績效管理相關知識大全11篇

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打開任何一本人力資源管理的書籍，都不難看到對績效管理概念及內容的完整描述。就理論體系而言，無論是管理學者還是企業管理層都會充分認可其嚴密性與必要性。但在實際應用中，企業往往走了形。無論當初怎么雄心勃勃，最終也會只剩下與獎金直接掛鉤的考核體系，于是考核指標體系就成了眾矢之的，接受眾人的批判。績效管理是現代企業提高競爭水平的系統工程，目的性很強，應該有明確的質與量的要求。制定明確且有效的績效考核指標已成為當務之急。因為績效考核指標不僅體現著企業改進提高的期望和要求，反映著企業的擁有者、管理者的需要和追求，預示著企業發展的方向和結果，而且也是績效管理的出發點和落腳點，它決定著企業績效管理的內容、方法和形式等，對整個企業績效管理的過程起著導向、激勵、調控的作用。所以，關注影響績效管理實效的績效考核指標因素，制定出科學、有效的績效考核指標，對提高企業績效管理實效、改善目前中國企業績效管理不盡如人意的狀況有著深遠的意義。

一、績效考核指標與績效管理實效的區別

1、含義不同

所謂績效考核指標，就是指一個企業對績效管理所要造就的企業員工在工作績效方面的質量和規格的總的設想或規定。它涉及企業的戰略發展目標，實質上是對企業戰略目標的分解、落實的具體化工作，下及具體的企業績效提高的實踐活動，是企業績效管理工作的具體方向和要求。績效考核指標決定于企業績效管理的目的，并為其服務，直接影響到企業績效管理實踐的效果。在整個績效管理體系中起著“承上啟下”的作用。

績效管理實效是企業實施績效管理的成功率，或者說是預期任務的完成率。它包括績效管理效果和績效管理效率兩個方面。績效管理效果是指在績效管理實踐過程中所得到的結果。績效管理效率指績效管理工作所得到的效果與取得這個效果所用工作量之比。

2、所屬狀態不同

績效考核指標是績效管理工作要達到的期望狀態。績效考核指標是對績效管理對象在接受績效管理的過程中績效水平應達到的高度所寄予的一種期望和理想。從表面上看，績效考核指標是企業和管理者等提出來的，是一種主觀性較強的東西。但是，這種主觀性的東西是從企業中對員工工作現狀和企業與員工自身的全面發展的需要提出來的。其內容具有較強的客觀性。績效考核指標是來自于企業的客觀需求，來自企業的現實實踐活動。

績效管理實效則是績效管理工作的實際狀態。它更多的是指績效管理工作的實際結果與績效考核指標的接近程度或者超出程度或者在方向上與績效考核指標保持一致程度的高低。更多的指績效管理工作所取得的實際結果和客觀現實。

二、績效考核指標與績效管理實效的聯系

績效考核指標和績效管理實效雖然存在著許多區別，但是，當績效管理工作取得不太理想的實際效果時，績效考核指標始終是績效管理工作要繼續追求的一種狀態；反過來，績效管理實效也是制定下一步比較合理和切合實際的績效考核指標的依據。總之，二者聯系非常密切，主要通過績效考核指標的多種功能來影響績效管理實效。

1、通過發揮績效考核指標的導向功能來提高績效管理實效

績效考核指標的導向功能主要是指績效考核指標控制著員工績效發展的方向，使整個績效管理過程始終有明確的指向，避免盲目性和隨意性，并且可以在分類目標體系的指引下，不斷追求，不斷進取，以期總目標的實現。我們要充分發揮績效考核指標的導向功能，從根本上說，就是調控廣大員工的績效發展方向，改變其不符合績效考核指標的狀況。績效考核指標的導向包括價值觀念導向、奮斗目標導向和行為方式導向等。價值觀念導向就是通過企業的戰略發展思維教育幫助員工形成正確的、符合企業發展方向的價值觀念，并通過價值觀念來增強凝聚力，激發動力，指導員工的行為。奮斗目標導向主要指企業發展目標導向和個人發展目標導向，需要把兩者有機地統一起來。行為規范導向，就是按照企業文化的標準與要求進行導向。

2、通過發揮績效考核指標的激勵功能來提高績效管理實效

績效考核指標的激勵功能指績效考核指標能有效地調動管理者和被管理者參與績效管理活動的積極性，提高績效管理的效率，增強績效管理的效果。具體明確、切實可行的績效考核指標，將總目標分為較為具體的目標之后，一般來說具有較強的可操作性和具體化的特點。這些具體的績效考核指標能使管理者和被管理者的心中明確哪些是應該達到的，哪些不是應該達到的，哪些是近期應該達到的，哪些是遠期應該達到的等等。為此，明確、具體的績效考核指標不僅能有效地激發員工積極向上的動力，鼓舞和激勵員工為實現這些目標而努力，而且能使企業員工理解其價值大小并判斷其實現的可能性的大小，從而激勵他們積極參加績效管理活動。

3、通過發揮績效考核指標的調控功能來提高績效管理實效

績效考核指標的調控功能指在實施績效管理的過程中，績效管理內容的安排、績效管理原則和方法的選擇、績效管理形式的設計和績效管理體制的建立等都受績效考核指標的指導和支配。確立好績效考核指標，就要求選擇特定的績效管理內容和績效考核方法、途徑和手段，來保證企業績效管理工作的恒常性、穩定性和針對性。績效考核指標是企業績效管理的出發點和歸宿，不同的績效考核指標要求實施不同的內容、方法和途徑。

要想取得理想的績效管理實效，績效考核指標的設置是一個重要的環節。如果績效考核指標設置過低，就無法發揮績效考核指標的最大效能，使績效管理實踐流于平庸和瑣碎；如果績效考核指標設置過高，那么這個目標肯定是虛妄的、缺乏指導意義的，必將使企業的績效管理工作陷入“假、大、空”的低效狀態。

三、科學設定績效考核指標，提高績效管理實效

績效考核指標在實現企業高績效運轉的過程中起著相當大的作用，所以績效考核指標的設置要做到科學合理。其設置依據主要應有以下幾個方面。

1、需符合企業的戰略發展要求

企業進行績效管理的最終目標是把企業組織面臨的競爭壓力有效傳遞到每一個員工身上，通過績效考核指標使每一個員工能真正認識到企業戰略發展的需要，進而達到員工整體綜合素質的提高，充分發揮自己的才能為企業發展服務，使企業能在激烈的競爭環境中脫穎而出。如果績效考核指標的設置不符合企業戰略發展的要求，績效考核指標的功能就很難發揮出來，整個績效管理工作就很難取得良好實效。

2、需符合績效管理的目的要求

績效管理的目的是企業和管理者制定的績效管理實踐所要達到的境地和結果，反映出對員工績效的要求和企業對未來發展的憧憬、預測和構想。績效管理的目的一般比較概括和原則，需要通過具體化的績效考核指標來實現。績效考核指標受績效管理目的制約，并服務于績效管理目的，是績效管理目的和標準的統一。績效管理在取得一定的績效管理實效之后，仍以績效管理目的為努力方向，始終以績效管理目的為指針。績效管理實效是針對績效管理標準而言的，更是針對績效管理目的而言的。績效考核指標是實現績效管理目的具體化形式，判斷績效管理工作的實效如何是以一定的績效考核指標為標準的，而績效考核指標是必須以績效管理目的為制定依據的，所以，判斷績效管理工作的實效的最終標準仍是績效管理目的。績效管理目的是方向性、根本性的標準，偏離了績效管理目的，績效管理實效是無從談起的。

3、需符合員工自身崗位的實際水平和成長發展需要

績效考核指標是按不同崗位設計的員工自身的努力方向和所要達到的績效層次，所以，績效考核指標的設計必須符合員工自身崗位的實際水平和成長發展的需要。員工處在不同的工作崗位，其績效要求和心理發展水平不同，這是他們接受績效管理和進一步發展的前提條件，是提出切實可行的績效考核指標時考慮的首要因素。績效考核指標定得過高，會使員工望而生畏，失去信心和動力；績效考核指標定得過低，會壓抑他們的職業發展，挖掘不出其績效水平提高的潛力，失去獲取良好績效管理實效的機會。在制定績效考核指標時要遵循“最近發展區”理論原則。同時要把員工的利益、需要和職業生涯發展放在重要的地位，做到以人為本。員工的自身職業發展的需要主要體現在更高的責權追求以及相應的物質需要方面，是員工績效水平不斷提高的力量源泉，是積極接受績效管理并主動參與績效管理實踐的基礎，也是他們不斷追求和積極進取的不竭動力。設計的績效考核指標只有符合了員工的實際需求，才能調動起來員工接受績效考核的積極性。從而，提高績效管理的實效性，使績效管理的目標得以順利實現。

4、需形成科學化的指標體系

績效考核指標的科學化是指對績效考核指標進行有效分類，綜合考慮各種因素，使各類、各層次的具體指標相互關聯，形成一個完備、科學的體系。績效考核指標建構得越科學，就越能取得整體上較好績效管理實效。

四、結論

總之，影響績效管理實效的因素很多，但是制定科學、合理的績效考核指標是其中一個至為關鍵的因素。績效考核指標和績效管理實效之間存在著密切聯系。要充分發揮績效考核指標對績效管理實效的作用和功能，需要制定科學、切實可行的績效考核指標體系，將制定出的績效考核指標放到績效管理實踐當中接受檢驗并探索出評價績效考核指標的各項具體配套標準。當然，如此艱巨的任務，需要企業界內外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。

【參考文獻】

[1] 孔志峰：公共政策績效評價[M].經濟科學出版社，2006.

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二、關于企業人力資源的管理實踐與組織績效存在關系的分析

企業人力資源的管理實踐是企業人員態度、行為以及績效政策、制度等內容的總稱。企業的管理人員通過制定相應的制度、政策，從而使人力資源的管理實踐可以更好地適應不斷變化的市場環境，實現人力資源的管理實踐與組織績效工作的有機結合。在人力資源的管理實踐與組織績效之間存在關系的研究過程中，產生了不同的理論，接下來從不同理論的基礎對人力資源的管理實踐與組織績效之間存在的關系進行闡述。

（一）關于人力資本理論的闡述

人力資本理論指出，只有具有較高專業水平、技術的人員才能夠有效提高組織績效，而組織績效的提高需要對工作人員進行專業的培訓，先提高人員的工作效率，才可以使這些人員為企業的組織績效做出更多的貢獻。使用人力資本理論對企業人力資源的管理實踐與組織績效之間關系研究中發現，人力資源的管理實踐是通過采用培訓、鼓勵等方式調動人員的積極性、主動性，從而產生人力資本，繼而對企業的組織績效產生影響，具體表現為：人力資源的管理實踐通過培訓的方式提高人員對自身工作的重視，鼓勵員工，激發他們的工作熱情，通過培訓來提高人員的專業技能。這個過程是人力資本理論產生的主要目的，人力資源活動直接對組織績效產生影響。企業的管理人員要想在人力資源的管理實踐中調動員工工作的積極性，讓人員體會到工作的快樂，使員工樂于在企業組織中工作，這樣員工對企業組織績效的貢獻就越大。簡單說，如果企業能夠意識到每個員工對企業的貢獻都具有很大的潛力，就越有可能采取組織人力資源的管理活動的方式投資人力資本，從而使企業的組織績效得到提高。以上看來，人力資源的管理實踐對企業組織的績效具有一定的影響作用。

（二）關于行為理論的闡述

行為理論指出，如果讓企業員工的行為與企業組織的行為進行互動的話，企業組織就會向員工提供角色信息，從而讓企業的員工根據企業組織提供的這些信息采取相應的行動，達到企業組織預期的目標。這一理論需要依靠角色理論，讓員工根據實際需求進行各種角色的轉變，表現出不同角色的行為，從而給企業組織帶來績效，其實這種理論是將人力資源的管理實踐與企業的管理組織結合起來的一種方式。企業員工的行為真實反映了人員對企業人力資源的管理實踐的理解，當企業組織要求實現不同功能時，就對員工提出了要求，要求員工做出不同的行為。當企業組織戰略發生改變時，企業的人力資源的管理實踐也會發生相應的改變，這樣也會促進員工改變自己的行為，由此起到提高企業組織績效的良好作用。當企業的員工受到企業組織氣氛的影響，員工也會在企業組織績效中積極地融入自身情感，這時人力資源的管理實踐會對員工的行為進行改進，從而讓員工在企業中有一種歸屬感與認同感，提高企業組織的績效。

三、企業人力資源的管理實踐對企業組織績效產生的影響

在外部環境影響下，某個企業的人力資源的管理活動中的各個實踐互相協作，互相促進，從而保障企業組織績效的有序進行，讓組織績效更為有效。這個企業通過對人力資源的管理實踐與企業組織績效之間存在關系的分析，我們可以看出，對企業來說，人力資源的管理實踐對企業的組織績效產生一定的影響，這些影響主要體現在以下兩個方面：

（一）組織彈性

社會的不斷發展，使得現代企業的市場環境發生了很大的變化，面對這種日益復雜的市場環境，企業組織活動要想更好地適應復雜的市場環境中，就必須要及時對企業的組織活動進行合理的調整，增加企業組織的彈性，從而使組織能夠更好應對復雜多變的市場環境。然而在此過程中若要增加企業組織的彈性，就要求企業的人力資源的管理實踐具有彈性，這樣說是因為，在市場環境日益復雜情況下，只有具有一定的彈性的企業人力資源的管理實踐才可以立即采取行為并及時做出科學合理的調整，給企業組織留下充足時間來進行調整，以增加?M織的彈性。

（二）企業組織的學習能力

對于組織來說，只有能夠適應日益復雜的社會變化，才可以提高企業自身的綜合實力，不斷發展壯大，要跟上時代不斷發展的步伐，企業組織的管理人員要鼓勵員工多學習，在平時工作中不斷學習，積極的去了解市場的變化，不僅可以開闊自己的視野，也可以培養自身的創新意識與創造能力。“學習是進步的階梯”，只有不斷學習才可以使組織得到進步，以此提升組織的知識層面，提高組織的技能水平，通過組織學習可以促進企業更好進步、穩定發展，通過將學到的知識靈活的應用到組織中，從而真正體會到學習的意義和組織的價值。企業的人力資源的管理實踐促使員工積極學習、積極表現，組織的學習力也是人力資源的管理實踐的形成過程，像這樣在組織學習力的積極影響下，企業的員工積極進行產品的創新，從而有效降低了企業的產品成本，也提高了組織績效。

四、研究說明人力資源的管理實踐對組織績效產生的影響

有個研究學者將企業人力資源的管理實踐劃分為多個類型，例如強化培訓、選拔雇傭、團隊合作、就業穩定等，主要從影響員工的行為和影響員工的動機這兩方面進行實踐，進而研究出了多種不同的人力資源的管理實踐，它們是就業安全、申訴機制、員工參與、信息共享等。研究者發現：人力資源的管理實踐是企業的專屬管理體系，成為企業實現可持續發展的關鍵部分，是組織的導向。如圖1所示為不同文化下的人力資源的管理實踐與企業組織績效之間關系的對比表，作為參考：

得出結論：人力資源的管理實踐對企業組織績效產生積極的影響。

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就目前而言，人力資源管理在我國應用的時間還比較短，這種管理體制在我國還屬于處在起步階段。雖然，今年來，人力資源管理的相關研究在我國已經得到重視，且應用也比較廣泛，但是，人力資源對于一個企業來說至關重要，所以，對這方面的研究還需要更進一步。而且，人力資源管理實踐對于組織績效的影響也比較深遠，更需要相關人士進行研究和探索。

1.人力資源管理和組織績效的相關理論

戰略人力資源管理指的是企業為了能夠切實有效地達到組織的戰略目標而采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源活動及政策。戰略人力資源管理最主要的特點是強調人力資源管理與企業戰略的配合，圍繞企業戰略目標來制定相關的人力資源管理活動和部署，為企業戰略的實施提供服務和支持。

組織績效是指組織在一定經營期間的組織經營效益。組織經營效益水平主要表現在贏利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。國內學者彭劍鋒等根據其對國內數十家企業提供的人力資源管理咨詢的經驗，提出了提升企業戰略能力的人力資源管理理論。該理論核心在于形成“戰略-組織-人力資源”的傳導機制，并通過企業的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業的戰略轉型，使企業增強競爭力，實現高績效。

2.人力資源管理實踐對組織績效的影響

雖然人力資源管理實踐在我國各大企業的應用有了一定的基礎，但是，對于人力資源管理實踐對組織績效的影響的研究還處在一個迷茫階段。然而事實上，人力資源管理實踐對于組織績效的影響，對于企業效益的影響都占有十分重要的位置。因此，要加大對這片接近空白區域的研究。本文對人力資源管理實踐對于組織績效的影響進行了一點點研究，以期為相關人士進行研究提供一定的借鑒意義。

2.1人力資源管理實踐影響投資收益

近年來，各大小企業對人力資源管理的重視越來越大。因為，各個企業正是看到做好人力資源管理實踐對于一個企業的效益。然而，在眾多的好處當中，人力資源管理對于企業投資收益的增加是每個企業都比較關注的。人力資源管理的提升對于企業投資收益的影響主要體現在兩個方面：一方面，通過人力資源管理，可以提升員工的工作技能。那么是如何提升的那？答案就是通過培訓。培訓不僅可以提高員工的工作技能，同時還可以提升員工的素質，只有員工的工作技能和素質水平提升了，員工在工作時才會努力、認真，工作才會有效率、出效益。而且，通過人力資源的管理，使得員工領會到培訓不是一種負擔，而是一次提升自己的機會。另一方面，通過人力資源管理可以改善員工的工作態度，要達到這一目標，人力資源管理的相關工作人員要做的就是采用激勵員工的措施。員工通過努力工作，為企業贏得客觀的利潤，企業拿出一部分作為進步員工以及工作努力員工的獎勵，受到獎勵的員工會繼續再接再厲繼續努力工作，而沒有得到獎勵的員工自然也會想法設法的努力，如此一來，對于企業的效益是十分有利的。

2.2人力資源管理實踐影響選人政策

首先，合理的選人政策即人力資源規劃、有序的招聘程序和嚴格的篩選是保持組織獲得高水平人力資本的關鍵。人力資本是組織正常運作的前提條件，因為組織中的工作最終要靠人力資本來開展。因此，只有將人力資本轉化為實際工作成果和績效，才能實現組織目標。獲取人力資本的途徑主要有兩種：一是從組織外部招募一些具有豐富知識與經驗的員工；二是直接從組織內部尋找合適的員工。其次，選人政策與員工流動有直接聯系。有效的選人政策能夠確保組織錄用到認同組織文化和價值觀的員工，招聘到最適合組織工作的員工，使其性格、心理素質等符合工作崗位要求，從而使得每一位員工都能在自己的崗位上充分發揮其才能，并且對組織產生較強的忠誠度及歸屬感，有效的避免因選人不當而導致員工士氣低下，高缺勤率、高離職率的現象。最后，選人政策與雇員投入有間接的關系。通過完善的選人政策，企業能夠聘用到一些真正想到企業中工作的員工，從而充分發揮其工作積極性、主動性、創造性。

2.3人力資源管理實踐影響人力資本

人力資源管理實踐影響人力資本。其一，人力資本水平的高低與人力成本直接相關。企業要想獲取高素質的員工，就必須擴大招聘的范圍，采取各種測評工具對應聘者進行篩選， 以確保獲得的員工是組織真正需要的高水平的人才。這一切都需要企業支付較高的成本。組織要想使這些高水平的員工釋放其所有能量，必須在物質和精神需求上滿足他們， 向其支付高的薪酬和優厚的福利以及各種培訓。其二，高的員工滿意度將降低人力成本。組織中員工滿意度高必然會在工作中保持高昂的工作熱情，處處為組織的利益著想，工作效率也會大幅度的提高，從而相應的減少組織的員工配備。其三，較低的員工流動率保證了員工隊伍的穩定性，使組織不會出現大量的資深員工流失、人力資源投資沒有得到預期的回報和人力成本支出增加的情況。最后，員工對工作的投入程度越高，表明其對組織認同感也就越高，在工作中就會充分施展自身的才華，為組織發展盡心盡力。為了能夠為組織做出更大的貢獻，員工會主動地學習相關的知識、技能，接受各種培訓，提高自身素質，把自己塑造為復合型人才，繼而帶動整個組織的學習氣氛，使得組織的整體素質躍上新的臺階，提高組織的人力資本存量，建立人才競爭優勢。

2.4人力資源管理實踐影響流程優化

首先，人力資本與流程優化有必然的聯系。流程優化興起于20世紀80年代末，其根本目的就是要通過精簡不必要的活動，把工作整合到一起，從而達到節約大量成本的目的，流程優化的關鍵在于向客戶提供其所期望的服務。流程優化的核心是創造性和創新性在流程中的應用，而創造力和創新力主要來源于員工所掌握的知識、技能。同時，管理者繪制、分析和改進或再造流程的能力直接關系到流程優化工作的成功與否。上述這一切均被證明與員工的綜合素質（即人力資本）存在著必然的聯系，即員工的人力資本存量越高，組織的流程優化工作就越有效。其次，員工較高的工作滿意度和組織承諾度表明員工愿意為組織貢獻自己的力量，積極參與經營管理，主動從不同的角度來觀察分析流程中工作是如何開展，并自發的以團隊的形式對組織現有流程進行討論分析，集思廣益，完善或再造現有流程，使得流程能滿足內部客戶的需要，提高流程的效率和縮短流程周期。

3.結論

就目前的經濟形勢而言，企業之間的競爭越發的猛烈。企業如果想要在艱難的競爭條件下生存下來，并成為佼佼者，那么就必須要注重人力資源管理。因為，員工是一個企業生存發展的基本條件。而員工隊伍的建設有賴于人力資源管理部門的管理。而且更為重要的是，人力資源管理對組織績效有著深遠的影響。所以，為了企業的發展進步，認清人力資源管理實踐對于組織績效的深層影響，對人力資源管理加以重視是十分有必要的。

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全球經濟一體化的不斷加速推進，在一定程度上加速了知識經濟時代的到來，在當前的社會發展狀態下，知識、信息、技術以及資金都逐漸成為直接對企業產生影響的重要因素之一，在這種形勢下，企業自身的人力資源管理的不斷創新以及知識管理的良好導向都能夠為企業帶來一定的競爭力，推動企業自身的長期穩定發展。

1.基本概念

1.1人力資源管理

在企業的整體管理過程中，人力資源管理可以說是其中必不可少的一部分，而且對企業的整體發展也起到一定的影響和作用，人力資源管理在實際的管理過程中，是將以人為本的思想作為主要的指導，通過一系列的招聘、培訓以及報酬等人力資源管理的形式來充分的達到企業自身的發展需求，從根本上保證企業日常的正常運作，在保證企業員工自身發展的同時，能夠推動企業的整體發展。

1.2知識管理

知識管理指的是企業再創造、組織或者是應用知識資源的過程中，對知識的獲取、整合或者是配置等各個方面，都可以說是知識管理當中的內容，知識管理也就是企業自身在日常的經營管理過程中，對企業資源管理的一個調用或者是部署的一個過程。

1.3企業績效

企業自身的績效主要指的是企業對于一些預先制定的相關市場目標或者是財務目標的實際完成程度，可以說是企業核心力的一項重要表現方式，企業績效本身就有其獨有的特點，可以說是一個變量，而實際的企業績效則是通過財務績效或者是非財務績效這兩個方面來進行相對應的衡量，從而保證企業自身的績效能夠幫助企業在市場當中占據有利的位置[1]。

2.知識管理背景下的人力資源管理

2.1人力資源與知識資源兩者之間的關系分析

在當前社會競爭越來越激烈的影響下，企業自身的競爭力需要不斷的提高，而能夠影響企業自身競爭力的兩個因素包括人力資源和知識資源，所以在企業提升競爭力的同時，要注重人力資源和知識資源兩者之間的關系，這兩者是相互存在的關系，并不能夠單獨的對其進行評價或者是分析[2]。所以在這種形勢下，企業自身的文化建設過程中，需要不斷的引入一些比較先進的知識資源，從根本上對知識資源的整理和應用提高重視程度，這樣才能夠保證合理有效的利用知識資源。

2.2人力資源管理實踐與知識管理導向之間的作用

2.2.1知識管理導向依賴人力資源管理的表現

在企業的實際管理過程中，人力資源管理自身的機構或者是組織形式能夠最大限度的配合企業自身的知識管理工作，從根本上保證知識管理部門的長期穩定發展。在企業的實際運營管理過程中，人力資源管理與知識管理部門之間可以相互協作，共同對企業文化的宣傳活動進行組織和參與，最大限度的將企業員工自身的素質提高上來，并且加強員工之間的凝聚力。企業的人力資源管理部門還可以給予一定的幫助，讓知識管理部門能夠定期的開展一些業務能力的考核活動，并且相對應的制訂一些獎懲措施，不僅能夠有效的幫助知識管理部門建設自身的業務框架，而且能夠提供一定的管理方式，從根本上提高知識管理的質量和水平[3]。

2.2.2知識管理導向在人力資源管理中發揮作用

在人力資源管理部門日常的工作過程中，需要一系列的知識資源，而知識管理組織則可以提供一系列的知識資源，幫助人力資源部門達到其自身的預期目標，完善工作。知識管理組織在保證能夠幫助人力資源部門不斷優化和發展企業結構的同時，能夠科學合理的為企業員工建立一個良好的工作環境，最大限度的提高企業員工的凝聚力[4]。在人力資源管理部門對員工進行一系列的培訓過程中，知識管理組織可以提供一定的輔作用，這樣不僅能夠讓員工接觸到一些更加具體的管理辦法，而且能夠從根本上提高員工培訓的整體質量和水平。

3.人力資源管理實踐對企業績效的影響分析

3.1人力資源的規劃對企業績效的影響

在企業之間競爭越來越激烈的當下，企業對于人才的需求量也在不斷的加大，所以人力資源實踐的有效開展和順利實施，不僅能夠將人力資源自身的優勢和作用力充分的發揮出來，而且能夠從根本上提高企業自身的市場競爭力。

比如某企業在進行人力資源的規劃和管理過程中，將每一個員工的崗位需求以及其自身的實際情況進行有效的分析和研究，安排員工進入到適合自己的崗位中，不僅能夠將員工自身的特點和優勢充分的發揮出來，還能夠提高人力資源的管理水平。員工在自己喜愛的崗位上進行工作的時候，基本上都會投入到百分之一百的熱情和積極性，對企業績效也會產生積極的影響，比如一些會計專業的員工，可以安排其進入到企業的財會部門去進行工作和鍛煉，結合員工自身的意愿；而會計專業的員工如果不想要進入到財會部門去工作，企業人力資源管理部門可以根據員工自身的情況以及工作能力來進行判斷，可以安排其進入到一些其他的崗位去鍛煉，如果可行就繼續讓其工作，這樣不僅能夠將員工自身的優勢和能力充分的發揮出來，而且能夠挖掘員工的潛在能力。企業人力資源管理在實際的實施過程中，切實有效的滿足員工個人的崗位需求，不僅能夠幫助員工是自身的工作價值，而且能夠推動人力資源管理的發展，從而保證企業績效的提高。

3.2企業員工培訓對企業績效的影響

在企業的日常運營過程中，針對員工的培訓不在少數，并且在對員工不斷培訓的過程中，也相對應的制定了培訓機制，這樣不僅能夠有效的提高員工自身的能力和工作質量，而且能夠減少人員的流動性，從根本上提高企業自身的績效。而在企業員工培訓的過程中，可以根據員工的實際情況以及培訓的情況，給予一定的晉升機會，這樣不僅能夠提高員工自身的工作積極性，而且能夠間接的對企業的績效產生一定的影響，最大限度的減少人員的流動性，增加企業自身的效益。對于企業來說，員工的培訓是非常重要的一部分，不僅能夠對員工日后的工作起到一定的制約影響，而且對員工的能力提升也起到一定的幫助，而企業員工培訓對企業績效也產生直接的影響，企業加強員工的培訓力度，就會提高員工自身的能力和素質，這樣能夠保證員工更加積極主動的投入到日常的工作當中，對企業的績效也會產生積極的影響。

比如某企業為員工制定了一系列的培訓計劃，包括入崗前的基本培訓、以及定期為員工組織的培訓和講座等等，根據調查顯示，這家企業的員工流動性非常的小，員工基本上不會出現大幅度人員流動的現象，因為企業重視員工的培訓、重視員工能力的提升。這樣員工在企業日常的工作和培訓中，能夠逐漸的發現自己的不足，循序漸進的進步，不僅能夠提高自己的工作能力，而且能夠實現自身的工作價值，在這種企業模式的影響下，員工的流動性自然而然就減少。企業對于一個員工的培訓和培養是需要長期堅持的，要保證員工的積極性和主動性，對其展開有針對的培訓，完善員工自身的工作能力，這樣才能夠保證員工自身的能力和素質都有不同程度的提高，滿足員工在企業當中的發展需求，才能夠保證企業自身的經營效益有所提高。企業的發展離不開員工，而員工自身的能力和素質也是企業發展的重要條件之一，所以企業對于員工的培訓力度要有所提高，根據員工的實際工作情況，展開有針對性、有效的培訓，讓企業的員工能夠在培訓制度的影響下，不斷的提高自己的各個方面能力，從而實現企業效益的最大化。

3.3薪資獎勵機制對企業績效的影響

人力資源的成本可以說是企業日常經營管理當中比較重要的部分，而薪資獎勵機制的完善可以說是企業績效當中非常重要的部分，良好的薪資獎勵機制不僅能夠將員工的工作積極性充分的調動起來，而且有利于企業自身的生產率提高。另外，良好的薪資獎勵機制對于員工來說，不僅能夠滿足日常生活當中的一些基本需求，而且能夠滿足其自身情感上的一些渴望和訴求，員工一般情況下都會通過自己的薪資待遇來衡量自己為企業創作的價值，所以薪資獎勵機制在某種程度上會對員工自身的自尊心產生一定的影響。當前企業不斷完善自身的薪資獎勵機制，不僅能夠對人員流動的現象進行有效的阻止，而且能夠為企業自身的人力資源成本降低提供強有力的輔作用。

結束語

總之，企業的人力資源管理與知識管理以及企業績效之間有一定的關系，企業自身的知識管理水平在一定程度上會對企業知識資源開發產生一定的影響和作用，而知識管理對于企業創新能力的影響，能夠直接對企業的績效產生相對應的作用，知識管理結構的不斷調整和完善，對企業自身的績效有一定的積極引導作用。

【參考文獻】：

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2重視企業文化建設

每個高校都有自己的校訓，校園文化，具有高校背景的校辦企業其成功的關鍵也離不開企業文化的構建。與機器大工業時代顯著不同的是，知識經濟時代企業員工不僅僅是“經濟人”，而是具有更多精神層面訴求的“文化人”，因此，塑造企業文化對于充分發揮員工的積極性和創造性，保持員工的企業忠誠度十分重要。企業文化是受一定的意識形態的影響，在企業的長期經營過程中形成的形成的企業精神、企業制度、企業價值觀念、企業道德等的總和，是一套全面的文化體系。高校企業要充分依托高校背景上既有的文化根基，加以發揮和充實，以著名教授學者的人格魅力為表率，建立適合自己的企業文化。高校科技企業要通過企業文化的構建，讓每個員工能夠感覺到自身價值對于公司價值的重要性，使公司的各個部門、部門的各個成員都有歸屬感，具有很高的團隊意識，能夠將自己的職業規劃和公司的發展緊密結合起來，在經營哲學上講求經濟效益，誠信為本，情義至上，價值觀念明確創新為企業之基，企業道德上講求產品過硬，精益求精，企業制度上既約束員工行為又保障員工權利，企業形象上充滿朝氣活力等。在企業文化的構建上，一定要重視領導的表率作用，所謂上行下效，一個能言行上切實履行企業文化的領導者，將為員工樹立一個榜樣和標桿，使得企業文化能夠更有效的得到貫徹，避免企業文化表象化和口號化。

3重視人力資源開發管理

校辦企業發揮著將高校科研成果轉化為生產力的任務，在知識經濟時代這種轉化的效率和效果，將很大程度上取決于人力資源的狀況及豐富程度，因此，高校企業應該更加注重人力資源的建設。科技創新是校辦企業賴以生存的基礎，而創新有賴于知識的獲取和吸收，因此在公司內部形成學習型組織的氛圍，增加人員培訓方面的投入，尊重員工個性的發揮，調動員工個人的潛力和積極性，才能使企業保持活力。同時，在校辦企業的管理中要注重信息的溝通和共享，溝通是企業內部控制中重要的一環，要將企業內部來自不同方面、具有不同教育背景和從事不同崗位的人員通過積極有效的溝通聯系起來，才能更好的保證公司的協同力與凝聚力，進而提高工作效率，改善工作績效。

4知識經濟時代高校校辦企業未來發展方向

我們正在邁入知識經濟時代，同時也是市場經濟不斷完善的時代。應該看到的是，高校校辦企業在特定的歷史時期發揮了十分重要的作用，促進了科技的轉化，為高校籌措了辦學資金等，高校企業在未來很長一段時間仍然將繼續存在。但是客觀的看，這并不表示在將來高校企業會一直以目前的方式存在下去。高校校辦企業是中國的獨創，但教學和科研才是高校的基本使命，過多的涉足商業性生產活動，會占用高校固定資產、資金、人力等本應服務于公共教育事業的資源，隨著大眾維護自己權利的觀念逐漸增強和對教育資金流向監督的逐漸透明化趨勢，民眾會越來越不滿高校過多的涉足商業領域，這些因素都會影響到高校企業未來的發展方向。

4.1高校校辦企業未來必然走向社會化、市場化

高校通過興辦自己的企業直接實現將科研成果向生產力轉化，是符合我國的現階段國情的，但是隨著市場經濟的逐步完善，科研成果轉化渠道的逐漸暢通，未來高校科技轉化并不需要高校動用大量人力、物力去興辦企業才能實現。同時，我國綜合國力不斷提升，國家對教育經費的投入在GDP中所占的比重也逐年提高，教育成本分攤、捐資助學、科研成果有償轉讓、社會辦學渠道也開始發揮作用，高校辦學資金逐漸充裕，其利用興辦校辦企業籌措辦學資金的動力將逐漸減弱；市場經濟中的其他科技企業，也會通過引進高學歷、高層次人才來提高自身的科研實力和創新能力。高校校辦企業在未來將逐漸淡出歷史舞臺，向社會化、市場化、產權多元化發展，高校校辦企業在未來必然會演變為社會企業。

4.2高校校辦企業的市場化和社會化必須有一個過渡階段

我國才開始邁入知識經濟時代，這決定了高校校辦企業走向市場化和社會化需要一個過渡階段。首先，現階段科研成果有償轉讓渠道仍然不夠暢通，科技企業的需求和高校的科研產出無法有效對接，在企業急需科技創新的同時，高校的科研成果轉化率卻相當低；其次，我國的高科技企業數量雖然眾多，但是創新能力仍然較為薄弱，將全部科研的重擔一下都壓在這些企業身上，明顯不是最優選擇。因此，現在應該改變的是高校獨資建立企業的情況，改變股權結構，引入其他資本參與企業經營，形成產權多元化的科技企業，高校應在引入有力經營者后，逐漸轉讓股份，直至完全退出，這需要一個過程；此時高校將改變自己的定位，將重點落在科技成果轉讓、為社會科技企業提供技術支持和聯合成立研發中心上。

篇（6）

績效管理著名學者針對績效管理提到：“一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個人績效管理，而組織績效管理是指組織基于本身職責承接公司組織目標完成結果的衡量，不同于個人績效管理。組織績效管理不僅能保證公司整體戰略的有效落地，完成公司各項經營財務指標，更能指導個人績效目標的達成。因此，加強組織績效管理，是公司保持持續競爭優勢的重要手段。

一、匹配的組織績效文化導向

正德厚生，臻于至善——中國移動集團企業價值觀。中國移動通信企業文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。企業性質不同，企業文化價值觀不同，決定績效管理導向不同，中國移動企業文化價值觀決定其組織績效管理不同于其他企業。設計組織績效考核指標時，不僅要考慮完成國資委下達經營指標——“責任指標”，更要考慮組織價值指標，不能觸碰紅線，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認可企業文化，認可績效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認可，組織績效才能有效開展。

二、正確的組織績效觀念

組織績效管理既不能等同于個人績效管理，更不能等同于組織績效考核。組織績效管理不等同于個人績效管理。組織績效管理理論上應是個人績效管理前提，只有做好組織績效管理，才能更好開展個人績效管理，公司不能只重視個人績效管理，更不能只偏重個人績效考核，讓員工談“虎”色變，應逐步推動績效管理管理工作，公司應先開展組織績效管理，組織績效管理結果應用至個人績效管理，反過來個人績效管理更能成為組織績效管理的一種補充。組織績效管理更不等同于組織績效考核。組織績效管理應包含組織績效目標的制定、組織績效目標的輔導、組織績效考核以及組織績效的應用。而組織績效考核只是組織績效管理系統過程中的一個重要環節，它側重于組織績效的評價，而且往往只是事后的評價。和組織績效管理相比，組織績效考核只出現在績效管理的特定時期，而不是貫穿在整個管理過程之中的。從組織績效考核到組織績效管理，雖然只有兩字之差，對于管理理念與管理方法來說，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績效實施流程

組織績效管理應具備完善的實施流程，包含目標制定、跟蹤反饋、結果評估、結果應用四個方面。目標制定指組織績效管理過程中指標方案的制定與審核，且需體現目標設置在組織中應負責任，目標值設定時應設置目標值、挑戰值與底線值，若低于底線值則該項指標不得分，高于挑戰值得到最高分，底線值與挑戰值之間線性得分。在目標制定中，若指標需要變更，需要明確變更流程，以防過程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績效管理過程中執行情況跟蹤與分析，強調改進計劃制定與閉環，且數據提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結果評估是指組織績效管理過程中組織績效各指標得分計算，并將結果反饋各組織結果應用是指組織績效管理過程中組織績效結果的應用，可應用至組織負責人、組織績效獎金、組織績效排名及組織內個人績效考核比例等方面。結果應用可作為下一輪績效管理過程中目標制定的參考。四、合理的組織績效實施應用組織績效應用于戰略落地和任務閉環管理，不僅影響公司各組織部門負責人個人績效考核結果，更直接影響組織績效獎金、組織在公司內部績效排序、組織中個人績效考核比例等方面。

1.組織部門負責人個人績效結果

組織績效考核結果可直接與組織部門負責人的績效掛鉤，調動組織部門負責人積極性，鞭策其努力完成組織目標。組織績效考核結果可根據組織部門負責人正副職區分掛鉤比例，如：組織部門正職，應掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門副職應掛鉤50%-60%為宜。若非一線業務直接考核組織，建議也將組織績效考核結果線性掛鉤5%-10%，從而使公司整體一盤棋，避免產生與我無關心理。

2.組織整體績效獎金

組織績效考核結果直接與組織績效獎金掛鉤，可采用“獎金包”形式，測算合理“指標”與“獎金包”關系，如：每完成10萬元訂單，該組織得到100元獎金。從而充分調動組織及其員工工作動力。

3.組織在公司內部排名

因公司性質不同，尤其是國企，具備“維穩”及承擔部分社會職責。組織部門績效直接與“獎金包”掛鉤容易產生問題，激發員工內部矛盾。組織績效管理也可應用至組織在公司排名，也可采取非線性掛鉤形式，如：各組織績效在公司內部進行排名，規范正態分布，前2名采取組織績效獎金上浮10%，后2名采取組織績效下浮10%。

4.個人績效考核百分比例

公司內部員工績效管理一般分為優秀（A）、良好（B）、稱職（C）、待改進（D）、不稱職（E）五個等級，且對各等級比例有嚴格的限制，尤其是優秀與良好，因為各公司都會將員工績效管理直接與員工獎金、晉升掛鉤。組織績效管理可與組織內部個人績效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內部部門員工A+B≤45%，組織績效通過組織績效管理與組織內部個人績效考核百分比掛鉤，促進員工發揮組織最大潛力。綜上所述，通過組織績效管理的實施應用，應用至組織負責人、組織整體績效獎金、組織在公司內部排名以及組織內部員工排名，可極大提高組織績效管理應用效率，更好貫徹與落實組織目標，完成各項經營財務指標，達成公司整體工作目標，發揮組織在公司內部門管理方面的最大作用。匹配的組織績效文化導向、正確的組織績效觀念、完善的組織績效實施流程以及合理的組織績效實施應用是保證組織績效管理成功的關鍵因素。

參考文獻

[1]馬作寬.組織績效管理[M].中國經濟出版社，2009.

[2]羅伯特巴克沃.績效管理——如何考評員工的表現[M].中國標準出版社，2000.

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.10.171

1 為什么要建立基于市場導向的企業質量管理戰略

1.1 市場經濟發展的必然要求

因為市場經濟在不斷的發展和進步，而國家對于市場經濟的干預也在逐漸減少，取而代之的是宏觀調控的手段。在這樣的狀況下，市場經濟的發展也會有自身的一些規律。基于此情況，企業為了在競爭中立于不敗之地，必須要改進自身陳舊的管理模式，使自身的發展適應市場的規律。若是在企業進行管理的時候，沒有順應市場經濟的變化，那么就可能被市場所淘汰。從這個方面來說，企業需要在目前的管理模式上進行改進，從而構建以市場為導向的質量管理體系。同時，這也是市場經濟發展的必然要求。

1.2 企業自身的發展要求

如今，社會經濟在大力的發展，市場的變化也日新月異，給企業的競爭帶來了很多的壓力。企業要想在激烈的市場競爭當中立于不敗之地，就必須要采取合理的管理方式，從而提高企業的質量管理水平。質量對于企業而言非常重要，如果不能保障質量，那么就無法確保企業能夠在客戶中樹立良好的形象。站在市場的角度來進行質量管理，盡管說起來非常容易，但是要做到這一點卻很難。企業需要制定一個科學合理、完善創新的管理制度，以市場為核心，提高自身的服務質量和產品質量，建立以質量為核心的管理模式。該種管理方式起源于西方發達國家，在經過了幾十年的變遷以后，西方國際的企業通過采用這樣的方式，促進了自身的大力發展。另外，這種管理方式也越來越完善和先進，我國一些企業對其進行借鑒，提高了質量，獲得了良好的發展。所以，采用這樣的管理模式，屬于企業自身的發展需要。

2 建立基于市場導向質量管理模式的基本原則

2.1 全員性原則

要使得質量管理模式起到一定的效果，就必須要所有的工作人員都獻出一份力，因為質量的管理離不開企業的每一個部門，每一個工作人員。所以，在構建管理模式的過程中，管理者必須按照中小企業的實際情況和特點，以及其所處的行業的情況來對員工進行培訓教育，調動員工參與到質量管理當中去，促使員工更加了解質量的重要性。

2.2 經濟性原則

建立質量管理模式的時候，除了要滿足市場和消費者的需求以外，更要維護企業的基本利益，降低企業的風險。除了要合理地解決企業和市場之間的矛盾沖突以外，還要使得質量管理模式能夠起到良好的作用，最終幫助企業獲得經濟效益和社會效益。

2.3 適用性原則

通過對適用性進行分析，能夠明確組織戰略對在戰略分析里所確定的組織環境的適應程度，也能夠促使企業明確自身在市場中的競爭地位。因此，這是對管理戰略進行評判的一個標準。一個合理的管理戰略，必須符合企業的實際情況，也能使得企業資源得到合理利用。我國的中小型企業的特點是，人員少，素質不高，規模小。因此企業在對質量進行管理的時候，要考慮自身的實際情況，同時對可用的資源進行合理利用、調配。也就是說，企業所制定的質量管理方案需要具有可操作性，|量目標不能超過企業的技術范圍、能力范圍，這就是適用性原則。

2.4 可持續原則

企業要站在長遠和可持續發展的角度來看待經營發展。大部分中小型企業的生命周期都非常得短，這是因為很多企業經營者不注重長期利益和產品質量，所以很容易被市場所淘汰。質量管理需要持續和長期進行，經營者不能只顧眼前利益，為了節省成本而不顧質量，而且樹立質量管理目標的時候，也要眼光放長遠，遵循可持續發展的基本原則。

3 基于市場導向的企業質量管理

對于企業而言，質量是生命，也是促進企業發展的催化劑。采用市場導向的模式來對質量進行管理，成為了一個非常重要的問題。市場是企業發展的基礎，而市場卻在隨時發生著變化。為此，企業必須依靠市場情況來制定方針和對策，保障生產的質量。也就是說，只有將市場導向作為依據，提高產品質量，才能真正地促進企業的進步，實現企業的可持續發展。

3.1 提高員工的質量意識

企業在經營管理的時候，必須注重質量這樣一個基本原則。同時，也要提高員工的質量意識，將質量管理方針和目標作為重點。此外，企業還要為員工制定培訓方針，培訓的內容包括基本質量知識培訓、市場競爭和產品質量、企業生存和質量等。通過這些培訓，可以在一定程度上提高員工的質量意識，員工只有更加重視質量，企業的質量管理水平才能得到提高。

3.2 建立基于市場導向的企業文化

目前大多數企業都存在文化氛圍缺失的現象，因為市場競爭非常得激烈，所以企業需要建立自身的企業文化，同時制定出企業文化的策略和計劃。在基于市場導向的市場管理當中，企業文化需要以市場導向作為基礎。同時，質量管理作為企業行為，也需要有企業文化來作為基礎，也就是說，必須加強客戶至上的觀念，并且培養員工的合作意識、競爭意識，產生良好的企業文化。在這個過程中，需要建立客戶導向的、競爭性的、有助于合作的文化目標。在平時要多舉辦員工文娛活動、培訓活動、教育活動以及體育活動，對活動的次數和時間進行詳細的規定。

3.3 明確質量管理的責權體系

質量管理體系建設對于企業而言非常重要，需要將其放在戰略層面上。企業最高層的管理者直接負責對質量的管理和監督。總經理辦公室的職能是負責質量管理方面的要求、資源管理、文件等，然后再將內容傳達下去，由各個部門完成相應的任務和要求。采取這樣的質量管理制度，除了可以促使質量管理資源被合理地利用，同時也能夠使得質量管理的責權落實到位。一般情況下，由質檢部門進行一定的協調，其他的部門和人員必須進行配合。

3.4 建立信息管理體系

銷售部門的人員在和客戶以及其他消費者進行調查的時候，要從中獲得信息，從而將信息傳遞給研發部門。研發部門根據這些市場信息來重新對產品進行優化、改進，產生質量指標后傳達給質檢部門。質檢部門通過檢查后，對采購部門和生產部門的行為進行協調控制。在這個過程中，采購部門要將采購時獲得的資料和信息傳達給研發部門，生產部門也要將生產時遇到的問題進行反饋。研發部門按照獲得的信息來改進產品和服務。完成了以上工作后，才能將產品推廣至市場。建立信息管理體系，可以提高產品的質量，滿足消費者需要。

3.5 加強產品實現過程的控制

要提高質量，對過程的控制是關鍵，同時這也是基于市場導向的要求。對于企業自主生產的產品，先要由研發部門進行審核，并且輸出質量指標。之后，采購部門對材料進行采購，檢驗材料和設備都合格以后，再提交到生產部門進行一定的生產。需要注意的是，生產過程中，質檢部門要對整個過程進行監督和控制。最后，質檢部門還要對產品的成品進行檢查和試驗，合格后方可交給銷售部門進行銷售。如果是產品，那么則需要通過質檢部門抽查，然后再進行銷售。總之，企業必須對研發過程和生產過程進行全面的監督，使得質量得到保障。

3.6 建立持續的改進機制

因為市場環境在不斷的變化，企業也會受到一定的影響，所以質量管理體系也應該不斷變化。在企業構建了質量管理w系后，還要進行一定的評估，對不能適應質量管理的部分實施一定的改進，從而極大地提高質量管理水平。對于大多數中小型企業而言，都可以通過質檢部門組織相關部門，采用德爾菲法來對質量管理體系實施評價。如果是發現一些部分的問題較多，那么還要進行再次的改進，從而全面地提高質量。

4 總結與體會

采用基于市場導向的質量管理模式，是為了提高企業產品和服務的質量，促進企業的大力發展。在制定質量管理模式的時候，企業管理者、經營者需要摒棄陳舊的理念，采取合理的方式，將市場導向理論應用到質量管理體系當中，從而保障企業產品和服務的質量。只有這樣，才能提高企業的管理效率，促使中小企業能夠在市場上立足，實現長足的發展。

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1.前言

一般而言，當前我國的最佳人力資源管理實踐有四個組成部分，分別是員工激勵機制、員工績效管理、員工的配置和選拔、員工參與管理，其中，每個部分都對高校的組織績效有著不同的影響，把這四個部分合理結合起來則能從整體上提高高校的組織績效。現階段，國家教育部門越來越重視高校培養人才的水平，而高校人才培養水平的提升依賴于在校教師。

2.最佳人力資源管理實踐在高校人力資源管理中的運用

2.1高校最佳人力資源管理實踐簡介

簡單來說，在高校實現最佳人力資源管理實踐有以下幾個步驟：首先，高校的人力資源管理人員用科學的人才選拔方法選拔教師，并根據學校實際情況合理配置教師。其次，高校人力資源管理人員利用一些激勵機制提高教師的工作積極性，激發教師的潛能，提高教師的個人績效，進而從整體上提高高校的組織績效[1]。

2.2高校實現最佳人力資源管理實踐的必要性

教師是高校的重要組成部分，高校對教師的管理水平直接關系到高校人才培養質量的提高。因此，高校人力資源管理人員必須提高管理水平，切實提高學校的組織績效。最佳人力資源管理實踐在充分考慮高校和教學需求的基礎上，優化人力資源的配置，進而提高整個組織系統的績效。

2.3高校最佳人力資源管理實踐影響組織績效的具體表現

2.3.1高校最佳人力資源管理實踐中的激勵機制不一定能提高組織績效，比如，在教學科研中，如果高校的人力資源管理人員太過強調激勵措施，就會導致很多教師全身心的投入到教學科研中，無暇顧及教學活動，致使高校的教學質量下降。此外，高校人力資源管理中過度的激勵機制會降低社會對學校的滿意度，試想，如果一個學校的獎勵機制重研究而輕教學，那么其教學質量勢必會下降。

2.3.2高校最佳人力資源管理實踐中的教師選拔與教師配置能夠提高員工的滿意度和社會的滿意度，在利用人才選拔機制選拔出教師以后，高校應該合理分配教師的崗位，做到人才與崗位相匹配，然后高校還應該利用合理的激勵機制為教師營造良好的工作氛圍，激發教師的工作熱情，進而提高教師個人績效和高校組織績效。

2.3.3員工參與管理在一定程度上影響著員工的滿意度，但在實際的操作中，只有少部分干部或者職稱較高的教師有資格參與高校重大決策的座談會，在這個工程中，只有少數員工可以發表自己的意見，高校并沒有真正實現員工的參與管理。因此，在以后的人力資源管理工作中，高校應該提高員工在管理工作中的參與度，提高高校教師和其他員工的滿意度，進而提高其工作積極性。

2.3.4績效管理能夠激勵員工提高業務能力，一般來說，高校用績效評價的結果作為教師續聘、加薪、晉升等決策的依據，為了進一步提高教師的工作積極性，激勵教師不斷探索，提升自己的教學能力，高校應該合理運用績效考評的結果，以提高績效管理的質量，進而提高高校的組織績效。

3.提高高校最佳人力資源管理實踐有效性的措施

3.1建立健全激勵機制

首先，高校應該根據學校和教師的實際情況建立科學、合理的晉升制度，讓晉升制度成為教師進步的動力，提高教師的工作積極性，進而留住優秀的教師人才。當前，我國高校的教學科研人員的晉升主要有以下三種模式：評價和聘用相結合的模式、評價和聘用分開的模式、只聘用不評價的模式，而對于學校其他員工的晉升，則主要有行政職務晉升、職員職級晉升兩種晉升模式，在具體的工作中，高校要根據人力資源現狀和高校的發展目標合理選擇這些晉升模式。其次，高校應該完善薪酬分配的制度，具體而言，高校可以把學校員工的能力和薪酬結合在一起，這樣有利于提高學校各類員工的工作積極性，激勵員工提高個人的績效，進而提高高校的整體績效。[2]最后，高校應該加強員工的培訓，一方面，高校要讓那些態度認真，但能力有限的員工能夠接受系統的培訓，提高其工作技能和綜合素質。另一方面高校應該讓那些有前途的教師有機會參與高層次的培訓，提高其專業水平，進而提高整個高校的教學和科研質量。

3.2加強教師的精神激勵

高校有很多高級的知識分子，高校應該準確了解教師作為高級知識分子的精神需求，在人力資源管理的過程中，高校既要滿足教師對晉升、薪酬、培訓的需求，更應該滿足其精神需求，讓教師感受到自己的勞動成果被尊重，提高教師的成就感，進而讓教師全身心投入到教育事業中，為我國的高等教育事業奉獻自己的力量，促進我國高等教育事業的發展。結束語綜上所述，高校最佳人力資源管理實踐對高校的組織績效有重要影響，在高校人力資源管理的過程中，人力資源管理人員應該深入研究最佳人力資源管理對組織績效的不同影響，采取科學、合理的管理措施，進一步提高人力資源管理水平，進而從整體上提高高校的組織績效。

參考文獻：

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以往研究人力資源系統與組織績效相關性，經常是以單獨的人力資源實務進行探討，這是所謂最佳實務導向。這種導向研究的假設是人力資源的實務具有可相加性，只要找出各個實務的最佳作法，加以實施便能增加組織績效，這樣的觀點，是過度簡化了人力資源系統的復雜性。從策略的觀點，個別的實務探討對于建立企業競爭優勢效益不大，因為個別的實務通常容易模仿。人力資源系統必須整合來看，對企業維持長久的競爭優勢才有幫助。

一、人力資源系統與實務

組織是一個用以達成特定目標的系統，其內部包含著許多功能性的或結構性的子系統，人力資源系統則是其中的一個子系統，藉以完成與人力資源相關的功能性目標。人力資源系統包含許多的功能、政策及實務，然而對一個組織的人力資源系統應該如何觀察或測量，卻沒有非常明確的方法，Fisher認為目前策略性人力資源管理應該努力的目標是將人力資源政策及實務加以「概念化，并提高可衡量性。Chow針對珠江三角洲的一項人力資源競爭優勢研究，以專家訪談法的方式以及文獻歸類，統計出總共54項人力資源管理實務工作項目，該研究將其分為構面包括招募甄選、訓練與發展、績效評估、薪酬報償、信息分享、決策參與、工作保障。茲整理如下表1所示。由于人力資源系統所包含的實務很廣，而且并沒有明確的定義，因此其分類及衡量方式也會有一些差異，不同的組織內部有不同的人力資源管理活動，因此對于人力資源管理構型的分類，就成為研究人員所探討的議題。

二、人力資源激勵會計的理論溯源

人力資源激勵會計是在現有激勵核算的基礎上，以貨幣或者非貨幣為計量單位，對企業人力資源激勵活動及其結果進行核算的會計信息子系統。它通過把人力資源激勵活動納入到會計核算體系，來反映人力資源激勵活動及其效果。企業通過對人力資源激勵進行核算和監督，能夠獲得有關人力資源激勵的財務信息和非財務信息，為優化人力資源激勵決策提供依據。

（一）人本管理理論

人本管理理論強調以人為本，指出人的管理是企業經營管理的核心。在企業的生產經營活動中，人是價值創造的主體，主導和決定著價值創造。人本管理理論認為管理都是人的管理，一方面開展企業管理的主體是人；另一方面企業管理的對象包括人和物，但對物的管理也在很大程度上依賴于對人的管理，因此企業管理的對象也是人的問題。根據這一理論，企業管理應該把人力資源作為管理核心，充分利用并開發人力資源，發揮人在管理活動中的作用。人力資源激勵對人本管理目標的實現具有重要意義。而人力資源激勵分為物質激勵和精神激勵，一方面在激勵核算基礎上，科學合理的物質獎勵制度通過相關的信息實現對員工的激勵，另一方面這種激勵本身傳達出對員工的重視，從而實現人力資源的物質激勵。

（二）人力資本產權理論

人力資源是一種“活”的資源，并以勞動者本人在載體。人力資源具有特殊性，當勞動者將其擁有的人力資源投入到企業成為人力資本時，人力資本產權也具有特殊性，其所有權歸勞動者本人，無法與勞動者分離。如果人力資本能夠和勞動者分離，則不存在人力資本激勵的問題。人力資本利用程度取決于人力資源激勵的程度。通過建立人力資源會計，對人力資源進行激勵，一方面能夠提高管理人員對人力資源管理工作的重視，另一方面能夠調動人力資本所有者的積極性和創造性、增強員工對企業的責任感，促進員工自覺學習，提高效率，增強企業核心競爭力。因此，企業必須重視人力資源激勵，實施充分恰當的激勵。

（三）人力資源價值鏈理論

人力資源價值鏈理論認為，人力資源管理的各項活動通過員工產出、組織績效、財務產出等鏈條最終體現在市場產出的變化上。具體來說，人力資源管理價值體系分為價值創造、價值評價和價值分配三個主要環節。這三個環節與人力資源激勵密不可分：價值創造是激勵的最終目的，價值評價是實施激勵的依據，價值分配是確保激勵有效的手段。將人力資源價值鏈的三個環節通過會計信息系統進行核算，有助于優化人力資源激勵。

（四）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛將人的需求分為五個層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我實現需求。企業通常利用馬斯洛需求層次理論，通過是被不同員工在不同階段的不同需求，有針對性進行人力資源激勵。根據這種理論進行人力資源激勵有兩個重要方面：一是識別人員需求，并判斷當前的激勵手段是否與其需求相匹配；二是需要采取不同的激勵手段來滿足不同員工不同層次的需求。企業希望員工創造的價值越大，其所需要付出的激勵成本也越高。

（五）會計信息質量理論

企業會計準則規定會計信息具有：可靠性、相關性、重要性等特征。會計信息最基本的特征是有助于決策，而決策有效性與會計信息的相關性密切相關，即企業提供的會計信息有助于為決策提供依據。一個有效的會計信息系統能夠提供各類會計信息來為企業的重大決策服務。因此，建立專門的人力資源激勵核算會計信息子系統，能夠為企業提供有關人力資源激勵決策的各類信息，符合會計信息質量相關性的要求。

三、人力資源構型與組織績效關系模型

人力資源構型的架構對于組織進行策略性人力資源管理分析有相當的幫助。以往的分析都是以個別的人力Y源實務進行探討，這是所謂最佳實務取向，這種取向的研究，隱含的假設是人力資源的實務工作具有可相加性，只要找出各個實務的最佳作法，加以實施便能增加組織績效（溫金豐，1998）。這樣的觀點，完全忽略了人力資源體系的復雜性。從策略的觀點而言，單一的實務工作探討對于建立資源基礎的競爭優勢效益不大，因為個別的實務通常容易模仿；而組織運作的內容是從各個不同的功能運作，在運作的過程當中會產生復合效果，而非單純的線性取向。所以說探討策略性人力資源系統必須要從整體的面向來看，對企業維持長久的競爭優勢才有幫助。

人力資源系統有相當高的復雜性，所以過去的研究傾向將各個人力資源實務分開來探討，與人力資源功能實際運作時的高度關連的特性有很大的差距，本研究認為人力資源系統應該整合來看，引進構形學的觀念及方法，以一些重要的人力資源構面形成特定的構形，再以該構形為基礎做進一步的推論及分析，這樣的取向雖然仍沒有辦法將所有的現實狀況納入考慮，但是經由適當的設計，可以讓目前策略性人力資源管理研究的困境得到改善；構形理論已經有相當好的理論基礎，適當的運用將可以看到策略性人力資源管理的過去比較少探討的方向。

本文提出此模型的研究意義在于以構型理論的觀點出發，將人力資源實務活動分類成為不同的構型面向，了解人力資源構型是如何生成的；對于人力資源管理系統與組織績效之間的關系會產生如何的影響；加入了情境因素以及環境因素或是其它中介變項之后，變量之間的關系以及交互作用如何，提供策略性人力資源管理新的思考方向。從管理實務面而言，模型可以當作管理者在診斷企業的管理分析架構，經由系統化的思維了解人力資源管理實務工作對于組織績效所產生的影響，使得管理者在制定企業策略的時候，可以觀察到總體因素間的交互作用以及如何進行平衡的機制，在進行企業總體策略規劃的時候，將策略性人力資源管理因素與企業總體策略融合來探討系統面與組織績效面的關系。當然，從事人力資源管理工作者可以從構型面的實務工作與決策階層探討哪些實務項目需要調整有利于企業未來的發展進行變革會有多大的影響從實務面的執行進階到策略面的建議成為企業策略伙伴這樣的人力資源功能就不會是被動的執行而是主動的提供策略性建議成為真正的企業的價值創造者。

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（Jiangsu Yoke Technology Co.， Ltd.，Yixing 214203，China）

摘要：企業價值是衡量企業績效的最全面標準，只有基于價值的績效管理才能徹底完善我國民營上市企業現有的績效管理體系。文章從價值管理的高度構建了我國民營上市企業績效管理框架，并針對我國民營上市企業的現有瓶頸提出了相應建議與對策。

Abstract: The enterprises' value is the most comprehensive measure of corporate performance standards, but only the value-based performance management could improve the existing performance management system of China's private listed companies completely. This article has built the private listed performance management' framework from the view of value management, and listed some suggestions and countermeasures for the existing China's private companies with bottlenecks.

關鍵詞：民營 上市企業 績效管理 價值管理

Key words: private；public companies；performance management；value management

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）26-0104-02

1問題的提出

現有的經濟一體化及市場競爭激烈化程度的加劇迫使我國民營企業必須快速向現代企業轉變，民營企業健康持續的發展將更多的依托于高效的管理體系與制度所孕育出的核心競爭力。然而,當前我國多數民營企業所具有的人才先天不足、管理模式陳舊、管理意識淡薄以及管理制度匱乏等的缺陷，使得績效管理成為難以逾越的屏障。目前，我國民營企業的績效管理尚未形成系統的管理體系，制度與管理多流于形式，這嚴重阻礙了民營企業的進一步發展。在這種受制于經濟環境與市場競爭體制以及民營企業自身發展局限性的背景下，以創造價值、實現價值增長為目標的價值管理思想，因其思想的前瞻性及其深度與廣度的無可比擬性而被本文所采納。企業價值是衡量企業績效的最全面標準①，價值管理則是以企業價值最大化為目標，運用價值鏈分析來制定結構調整戰略，通過流程重組和在戰略層、管理控制層、作業層實施價值增值措施的一種綜合管理思想。本文認為，我國民營企業績效管理的改善必須提升到價值管理的高度，以價值管理為指導主線形成一套系統的、適合我國特殊國情與體制環境下的民營企業績效管理體系。民營上市企業是一國實體產業的中流砥柱，其信息透明化、資本多樣化以及管理復雜化的特點賦予了績效管理以更高的研究價值。因此，本文將結合我國特殊體制與民營上市企業的實際情形，找出我國民營上市企業績效管理的現有缺陷；以企業現代化管理為視角，基于價值管理的前沿思想，構建我國特有國情與體制環境下的民營上市企業績效管理體系。這對系統梳理我國民營企業績效管理有著重要的理論意義，對克服我國民營上市企業的績效管理瓶頸、提升績效管理水平有著重要的實踐意義。

2基于價值管理的我國民營上市企業績效管理體系研究

已有的關于我國民營企業績效管理的研究普遍傾向于歸納總結民營企業績效管理的發展現狀與缺陷等表面現象，其代表性的問題與研究主要有：我國民營企業的績效考評等同于績效管理觀念、績效管理目標不明確、績效標準與衡量尺度缺乏、考核主體單一與考核形式僵化、人力資源管理專業性不足等（（李素英，2007）、（張麗紅，2007）、（劉學建，2010））。而其對應的政策與建議也往往僅是針對上述表象問題簡易而籠統的提出，研究思路與方法缺乏一定的理論支撐與系統梳理而使現有的研究結論較為散亂。我國民營上市企業績效管理的改善必須提升到一定的理論高度，本文認為只有基于價值的績效管理才能徹底完善我國民營上市企業的績效管理體系。基于價值的績效管理核心就是將民營上市企業的業務流程以系統化和結構化的思想進行優化，消除不能產生價值和效益的環節，將決定產出價值的主要環節進行重點控制，并以此為基礎形成關鍵的績效指標，從而提高民營上市企業的整體績效水平，保證企業整體價值的最優化。

圖1較為清晰的展示了基于價值管理思想的民營上市企業管理與績效管理之間的關系以及實施與運用思路。企業的管理可劃分為戰略層、管理層以及作業層，而基于價值管理的民營上市企業管理，其戰略層的價值管理包括績效、獲利、衡量尺度和報告四項任務1 above。因此，基于價值的民營上市企業發展戰略應指導企業績效管理的計劃，而企業績效管理的計劃與評價體系設計則相應的服務于民營上市企業戰略目標的實現。同時，以財務會計核算以及價值增值分析等為主要的管理控制層和以財務交易與基本作業操作為主的作業層應作為績效管理考評對象貫穿于整個企業績效管理，而績效管理則應基于價值驅動與業績評價指標體系來引導管理層與作業層面相關制度的制定以及業績的考核。基于價值的管理理念，民營上市企業的績效管理得以將企業的發展戰略、企業整體價值以及管理層與基本員工的價值緊密連接，通過企業內部信息的反饋、評估和改進與企業戰略即企業外部環境的有效融合，從而形成靜態與動態有效結合的閉環績效管理系統。具體的基于價值管理的我國民營上市企業績效管理系統各部分分析如下：

2.1 績效管理的計劃環節企業價值的最大化是企業有效應對內外環境、長期持續發展的目標，任何企業發展戰略的制定都將基于該目標而存在。基于價值管理的我國民營上市企業的績效管理是為企業的戰略而服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段，幫助企業的戰略得以執行和實現。良好的績效管理系統能夠起到組織目標和員工目標的協同性平衡作用。因此，在基于價值的績效管理的計劃環節，我國民營上市企業績效計劃與業績評價指標的制定必須依托于企業整體的發展戰略，落實于企業內部管理層乃至基本員工層面的獎懲與激勵機制，從而使得績效管理最終與企業的價值管理以及企業員工的個人價值掛鉤。通過績效管理與企業戰略的連結，民營上市企業的內部績效管理與外部環境將巧妙結合，這將全面加強企業應對內部環境與外部環境的能力，從靜態與動態兩方面同時增強企業的調整與適應能力，因而多方位、多角度的提升企業整體價值。

2.2 績效管理的評價環節績效考評并不等同于績效管理，而僅僅是績效管理的一部分。合理得當的評價指標與方法是績效管理評價環節的關鍵，也是構建績效評價體系的重要前提。績效評價指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，也是組織為達成戰略目標而設置的衡量標準。國內現有的績效評價的方法主要包括經濟附加值法（EVA）、平衡記分卡法（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、360度評估法和目標管理法等，但幾乎每一種方法都有著自己的缺陷。在基于價值的績效管理的評價環節，績效評價指標與體系的設計應與價值管理的評價指標相互吻合。在民營上市企業價值管理的基礎上，以戰略目標為導向，基于企業的流程管理并對生產或服務過程進行分解，找出價值鏈形成過程中的主要驅動因素或者主要增值環節，并根據民營上市企業自身及目標消費群體的需求特點、企業擁有資源狀況以及戰略規劃等因素確定各個環節的價值權重，在此基礎上形成關鍵的績效考核指標體系。同時，關鍵績效指標的選擇還應與員工及管理層的個人價值掛鉤，由此來完善員工的激勵機制。這種基于價值管理而建立的績效考核體系不僅能有效地達成民營上市企業的戰略發展目標，還可以通過對主要驅動因素和增值環節的重點控制，優化生產或服務流程，提升企業與員工的整體價值。

2.3 績效管理的反饋環節績效管理應作為引導員工行為、改進員工績效的一種方法和管理手段，其核心目標應是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現企業和員工整體績效的共同提升。在基于價值的績效管理的反饋環節，民營上市企業應充分利用基于企業各個層面的反饋信息，及時找出價值鏈中的非增值環節，查漏補缺，適時地對價值鏈進行改進與完善。實際上，這一環節具體包含了價值信息反饋與價值鏈改善兩個方面，形成了民營上市企業發展目標績效管理目標員工個人目標的指引與員工價值績效水平企業價值的反饋兩條循環路徑。這一環節需要通過企業與員工之間持續不斷的溝通來保證完成，通過溝通與輔導可確保員工的績效目標在預定的軌道上運行而不會偏離方向，出現偏離及時調整，幫助員工提高自己的績效能力。基于價值的績效管理反饋環節充分的將企業的價值與員工個人的價值緊密結合在一起，有利于民營上市企業價值理念文化的形成。

3我國民營上市企業績效管理的建議與對策

基于價值管理的績效考核體系對企業績效管理、戰略目標的實現、企業文化的營造、領導層與員工的溝通，提升企業凝聚力與競爭力具有明顯的現實意義。結合當前我國民營上市企業績效管理的缺陷與基于價值的績效管理體系，本文提出以下幾點民營上市企業績效管理建議或對策：

3.1 基于企業戰略目標構建績效管理計劃戰略目標的缺失使得我國民營上市企業績效管理體系缺乏整體性和連續性。當前，國內絕大部分民營上市企業缺乏清晰的戰略目標，加之目標分解技術不成熟，使得績效管理與戰略目標之間存在一定程度的脫節。這往往使得我國民營上市企業的績效管理僅僅停留在短期的激勵機制和獎懲制度層面上。在績效管理過程中，民營上市企業首先要進行績效計劃，確立績效目標。而績效目標的制定則要以企業的戰略目標為基本依據。通過實施戰略管理，確定民營上市企業未來所要實現的戰略目標，根據戰略目標確定企業、部門及個人的績效目標。同時，民營上市企業必須首先對戰略目標和規劃達成一致。這是績效管理的前期工作，需要全面落實，從而保障后續績效管理工作的開展。

3.2 打造基于價值驅動的業績指標與績效評價體系在傳統的績效評價體系中，民營上市企業的績效管理與業務流程嚴重脫節，績效管理往往流于形式。同時，民營上市企業的績效評價也通常側重于對單一機構或單一職能部門進行評價，忽視了對企業價值鏈整體績效的衡量。另外，民營上市企業往往僅注重企業內部的評估，忽視了企業外部環境的影響以及企業與外部的聯系。而基于價值的業績評價指標體系既考慮了企業戰略及業務要求，又考慮了各項業務的關鍵價值驅動要素，以及如何將價值創造的責任落實到價值鏈的各環節。在我國特殊的國情與市場競爭體制背景下，企業外部環境的信息考核嚴密性與競爭激烈性對我國上市企業提出了更加嚴峻的考驗。因此，民營上市企業的績效管理必須以戰略目標為基石，以價值鏈為分析主線，結合企業自身的業務流程、企業管理的實力、組織文化和員工的素質以及企業外部客戶價值與信息反饋等各方面因素找出企業的價值驅動因子，綜合考慮制定并形成基于價值驅動的業績指標與績效評價體系。

3.3 激勵機制與基于價值理念的績效管理考評緊密掛鉤在所有權與經營權分離的背景以及傳統薪酬激勵制度下，企業高管人員通常出于獲取高額獎勵的目的或從自身利益出發而做出不利于企業長期發展的決策。同時，員工的個人價值與企業價值相背離的現實也易削弱員工的積極性。追求個人利益而忽視企業價值的問題在當前我國民營上市企業中非常普遍。為解決這一矛盾，可將經營者的報酬與其績效聯系起來，并輔之以一定的監督。在基于價值管理的前提下，將民營上市企業的績效管理與高管以及員工的激勵體系相結合，根據管理級別和崗位的不同確定考核指標及其權重。通過對價值驅動指標的分解和敏感性分析，將財務指標和非財務指標與企業價值衡量標準緊密聯系起來，并找到影響民營上市企業價值的關鍵業績指標。這種基于價值管理所建立的績效管理激勵機制，將真正使我國民營上市企業管理層與員工的個人價值與企業價值的創造能力緊密連接，有利于激發員工的積極性。同時，這對提升我國民營上市企業人力資源管理的能力，優化管理流程有著一定的意義。

3.4 營造基于價值管理的績效管理企業文化有效的績效管理體系，除了強調績效目標的規劃、評估與控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效，創造良好的工作氛圍與企業文化，促使員工為企業做出更大的貢獻。當前，我國民營上市企業往往側重于自身經營與安全生產目標，卻較少涉及企業的發展戰略、企業文化與績效管理的過程反饋等因素，對員工采取的更多是控制而非激勵方式，致使整個企業的績效管理功能性缺陷。績效管理首先是一個轉變觀念的過程，消除對績效管理的抵觸情緒至關重要。有效的績效溝通、高度參與的組織文化、公平的團隊氛圍是使績效思想順利導入的重要條件。因此，基于價值的績效管理要求我國民營上市企業自上而下對價值管理有著清晰、整體的認識，了解價值管理的前瞻性與內涵。通過建立以價值管理為基礎的績效導向的民營企業文化，在企業中形成以提高績效為基礎的核心價值觀，使得每個員工為提高績效而不懈努力，實現績效管理的真正目的。

4結論

我國民營上市企業的績效管理必須提升到價值管理的高度，形成一套系統的績效管理體系。基于價值的績效管理通過價值鏈管理，將企業內部與外部、個人價值與企業價值、企業發展戰略與績效管理巧妙的結合在一起，有利于我國企業在特殊的國情與市場競爭背景下靈活應對內外部環境的變化、激發員工的積極性以及提升管理水平與績效管理業績。這對于當前具有人才先天不足、管理模式陳舊、管理意識淡薄以及管理制度匱乏等缺陷的我國民營上市企業尤其適用。基于價值的績效管理將是我國民營上市企業未來發展的必然趨勢。

注釋：①陳良華.環境變遷與會計理論范式的重塑.會計之友,2010,(5):4-8.

參考文獻：

[1]陳良華.環境變遷與會計理論范式的重塑[J].會計之友.2010,(5)：4-8.

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近年來，高職院校科研水平日漸提升。以江蘇財經職業技術學院（以下簡稱“我院”）為例，近3年承擔的各級各類科研項目及籌措到的科研經費年均增幅分別超過44.2%和31.3%。這既為學院開展科研工作提供了良好的物質條件，同時也給傳統科研經費管理模式帶來挑戰。

一、高職院校科研經費來源、特點及傳統管理模式存在的主要問題

（一）高職院校科研經費的來源及特點

目前，高職院校的科研經費來源已日趨多元化，以我院為例，主要包括縱向、橫向及院級科研經費三類。其中縱向科研經費主要來自教育部、省科技廳、省教育廳、市科技局等政府部門及省、市社科聯和各有關學會；橫向科研經費主要來自地方政府、企事業單位及行業協會。

雖然各高職院校科研工作開展狀況不盡相同，但調研發現，我院科研經費“一多三少”的特點具有一定的代表性。“一多”是指近幾年我院獲得的市、廳級科研項目經費數量多，且基本穩占每年全院科研到賬總經費的80%左右；“三少”是指我院承擔的產學研橫向科研項目、省部級及以上縱向科研項目及院級科研項目經費數量相對較少。其中，前兩類科研項目經費具有較大提升空間，院級科研項目經費穩中有降。

（二）高職院校傳統科研經費管理模式存在的問題

1.項目經費管理與項目研究管理脫節。高職院校普遍對科研項目實行多重管理，以我院為例，科研項目管理由科研處牽頭，協同財務處、審計處及項目負責人所在系（部）共同負責。然而，在實際管理過程中，財務處注重科研經費收支，審計處負責審計科研經費使用是否符合項目批復預算范圍及有關規定，科研處更關注科研項目、科研經費的獲取及科研項目研究進展與成果質量，而系（部）則更在意科研項目獲取數量及項目研究產出成果。四者之間往往缺乏交流，致使項目經費管理與項目研究管理脫節。

2.科研人員對科研經費使用存在認識誤區。部分科研人員認為科研項目經費是靠自己的能力和努力取得的，經費的使用權應歸個人或項目組所有，只要按照項目任務書或者合同要求完成科研項目的各項考核指標，項目負責人就對科研經費使用具有完全自，而學院相關職能部門的管理與監督傷害了項目組的核心利益。

3.科研經費預算編制缺乏嚴謹性，開支不合理。各級各類科研項目申報時，一般都要求申報人員編制全面的科研預算作為經費使用過程中的執行依據。然而，由于項目負責人缺少財務管理知識，且對于科研預算執行中的剛性要求認識不足，確定資金使用方向和額度時，缺乏嚴謹性，給日后項目研究過程中科研經費使用埋下了隱患，輕者出現經費開支不合理，重者項目經費開支出現嚴重結構性失調。

4.缺乏績效考核，難以提升科研經費使用效益。一方面，多重原因導致科研項目實際投入成本難以準確核算；另一方面，科研項目成果評價機制不科學，難以科學量化。高職院校因科研項目成果轉化率低，致使這種狀況尤為突出。因此，很難準確計算科研項目的投入與產出比，從而妨礙了對科研項目進行科研績效考核，致使科研經費使用效益進一步提升缺乏行之有效的激勵。

5.管理制度不完善。高職院校一般都制定了科研經費使用的統一管理辦法，如我院于2009年出臺了《科研經費管理暫行辦法》，執行一段時間后，又出臺了《科研經費使用補充規定》，對原暫行辦法內容作了進一步調整和補充。但即便這樣，在應對學院日趨多元化的科研經費來源時，管理制度仍顯得不夠完善，甚至有時出現院級管理制度與經費下達部門的具體使用要求發生沖突的情況。

二、項目管理理論

項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。即，從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

項目管理理論是人們在項目管理實踐中概括出來的集時間、成本、績效管理等于一體的理論體系，其核心在于科學化、規范化，主要包括項目整體管理、項目范圍管理、項目成本管理、項目溝通管理等9個知識領域的規范化管理。項目管理理論強調目標的實現和產品的質量，采用團隊化工作模式，其成功的評價標準包括時間、成本、范圍、質量和資源等5個方面。近10年，項目管理理論受到廣泛關注，并獲得廣泛應用。

三、項目管理理論在高職院校科研經費管理中的實踐

自2010年起我院嘗試將項目管理理論引入科研經費管理實踐，針對過程管理、人員認識、預算編制、開支結構、科研成本核算、經費使用效益等問題，分別實施項目整體、項目溝通、項目時間、項目范圍、項目成本、項目采購、項目質量、項目人力資源和項目風險等9大管理。

（一）項目整體管理和溝通管理

項目整體管理指在項目整個生命周期內，匯集項目管理所有知識領域，對所有項目計劃進行整合執行及控制，以保證項目各要素相互協調的全部工作和活動過程。項目溝通管理指為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的過程。

將項目整體管理和溝通管理引入科研經費管理后，一方面，項目經費到賬后，即由財務處和科研處對科研經費在分項管理、分項核算、分項評審、綜合評估的基礎上進行“總控制”，實行集中管理，并由審計處跟蹤審計項目進行中科研經費使用是否符合項目批復預算范圍及有關規定；另一方面，針對每一項市、廳級及以上科研項目，三部門、項目組及項目所在系（部）定期交換信息，溝通認識上存在的誤區，目標一致，保護項目組的核心利益，避免財務風險，實現科研經費的科學和規范管理。

（二）項目范圍管理

項目范圍管理指對項目必須包含的工作范圍加以定義并進行管理。包括確定項目的需求、定義規劃項目的范圍、范圍管理的實施、范圍的變更控制管理以及范圍核實等。

引入項目范圍管理后，一方面，科研處協同項目負責人所在系（部）監督各級各類科研項目按照前期制定方案如實開展研究；另一方面，在不影響項目正常開展的前提下，對一些費用開支設置必要限額，杜絕科研經費支出結構性失調現象；第三，學院嚴把項目經費報銷關，以論文為例，要求論文內容必須與項目相關且文中須注明項目批號，并提供論文原件及與論文原件信息相符的版面費票據、發票等，確保項目經費專款專用。此外，針對學院科研經費來源多元性，盡量細化經費管理辦法，分縱向文科和理工科項目、橫向文科和理工科項目以及院級科研項目等多個類別分類管理，力爭把所有可能的情況都包含進管理范圍之中。

（三）項目時間管理

項目時間管理指為保證按時完成項目，合理分配資源，發揮最佳工作效率而進行的活動定義、活動排序、活動歷時估計、進度計劃開發和進度計劃控制的管理過程。

引入項目時間管理后，一方面由科研處協同系（部）督促項目組在盡可能短的時間內，投入適量經費，產出較多成果，及早完成項目考核指標，順利結題；另一方面，科研處配合財務處督促項目組在項目結題后盡快辦理項目結余經費結算、結轉事宜，避免科研經費長期閑置，提高科研經費使用效益。

（四）項目成本管理和采購管理

項目成本管理指為使項目實際成本不超過項目預算成本而進行的項目資源規劃、項目費用估算、項目費用預算和項目費用控制的管理過程。項目采購管理指從執行組織之外獲取貨物和服務的過程，包括采購計劃、詢價計劃、詢價、渠道選擇、合同管理和合同收尾。

引入項目成本管理和采購管理后，一方面，我院實施了項目負責人協同科研處、財務處及審計處共同編制項目經費預算制度。對于數額較大的經費預算，項目負責人在編制時，須提供詳盡的市場調研和技術方案論證報告，以確保經費預算編制的嚴謹性。另一方面，學院嚴把科研物資采購關，在遵循科研活動客觀規律的前提下，原則上規定項目研究用大宗設備應根據經費預算報學院審批，由后勤管理處設備科采用招標、競爭性談判、認質認價、單一來源采購等方式集中采購一次，以避免因重復購置造成的資源浪費和經費流失。此外，科研處協同其他相關職能處室通過組織、安排、調配等手段，充分發揮經費投入的積極作用及教科研資源共享，從學院層面最大限度降低科研項目新增成本投入。

（五）項目質量管理

項目質量管理指保證項目兌現它關于滿足各種需求的承諾的一切活動。其主要包括三個過程：質量計劃、質量保證和質量控制。

引入項目質量管理后，一方面，自2011年起我院要求新立項市、廳級及以上科研項目立項后1個月之內參加由科研處組織、校內外相關專家共同構成答辯小組的項目公開開題答辯，從源頭起狠抓項目研究質量；另一方面，充分發揮經濟杠桿作用，對經費數目較大項目，如科技創新載體平臺等實施“343”階段性經費劃撥辦法，項目開題后經費劃撥30%，通過中期檢查后再劃撥40%，結題驗收合格后兌現剩余30%。科研處與財務處定期交換項目研究進展與經費支出信息，全程掌控項目投入與成果產出情況，保證項目研究質量和經費使用效益。此外，制定并實施《科研項目成果量化管理辦法》，科學量化項目成果，按年度考核項目績效，實施優秀項目獎勵制度，形成提升科研經費使用效益的長效激勵效果。

（六）項目人力資源管理

項目人力資源管理指最有效地發揮每個參與項目人員作用的一切活動。主要過程包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊建設。

引入項目人力資源管理后，一方面，我院實施了以項目或科技創新平臺為載體，將研究方向相對集中、研究能力、學術水平、學術道德和責任心俱佳的教師組成科研團隊，并以團隊為單位就有關管理制度進行培訓，為項目組科學、合理、規范使用科研經費打下良好基礎；另一方面，依托科研團隊或技術平臺，精心培育科研項目，力爭經過幾年研究積累，在沖擊更高層次科研項目方面有所突破。

（七）項目風險管理

項目風險管理是指通過風險識別、風險分析和風險評價去認識項目的風險，并以此為基礎，合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術和手段，對項目的風險實行有效的控制，妥善處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現。

引入項目風險管理后，一方面，我院實施科學、規范、嚴謹的項目評審制度，嚴把項目申報關，在公開、公平、公正的前提下，確保研究能力強、學術水平高、學術道德和責任心俱佳的老師從申報隊伍中脫穎而出；另一方面，通過實施嚴格的經費報銷審批手續，嚴把費用報銷關，堅決杜絕違規經費支出現象，確保科研項目經費零風險管理。

四、結束語

為了應對高職院校傳統科研經費管理模式存在的諸多問題，引入成功的管理理念，實現管理機制創新是關鍵。項目管理理論是現代管理學中一種先進、實用且經過實踐檢驗并不斷完善的管理理論。將其引入高職院校科研經費管理后，促進了科研經費管理的科學化、規范化，提升了科研經費的使用效益。在最大限度保護科研項目組核心利益的同時，有效推動了高職院校科研工作的持續、健康、蓬勃發展。

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