險種業務在理想上實行的是多而全險種銷售。加上營銷、承保、理賠以及防災防損都要自己承擔，致使中小型保險企業的有限人力、物力沒有發揮自身作用，促進保險企業的發展。

二、河北中小型保險企業發展戰略

（一）加速轉變經營管理模式

在河北中小型保險企業激烈競爭中，要使自身企業占有一席之地，必須加快轉變落后的經營管理模式。

一方面，正確處理好保險企業發展速度與企業效益之間的關系。比如在對險種業務銷售上，需要保質量、搞好防災防損，把開展業務的成本降到最低，增強企業效益。

另一方面，企業需要根絕自身企業發展的實際建立創新型的企業經營管理模式。對于產品而言，摒棄單一的產品銷售模式，進行多元化的產品銷售，先進的承保技術，高水平的服務，可以增強企業在保險市場的競爭力，更快速地開展保險業務。

（二）推進中小型保險企業的國際化進程

為使河北中小型保險企業在全國、以致在國際化保險市場上都具有較強競爭力，在全面開放的保險市場上展現自己的實力，就要求中小型保險公司加快推進中小型保險企業的國際化進程。向國際保險市場靠近，與國際保險市場的經營理念、經營制度等相結合，完善自身企業的不足。

比如，河北中小型保險企業可以與外資保險企業合作，由于外資保險企業在國際保險市場上的地位已經穩固，我國中小型保險企業可以通過學習外資保險企業的先進經營管理模式、營銷手段和服務宗旨等方面提高自身的軟、硬實力，加快自身國際化的進程。

在推進中小型保險企業的國際化進程中，國家也可以根據其發展的狀況采取相應措施，鼓勵推進我國中小型保險企業走向國際，與國際保險市場接軌，學習國外著名保險企業的經營模式、管理理念，增強我國中小型保險企業的國際競爭力。

（三）在保險業建立聯合組織

由于中小型保險企業的多而雜，企業間缺乏溝通交流，所以建立一個保險業界的聯合組織迫在眉睫，通過聯合組織業務活動、學習活動的開展，學習借鑒對方的優點，促進中小型保險企業的全面發展。在組織內部，還需要建立一個企業信息資料庫，信息資料的建立是為了收集保險企業的業務信息，掌握企業的發展狀況，為企業的發展提供建議。

（四）加強中小型保險企業的專業化

對于河北中小型保險企業而言，專業化保險企業包括企業保險經營內容專業化和保險經營環節的專業化。

1.保險經營內容的專業化

大多數河北中小型保險企業的經營險種分類都不夠明確，加強對險種的分類，推進保險業務的開展，提高經營內容的專業化。比如，在車險方面，保險企業可以對車險進行詳細的分類，交強險、第三者責任險、車輛損失險、盜搶險等進行細分，提高業務的專業化，根據顧客的需求，更好的進行保險的銷售。

2.保險經營環節的專業化

在保險經營環節方面，實行差別化、專業化的經營方式。由于大多數的中小型保險企業經營業務大同小異，專業化的經營環節屈指可數。在這種情況下，中小型保險企業推行保險經營環節的專業化可以提高中小型保險企業在保險市場中的競爭軟實力。

（五）國家政策的支持鼓勵

為促進河北中小型保險企業的發展，河北省可以根據中小型保險企業的發展實際，適當放寬個人禁入政策，支持保險公司內部人員對公司的持股。鼓勵發展前景良好的中小型股份制保險公司上市，對其資金籌集渠道進行拓寬，資本得到優化。根據各保險企業的發展實際，對中小型保險企業進行重組和兼并，優化企業結構。此外，也有效配置了資金資源，使有限的財力物力得到最大發揮。

三、結束語

為使中小型保險企業的在保險市場中健康發展，需要我國的中小型企業改變自身的經營管理模式、加快國際化進程、加強保險業務的專業化水平。在發展過程中加強學習，提高中小型保險企業在保險市場的競爭力，以經營內容和經營方式的專業化吸引顧客，促進中小型保險企業的全面發展。

參考文獻：

[1]萬寧，廖麗達.中小型壽險公司“彎道”超越策略分析[J].中國商貿，2014，05：32-33.

篇（6）

1保險分公司財務管理存在的問題分析

1.1公司經營戰略及管理需求限制分公司財務管理的發展

(1)集中化模式管理，弱化了分公司財務管理職能。保險市場競爭環境日益激烈，為了資源整合、降低成本、提高效率，很多保險公司采用集中化的經營模式，業務渠道、財務部門等后臺支持部門均采用條線化管理。財務共享作為一種新型的財務模式，受到越來越多保險公司的青睞;統一的、標準化的基礎工作在財務共享中心完成，分公司的財務部門僅作為財務共享作業的輔助，如必須在當地處理的稅務及銀行事務;業務的需求和財務集中管理的雙重影響不斷弱化了分公司的財務管理職能。(2)未真正實施全面預算管理，財務管理效率不高。預算管理是財務管理的重要組成部分，科學地進行全面預算管理很大程度上可提高保險公司的管理水平，有利于公司戰略及經營目標的實現。全面預算管理體系，首先，應成立全面預算管理機構，目前大多數的預算編制工作，仍落在財務部門身上，局限于財務預算編制，使得預算偏離業務，導致預算管理工作效率不高，失去應用價值。其次，預算管理工作缺乏完善的業務流程，從經營目標、財務預算制定時的聯動性，到業務達成追蹤、預算滾動預測的過程管理，以及通過財務分析和建議促進目標達成等，各環節無法有機的結合和統一起來。最后，預算考核機制不健全，公司的經營指標目標與財務預算無直接關聯關系，缺乏從上至下的考核機制和措施，各層級人員對預算管理不重視，無法發揮預算管理在業務經營中的指導作用。

1.2信息系統不完善使得財務管理職能無法充分發揮

(1)傳統紙質憑證及半自動系統處理，未能充分發揮大數據優勢。盡管保險公司越來越重視自身的信息化系統建設，但在現階段，受多方面因素影響，各保險公司的信息化仍處于比較落后的水平，比如可投入系統建設的資金、業務系統改造的困難、多年業務數據遷移的困難、公司的制度難以適應企業發展需求等。財務制度不嚴、監管不嚴讓財務憑證的真實性和準確性得不到保障;錄入信息系統的數據顆粒度不夠細致、系統運行及處理數據的能力有限等，都限制了財務管理職能的發揮。(2)未能建立全面預算管理系統。全面的預算管理系統，是在底層數據存儲基礎上更高級的經營、財務分析系統，是企業經營戰略、經營目標、財務業務信息資源整合的系統，可做到事前參與、事中控制和事后分析，使信息能及時共享，協助財務管理工作滲透到企業經營的全過程。但目前絕大多數的保險公司并未有建立。

1.3分公司財務管理人員水平有待提升

(1)組織架構設置不完善，無人員配備。基于保險公司集中化的經營策略，分公司財務部門的組織架構相對簡單，在符合監管部門對保險公司組織結構及人員配備的要求下盡量精減人員設置;大多數保險公司的分公司，特別是外資保險公司，并未設置專門的財務管理崗位。財務人員更多的時間及精力是在傳統會計工作上，公司對財務管理不重視，也讓員工認為財務管理與本職工作無關，缺乏工作的積極性和主動性。(2)人員能力有待提升。企業財務人員綜合素質不高，知識結構及管理水平有待提升。財務人員無法清晰認識財務與業務的關系，不熟悉也不關心其他部門的經營管理工作，知識結構單一，無法提出對有助于業務的建議或措施，業務財務兩部門難以形成合力，財務管理工作難以順利開展。

2完善保險分公司財務管理的對策

2.1在公司經營戰略層面提升分公司經營管理中財務管理的重要層級

(1)完善財務管理在分公司經營管理中的職能，優化財務管理流程。財務管理是企業管理的核心，公司管理層需充分認識到財務管理的重要性和必要性，重視財務管理工作，設置專門的部門或崗位，履行相應的職能，并給予充分的信任和授權，讓財務管理能充分參與到公司經營中，實現業務和財務相融合，真正發揮財務管理的作用。首先，成立財務管理相關的管理組織，明確分工及崗位職責，制定財務管理制度，使管理組織及內部人員有明確的定位，切實做好本職工作。其次，完善財務管理相關監督機制，根據發展實情制定切實可行的監督管理制度，使財務管理制度更透明化，更科學規范。最后，建立完善的考核機制，結合公司經營目標，通過財務管理指標的優化或效益指標的提升，作為財務管理及相關人員考核的硬性指標，從而推動各層級人員做好本職財務管理工作的有效性，充分發揮財務管理作用。(2)建立全面預算管理，形成閉環管理，提升財務管理效能。建立全面預算管理，形成良好的管理習慣，財務管理貫穿在業務的全流程，從公司戰略的確定、經營策略的制定、經營目標的設定、經營計劃的制定及追蹤、業務達成的分析，到經營效益及利潤的分析。分析的結果及建議，反過來指導和應用于公司戰略及經營策略的制定，形成閉環的管理。

2.2優化信息系統建設，提供有力的數據支持

(1)建設及優化企業信息系統，提供數據分析支持。隨著信息時代的到來，企業的生存環境及財務管理模式發生了巨大的變化，以數據存儲為主要功能的傳統的信息系統已無法滿足新時代保險公司財務管理的需求，大數據處理給企業經營管理決策帶來的作用越來越顯著，保險公司需加大信息系統投入、改善數據環境、優化數據質量，從本質上提高財務管理水平及工作質量。(2)建設全面預算系統，全流程系統管控。建設全面預算系統，可結合公司經營戰略，對分公司制訂年度計劃任務分布及年度KPI考核指標，貼近業績進度，進行有效的預算分解，并能根據分公司的差異性，有不同的預算方案，協助財務人員編制及分解預算，加強預算的評估和監督工作，并建立相應的預算考核制度，通過考核激勵措施調動公司各層級人員參與財務管理的積極性和有效性。

2.3強化財務人員水平及培訓，提升財務管理水平

篇（7）

一、引言

我國農業保險的發展歷程，可以簡單地劃分為兩個階段：一是2006年以前的時期，這一時期的特點是，農業保險在商業化框架下進行試驗，基本上沒有政府財政的支持。以1997～2006年這十年為例，全國農業保險保費收入從1997年的5.7億元增加到2006年的8.5億元，年均增長僅4.54%。二是2006年以后的時期，其顯著特點在于，農業保險實行政府與市場合作的模式，政府對農業保險十分重視，各級財政對農業保險給予相當比例的保費補貼。2006～2015年的十年間，農業保險的保費收入年均增長達52.30%。

保險公司是農業保險的經營主體。2007年試點初期，開辦農業保險業務的保險公司僅有6家。到2015年已經增至30家。無論是保費收入規模，還是賠付支出，農業保險業務已經成為我國財產保險公司的第三大險種，成為財產險中倍受青睞的險種之一。那么，就開辦農業保險業務而言，如何構建其效率的評估指標體系呢？各保險公司的經營效率如何呢？

關于農業保險的效率問題，Babcock，Hart（2000）認為農業保險補貼能夠帶來產出增加和社會效益，提高農業保險績效[1]。Russell Tronstad，Romilee Bool （2010）[2]，Ruohong Cai，etc（2011）[3]從政府的農作物保險補貼對農作物種植面積的影響方面來探討農業保險的補貼效率，認為政府對農業保險補貼有利于擴大農作物種植面積，提高農業保險補貼效率。但是，也有一些學者卻提出了相反的觀點，Mishra（1996）[4]，Glauber，Collins（2002）[5]認為政府補貼本身的成本大于保險補貼給農民帶來的社會福利，因此，政府不應該給予補貼或強制農民參保。

我國學者肖海峰，曹佳（2009）基于吉林、江蘇兩省農戶的問卷調查，評價了政策性農業保險的運行績效，得出結論：部分地區的農民從財政補貼政策中得到了益處，穩定了農作物產量和自身收入，而另一些地區的政策效果并不顯著[6]。王薇，賈金榮（2011）利用陜西省自然環境條件以及災害發生的歷史數據資料，進行風險區劃，再根據當地農民實際消費水平，尋求一條補貼運作效率高的補貼額度標準[7]。馮文麗（2012）認為，參照國外經驗，農業保險補貼一般僅由中央政府或者由中央政府和省級政府兩級財政進行補貼，而不涉及三級、四級補貼。我國農業保險主要由保監會、財政部和農業部三個部門監管，效率不高，應建立一個自上而下并且相互配合的組織進行管理[8]。姜麗媛，張櫻馨（2014）運用DEA分析法以地區為單位估算了我國農業保險的相對經營績效[9]。周文杰（2015）基于交易成本視角建立了農業保險效率評價指標體系，利用我國2007～2012年的相關數據，實證研究了農業保險效率，包括農業保險的行業效率、交易效率和經營效率，以評價我國農業保險的資源配置效率和行業競爭力[10]。

以往文獻主要是站在政府的角度探討政府農業保險保費補貼的效率，也有站在行業角度研究農業保險行業的效率。但是，這些研究基本局限于定性分析，也沒有站在公司視角探討農業保險的效率問題。鑒于我國農業保險是典型的“政府市場合作模式”，農業保險的經營主體是保險公司，因此，本文將從保險公司的視角來研究農業保險效率問題：試圖建立一套科學、合理的保險公司農業保險效率的評估指標體系，以評估經營農業保險的保險公司的效率問題，并進行比較，提出相應的政策建議，以確保我國農業保險的可持續發展。

二、農業保險的職能與效率測度視角

（一）農業保險的職能

農業保險的基本職能在于分散農業風險并進行經濟補償。這實質上是社會財富的再分配，即遭受災害損失的被保險人所得到的補償，正是沒有遭受災害的被保險人所交納的保費以及政府對農業保險的投入。此外，農業保險還有其它派生的職能，如防災防損，融資等。

農業保險的這些職能，從政府、保險行業和保險公司三個不同的角度，可以有不同的理解。

1.對于政府來說，農業保險是保護農業的一種重要的政策工具。農業生產是野外生產，極易遭受自然災害的影響，導致了農業生產的不穩定性。而農業是國民經濟的基礎，這就決定了政府有必要采取政策措施來保護農業生產。國內外實踐都已證明，農業保險制度有利于分散農業災害帶來的損失，能夠穩定農業生產，穩定農戶的收入。并且農業保險也是WTO規則中的“綠箱”政策之一。所以，政府選擇了農業保險作為一項重要的支農政策，以保護農業生產的穩定運行。

2.對于保險行業來說，農業保險能夠將農業風險進行轉移。當農戶投保后，只要交納少量的保險費，就可以把未來無法預料的、可能導致嚴重減產或絕收的農業風險轉移出去，形成一種互助的風險保障，從而穩定農業生產，穩定農民的收入水平。

3對于保險公司來說，通過農業保險既可以實現其社會效益，又可以實現企業自身的經濟效益。在我國，保險公司是政策性農業保險的經營主體，只要政府的扶持政策到位，只要公司加強經營管理，保險公司利用農業保險不僅可以不斷地服務社會，提高社會效益，而且可以獲取相應的利潤。

（二）農業保險效率測度的視角

根據上述闡明的農業保險的職能，對于農業保險效率的測度，可以從不同的視角來進行。從政府的角度看，政府的投入體現為政府的財政政策、稅收政策、金融政策等，最近幾年，效果最為明顯的是政府的農業保險保費補貼政策，這就需要分析、測算這些政策的執行效率問題。從保險行業來講，就需要以保險行業作為一個整體，測度整個保險行業農業保險的投入與相應產出的大小，再進行比較。限于篇幅，本文將只從保險公司的視角研究農業保險效率，即在建立保險公司農業保險效率的評估指標體系的基礎上，對從事農業保險的各保險公司進行效率評估。

三、保險公司農業保險效率評估指標體系的構建

（一）指標體系的構建目標和構建原則

指標體系的構建目標是：定量衡量各保險公司開辦農業保險業務的投入和產出的大小，并將投入與產出進行比較，從而測算出各保險公司的相對效率值，據此提出相應的建議，以改進保險公司的經營管理，提高效率，從而確保我國政策性農業保險的可持續發展。

指標體系的構建原則，一是指標體系包括投入類指標和產出類指標，它們分別反映保險公司農業保險業務的投入、產出的大小;二是指標體系反映農業保險的投入、或產出應當是全面的;三是具體指標的計算應當把單個保險公司作為研究對象;四是每一指標在各公司間應當具有可比性;五是計算指標所需數據應具可得性;六是指標體系應具適用性，可操作性。

（二）指標體系的內容

研究保險公司開辦農業保險業務的效率問題，實際上就是對開辦業務的投入與產出進行比較的問題。所以，評估保險公司農業保險效率的指標體系，可以從農業保險業務的投入與產出兩個視角來設置。

就投入來說，有資本、勞動、技術等等因素。產出方面，不僅要衡量開辦農業保險業務的宏觀效應，即保險對全社會和國民經濟總體所產生的經濟效應，而且要衡量其對公司本身的微觀效應。據此可以構建如下的指標體系：

1.投入類指標。農業保險業務的投入，包括資本、勞動和技術等方面。所以，結合保險公司的實際，投入類指標可以從以下幾個方面進行分析，并考慮數據的可得性選擇具體的指標：

第一，實物資本。保險公司的實物資本主要體現為固定資產，固定資產也是衡量企業規模大小的重要指標之一。因此，選用“固定資產”反映實物資本的投入。

第二，金融資本。金融資本在一定程度上反映了保險公司的規模大小，是保險公司經營農業保險業務的重要投入要素，選用“實收資本+資本公積”來體現金融資本的投入。

第三，人力資本。保險公司的人力資本可以劃分為內勤人員和人兩大類。現階段我國民眾的保險意識還比較淡薄，人在普及保險知識、刺激保險需求以及推動保險公司業務發展方面發揮了重要作用。但是，我國人群體變動較快，難以獲得準確的數據。因此選用“員工人數”衡量人力資本的投入。

第四，技術因素。保險公司技術水平的高低主要體現在兩個方面，一是管理水平，二是精算技術。所以，可以選擇“碩士學歷以上的員工人數”衡量保險公司的技術水平。

第五，經營管理費用。除了上述四個方面的投入外，人對保險公司業務拓展也起到了重要作用，保險公司在銷售保單、提供保險服務的過程中需要發生展業、維護、理賠等相關費用。這些費用支出也是必不可少的生產投入。這里選用指標“手續費及傭金支出+業務及管理費”來反映經營管理費用。

2.產出類指標。經營保險業務的產出，既應包括經營保險業務對經濟、社會的宏觀效應，也應包括對公司自身的微觀效應。因此，產出類指標可以選擇農業保險賠付支出、農業保險交易額和農業保險營業利潤。

第一，農業保險賠付支出。農業保險賠付支出反映了保險公司經營農業保險業務的社會效益，該指標可以賠款支出、未決賠款準備金提轉差之和來反映。

賠款支出是衡量保險公司籌集的基金在保險事故發生的當期分配給保單持有人的額度，是農業保險經濟補償職能的體現。具體計算方法是：依據各保險公司的年度財務報表，按照報表中的賠款支出加上分保賠款支出與攤回賠款支出的差即可。未決賠款準備金提轉差為報表中的提取未決賠款準備金與攤回未決賠款準備金的差。

第二，農業保險成交額。該指標可以用每年“已賺保費”來表示，反映保險公司經營農業保險業務獲得的保費收入。

第三，農業保險營業利潤。保險公司是農業保險的經營主體，農業保險營業利潤是指公司在農業保險業務中取得的承保收益，可以用年度“承保利潤”來表示。

四、我國保險公司農業保險效率的評價

（一）樣本選擇與數據來源

1.保險公司的選取。根據2015年《中國保險年鑒》，可以得到我國各保險公司經營農業保險業務的保費收入。按照各保險公司農業保險保費收入從大到小進行排列，排前五位的依次是：人保財險，中華聯合，陽光農險，安華農險和中航安盟。這五家保險公司的農業保險保費收入之和已占到全國總保費收入的90.06%。所以，本文選擇這五家保險公司作為樣本進行效率分析。

2.各指標數據來源。投入、產出指標數據全部來源于2013～2015年《中國保險年鑒》以及各保險公司的年度報告。投入指標包括：x1：固定資產凈值（百萬元）;x2：實收資本+資本公積，反映金融資本的投入（百萬元）;x3：員工人數（人）;x4：碩士學歷以上的員工人數（人）;x5：手續費及傭金支出+業務及管理費（百萬元），反映經營管理費用。產出指標包括：y1：賠款支出（百萬元）;y2：農業保險已賺保費（百萬元）。

（二）研究方法

評價保險公司的農業保險效率問題，實際上就是開辦農業保險業務的多輸入與多輸出的比較問題。而DEA正是為比較多輸入―多輸出指標的相同類型部門或單位之間相對有效性提供的一種綜合評價方法。

DEA（Data Envelopment Analysis，簡稱DEA）是著名運籌學家A.Charnes和W.W.Cooper等學者發展起來的一種系統分析方法，它以相對效率評價為目標，采用凸分析和線性規劃作為工具的一種評價方法。

DEA模型有多種，如CCR、BCC、FG、ST等模型。其中，CCR模型的最優目標值（ZkP）為某決策單元的生產效率，即整體效率。

（三）效率評價與分析

基于CCR模型，根據2015年《中國保險年鑒》提供的2014年數據，先計算人保財險農業保險業務的經營效率。借助WinQSB軟件，得到該問題的最優解：ω=（0，0，0，0，0，）、μ=（0，0.0001），maxZ1P=1.0000。再計算其對偶問題的最優解為：（λ1，λ2，θ）=（1.0000，0，1.0000），minZ1D=1.0000。

類似地，再逐一計算出各保險公司2012～2014年的效率值，一并列于表1中。

表1 基于CCR模型的保險公司農業保險業務的經營效率值表

■

CCR模型研究結果的表1表明：人保財險和中華聯合兩家保險公司2012～2014年均為弱DEA有效，即這兩家保險公司不是同時為技術效率最佳和規模最佳。進一步分析其對偶問題，由于兩家保險公司都有Σλ=1，說明都是處于規模收益不變的最佳狀態。這就是說這兩家保險公司是非技術有效的。

陽光農險、安華農險和中航安盟，從2012～2014年，都有ω>0，μ>0，并且ZkP=1。這三家保險公司農業保險效率均為DEA有效，即既技術有效，又規模有效。

五、結論與建議

從農業保險業務的投入與產出兩個視角，構建了保險公司農業保險效率評估指標體系。基于該指標體系，利用《中國保險年鑒》以及各保險公司的年報資料，根據市場份額選取五家保險公司作為樣本，采用CCR模型，對各保險公司的農業保險效率進行了評價，得出結論：人保財險和中華聯合開辦農業保險業務的整體效率、技術效率均為弱DEA有效，規模效率均為DEA有效;而陽光農險、安華農險和中航安盟三家保險公司整體效率均為DEA有效，即既技術有效，又規模有效。

農業是受自然風險影響最直接的行業，為了加強風險管理，充分發揮農業保險在恢復農業生產、穩定農民收入中的重要作用，需要穩步拓展農業保險業務。為此，作為農業保險業務的經營主體，保險公司應當針對其整體效率、技術效率為弱DEA有效的狀況，努力提高精算技術水平，加強管理，認真學習國內外先進的精算技術和管理經驗，減少投入浪費，提升產出水平，以實現技術效率的有效，從而提升整體效率。

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年9月3日

內部控制是公司治理和管控的重要舉措，也是保險公司健康發展的重要保障。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委于2008年印發了《企業內部控制基本規范》，自2011年1月1日起在上市公司開始實施。保監會以此為基準，2010年8月下發了《保險公司內部控制基本準則》，對保險公司的內部控制提出了具體要求。雖然財產保險公司對內部控制制度進行了管理和完善，但是客戶保險費、退保費被挪用的現象仍然時有發生，前端銷售控制不力的問題依然嚴重，高管人員違規挪用保費的現象呈上升趨勢。因此，財產保險企業的內部控制是當前亟須解決的重大問題。

一、我國財產保險企業內部控制存在的主要問題

（一）內部控制環境基礎薄弱。控制環境直接關系到企業內部控制的執行和貫徹，是內部控制的基礎。它涵蓋了對于建立與加強、削弱特定政策程序及效率產生影響的各種因素，包括企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質及能力；管理人員的管理哲學、經營觀念；規章制度、信息溝通體系、業績評價機制等。經調查得出結論，這方面存在的主要問題有：

1、財產保險公司管理層內部控制意識薄弱。大部分財產保險公司尚未建立完善的內控制度，這一事實說明許多保險公司尚未認識到內部控制的意義。即使是那些已經制定相應內控制度的公司也大多停留在諸如“寫在紙上、貼在墻上、給人看”的表面文章，缺乏制度的落實。

2、文化建設重視程度不夠。企業文化是企業的經營理念和經營制度等一系列依存于企業而存在的共同價值觀念的組合。企業文化建設的支持和維護有助于企業內部控制制度的貫徹和執行。以良好的企業文化基礎為支撐的內控制度，會形成良好的行為規范，從而更好地解決因制度失靈而產生的種種問題。調查中發現不少財險公司已經提出了自己的經營理念和宗旨，也比較重視企業文化的環境建設，但對企業文化的具體內容以及在內部控制制度建設中的作用知之甚少，企業文化“作秀”的成分大。

（二）內控環節弱化，內控流程不合理

1、在內控機構建設方面存在的主要問題。一是部分公司在總部沒有單獨合規法律部門，沒有獨立的組織機構負責統一組織管理實施公司的內控制度；二是一些新公司的二級機構沒有單獨的內部稽核機構；三是有的公司雖然設有內部稽核機構，但沒有獨立，限制了職能的有效發揮；四是部分財產保險公司的法律部門或法律崗位人員的主要工作是處理保險糾紛和訴訟事務，沒有精力去研究和防范事前法律風險。

2、在內部管理流程方面存在的主要問題。一是單證管理上，單證保管和使用兩者職務不分離；二是在承保管理上，業務質量的審核把關不嚴，不能嚴格按照業務承保規定核保業務；三是在理賠環節中，報案后不能及時立案，從而導致未決賠款底數不清，或是通過人為壓低或提高未決賠案估損調節利潤，個別公司甚至制作假賠案套取費用。

（三）內部稽核尚未充分發揮作用。目前，國內財險企業組織架構的設置，多數只能滿足一般的業務管理需要，通常沒有設置統一的內控管理部門，管理風險的各項職能散布在各個業務部，即便是設有諸如監察審計或稽核部門的公司，其主要工作精力也是投入到各類違規、違紀案件的查處中，內部稽核未引起管理層的高度重視，審計、紀檢監察部門作為壽險公司的職能監督部門，由于獨立性不足，造成了內控制度的失效，內控制度的建設和內控管理仍然停留在初級的階段。

（四）財務管理水平有待加強。目前，財務核算或管理軟件已經得到極大的普及，各個層次的財務核算軟件能夠幫助財務人員提高效率、確保核算數據的正確性和及時性。但是，財險公司的基礎財務水平與管理層對財務數據的要求還有一定的差距，財務控制的作用未能很好地發揮。部分財險公司在管理過程中，財務控制沒有起到監管及控制業務風險的作用，反而流于形式或只是為了完成必要的程序。很多內部控制常用的技術和工具，如內部控制標準、預算管理、財務預警機制等并沒有在財產保險公司內部得到運用。

二、改善保險公司內部控制制度的對策

（一）正確處理內控實施過程中的三大關系

1、處理好內控與公司經營的協同關系。好的內部控制，控制環節應該涉及經營的各個方面，沒有控制死角，確保公司的全部經營管理活動均已納入內部控制范圍。同時，公司的內部控制應能確保本公司基本經營目標的實現，而不能成為經營管理的絆腳石。也就是說，內部控制既要符合外部信息披露要求，也要保證公司正常運營。

2、處理好量變與質變的關系。內部控制制度的建立需要通過一系列控制活動的實施，并同時配合大量內部控制文檔的記錄，并且不斷發現、總結和改進經營過程中存在的風險。只有通過大量、持續、長期的控制活動的實施，積累控制活動的數量和時間，才能完成從量變到質變的轉變。

3、明確內控組織部門和實施部門的關系。內部控制是財產保險公司保證各項目標得以實現的動態過程，做好內部控制是各級經營管理部門的基本職責。各級經營管理部門要成為內控風險防控的第一道防線，從源頭分析和評估風險發生的可能性及概率，研究化解各項風險的控制措施。內控辦、審計部門是財產保險公司內控風險防控的最后一道防線，要有選擇地對內控的各個環節和方面行使監督檢查職能，進而提出一系列建設性的改進意見。

（二）完善公司的內控環境。控制環境的要素很多，包括價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于財產保險公司來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善內部控制環境，須做好如下幾項工作：一是加快公司法人治理結構改革，真正建立起體系完善、管理科學、權責清楚的現代企業制度，從制度上保證內部控制制度的有效建立；二是重視公司組織機構建設，這是目前財產保險公司改善控制環境的重點；三是要有明確的內部控制主體和控制目標；四是要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。

（三）建立健全風險評估體系。財產保險公司應該科學進行風險分類，有針對性地進行風險管理，把風險等級較高的方面作為內控的重點，從而完善風險評估體系。在《保險公司內部控制基本準則》中明確規定：保險公司應當對經營管理和業務活動中可能面臨的風險因素進行全面系統的識別分析，發現并確定風險點。根據風險識別評估的結果，科學設計內部控制政策、程序和措施并嚴格執行。由此可見，保險公司健全風險評估體系，對于保險公司建立健全的內部控制體系，提升內部控制管理水平具有重要作用。

三、結束語

內部控制是管理現代化的產物，它包含了為保證公司正常經營采取的一系列必要管理措施，只要公司存在經濟活動和經營管理，就必須建立內部控制機制，并且保證這種內部控制機制必須是健康和完善的。唯有如此，才能保證公司持續健康發展。加強財產保險公司內部控制管理，一方面有利于防范和化解經營風險；另一方面有利于提高保險行業的管理水平。因此，只有加強財產保險公司內部控制管理才能更好地保障財產保險公司穩健經營，持續健康地發展。

主要參考文獻：

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組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自主權，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(direct marketing)服務事業部。aig集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的aigdirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。ibm咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。cgnu保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

 

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設置

(1)中臺部門設置的關鍵問題

中臺部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，中臺部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，中臺部門設置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在中臺部門設置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其中臺部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%。”其他國內大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

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一、保險公司管理

（一）公司管理一般架構

當前公司管理的一般架構是建立在因分散的所有權結構而引致的所有權與控制權相分離的基礎上的。其主要目的是為了解決經理人員的機會主義行為及其它問題，以實現公司價值(尤其是股東財富)的最大化。為了實現以上目標，公司管理理論強調對經理人員進行監督、約束和激勵，并由此構建了以董事會建設為核心的內部管理機制和以產品市場、資本市場、并購市場、經理市場為主要內容的外部管理機制，二者共同構筑完整的公司管理體系，使經理人員在內部制度的約束和激勵與外部市場的威脅和壓力下，為股東利益最大化努力工作，從而實現有效解決所有者——管理者問題的最終目標。

（二）保險公司管理的特殊性

1.風險的集中性。沒有風險就沒有保險。保險業是經營風險的行業，其產品和服務本身就是社會和經濟生活中可能發生的各種物質和利益損失風險。保險公司通過承保活動，集聚了大量風險，這就需要在風險識別的基礎上，采取適當的風險管理技術手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。

2.成本的后發性。除了管理費用之外，保險業經營的最大成本是保險賠款。保險公司產品和服務據以收費的價格（費率），是根據大數法則，由保險標的過去的損失概率作為基本依據（即純費率），加上一定的趨勢修正系數、營業費用率和預期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經營方式。因此，建立在歷史統計分析基礎上的定價，與保險責任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風險標的的同質性選擇管理水平。

3.產品和服務的同質性。保險產品和服務就其形式而言，不具有核心技術的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產品和服務舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內引進、移植或改造。因此，由產品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現出來。

4.經營的廣泛社會性。有風險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經營也隨之帶有較為廣泛的社會性。客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務具有更加廣泛的適應性，同時又要求保險公司在經營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰，而且也是對管理者和從業人員經營和服務素質的巨大挑戰。

5.經營管理活動的較大彈性。由于保險服務對象的情況千差萬別，風險事故損失情況各不相同，加之我國現行監管政策要求保險公司及其分支機構只能在注冊地的行政區域內開展經營活動，因此，在其經營管理活動中，保險標的承保前的風險評估、發生保險事故后損失金額鑒定等主要環節，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務管理等具體管理工作上難以全面實現標準化。同時，保險公司分支機構點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。

二、國外保險公司管理

(一)保險發達國家的公司管理模式

當前存在三種主流的公司管理模式,即以英美為代表的市場主導型模式、以德日為代表的銀行導向管理模式和以韓國及東南亞為代表的家族控制型模式。

1.以英美發達國家為代表的市場主導型公司管理模式

市場主導型公司管理模式強調股東,以股東利益最大化作為衡量公司管理效率的標準。它以發達的金融市場、廣泛分散的股權所有權以及活躍的公司控制權市場為基礎,利用市場手段間接控制公司,形成對經理人員強有力的激勵和持續性約束,從而保證了公司管理的有效性。其設置一般為:股東大會;董事會;首席執行官(CEO);外部審計制度的導入。

2. 銀行控制公司管理模式

銀行控制主導型公司管理模式下,銀行、法人股東、內部人在公司管理中起著主要作用。這種模式在德國、瑞士、奧地利、荷蘭等歐洲大陸國家及東亞的日本盛行,尤其是德國和日本發展最好,所以又稱為“日德模式”。其管理模式的主要特征是嚴密的股東監控機制。這是一種“主動性”或“積極性”的模式,即公司股東主要通過一個能信賴的中介組織或股東當中有行使股東權利的人組織,通常是一家銀行來代替他們控制與監督公司經理的行為,從而達到參與公司控制與監督的目的。如果股東對公司經理不滿意,不像英美兩國公司那樣只是“用腳投票”,而是直接“用手發言”。

3.家族控制型公司管理模式

家族控制型是公司所有權與經營權沒有實現分離,公司與家族合二為一,公司的主要控制權在家族成員中培植的一種模式。在這種模式中,企業的創立家族通過復雜的交叉持股取得對公司的控制權,國家則通過控制金融系統在微觀經濟運行中發揮重要作用。特點是“一股獨大”,經理人易串通大股東控制公司的重要決策,侵犯小股東和其他利益相關人的利益,形成“內部人控制”。這種模式在韓國、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國家盛行。

（二）國外保險公司的管理重點

1．董事會建設是公司管理的核心

隨著社會和經濟的不斷發展，各國不斷的積累經驗修改法案以期完善保險公司的管理，從各國法案看，無一不強調了董事會在公司管理中的核心地位，加重了股東、董事和管理層等相關方的責任和義務，要求公司董事、審計師和法律顧問等在公司的監督管理、制約管理層方面發揮更大、更直接、更積極的作用。

對于公司董事會，現代公司管理主要強調其義務和職責，以及董事的獨立性。要求董事會應盡到謹慎、忠誠、披露和監督等義務。對董事獨立性，紐約證交所和倫敦證交所要求上市公司董事會的一半成員為獨立董事，而香港證交所則要求上市公司三分之一的董事為獨立董事。董事長和CEO不應由同一人擔任。獨立董事的獨立性在于董事與公司之間不存在實質性的聯系。同時還要求董事會下設：

審計委員會：其目的是協助董事會對公司的財務報表、合規性、獨立審計師的資格和獨立性以及公司的內部審計職能部門進行監督；

公司管理委員會：負責制定提名合格董事會成員的程序，選出或者向董事會推薦能夠使董事會的相關知識和能力更加平衡的董事人選，制定或推薦公司管理原則，制定選擇新董事的標準，并監督董事會和管理層的評估；

薪酬委員會：美國法規規定其大部分成員必須具有獨立性，負責履行董事會關于管理層薪酬方面的責任，負責出具管理層薪酬的年報，制定其他管理層官員的薪酬水平，并就薪酬方面的激勵計劃和期權計劃等向董事會提出建議；制定薪酬方面的政策包括退休金政策等。

風險管理委員會：國際保險監督官協會2004年頒布了《保險公司管理核心原則》。在基本標準中，要求保險公司的董事會建立風險管理職能、審計職能與精算職能；在高級標準中，建議保險公司的董事會成立風險管理委員會。

保險公司管理不但要保護公司股東的利益；更要保護投保人的利益。同時還要加強對獨立董事的規范和管理。

2．透明度和信息披露是公司管理的關鍵

世界經濟合作與發展組織(OECD)的《公司管理原則》明確規定，“公司管理框架應當確保及時、準確地披露公司所有的重大事項，包括公司的財務狀況、經營業績、所有權和管理狀況。”國際保險監督官協會(IAIS)頒布的保險監管核心原則和方法(ICP)中的第26條專門對保險公司的透明度和信息披露作出了要求：保險公司應披露的財務狀況和面臨風險的信息；披露包括財務狀況、財務表現等定量和定性的信息；面臨的風險和如何管理風險的情況及公司管理及管理；至少每年提供一次經審計的財務報表并對外公布；監管機構對保險公司披露的信息進行監控，采取必要的措施保證披露符合要求。

由于財務再保險業務的復雜性和保險公司濫用該項業務的趨勢日漸明顯，各國保險監管機構目前正在思考如何采取措施進一步嚴格財務再保險業務的透明度和信息披露。美國和歐盟目前對相關保險公司財務再保險交易進行的深入調查將有助于加強對此類業務透明度和信息披露的規范，相信不久的將來國際上有關的最新法律規定會陸續出臺。

三、我國保險公司的管理

我國保險業從20世紀90年代以來,出現了國有股、法人股、個人股、外資股并存的混合股權機構,多種股權性質并存的公司結構促進了保險市場的競爭,推動了公司管理的改進和優化。近年來,保險公司管理結構建設的步伐不斷加快,主要取得了以下幾點進步:

（一）股權結構逐步優化,公司管理結構框架初步建立。

國內幾家大型保險公司相繼實現規范上市，一些保險公司吸收民營資本參股,一些公司引進了境外著名金融保險企業作為戰略投資者，還有一些公司實施了員工參股計劃，這些舉措在保險公司股權結構優化上作出了積極的探索。目前多數保險公司按照《保險法》和《公司法》要求建立起了股東大會、董事會、監事會和經理層的組織機構,初步形成了公司管理結構的基本框架,一些公司還設計了全新的管理結構和組織結構。

（二）董事會制度逐步完善,制度規則逐步規范。

部分保險公司在董事會下設置了專門委員會,還有一部分保險公司開始建立獨立董事制度的探索。大部分保險公司制定了較為規范的股東大會、董事會和監事會的議事規則,對各機構的主要職能、議事和決策程序作出了具體規定,初步形成了分權制衡機制。

（三）內控和風險防范得到加強。

有的保險公司通過實施業務流程再造,強化內控制度;有的公司按照政權交易所的要求,指定了一套比較完善的內控制度;有的公司借鑒戰略投資者的模式,從制度入手,加強后援集中,使風險防范工作得到了明顯加強,出現了一些例如首席合規官、首席風險官等新的崗位。

四、相比國外，我國保險公司的管理上存在的問題

雖然從整體上看,我國保險公司管理結構建設取得了一些進步,但是由于業務規模、股東背景和發展基礎不同等多種因素,各公司之間管理水平參差不齊,相比較國外的公司，我國一些公司仍存在不少問題。

（一）國有控股保險公司管理結構存在的主要問題

1.國有股比例仍然比較高。目前,國有控股的保險公司中,國有股仍舊占有很高比例,帶有較濃的行政色彩。

2.董事會職能尚未落實到位。公司董事會在選聘高管人員、戰略決策、監督和評估經理層的績效等方面的主要職能還沒有完全落實到位,很難看出董事會對公司經營管理的指導和監督。

3.高管人員業績考核體系不健全。目前國有控股的保險公司都在推行人力資源改革,還聘請了國際著名的人力資源咨詢管理公司設計了業績考核和薪酬體系,但對國有保險集團(控股)公司高管人員還缺乏科學的業績考核機制和激勵約束機制。

（二）股份制保險公司管理結構存在的主要問題

1.股東行為亟待引導和規范。一些股東對保險經營的特點認識不充分,存在投資理念不成熟的問題。

2.董事會和監事會制度不健全,制度執行不嚴格。一些公司的董事會在經營管理中沒有發揮核心作用,決策機制不健全,對董事的責任追究機制沒有普遍建立起來。

3.董事專業化程度低。目前,許多股份制保險公司董事由股東單位派出,缺少保險經營管理知識和從業經歷,對其承擔的責任、權利和行為規范的認識也比較模糊,決策能力和水平有待提高。

4.關聯交易管理制度不健全。許多保險公司沒有指定關聯交易的內部審查和批準程序等方面的管理制度。

5.外部干預過多。由于多方面因素,個別保險公司仍然受到地方行政部門的干預,還不能做到自主經營。

參考文獻：

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改革開放以來，我國保險業蓬勃發展，保費收入年均增長34%，是國民經濟中發展最快的行業之一。目前，保險公司總資產已經突破1.9萬億元。全面建設小康社會和完善社會主義市場經濟體制的宏偉目標對保險業的發展提出了新的更高的要求，在這種新的形勢下，加強保險公司治理結構監管，建立現代保險企業，對于進一步促進保險業改革發展具有十分重要的意義。國際保險監督官協會(1AIS)于2004年1月的保險公司治理的核心原則指出，公司治理結構和保險公司決策程序是保險監管的關鍵組成部分，根據這一理念，把政府監管與公司治理結構結合起來，既有利于通過監管督促保險公司不斷完善治理結構，也有利于從根本上防范風險。

一、我國保險公司治理結構監管當前存在的主要問題

(一)國有保險公司與股份制保險公司治理結構監管存在的共性問題

1.法律法規滯后

近年來，隨著我國法制建設的不斷深入，《公司法》、《保險法》以及一系列保險公司管理規定對于公司治理結構中股東大會、董事會、監事會、經理層的職責范圍都有明確規定，但是由于保險公司發展迅速，現實問題層出不窮，相關法律法規存在一定的滯后性，譬如對在實踐中已有多家保險公司實行、業內普遍認同的首席執行官(CEO)制度，就沒有明確的說法。對于現實中保險公司治理結構中出現的新問題、新情況，相關法律法規應及時予以體現，以與現實發展情況相適應。

2.獨立董事問題

目前我國保險公司中，無論是國有還是股份制，大多都聘請了獨立董事，作為公司利益共同體的重要代表，獨立董事代表的是公眾的利益和公開、公正、公平的原則。但目前獨立董事制度都面臨著嚴峻的問題：一是獨立董事主要由大股東決定聘請，是否決定聘請以及聘請后的薪資問題都由大股東決定，使得獨立董事在一定程度上受制于大股東，從而很難代表中小股東的利益，也很難對公司經營活動發表客觀的獨立意見，獨立董事身份尷尬；二是大多數獨立董事來自院校和研究機構或政府部門，缺乏保險公司實際操作經驗，很難對公司經營活動起科學決策和監督作用，影響監督的有效性。“花瓶”獨董的現象不乏存在。最近一家主要媒體對各行業上市公司抽樣調查顯示，33.3%的獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，35%的獨立董事從未發表過與上市公司大股東有分歧的獨立意見。獨立董事的作用受到廣泛質疑。

3.公司治理結構中的激勵機制問題

目前在境外上市的保險公司中，有的嘗試實施虛擬股票期權或股票升值收益權進行期權激勵，但是國內相關法律和法規對高管人員實施中長期激勵計劃并無明確規定，更談不上相關配套規定，在現實中很難操作。在保險市場競爭異常激烈的形勢下，很多公司為了穩定高管團隊，使用提高年薪的辦法，加大了公司的治理成本。還有一些保險公司實行員工持股計劃，但是由于人人平等，持股量小，達不到激勵員工的目的。

(二)我國國有保險公司治理結構監管當前存在的主要問題

1.股權控制問題

目前，在我國國有保險公司中，大股東是國家，國有股占比過高，股權性質單一，國有股占有絕對的控制地位。政府作為國有股權的代表對公司實行控制，政府作為國有資產的所有者，尚未尋找到高效率地行使所有權的方式，目前通過層層委托授權經營者管理，而委托人并不是真正的產權所有者，不享有產權剩余索取權，原國有公司存在的問題沒有得到根本解決。同時公司經營者的績效評估體系復雜且目標多元化，其人事任免權又另屬一套體系，政府作為國有資產出資人對公司的人事安排干預過多，從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命。因此難以跳出官本位的束縛，使市場意識和進取意識弱化，從而成為影響國有保險公司發展的重要阻礙。在國有獨資保險公司中，不設立股東會，董事會成員由政府委派。由于各級政府部門的利益不一致，又不能代表國家行使所有者的權利，最終導致所有者缺位。政府官員干涉和控制公司正常的經營活動，使保險公司的經營自得不到落實，使國家的所有者權益得不到落實，國有資產保值增值的壓力較大。

2.董事會及監事會的作用得不到正常發揮

在國有保險公司中，董事長及董事會的權力較小，凡是需要公司董事會做決策的事都由政府部門管理，國有保險公司不能成為獨立的市場主體。從公司總經理到部門經理都由政府主管部門任命，公司的經營決策難以通過經理層的經營活動充分、有效地貫徹下去。同時監事會的監督職能尚未得到有效地行使，監事會成員的監督水平、監督的積極性和責任感有待于通過制度建設得到進一步的加強。

3.沒有建立經營管理人員有效的激勵和約束機制

高層經營管理人員大多由政府而非董事會任命，他們的級別、工資、獎金和福利等與他們的經營業績的好壞無關，這就抑制了經理層經營管理的積極性。同時，公司經理在經營的過程中，有可能追求自身利益的最大化，而損害資產所有者的利益。

(三)我國股份制保險公司治理結構監管當前存在的主要問題

1.尚未完全實現投資主體多元化

近年來，我國保險業通過多種籌資方式，逐步實現了保險公司投資主體的多元化，如推進規范上市。但是投資主體的多元化背后仍然存在一些問題。如某財產保險股份有限公司擁有股東63家，大多是國有企業。國有股東行使自己權利的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未形成對董事會具有強有力的制約機制。另一個問題是，有些股東通過關聯股東，間接控制股份制保險公司。如有些企業通過其附屬公司的關聯交易控制股份制保險公司的股份，已經遠遠超過了國家對金融企業單一股東持股限額10%的限制，容易造成少數股東大權獨攬的局面，從而損害中小股東的利益。

2.董事會及監事會職能未得到正確發揮

建立現代企業制度，完善公司治理結構，關鍵是加強董事會自身建設、充分發揮董事會的各項職能。目前在我國股份制保險公司中董事會的職權和責任還不明確。董事會存在的主要問題是董事長權力絕對化，沒有真正做到集體決策。因為在股份制保險公司中獨立董事尚未得到普及，即使引入獨立董事制度，獨立董事同內部董事在薪酬及是否聘請等方面一樣受制于董事長，在很大程度上是由董事長來決定和控制的。同時獨立董事的作用未得到合理發揮就使得董事會成員和經理的經營活動往往偏離股東的利益，形成“內部人控制”。監事會存在同樣的問題，監事在薪資、聘用等方面受制于董事會，難以有效地行使監事的權力，無法實現對董事會及經理層經營活動的有效監督。

3.經理層的職能未能很好地實現

目前股份制保險公司中經理層的激勵機制沒有得到完害，股票期權等激勵措施沒有法律依據，實踐中還有待于摸索。激勵機制的不健全導致經理層的利益與股東利益相脫節，影響其職能的發揮。此外，有些保險公司中董事長與經理由一人擔任，影響董事會對經理層的監督，也影響了經理層職能的有效發揮。

二、保險公司治理結構監管的相關對策

(一)國有保險公司治理結構監管的相關對策

1.產權配置創新，優化國有股權結構

引入多元化股權結構，進行股份制改造。在保持股權“國有”性質不變的前提下，通過產權流通、股權置換等多種形式，多方引入國有機構投資者，如社保基金、國有(控股)企業等，從而優化國有股權結構，促進股權相對分散，形成多元化。將國家獨資的股權結構轉變為國家持股、國有法人持股、民營企業持股、外資企業持股的多元化股權結構。這樣一方面可以解決國有獨資保險公司資本金不足的問題，另一方面可以克服國有獨資保險公司所有者“非人格化”的缺陷。在多元化股權結構下，各方面的股東出于自身利益考慮，將強化對公司董事會和經理人員的監督和約束。

2.加強董事會的職能，完善監事會的監督職能

中國保監會領導曾強調，公司董事會的建設是公司治理的核心，應該從六個方面加強：一是保險公司應當在董事會下設審計與風險管理委員會；二是建立董事資格審查制度；三是加強對董事的風險教育；四是建立董事追究制度；五是建立監管部門與股東之間的監管信息反饋機制；六是建立外部審計報告制度。國有保險公司的董事會職能也可以從以上幾個方面加強。

同時應盡快完善監事會的監督職能。按照相關法律規定，監事會要檢查國有保險公司貫徹執行國家有關保險、經濟的法律、行政法規和規章制度的情況；檢查國有保險公司的財務，查閱其財務會計資料及與其經營管理活動有關的其他資料，驗證其財務報告、資金營運報告的真實性、合法性；核查國有保險公司的經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資金營運等情況；檢查國有保險公司的董事、經理等主要負責人的經營行為，并可根據國有保險公司年初確定的經營目標、保險監管機構對國有保險公司的考核評價辦法等對主要負責人的經營管理業績進行評價，提出獎懲、任免建議；通過提出專項檢查任務等方式，指導國有保險公司的內部審計、稽核、監察等內部監督部門開展工作。實踐中，應保證監事會按照以上規定對國有保險公司進行監督。

3.建立管理人員有效的激勵機制

可以對員工持股計劃進行創新，激發管理人員的工作熱情。合理拉開檔次，根據員工職位、工作年限和貢獻大小等確定相應標準，通過建立等級梯次，鼓勵員王提升的積極性。同時可以完善實踐中某些保險公司已經實施的股票期權計劃，從法律上對此制度加以肯定，并制定配套政策措施，以便于該制度的有效實施。

(二)股份制保險公司治理結構監管的相關對策

1.實現投資主體多元化，并保持股權結構的清晰

投資主體多元化，可以避免股權過分集中，降低決策風險，股權清晰簡單而適當集中可以確保董事會作用的有效發揮，為推動公司的快速穩健發展，奠定良好的基礎。股東企業要規范、透明，確保質量。規范、透明的股東企業會為公司治理結構的形成提供許多先天的優勢。股東的價值觀念和管理理念要一致。股東投資的價值觀念往往決定公司的商業運作模式，直接影響公司經營指導思想和策略。實踐表明，目前許多公司出現的問題以及暴露出來的摩擦與分歧，在很多方面來源于對保險行業特別是壽險公司經營規律、發展道路缺乏了解。股東企業行業背景差距太大，投資價值觀念和管理理念不一致，為日后合作和發展埋下隱患。

2.正確發揮董事會職能

一是建立董事審查和問責制度。從監管的角度來看，建立該制度的目的是為了保證高素質、有經驗的人員進入董事會，確保董事能公正負責地履行職責，從而保證董事會決策的科學性。應考察擬任董事的行業背景工作能力、業務能力，以及董事的忠誠度、代表性、職務與職責權限，使真正的內行和對于公司的發展管理具有規劃能力、同時具有發言權的股東代表進入董事會。董事問責制度是指對于在公司經營不當的時候，未能提出可靠的調整意見的董事，應該考慮基于保護股東、投保人等公眾利益的理由，向法院申請取消其擔任董事的資格，強化對董事的問責機制。要設立有法律地位的、有關公司董事責任的聲明，要強化對公司董事的訓練。

二是廣泛設立獨立董事，避免內部人控制。在股份制保險公司中，應該設立不屬于“內部人”的獨立董事。獨立董事制度的引入是非常必要的，但同時也要避免流于形式。真正發揮獨立董事的作用要在借鑒國外經驗的基礎上，從監管制度上加以規范，明確獨立董事的職責和法律責任。獨立董事的主要任務是監督公司的經營活動，維護股東利益，參與董事會的重大決策，為公司提供咨詢、意見、考評董事會的工作績效，并決定其報酬。獨立董事在董事會中具有否決權，被獨立董事否決的議案如果再議時，要由全體董事的2／3以上同意才能通過。并且要在公開披露的決議中列明獨立董事的意見。對股份制保險公司經營中存在的問題，以及有關信息，獨立董事應該能夠及時獲得。獨立董事如果沒有履行相應的職責，應該承擔責任。

三是應建立董事會議事制度。全面、高效地行使董事會的各項職能必須有完善的董事會議事制度和規則，并且要嚴格遵守和貫徹。董事會議題要務實，每次董事會會議都確定專項議題，進行專項討論，解決具體問題，避免形式主義，走過場。建立追蹤和整改制度。每次董事會議應將上次董事會責成落實的事項，向本次董事會進行報告，強化對董事會發展戰略的貫徹執行。

四是董事會應設立專門的委員會，如執行委員會、審計委員會、薪酬委員會等，這些委員會的主要負責人應由外部董事擔任。執行委員會應對公司的總體業績進行監督，就有關公司總體方向的一切重大事項向董事長提出建議。審計委員會審查公司的內部財務狀況。公司稽核部門直接向審計委員會負責，并有一套完整的審計追蹤反饋系統，追蹤整改情況。會計師事務所的年度外部審計是公司審計監督體系的重要補充，這對于具有公眾性質的保險公司來說尤為重要。如太平人壽就把內部審計、董事會審計和公眾會計師事務所審計三種方式相結合，發揮監事會在稽核審計中的作用，嚴格按香港上市規則要求披露信息，確保了公司經營管理和財務狀況的透明度。薪酬委員會應根據董事會決定的薪酬政策，確定應付給董事和由董事會任命的高級管理人員的報酬。

3.正確發揮經理層的職能

一是建立對經理層有效的激勵機制。建立合理的報酬制度，將公司經理的利益與股東的利益結合起來。可以考慮采取對經營者和骨干人員實行認股權證、股票期權等激勵辦法，使他們的利益與公司的利益聯系在一起。也可以通過外部評價的方式，實現對經理活動的監督。