酒店人力資源管理大全11篇

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作為服務行業中的重用組成部分，人是酒店進行服務活動的直接對象，對服務質量的具有較高的標準和要求。服務質量直接關系到酒店的經濟效益和長久發展。而服務質量的高低直接取決于酒店工作人員的服務技能及服務意識。因此，在酒店行業中，人才成為主要的競爭內容。在巨大的競爭壓力下，各酒店在管理過程中需高度重視進行科學人力資源管理，不斷提高酒店工作人員的服務技能及服務意識。應用相應的方法及措施鼓勵服務人員不斷提高自身服務水平，為客戶提供高效、優質的服務，提高酒店經濟效益和社會聲譽。

一、人力資源管理在酒店管理中的概念分析

在酒店管理中，人力資源管理具體指的是酒店高層管理人員通過組織人才聘用活動，通過面試、考試、培訓、考核、聘用等程序對酒店工作人員進行選拔聘用的一系列工作過程。同時，在日常工作生活中，對酒店工作人員進行工作組織和分配，協調和優化各部門日常工作安排，保證酒店人力得到合理調配和充分利用，促進酒店工作質量及效率的提高。酒店人力資源管理的具體內容主要由六個方面組成，具體為員工招聘及培訓、員工薪酬制度、工作崗位設計、員工管理制度、員工績效考核制度、人力資源制度設計及規劃。

二、酒店人力資源管理存在的問題分析

在經濟飛速發展的社會環境中，與過去管理相比，現代酒店人力資源管理在理念及管理模式上已經發生了很大變化。但是在競爭日益激烈的市場環境中，酒店人力資源管理還依然不斷出現一系列新的問題，具體問題主要表現在以下幾個方面。

1.缺乏科學合理的用人機制。在人力資源管理中，缺乏科學合理的用人機制便無法公平、公開、公正地順利進行人才的招聘及選用工作。目前，部分酒店在發展的過程中，將工作重心完全放在經濟效益的提高上，而忽視了對用人機制進行建立。部分酒店則是籠統地延用傳統的用人機制。這種現象的存在導致酒店管理中的用人機制無法與現代酒店發展的步伐保持一致，無法滿足酒店發展過程中的人才需求，進而對酒店的健康發展產生阻礙作用。酒店發展的競爭其實質也是人才的競爭，缺乏優秀的人才便降低酒店的服務質量，影響酒店的社會名譽，進而影響酒店的經濟效益。

2.缺乏相應的學習培訓制度。學習培訓制度的不完善，嚴重制約工作人員業務技能及綜合能力和素質的提高，同時也嚴重制約了員工的發展空間，降低員工的工作積極性。目前，多數酒店經營者對培訓工作的開展無正確的認識，不夠重視對員工進行全面、系統的業務學習和培訓。或者培訓工作的進行過于潦草，培訓過程中未能有效地將企業文化和企業經營業績、員工發展等進行緊密聯系。同時，酒店中缺乏相應的培訓教師及培訓教材。臨時擔任培訓師的人員培訓理念陳舊，其培訓能力較差。這便導致培訓手段過于簡單枯燥，培訓模式較為單一，培訓內容無針對性和實用性，培訓效果較差。無明確、標準的培訓制度作為依據，培訓工作的進行無法取得理想的效果，導致工作人員的業務技能及業務素質無法得到提高，從而影響到員工的服務質量，同時也影響到員工工作的積極性和熱情，最終導致怠工、懶散等工作現象的出現，制約酒店的發展。

3.缺乏規范、安全的勞動和社會保障機制。多數酒店在發展過程中，均未按照法律規定和程序與員工簽定勞動合同，導致員工在工作過程中無法享受到社會保險、醫療保險、養老保險等福利，從而降低了員工的安全，進而影響到員工的工作積極性。缺乏安全保障的工作無法調動和激勵員工工作的積極性，同時也無法留住優秀的人才，導致企業出現嚴重的人才流失，降低企業的市場競爭力，制約酒店經濟效果的提高。

4.缺乏科學、有效的激勵體制。酒店人力資源管理中激勵制度存在的問題主要表現在以下幾個方面：第一，獎懲不均。目前，多數酒店均重視對員工進行各種懲罰，而缺乏相應的激勵措施。懲罰過嚴、激勵不足往往會取得適得其反的效果。機制不僅無法提供員工的工作積極性，反而會使員工對企業失去信心，增強其對企業的不滿情感。第二，獎罰不明。多數酒店經營及管理者在對員工進行獎罰時，未能嚴格遵守公平、公開、公正的原則，往往帶有不同程度的個人情感和主觀因素，因此導致獎罰缺乏公平性。無法對員工進行分明的獎罰，容易導致員工產生委屈感和失望感，增強其對企業的不滿情緒，挫傷其工作的熱情。第三，獎罰手段及方式過于單一，未能起到激勵的效果。

三、完善酒店人力資源管理的措施分析

隨著經濟及社會的不斷發展，酒店在管理中的人力資源管理理念及模式需緊跟經濟及社會的發展步伐，不斷進行改革和創新。只有這樣才能使酒店的現展需求得到滿足，促進酒店快速、健康發展。

1.完善人才招聘制度，優化人才聘用程序。招聘是人力資源管理工作進行的最初和關鍵環節。因此，必須要高度重視招聘制度的科學性和合理性，根據招聘過程中存在的問題，不斷加強對人才招聘制度進行建設和完善。在進行人才招聘工作前，需首先明確科學合理的招聘標準及程序。行業所具有的特殊性決定了酒店人力資源管理部門在進行人才招聘的過程中，需嚴格按照“三感”、“三度”的標準來進行人才的選撥。三感具體指的是工作人員的親切感、責任感及忠誠感。三度具體指的是靚度、風度及高度。出于形象的考慮，通常情況下，從事酒店服務的工作人員其平均身高應超過167cm，且需外表端正、五官端正，且表現出一定的氣質。在酒店工作中，工作類型種類繁多，各類型工作均有其各自的人才技術及服務要求。因此在進行人員分配時，應根據工作的具體特點及要求進行科學地人才分配，最大限度地滿足崗位工作需求和人才發展需求。人才招聘必須要嚴格把握形象好、技能高、管理強三大標準。人力資源部、財務部、后勤部等是酒店中的重用部門，在對其高級管理人員進行招聘和任用時，選嚴格挑選事業心及責任感強、組織協調能力高等人員來擔任相應職位，實現人力資料優化配置，提高人才利用價值。同時，在招聘及任選過程中，需嚴格遵循公正、公平、公開的人才選用原則，且公開化、透明化酒店內部各個重要職務，吸引優秀人才進入酒店重要崗位為酒店的發展服務。人員的聘用需嚴格經過考試、面試、考核等程序，對工作人員各方面能力及綜合素質進行全面的考核，保證酒店工作人員整體工作水平及素質得到提高。

2.加強對員工業務技能的學習與培訓。錄用工作人員后，需要嚴格按照一定制度及程序對新員工進行系統、全面的培訓。在酒店行業，培訓工作的內容主要包括企業文化培訓、專業技能培訓、服務禮儀培訓等。培訓機制需根據酒店的具體規模及實際情況進行針對性制定。進行學習培訓的目的主要是為了提高工作人員的專業技能及服務意識，提高員工的工作效率和工作質量。酒店進行培訓的過程中需注意以下幾點問題：第一，應選擇酒店中專業技能扎實、綜合能力及素質高、工作經驗豐富的員工作為培訓師對員工進行業務培訓工作，也可以外聘優秀的酒店培訓師來對員工進行培訓。第二，培訓師在進行培訓時，需根據培訓具體內容，應用通俗易懂的語言進行知識講解，同時還需靈活應用各種說話方式和教學方法，活躍培訓課堂氣氛，吸引學員注意力，增強其學習興趣。第三，培訓完成后，還需及時對學員進行培訓考核，根據考核結果對表現好的員工進行相應的獎勵，提高員工接受培訓的積極性，促進其業務技能及綜合能力及素質不斷提高。

3.不斷完善勞動與社會保障制度。在人才競爭日益激烈的市場經濟環境中，人才聘用是一個雙向選擇的過程，勞動與社會保障是員工進行職業挑選的一個重要因素之一。因此，在酒店管理中，需不斷完善勞動與社會保障制度，讓員工在工作過程中享受到良好的勞動及社會保障，增強員工的安全感，提高其工作積極性。酒店在發展過程中想要吸收優秀的工作人員，就必須為每個員工建立一個科學、合理、安全的勞動和社會保障體系。尤其要高度重視對生育保險、醫療保險、失業保險、養老保險等進行建立并不斷完善。只有這樣，才能讓員工得到生活及安全保障，讓員工踏踏實實地為酒店的發展服務，促進酒店經濟效益的提高。

4.建立和完善科學合理的激勵制度。酒店在進行績效考核機制建立的同時，需同時進行激勵制度建設，并將其納入考核機制中。通過完善社會保障機制和提高職工待遇的方式吸引更多優秀人才進入酒店，為酒店的發展提供優質服務，進而提高酒店的市場競爭能力。同時，激勵制度的建立和完善也可有效提高員工的安全感，進而提高其工作的積極性，有效降低優秀人才流失的發生。激勵制度必須體現公平、公正、公開、獎罰分明的原則，這個才能讓員工通過激勵制度明確酒店工作的相關道德規范和技能要求，促進其不斷完善自身工作能力及素質。

綜上所述，科學合理的人力資源管理可有效提高酒店的企業文化，而優秀企業文化的形成會給酒店的發展帶來巨大的經濟效益和社會效益，增強酒店的市場競爭力，促進酒店持續健康、快速發展。因此，在酒店發展過程中，應高度重視加強和完善人力資源管理，不斷促進管理效果的提高，為酒店的長遠發展提供堅實后盾。

參考文獻

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一、更新管理思想

(一)以人為本

人力資源管理現代化、科學化的內涵就是最大限度地發揮每個員工的積極性和創造性。每一個管理者都應該把對人的重視和尊重作為一切工作的出發點，酒店的目標、各項計劃以及工作安排都應反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現等方面的需要，力求創造一個寬松、愉快的人際關系環境。

(二)重視個人需求

了解員工個人需求并盡可能地滿足，這是現代管理的標志之一。不能簡單地把個人正當需求與向組織討價還價混為一談。每個員工的需求各有側重，管理人員應從各個不同的側面了解并盡力滿足。對于那些大家普遍關心的問題如工資、生活條件、福利待遇、住房問題、業余生活等，酒店管理者應高度省視。

(三)適當放權，讓員工參與管理

這樣，既體現了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立由下至上的溝通渠道，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成民主化管理氣氛，從客觀上滿足員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態。同時，力圖做到科學用人，破除論資排輩的思想，樹立選賢任能的觀念，變“無過便是功”為“無功即是過”，大膽用人，把員工牢牢地吸引在酒店內，充分發揮其潛能，為酒店發展多做貢獻。

二、建立完善的酒店人力資源管理智能系統，并充分發揮其作用

酒店人力資源管理系統實質上是指借助廣大員工完成經營目標的過程，即人力使用系統。管理工作如果失去“人”這一基本要素，就變成了“真空”。在酒店這一勞動密集型企業，“人”的因素顯得更加重要，酒店只有建立了科學的人力資源管理系統，采用科學的管理制度與手段，才能真正重視人力財富，利用人力資源，為企業創造最大的經濟效益。

(一)進行科學的工作分析

酒店員工工作的失敗原因很多，人與事沒有達到合理的組合是一個重要的方面，同時，員工因缺乏酒店常識也直接影響到工作的效果。只有進行科學的工作分析，合理進行人事配合，以“事”為中心，因事設人，才能做到“人”盡其才。

(二)建立崗位責任制

在科學的工作分析基礎上，建立崗位責任制，是實現酒店經濟指標和目標管理的根本保證，它是酒店各部門之間協調的書面結果，是酒店服務質量、服務標準以及各項服務程度的基本依據，是酒店經營管理和各項服務的全面章法。酒店在制定服務崗位責任制后，還要保持其相對穩定，以利于經營活動的順利進行和服務質量的提高。當然，當經營管理策略變化，新的服務標準出現后，崗位責任制也應該進行適當調整。

(三)進行合理的人員配置與分工協作

不合理的人員配置與分工協作，導致了勞動生產率的低下，造成勞動力的浪費。首先，確定合理的勞動定額。合理的勞動定額是酒店編制定員的基礎，是合理組織服務工作的重要條件，也是調整分配制度、提高服務工作效率的有效手段。考慮員工的心理素質和社會因素的影響，制定出切實可行、先進合理的工作定額，為合理的編制定員提供科學的依據。其次確定合理的人員編制。定員工作直接關系到勞動力的充分利用和工作效率的提高。合理的定員能幫助酒店充分挖掘勞動潛力，降低勞動力成本，提高員工的技能和素質，反之，則會出現人員結構不合理，機構臃腫，人浮于事，工作效率低等一系列問題。在確保高質量完成任務的前提下，注意節省人力資源，降低人力資源成本費用，從而，使企業贏得較好的經濟效益。

(四)做好招聘錄用工作，建立靈活用工制度

為了滿足酒店經營的需要，有計劃地從社會上招收錄用一定數量的新員工，是酒店人員管理的基本任務。在招聘錄用工作中，實行德、智、體全面考核，擇優錄取，將競爭機制引入人事管理，為酒店補充新的血液，促進員工的合理流動，不斷提高員工素質，從而提高質量，保證經營效果。

為了能夠充分使用社會豐富的人力資源，酒店可以根據行業、地區間經濟收入不平衡的現實條件，多渠道、跨省市為酒店招收不同層次、不同種類的員工，從而建立靈活的用工制度。酒店可以將工作內容分解，通過工作內容的變換，減少固定工編制，使在職人員心理得到調適。實行店內外幫工制，在非技術性、季節性、短時應急崗位上安排店內人員從事第二職業，使季節性強、忙閑規律突出的崗位得到人員調劑。實行店內待崗和員工流動制，正常的店內流動還促進了內部人才潛能的發揮和優化配置。

(五)進行嚴格公正的員工績效考核

員工績效考核是現代酒店人事部門常規人事行政工作，考核是對員工工作表現的綜合評估，通過公正的考核，酒店可以掌握每位在職員工的工作情況，為員工的晉升和發展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據，為有效調動員工積極性和提高員工士氣創造條件。

(六)充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用

現代社會，勞動還是人們謀生的手段，對物質生活的追求仍然是人們的第一需要。對于酒店員工來說，金錢酬勞直接影響到員工工作積極性的調動與發揮。隨著酒店業競爭的日趨激烈，人才的競爭與流動加劇，報酬的高低已成為員工流動的主要原因之一。因此酒店改革工資制度勢在必行。發揮獎金的激勵作用，同時要了解員工心理，選擇最佳獎勵形式，以此激發職工動機，調動生產積極性。

三、把加強培訓、提高員工素質落到實處，搞好人力資源的開發及利用工作

(一)抓好崗前培訓

這是對新員工的入門教育，指員工上崗前對工作情況的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作環境的介紹和酒店規章制度的學習。舉行崗前培訓是要想達到兩個目的，其一是創造一個有利于員工和酒店的效益，其二是傳遞有關工作和必要信息，酒店通過有效的入門教育使新員工很快適應新的工作環境并感受到自己是酒店的一員，也很快能被原有員工所接受，成為他們的一分子。同時，能使其在短時期內勝任工作并充滿信心。因此，崗前培訓必須引起酒店管理者的足夠重視，切忌走過場，把不合格的員工放到工作崗位上去，影響酒店的服務質量。

(二)加強在崗員工的操作技能培訓

員工培訓是不可能一蹴而就的，必須連續進行。各種形式的在崗培訓，可把酒店的制度和規范轉化為員工的自覺行動。操作技能培訓是員工在崗培訓的主要內容，它直接關系到各項服務工作能否依標準完成。技能培訓應常抓不懈，不斷讓員工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。

(三)注重交叉培訓，為酒店培養一批一專多能型人才

這里我們可以借鑒安徽績溪賓館的經驗，該賓館從改革開放起就注重員工多面手的培訓，而即使在國際上，也是到了上世紀80年代后期才提出CROSS―training（交叉培訓）的概念的。酒店的交叉培訓可以為酒店降低勞動力成本，提高酒店勞動生產率，減少員工流動帶來的損失。

(四)酒店必須在人力資源培訓開發與利用方面的投入有相應的回報

對此應有相應的制度保證，不妨在酒店內建立培訓賠償制度，以盡可能避免因員工流失造成的培訓費用的損失。對于某些特殊技術人員可采取由店方保管其培訓證書的方式進行控制。

四、運用激勵理論，搞好酒店人才資源的開發與利用

酒店業是勞動力密集型企業，服務質量是經營管理者水平的標志。酒店業的員工一方面能夠及時看到自己的成果被客人享用而獲得滿足感，另一方面又因為工作時間長且缺乏規律性，社會地位低且工作要求高而情緒低落。如何了解需求與動機，采取有效的激勵手段，合理組織人力，掌握領導藝術則是發掘員工潛能、激發員工工作積極性從而創造良好經濟效益的關鍵。

（一）需求層次理論在酒店管理中的應用

“需求層次理論”是美國心理學家馬斯洛在1943年提出的理論。需求層次理論作為人的需求規律的總結，同樣適用于酒店人員管理。特別是在我國中高檔賓館酒店中，在特殊的酒店環境中了解與掌握員工的需求規律并且設法最大限度地滿足其需要則是有效調動其積極性的必要措施。

1.員工的安全感問題。就我國目前酒店業的管理來看，對員工的安全感威脅過大，主要表現在年齡問題和制度上。酒店員工年輕化,給員工造成了很大的壓力，酒店工作特點決定了其服務人員必須年輕化。一般年輕人在酒店只能工作幾年，合同期滿后，除極少數人被吸收到二線從事管理工作外，絕大部分則理所當然被靈活的用工制度推向社會。由于缺乏職業安全感，員工普遍存在著混幾年再說的短期行為，這在客觀上導致他們在工作上缺乏服務熱情，更難以與酒店同命運共患難。事實上，酒店應該正視員工的年齡問題。在員工的年齡、工作質量及長遠利益上求均衡值。在我國勞動力過剩的情況下，難免使一些酒店對服務人員過于注重外表與年齡，忽視員工的內在素質和員工的長遠利益。

2.管理層次和管理方式不合理，使員工的自尊感無法滿足。中高檔的酒店在組織機構設置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明確，層次分明，逐級管理，組織嚴密。

3.管理手段落后，阻礙了員工自我實現欲望的滿足。盡管酒店里的大多數工作是與客人打交道的，從而具有創造性與挑戰性，但是酒店的日常工作卻大都是簡單而重復性的體力勞動。久而久之，員工必然會對本職工作興趣的降低，甚至產生厭惡感，酒店管理者應該交替使用管理措施，提高工作興趣，活躍工作氣氛，并在員工目標與酒店目標一致的前提下，鼓勵和幫助員工自我發展，使員工熱愛本職工作，在自我實現的追求中，促使酒店管理效果的提高。

（二）雙因素理論在酒店人力資源管理中的應用

雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格所提出的關于影響員工積極性因素的理論。雙因素理論提出，激發人的動機因素有兩類，保健因素與激勵因素。酒店管理者應培養員工較高的責任感，采用民主管理的方法，讓員工參與酒店管理和決策，培養員工“主人翁”意識，這也是雙因素理論之要義。此外，應按員工的工作表現、工作實績，公平地給予培訓、晉升、發展的機會，讓他們覺得工作有前途，內心有動力。

通過以上激勵理論在酒店人力資源管理中應用的論述，可以給酒店的人力資源管理走向科學化帶來一些啟示，但是沒有任何一種激勵理論能適應一切環境，所以激勵也應隨環境變化而作出相應改變，任何一個成功的酒店管理者，都應善于從自身的實際出發，靈活運用激勵理論來搞好酒店人力資源的開發與利用，從而創造良好的經濟效益。

[參考文獻]

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在知識經濟時代，世界高新技術革命和進步的浪潮，已把世界各國的經濟發展從自然資源競爭，資本資源競爭推向人力資源競爭，人力資源的開發、利用、管理將成為人類和社會經濟發展的關鍵性制約因素。人力資源會計正是基于人力資源的價值管理方法，特別是對居于第三產業中的酒店業管理來說，作用十分明顯。因此，在我國人力資源會計進入廣泛應用的發展階段，從酒店管理著手研究人力資源會計管理問題，不僅有深刻的理論意義，更有顯著的現實和實踐意義。

一、人力資源會計概念界定

1人力資源本質及特征。廣義人力資源是指智力正常的人。狹義的定義有多種，如：人力資源是指在一定領域內人口所擁有的勞動能力的總和，等等。本文的人力資源主要是指企業內外具有勞動能力的人的總和，包括人力的數量和質量兩方面。

與其他資源如自然資源、物質資源相比，人力資源則具有無形性、壟斷性和長期性的特征。

2人力資源會計定義。人力資源會計是會計學科中新的分支，其主要目的是為企業提供人力資源管理所需要的信息。目前，會計學界對人力資源會計的定義尚不統一，主要流行的觀點如美國著名人力資源會計學家埃里克·弗蘭霍爾茨認為，人力資源會計是計量和報告組織的資源———人的成本和價值的程序；我國則有人指出：人力資源會計是以貨幣形式反映并控制經濟組織中人的成本和價值的管理活動，是會計科學中的一個新興的分支。筆者認為人力資源會計可定義為：以貨幣和中介變量的形式反映并控制經濟組織中人的成本、價值和效用，為管理者及其他相關人員和機構提供人力資源的投資信息、維護信息或利用信息等的一種管理活動。

二、酒店人力資源會計基本內涵的探討

在會計學術界雖然已有部分涉及人力資源會計核算方面具體問題的研究，但尚未有對酒店人力資源會計的內涵作過系統表述的研究成果。弄清酒店人力資源會計的基本內涵，主要涉及以下幾個方面的問題：

1對酒店人力資源會計形成及其本質的一般認識。酒店人力資源會計作為一種管理活動，是酒店管理的一個重要組成部分。它的基本職能是通過預測、決策、計劃、記錄、計算、分析、控制、考核和反饋各個環節的工作，對酒店的人力資源的投入與產出的全過程，以貨幣和非貨幣的計量形式，將酒店人力資源價值運動而形成的大量數據轉化為具有綜合、連續、系統等特征的信息。從工作內容和程序上看，酒店人力資源會計是一個系統，由人力資源會計信息和會計管理兩個子系統構成，通過這兩個系統的共同作用，來實現酒店人力資源會計的基本目標。

從學科發展的基本規律來分析，社會實踐不僅是其產生的源泉，而且是其逐步形成、發展與完善的基礎。酒店人力資源會計的提出是酒店對人力資源開發與利用這一社會實踐的客觀需要。我國正處于工業經濟向知識經濟的轉型期，人力資源在經濟活動中的作用日益重要，社會環境的變化促成了人力資源會計的誕生。酒店人力資源會計作為人力資源會計的一個分支，對其進行探索，是市場發展的需要。

從社會經濟發展來探討，人力資源與資本、技術和土地一樣，作為一種生產要素進入會計學領域是新經濟時代的要求。酒店人力資源會計為獲取能夠幫助人們進行財產經管責任的考核評價和經營管理的經濟信息，從而減少決策的不確定性，取得最大的經濟效益，力求更全面的提供人力資源會計信息，其產生是酒店管理的客觀要求。

2酒店人力資源會計的內涵。酒店人力資源會計是一種管理活動，但其工作程序又構成一個完整的體系。要認識其基本內涵，應從以下幾個方面考慮：（1）酒店人力資源會計是社會經濟發展到一定階段的產物。酒店是一系列契約的聯合，其對資產的依賴程度，由其稀缺程度決定其在契約中的地位。在目前市場的激烈競爭的條件下，決定酒店盈虧、發展的是“人”而不是“物”，也就是只有通過酒店人力資源為客人提供優質的服務質量，才能保證酒店的客源和利潤。這就決定了人力資源與其他資源在酒店契約中不平等的位置，在酒店業充分顯示人力資源是第一資源的事實。（2）酒店人力資源會計的基本職能仍然是反映、控制和參與決策。酒店業是一個具有特定業務內容，特定作業規律的行業。酒店以擁有用于接待賓客使用的大量的固定資產為憑借，酒店取得的效益全靠酒店人力資源活勞動的支出。人力資源的因素是酒店成敗的關鍵，而體現人力資源價值的服務具有特定的綜合性、直接性、不可貯藏性，不確定性等，酒店必須對其人力資源的原狀與增減流動情況，通過會計及時準確地記錄下來。而控制方式可以是事前，事中、事后的控制，也可以是定量定性相結合的控制。在參與決策時，除了注重酒店經濟效益，同時也注重人力資源的精神文明建設，提高酒店社會效益，使用人力資源不能只重人的能力，而不講人的修養。

酒店人力資源會計是人力資源會計領域內一種行業特征相對較強的企業會計。酒店是以為旅客提供服務為主要對象的經營性實體，它的行業特征首先體現在酒店人力資源對顧客的關注和情懷，對酒店的真誠和奉獻，酒店的生氣、元氣、士氣都源于此。大的首要目標如高利潤和較強的競爭定位的實現是通過提高人力資源的服務質量水平來增加顧客滿意度。其基本程序和方法系統以及對人力資源的價值運動的核算與其他會計有著相近和相似的內容。因此，酒店人力資源會計需要承襲傳統會計學、人力資源會計等的基本原理和方法之外，還應當吸收旅游學、人事管理以及酒店業管理的相關學科的理論、方法和技術，以形成自己的獨立的人力資源會計管理體系。

三、酒店人力資源會計對象和任務

1酒店人力資源會計對象。酒店是借助有形的設備、設施、通過提供服務而獲取經濟效益的生產經營單位。近些年來，隨著我國旅游業的不斷發展，酒店業由小到大，酒店數量由少到多，具備了相當的產業規模。目前，酒店人力資源價值運動中各方面的經濟利益關系主要由以下幾個方面構成。

（1）酒店人力資源獲取成本：招聘開支，包括廣告費、測評等開支；上崗培訓開支；重置成本；其它開支。

（2）酒店人力資源使用成本：直接成本，包括酒店工資報酬、個人福利如住房、伙食、探親交通等開支等；間接成本，包括集體福利如食堂、娛樂中心等、各種保險、在職培訓、公差成本、管理成本、其它開支。

（3）酒店人力資源離職成本：離職成本；機會成本；其它開支。

上述人力資源投資價值總和可視為人力資源消耗的“補償價值”，其中一部分是人力資源投資資本化的價值，是可以分攤和逐步轉移的“轉移價值”。酒店人力資源會計以此為對象可以通過多種人力資源會計核算模式取得帳面資料。除此以外，酒店人力資源通過投資后在其使用中所創造出來的“創新價值”，也就是轉移到為客人提供有償服務績效的那一部分價值，是酒店人力資源會計重要的核算對象。其中主要有經營管理者的管理貢獻、決策貢獻、所有員工的勞動貢獻。綜上所述，作為酒店的人力資源，其創造的新價值總是大于人力資源的投入，并具有服務績效潛力。目前將人力資源支出列作費用處理是不妥的。酒店人力資源會計是以人力資源的價值運動為對象，來對酒店進行管理。通過對酒店人力資源價值運動過程實施管理與控制，達到實現人力資源充分利用，促進經營發展，提高酒店效益的目的。

2酒店人力資源會計的任務。酒店作為獨立經營、自負盈虧的經濟實體，為了在激烈的市場競爭中生存和發展，需要在管理工作中不斷創新。酒店人力資源會計是一種全新的管理工具，是從價值上對酒店經營活動進行的一種綜合性管理，它的主要任務是圍繞酒店經營目標，保證酒店在經營活動中得以迅速地進行所需的人力資源的價值運動信息分析，主要體現在：加強酒店人力資源核算；真實、準確地向酒店管理當局提供酒店人力資源資源構成、變動的會計信息；監督酒店人力資源管理的全過程；加強對人力資源計劃的考核和分析；發揮人力資源會計在提高酒店經濟效益中的作用。此外，預測酒店經濟前景，參與經營決策也是酒店人力資源會計的重要任務。

四、酒店人力資源會計的作用

目前，在對人力資源投入與產出的管理中，酒店人力資源會計主要表現出以下作用。

1人力資源獲得方面。酒店人力資源獲得包括招聘、選拔、提升等一系列滿足酒店目前及預期人力資源需求的活動過程。在完成人力資源需求預測之后，人力資源管理部門提出以酒店員工需求為基礎的人力資源獲得工作預算。人力資源會計可為這種子預算提供比較精確的計算方法，使人力資源在酒店的管理中更實際并具有預見性。例如，酒店人力資源會計提出了用貨幣衡量人的預期價值的方法，能使招聘、錄用、選擇及至整個人力資源管理工作在量化的基礎上，更具有有效性和科學性，更適合新經濟時代的數字化、程序化、標準化管理。

2人力資源開發方面。人力資源開發是指酒店為提高人的各種技術技能、管理能力、處理人際關系的技巧和精神文明建設而舉辦的定向培訓。酒店業特別注重培訓，崗前基本操作培訓、在崗技巧培訓都是不可少的。但在開發中計算預算時一般需解決兩個問題：一是評估擬議中的酒店人力資源開發投資價值；即資本預算，亦即資源分配問題；二是估算擬支出的成本，即成本估算。人力資源會計通過衡量投資而核算人力資源在酒店中的回報率，幫助酒店進行人力資本投資決策。

3人力資源配置方面。酒店人力資源配置是將人分配到酒店的各崗位上去的過程。在人力資源配置決策中，首先要將合適的人配置到具體崗位，其次在酒店人力資源配置時充分考慮工作效率、人力資源潛能開發、個人滿意度這三個變量。人力資源會計可以幫助酒店確定人力資源配置法中所含的變量數，并用常用的量度單位來描述這些變量，便于科學合理地選擇最佳方案。

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旅游酒店所面對的是旅客，所處的環境是不同的旅游景點，所以在經營模式和人力資源管理上應該有自己的特色。人力資源管理在一家酒店中是十分重要的，不僅僅關系到了酒店內部的人員安排同時也關系到了酒店的整體運作。本文針對旅游酒店人力資源管理模式的創新進行深入研究。

一、旅游酒店的經營模式及特點

1.淡旺季區分度較大由于旅游酒店地處旅游景點，大多數酒店都是淡、旺季區分度很大，例如哈爾濱以冰雪世界而聞名，所以哈爾濱的旅游業季節性就很明顯，冬季旅游酒店的盈利要明顯高于夏季。所以在旅游酒店的經營中，淡旺季的出現為酒店人力資源管理造成了不小的困擾，同時也是旅游酒店一個發展的契機。2.服務對象是來自各地的旅客旅游酒店地處各地旅游景點，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面臨的是來自全國各地乃至世界各地的旅客，所以就存在著與部分旅客溝通的障礙。同時旅客的個人習慣不盡相同，所以旅游酒店在服務方面要更加細心周到，要保證服務質量，才能提高旅客對酒店的滿意度。3.環境優美，設備齊全旅游酒店所面對的是來自各地的旅客，所以當今的旅游酒店基本都有著完備的服務設施，盡可能地為旅客提供更全面的服務。同時由于旅游酒店地處旅游景區，所以不同于普通酒店以富麗堂皇而知名，旅游酒店更多的則是環境優美，具有當地特色。4.酒店占地面積相對較大由于旅游酒店大多地處郊區，所以很少有高樓迭起的情況，一般都是占地面積較大，各種服務部門分散開來，為旅客提供既能游覽又能享受的高質量服務。這已經成為目前旅游酒店的一大特色，同時，在部門溝通協作方面也給旅游酒店的經營帶來了困擾。

二、旅游酒店人力資源管理方面所面臨的問題

1.工作人員波動性較大旅游酒店的淡旺季區分很明顯，所以為了保證旅游酒店的經營效益，酒店會在淡季的時候辭退一些員工，來減少酒店的人員開支。看似合理，但實際上卻為人力資源管理部門制造了很大的工作障礙，包括旺季工作人員不足，招聘不及時等，既加重了員工的工作量，降低了服務效率，也為酒店未來的發展造成了阻礙。2.工作人員專業性不強在當今的旅游酒店服務行業中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及時，導致服務質量不高。旺季臨時招聘的工作人員工作素質不高，專業技能也不是很出色，大大降低了酒店整體的服務質量，也會在某種程度上損害酒店的聲譽。3.員工工作強度較大由于酒店占地面積大，服務部門較為分散，在許多情況下就會增大基層員工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁邊舉行宴會，而餐飲部門和休閑娛樂往往是分開的，所以這中間繁重的搬運工作就落到了基層員工的身上，增大了員工的工作強度。4.員工業余生活較為無趣出于對員工人身安全的考慮，很多旅游酒店對員工是進行封閉式管理的，所以在酒店處于淡季的時候，員工的工作量小，業余生活又較為枯燥，導致整體積極性不高，甚至會出現賭博、酗酒的情況，為人員管理部門以及酒店的安保部門造成了很大困擾。5.不同部門之間協調性較差旅游酒店占地面積大，各個服務部門較為分散是旅游酒店的一大特征，同時也造成了酒店各個部門各自為政，工作不協調的情況。遇到事情相互推諉，甚至在某些情況下會導致旅客反映的問題得不到及時解決，這一問題嚴重影響著旅游酒店的服務質量。

三、針對旅游酒店人力資源管理創新模式的研究

1.吸收專業人才的創新21世紀是人才競爭的時代，有了高質量人才就等于有了競爭的資本，旅游酒店也不例外。不論是管理階層的人員還是服務階層的人員都需要具有一定的專業素質。如果在對外招聘方面不能及時招收高質量人才，可以在酒店淡季的時候選拔員工外出培訓，這也是一種吸收人才的途徑。2.與公司合作的創新員工工作量大，主要是由于繁重的搬運，畢竟旅客的需求不是一成不變的，也會有各種新穎的想法。所以，面對這種情況，酒店可以考慮與主營搬運的公司進行合作，既降低了酒店員工的工作量，也提高了服務效率。3.員工業余生活的創新在淡季的時候，員工單調枯燥的業余生活會嚴重影響員工的工作積極性，酒店可以考慮組織員工外出旅游或者學習，既有利于員工專業技能的培養，也豐富了員工的業余生活。“磨刀不誤砍柴工”，這樣的做法不論是在提高旺季時酒店服務質量還是在招聘高質量人才方面都有很大的幫助。4.與學校進行雙向交流的創新酒店可以考慮與學校進行合作，在淡季時派員工到學校去進行培訓，學習專業技能，在旺季時也可以從學校招收酒店服務方面學員到旅游酒店實習，既解決了酒店淡旺季人員波動性大的問題，提高了員工素質，也可以為我國的教育事業提供助力。5.各部門協作的創新在各部門的協作過程中，可以考慮由一位員工全程負責游客的各項服務需求以及與各個部門的溝通，這樣既有利于各部門的工作協調，也可以提高酒店服務質量。

參考文獻：

[1]邱鶯平.旅游酒店人力資源管理的新路徑分析[J].經濟管理:文摘版,2016(05):201.

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文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0136-02

近幾年，人力資源管理外包在其他行業中得到了廣泛應用，但是在酒店行業并沒有被普及。酒店間的競爭越來越激烈，人力成本快速上升態勢已使酒店很難獲利。為了維持和促進自身的發展，酒店企業需要將有限的資源和時間用在增加企業的核心價值上。人力資源管理外包在這種發展背景下，是酒店企業人力資源管理的最佳選擇。

一、酒店人力資源管理外包的意義

隨著酒店人力資源管理的發展，其外包的趨勢也在加強，外包是指在組織外部尋找資源來完成組織內部的工作。人力資源管理外包指的是企業根據內部需要將一項或者幾項在人力資源管理中不處于核心地位且沒有競爭優勢的業務外包出去，交由比自身更具成本優勢和專業優勢的其他組織來完成。人力資源管理外包為我國酒店的人力資源管理提供了一種新的思路，對于提高酒店人力資源管理的效果和酒店經營效益有著積極的作用和意義。

（一）完善酒店人力資源管理制度

完善人力資源管理制度是有效進行人力資源管理的基礎。目前，我國許多酒店的人力資源管理的做法還是陳舊的人事管理，不僅缺乏專業的人力資源管理，達不到現代人力資源管理的激勵等作用，更缺少完善的人力資源管理制度。制度是進行管理的依據之一，將人力資源管理外包給專業的人力資源服務公司，將是酒店不具備相應的人力資源管理制度的必由之路。一般而言，酒店可以結合自身實際情況，依托人力資源管理外包來構筑管理新模式，有效利用人力資源服務公司技術和經驗，制定出清晰的工作說明書和崗位規范，進行詳細的工作分析，全面的制定培訓計劃，將員工考核記錄及時歸檔，建立有效的合理的薪酬制度和績效評估制度，利用外包商的技術，進行有效的員工檔案管理。

（二）提高人力資源管理效果

為了彌補酒店在人力資源管理的專業知識和技術上的不足，將酒店人力資源管理外包出去，可以幫助酒店完善人力資源管理制度，解決優秀人才流失問題。外包人力資源服務公司在進行人力資源管理方面具有知識、技術和人才上的優勢，同時具有豐富的管理經驗，酒店外包人力資源管理的部分職能，不但可以降低和轉移自己進行管理的風險，還可以獲取先進的人力資源管理程序和服務。比如酒店可以將員工的招聘、薪酬管理、績效考核等人力資源管理職能外包給人力資源服務公司，因為它們掌握有更廣泛的人才信息，對于薪酬管理和績效考核也更有經驗和技術，而酒店人力資源部門就可以集中致力于人力資源的戰略管理，進一步提高酒店的人力資源管理效果和水平。

（三）有效降低人力資源的用工和管理成本

旅游酒店的經營具有很強的季節性，與專業的人力資源外包公司合作，就可以降低酒店員工的數量和一定的人力成本。酒店行業過快的人員流動會產生很多的管理成本、間接費用，如果和外包公司合作就可以交由他們承擔。數據顯示，采用人力資源外包，人工成本可以降低20%到30%。隨著外包公司的發展和專業分工的細化，酒店企業人力資源外包的動力將會越來越大，這種雙贏的運營模式，既給酒店節約了成本，也為外包公司帶來了效益。

（四）留住酒店核心員工

對于酒店的經營效益和發展有著直接的影響的是核心員工，雖然所占比重不大，但為酒店創造的價值不容忽視，關系酒店經營的重要技術和資源掌握在他們手中。人力資源服務公司擁有大量專業工作者，這些專業工作者擁有豐富的相關經驗、技巧和該領域知識。他們可以充分了解酒店員工的需求，同時在此基礎上來提高員工的福利待遇，這樣一來能夠對員工進行非常有針對性的職業生涯規劃，更重要的是能夠使員工感到滿足，提高員工的留存率。

二、酒店人力資源現狀及存在的問題

（一）酒店核心員工的流失嚴重

核心員工的流失是我國酒店人力資源管理面臨的一大問題。核心員工是指那些掌握關鍵技術和為企業帶來大部分收益的那一部分員工。酒店的核心員工如與主要客戶保持緊密聯系的銷售人員、管理系統的維護人員等。這些員工并非靠高薪就能留住他們，他們更希望能得到展示自己才能的平臺。近年來，我國星級酒店的員工大量流失，并非只是因為外資酒店提供的薪水，還因為在外資酒店他們能擺脫相關制度和體制的束縛，更好地實現他們的人生價值。

（二）人員流動速度過快

員工的適當流動可以增進酒店內的有效競爭，保持酒店的活力，但如果流動速度過快，則會造成員工內部的不穩定。從我國酒店目前的經營狀況看，員工流動速度過快這一現象非常明顯，其中主要以低層員工的流動為主，而在低星級酒店和國有酒店中表現得更加突出。根據相關調查，有的酒店80%以上的低層員工在酒店的工作時間不超過半年。

（三）管理人力資源成本過高

篇（6）

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

1 服務力概述

所謂服務力是指企業部門及部門員工對企業績效的貢獻能力，其中包含利潤創造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。酒店類企業的服務力主要體現在一線的服務部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要構成。以服務力為主線的人力資源管理就是將服務力的理念融入到企業的人力資源管理工作之中，按照酒店服務力發展的現狀和前景來協調人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關鍵點，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標即為加強部門員工的服務力。

2 基于服務力視角的酒店人力資源管理策略

酒店人力資源管理的整個流程基本包括：招聘選拔——員工培訓——員工管理——留住員工，具體來看：

2.1 招聘選拔

招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會對酒店的日常運營和長期發展產生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質量的員工隊伍，必然會對其快速、健康、高效的發展產生推動作用，因此，“選對人”是酒店服務力提升的基礎。在此階段，結合服務力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：

第一，招聘前準備。酒店的運營、發展需要不同類型的服務人員、技術人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應統籌各崗位需求，制定科學合理的人力資源計劃、崗位說明等，根據不同崗位的特點采取不同的招聘、選拔形式。

第二，招聘選拔重視一線員工的服務力，具體包括服務意識、服務態度、服務技能。當前，隨著高等學校酒店管理、旅游管理等專業教育的普及，很多學生已經具備一定水平的服務意識，所以酒店如果能夠與師資力量強、教學效果好的旅游專業學校建立合作關系，接收一定量的實習生或者應屆畢業生，會對酒店一線員工服務力的提升大有益處。

第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應聘者的發展潛力與個性。當前雖然學歷、經驗、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應聘者適合酒店所設置的崗位。不同的工作性質對應聘者個性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應聘者。

2.1 員工培訓

支撐酒店企業發展的三大主要資源有信息、物質、人力，其中人力資源是企業最具開發潛力的資源，而人力資源潛能的開發又有賴于系統的培訓。針對酒店企業員工的培訓，不僅能夠提升員工個體的自身價值和綜合素質，而且能夠在很大程度上提升員工的服務力水平，而對于酒店企業來講，培訓能夠降低損耗和勞動成本，提高員工工作效率，提升各服務部門對酒店的貢獻率，進而整體上增強酒店服務力水平。當前，人才培訓還未形成一個科學、系統的體系，組織的大部分培訓都忽略了員工的主體性。

2.3 員工管理

員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環節涉及的內容較多，包括績效考核機制、薪酬待遇機制、晉升機制、監督反饋機制等等，是一個相互制約、相互關聯的系統集合。當前，大部分酒店企業尚未構建一套成型的、科學的員工績效考核機制和薪酬待遇機制，關鍵問題是績效考核指標難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導致用人方面出現“黑箱”問題。在服務力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機制的設計和構建均應該以酒店績效為基本依據，即以各個服務部門、服務部門的員工對酒店整體績效的貢獻程度作為其考核、晉升和激勵的量化標準。

2.4 留住員工

留住員工是當前酒店行業所面臨的一個重大問題，因為酒店行業相對于其他行業，員工流動率極高，這也反映了酒店行業在員工福利保障、薪酬管理、價值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務的提供者，顧客是酒店服務的體驗者，整個消費過程中，員工發揮著至關重要的作用，因此只有員工對酒店管理有較強的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業最高質量獎”的里茲·卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，是主人與客人的關系。該酒店經營管理的另一個核心理念是出錯率是導致酒店走向衰退的關鍵問題，而出錯率增加體現了員工工作不愉快，導致其抱怨引發客戶抱怨。員工對工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓、管理、工作氛圍、工作環境等各個方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工在企業中得到歸屬感，感知到自身價值，從而積極主動地提升自身服務力，即使對酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。

3 高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環

在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發展潛力；通過員工培訓，能夠激發員工潛能，提升其綜合素質，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時對員工的實際工作能力、工作績效組織科學、客觀的考核，根據考核結果，相應地給予薪酬、福利等方面的激勵，對于可用的人才給予福利、價值支撐、職業規劃等方面的特別照顧，以為酒店服務力的整體提升儲備一級人才。當酒店高一級的職位出現空缺時，酒店人力資源管理負責人便可以由儲備人才中選用合適的人員，通過更高一級的培訓后，讓其擔任更高一層的管理職位，并相應地提升其福利待遇，作為提升酒店服務力的二級儲備人才。通過上述不斷的循環，能夠實現酒店服務力水平的階段性、層次性提升。

雖然服務力屬于動態性生產能力，但是酒店服務力在特定時間內基本是不變的，但是長期來看，酒店服務力運行方式是螺旋式的。酒店企業服務力與其經濟效益和發展前景具有直接性關系，所以服務力變化體現在循環方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務力，使其呈現螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級員工對酒店、對工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務力呈現螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業保持不同階段管理水平的逐步優化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務力呈現良性循環的發展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。

結語

綜上所述，服務力是當前服務企業提升管理水平的新視角。如何針對服務力與企業利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個方面的關系構建能夠量化的服務力測量體系是管理學的新課題。當前，人力資源管理已成為企業管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯系，導致管理者很難依照酒店服務力發展的現狀來調整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發揮出應有的作用。

參考文獻

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中圖分類號： C29文獻標識碼：A

酒店是以提供服務為主的行業，在市場經濟的條件之下，酒店的競爭就可以表現為服務的方式、質量、價格和產品等方面的競爭。隨著知識經濟的不斷發展，酒店企業的發展與生存逐漸的依賴于高素質的人才，即高端的人力資源，而傳統的人力資源管理模式已經很難滿足企業發展的需求。而酒店的人力資源管理，核心問題就是要確立和體現人力資源的戰略，這對酒店員工的思維方式和企業價值觀念均有指引的作用，也可以體現出酒店在企業開發方面和人力資源管理的發展方向和指導思想，從而也為酒店的人力資源開發、計劃和管理來提供基礎和指導。

1、酒店人力資源的概述

我們所說的酒店人力資源管理，一般來講就是指將酒店組織之內的所有人力資源做一個適當的激勵、維護和獲取，及其活動與發展的全部管理過程。也就是用科學的方法來使企業的人與事之間做一個相互的配合，使其發揮出最有效的人力運用的機制，從根本上促進企業的可持續發展。酒店業是勞動密集型的服務性行業，人力資源管理是酒店企業的核心管理、經營的重要組成部分，人的技能、素質決定著企業的盈利能力，因此在如何做好酒店的人力資源管理方面就顯得更加的重要。

2、酒店人力資源管理現狀

酒店人力資源管理就是要適當的運用現代管理中的控制、協調、指揮、組織、計劃等的職能，對酒店的人力資源進行有效的激勵、利用和開發，使其得到一個最為優化的組合，并且使得積極性能夠在最大限度之上發揮出一種全方位式的管理。

2.1、酒店從業人員的層次較低

酒店業是屬于勞動密集型的產業，作為一個服務性的行業，酒店對服務人員的需求量一直都特別大。尤其是在客房服務員和餐飲服務員方面，學歷要求不嚴格，工作技術性的要求也比較弱，招聘的門檻一般都比較低，因此酒店業廣泛的向社會吸納高中( 中專) 以下文憑的員工。與此同時，我國酒店中高層管理人員基本上是由酒店內部員工晉升和提拔而組成的，正是由于這種體制，酒店很少向社會直接吸收高層的管理人員。

2.2、酒店人力資源結構分布失衡

目前，酒店人力資源結構的分布嚴重失衡。從縱向的角度來看，酒店不僅僅是需要操作型的服務人員，而且還需要大量智慧型的決策管理型人才。酒店業的發展一直都呼喚著一專多能、專業知識扎實、外語好、素質好的高素質復合型人才。而目前，高學歷的碩士、博士生與本專科以及中專、職校生等的人才的比例嚴重失調。

2.3、酒店考核管理與提升機制不足

考核和提升機制是酒店人力資源管理中一個關鍵性的問題。據一項對數萬員工的調查顯示，有2/3的流動人員不僅僅因為工資的待遇才離開酒店的。從員工個人的角度來講，主觀原因中收入太低也只是冰山一角，求得個人的發展空間是他們真正選擇離開的主要原因。在他們之中絕大部分是得不到升遷機會或是對前途不滿意而離開酒店的。其中造成這一現象的主要原因是酒店人力資源機制即考核和提升機制存在問題。

3、酒店人力資源管理存在問題的對策分析

酒店企業實施人力資源培訓的戰略化管理，應該謹慎的確定出其近期、中期和長期的定位，努力創造出適合自身實際的人力資源操作及管理的模式。

3.1、員工招聘的管理

針對酒店的從業人員層次較低的問題，酒店應該科學的組織招聘。只有在有效做好招聘工作，才會使得企業獲得最合適的人才，并讓合適的人才能留在企業之中。所以在招聘的時候應依據崗位的需求招人，如酒店客房部的客房樓層、洗衣房等崗位應招聘一些年紀較大，能吃苦耐勞的員工；而餐廳服務員或前臺接待等。酒店要充分的按照員工的興趣愛好、文化水平、性格特點和年齡特征，將其分配到合適的部門合適的崗位，要做到人盡其才，物盡其用。酒店還應該在其工作設計的基礎之上，認真的進行工作細致分析，明確出各個崗位的工作任務、職責和崗位的任職要求，再充分的依據工作分析的結果來有針對性的實施招聘，選擇優秀的人才。

3.2、科學地制定人力資源的規劃

酒店企業應科學地制訂出人力資源的整體規劃。一方面是進行人力資源的供給預測，并將其與人員的需求進行對比之后，制訂出各種具體的人力資源戰略規劃；另一方面則是根據本企業的內外部條件與企業的發展戰略規劃，對人力資源需求的質量、結構和數量進行有效地預測。同時，酒店應依據其發展戰略、實際要求以及經營目標，制訂出人力資源的招聘與培訓等各種具體的職能規劃，從而可以有效降低企業的招聘成本，進而從根本上促進酒店人力資源的管理。

3.3、采取多種激勵手段，激勵酒店員工

激勵的手段很多，除了大多酒店最常用的物質激勵以外，還可以通過榜樣激勵、目標激勵和信任激勵來有效地提高酒店員工的忠誠度和積極性。榜樣激勵是指酒店應該著重的培養員工身邊的先進人物，使酒店員工學有方向，趕有目標，時刻都能夠受到激勵。目標激勵指的是酒店將其自身的目標與員工的個人目標結合在一起，教育和引導員工為實現酒店的目標而努力的工作，從而達到實現個人目標的最終目的。而信任激勵，一方面要努力的為員工提供一個良好的工作環境，營造出一種和諧、友愛、團結、平等、民主的氣氛；另一方面則是酒店要善于發現每個酒店員工的特長和其自身的優點，揚長避短，要利用獎勵、表揚等各種手段，對他們的成績與進步給予一個肯定。

3.4、加強員工的培訓力度

酒店的培訓應該是一種全員式的、系統性的培訓，全員具體指的就是上至總經理下至一線員工。培訓對象應該包括酒店中的各個部門，各個崗位的所有員工。酒店在安排培訓的時候，應該充分的依據酒店的實際情況來采用適宜的培訓方法。培訓方法應該讓員工由被動轉為主動的參與到其中。要將以前主管人員或者培訓師單方面的示范轉變為員工積極主動的參與進來，且達到培訓人員一起互動的效果，來增強員工的實際操作能力，最終達到預期的效果。酒店要尋找出員工感興趣的培訓方式、方法，制定出與其符合的培訓策略。培訓的內容應該從基本技能的培訓轉為系統性的培訓。現代酒店的發展要求的是全面型的優秀人才，要在掌握基本工作技能的基礎之上，多多了解其他方面的知識。比如餐廳的服務人員，假如能掌握一些菜品營養成分和飲食搭配方面的知識等等，就能更好地為客人提供個性化的服務。酒店要以員工的培訓需求為指導方向，制定與酒店的可持續發展相符合的培訓計劃。

3.5、做好人才的儲備

人才資源是企業的 “第一資源”，擁有并培養、鞏固一支技能型人才隊伍或稱人力隊伍是企業人才戰略的重要組成部分，也是企業保持持續穩定發展的長期戰略。因此，為了實現人才的儲備,保持企業健康持續發展,企業要采取多種形式保持企業人力資源的可持續利用,比如采取校企合作的模式，采用“冠名班”人才培養方式。“冠名班”課程體系由校企雙方共同參與構建，共同擬訂人才培養計劃和培養目標,共同設計的課程、教學內容、教學目標等與企業的管理模式、運營模式、工作模式“交會對接”。通過“冠名班”的培養模式,為酒店儲備了有生的人力資源,隨時解決酒店用工緊張。

總之，我國的酒店業必須要充分的認識到人力資源管理中存在的各式各樣的問題，及時的更新人力資源管理的理念，積極的采取行之有效的人力資源管理策略，并結合我國酒店業的現狀，建設出一支專業化人力資源隊伍，且能夠在最大限度上充分的調動員工的積極性和發揮出員工的各種潛能。只有這樣，酒店企業才能實現可持續的發展，進而在激烈的市場競爭中之中立于不敗之地。

參考文獻

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隨著社會經濟的不斷發展，國內各大企業開始將績效考核方式引用到人力資源管理中，通過多年的實踐和發展，該方式對企業的經濟發展確實有很大的促進作用，但也還存在一些缺陷。目前，將績效考核在酒店員工的管理中始終達不到最理想的效果，員工的績效一直在標準水平以下，提高酒店人力資源管理的績效考核將能夠有效提高員工工作的工作效益，也有利于酒店的經濟發展。

一、什么是績效考核

績效考核是利用制定好的標準和指標，對企業員工在以往的一段時間內的工作效益進行評價，并且根據評估的結果對員工的工作行為進行表揚或批評，對員工的工作業績進行引導和加強的方式。績效考核是一種管理體制，也是一項工程，主要有業績考核和行業考核兩種。

二、在酒店中運用績效考核的優勢

1、有利于提高員工的工作積極性

績效考核不僅僅是將員工的整體的最終薪酬進行均勻分配，而是利用這種方式促進員工的工作積極性。通過績效考核的各項標準，對員工的業績進行評估，這種方式可以讓員工了解自己的優點和不足，提供員工改正自己，完善自己的機會。管理人員也可以發現員工工作中出現的問題，并引導員工改進問題，這種正面引導的方法，有利于激勵員工，增強他們工作的自信，提高他們的責任心和敬業精神，從而提高員工的工作積極性。績效考核的重心應該是薪酬和績效相結合，在根據員工的績效評價結果，在固定工資的基礎上，增加績效工資的方式進行分配薪酬。通過增加績效工資對員工的表現進行表揚的方式，引導員工正確認識自己，讓他們有意識的實現自我價值，提高組織的工作效率，最終促進酒店的經濟發展。

2、有利于進行員工培訓和規劃

對于酒店員工來說，一定的職業培訓能夠加強員工的工作能力，從而提高酒店整體效益。利用績效考核能夠給員工發展培訓提供一定的基礎，根據員工的考核結果，錄入員工工作檔案，同時，對于員工表現也不能僅僅只看績效結果，要關注其平時的工作態度和表現，才能對一個員工有更全面的了解，對員工的表現能夠有更了明確的認識，才能根據其表現制訂相應的培訓計劃。給員工提供職業培訓能夠加強員工的工作能力，還有助于提升員工在工作中的主動性和積極性，最終為酒店創造更多的經濟價值。

3、有利于人力資源管理的科學性與標準化

由于績效考核有全面的一套考核機制，酒店人力資源管人員可以根據這一考核機制更好地對酒店其他工作人員進行管理，根據明確的規定進行工作，對人力資源管理的科學性、標準化都有顯著作用。以往，人力資源的管理方式都是根據領導的判斷對員工進行獎懲，難以服眾，降低了人力資源部門的工作效益。實行績效考核可以根據標準的績效考核制定標準的獎懲機制，嚴格對酒店上下員工的表現參考績效考核的標準進行評價，提高了人力資源的工作質量，避免了一些不必要的麻煩，加強了酒店科學化、標準化的管理。

三、酒店人力資源績效考核存在的問題

1、沒有標準的考核機制

雖然績效考核已經應用到各個企業的人力管理中，但沒有相應的標準也不具有任何作用。績效考核標準應當根據酒店的不同部門、不同職能的統一特點確定出管理標準。大多數酒店都沒有相應的考核標準，其考核方式都很隨意，采用的績效考核標準指標太多，領導的權利又比較大，另一方面，在硬性的指標上沒有做好量化的工作，使得員工的考核不具有規范性、標準性，例如，酒店對員工的考核等級劃分上很寬泛，只分為“優秀”和“稱職”，沒有明確的界限，使得工作人員大多數都處于同一水平，難以反映職工的績效差異，大大降低了績效考核的真正能發揮的效益。

2、管理人員對績效考核的認識不足

雖然績效考核已經成功引入到我國的許多酒店的人力資源的管理中，但仍然不能獲得最優的成效其最主要的原因就是沒有正確運用績效考核方式。由于酒店人力資源部門的管理人員的素質，知識水平不高，又沒有對績效考核相關的知識進行學習和培訓。酒店內也沒有一個系統的績效考核體系，只是在傳統的管理方式上添加了形式上的績效考核，而且酒店這一行業屬于服務性行業，需要的員工人數比較多，以致管理人員也缺少了對員工的績效考核的結果的全面分析，這樣就導致績效考核沒有發揮出應當具有的效果。

3、員工對績效考核也沒有興趣

酒店采用員工的方式具有很特別的靈活性和流動性，由于酒店是一種服務性的行業，對員工各方面的要求都比較低。而且酒店員工的培訓是一項長期的系統的工作，以至于酒店比較重視對員工的使用，不在乎員工的整體質量，由于人才質量不高，導致最終短時間內人才流失量特別巨大。這種現象直接導致了酒店的員工意識不到績效考核的作用，因而對績效考核方式一點興趣都沒有。而且酒店不僅對績效考核的認識不夠，認為績效考核只是人力資源管理單方面的工作，不作為一個需要整體配合的事情。而且，對績效考核的宣傳也不夠，酒店只是將績效考核中的懲罰機制拿出來運用，在心理層面上加大了員工的壓力，更加的使得員工抗拒這種考核方式。員工對績效考核的認識不夠，導致完全沒有興趣參與績效考核的管理機制，直接影響了績效考核的最終效果。

4、管理人員沒有對績效考核做好定位

酒店沒有做好對績效考核的講解和宣傳，致使績效考核在酒店員工眼中只是一種增加提成的方式，這是一種錯誤的認識。績效考核的主要目的是加強人力資源的管理效益，提高員工的工作積極性，通過績效考核讓員工意識到自己的不足，明確將要處理的時間。沒有一個明確的定位，績效考核在酒店人力資源管理中就僅僅只是一種形式，沒缺乏真正有效的實施，導致績效考核沒有真正發揮其作用。

5、管理人員沒有相應的管理能力

酒店管理人員對其他員工的額績效考核若是對其他員工造成心理壓力，或是出現其他員工覺得不公平的現象，就會給人力資源管理人員的工作帶來一定的麻煩。績效考核不僅僅是只用一套績效考核機制就能解決問題的，管理人員的工作能力也是影響績效考核結果的一個很重要的因素。因此謹慎選擇人力資源管理人員也是提升績效考核最終效果的重要部分。同時，影響管理人員的管理能力的因素并不僅僅是員工個人的原因，還有一方面是因為酒店沒有設置標準的考核制度，大部分酒店都是考核員工的工作態度和最終工作效益，這并不是績效考核的中心考核標準。另外，酒店沒有在現有的考核標準上做好量化工作，導致管理人員做出的考核結果缺乏準確性，進而影響考核的最終結果。

四、人力資源管理提升績效考核的策略

1、建立標準的績效考核機制，提高管理人員的能力

要實現績效考核的效益的前提是必須要標準的績效考核機制，根據酒店不同職位的共同特點制定出適用于每一位員工，包括領導階層的工作人員的考核體系，做到標準化、規范化、科學化，并保證此標準能夠順利實行。根據績效考核標準，在考核時也加強量化的力度，保證考核結果準確有說服力，使得員工更加信賴績效考核制度。在建立了標準的考核機制上的基礎上還要加強資源管理部門員工的管理能力，酒店可以根據實際情況對管理人員的考核管理技能進行培訓，給管理人員提供相關的資料和書籍，進而加強他們這方面的技能。

2、加強員工對績效考核的認識

要從根本提高績效考核的效果，應該從酒店所有員工對績效考核的全面認識開始下手。通過提高員工對績效考核的認識使他們能夠正確意識到自己平時工作態度和工作表現的重要性。酒店應當采取不同的宣傳方式，比如員工職業培訓，特別是給新人培訓時，給員工講解酒店所應用的績效考核機制，通過不同的渠道，比如酒店宣傳欄、員工手冊等文本宣傳方式，有意識地宣傳績效考核機制的意義和重要性。提高員工對績效考核的認識能夠加強員工的工作積極性，讓他們意識到其個人的績效效益關系到酒店的整體戰略目標和經濟發展效益。通過正確的認識，以及正確的引導能夠讓員工意識到自身的缺陷和不足，從而根據績效考核標準不斷完善自己，從而發揮績效考核的真正作用。

3、提高員工參與積極性

對績效考核有了正確的認識之后，應該及時提高員工對績效考核的參與積極性。要體現績效考核帶來的效益，就必須要將考核機制真正應用到實際工作中，這需要酒店人力資源管理工作人員積極參加，并付出一些努力。這需要長期的實踐，才能使得績效考核在酒店的所有員工中得到全面有效的應用。酒店可以設立一些獎勵機制的方式，或者提倡發展為績效考核模范團隊的激勵方式，來使得員工主動參與。良好的績效考核機制，需要酒店每一個員工共同配合，共同付出努力，每個人都有責任，責任歸屬感不會讓員工有替別人承擔承擔責任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。

4、明確績效考核的目的

采用績效考核的管理方式，并不是單純的為了分配薪金，而是著重要培養更優秀的員工，提高員工的綜合素質，增強工作人員的工作自信，工作積極性。通過激勵員工努力工作，管理出優質的員工，促進酒店良好的、長遠的發展，其目的最重要的就是使得員工、酒店雙贏。

五、結束語

總而言之，在員工管理中加強績效考核的作用，確實能夠在一定程度上，保證員工平時的工作態度和積極性，進而促進酒店的整體經營效益。正確規范的采用績效考核，還能使得酒店的所有員工成為績效考核的參考模范，提高酒店的對外形象，加強了酒店在國內和國外的整體競爭力，使得酒店能夠朝更好的方向發展。

作者:張惠 單位:蘭州理工大學

參考文獻

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[2]林秀明：有效提升企業績效考核的策略探討[J].就業與保障，2012.

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中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672―3198（2015）21009302

1酒店人力資源管理體系分析

1.1工作分析系統

酒店為了追求效益，降低人力資源的成本，一線員工大多采用實習生，對于實習生的崗位分配沒有考慮到人員與崗位的匹配性，采用的是老一批實習生帶新一批實習生的方式方法。由于實習生的實習期限一般不會太長，很多情況下都是剛剛熟悉工作崗位就面臨著離職，對于工作崗位的具體流程并沒有完全掌握，一批實習生到崗之后，盲目的接受老一批實習生的經驗之談，并沒有接收到酒店對于崗位的工作說明，周而復始，就容易道中服務質量的缺失和下降。

1.2招聘系統

由于酒店人力資源的嚴重短缺，使得酒店在人力資源選擇上有些饑不擇食。在招聘方式上過度的依賴校園招聘，選用在校實習生的方式，而且在院校選擇上更是參差不齊，這使得酒店的整體服務質量得不到提高，其次就是很多酒店在管理上奉行集體內部提升的原則，雖然加強了酒店管理階層的忠誠度，但也造成了“近親繁殖”和人才流失。

1.3培訓開發系統

大多酒店管理集團為了開發人才，建立“三層級人才培養體系”，包括后備高管計劃（總經理）、中層接班人計劃（部門總監和經理），未來之星計劃（主管和領班）。人才的培養體系雖然相對完善，但是在員工培訓方面，酒店的培訓系統還是比較滯后，只有簡單的入職培訓和崗位培訓，缺乏針對性的培訓，培訓的內容過于簡單且重復，培訓的方式基本上采用的是講授式培訓，效果很不明顯。

1.4薪酬管理和績效考核體系

酒店集團內部主要依照職位的高低、工齡的長短、職業技能等級劃分薪資水平，建立了明確的等級薪酬管理體系。但是在績效考核和薪酬激勵體系方面，基本上依賴于管理者自身的感受，沒有明確的衡量標準和準則，而且酒店在獎扣分制度方面缺乏定量與定性的結合，隨意性較大，沒有執行力度，忽視了全面性、公平性和透明性對員工的影響。

2我國酒店人力資源管理存在的問題

2.1企業文化氛圍淡薄，管理層的整體素質不高

企業文化是一個企業的靈魂所在，塑造優秀的企業文化，它不僅能夠引導員工的行為，增強員工的歸屬感，增加企業的凝聚力，而且還能夠產生積極的社會影響，為企業創造價值。但是我國很多酒店為例能夠在競爭日益激烈的浪潮中生存下來，過度的追求經濟利益，忽視了企業文化建設，很多活動缺乏創新且都流于表面形式，對于員工影響甚微，缺乏真正的實踐意義。

酒店的人才培養模式單一，管理上缺乏創新精神。多數的酒店管理層都是由基層晉升，學歷偏低，都會憑借經驗管理，缺乏學習先進的管理理念和管理模式，不能夠與時俱進，而這將無法適應酒店業的高速發展，更不利于酒店在為了的激烈競爭中求得生存與發展。

2.2員工的整體素質偏低，流動率較大

酒店管理的教育水平相對滯后于酒店行業的發展速度，而且酒店從業門檻較低，所以酒店員工的學歷、能力、層次等參差不齊，導致了酒店員工的整體素質偏低。我國酒店大多的一線員工依賴于短期實習生，雖然整體的文化素質還算高，但是在職業技能和服務技能上卻十分欠缺，使得酒店的整體服務質量得不到提高。

由于酒店的工資水平較低因素的影響，酒店人員的流動率非常大。一般企業人員的流動率都維持在5%-10%，但是，酒店行業的人員流動率已經達到了30%左右，這將大大影響了酒店的健康發展。

2.3缺乏合理有效的招聘和培訓機制

一個酒店要想長期發展，就必須要有完善的招聘和培訓機制。完善的招聘機制可以為酒店招納人才；完善的培訓機制，能夠提高酒店的服務質量和管理水平，只有兩者同時兼備，才能有力地保障酒店的經濟效益的增長。然而，我國很多酒店在招聘方式上主要采用了校園招聘和網絡招聘，尤其依賴于校園招聘；在培訓體系上僅僅是采用了簡單的入職培訓和在崗培訓，沒有建立系統的培訓體系，這就大大影響了酒店的整體服務質量和管理水平。

2.4酒店缺乏人文關懷，對員工的重視程度不夠

酒店作為勞動密集型企業，人占據著主導地位，因此更加應該重視員工對企業發展的重要性。但是很多酒店在發展中往往只是注重經濟效益，忽略了人才是經濟效益的創造者，是企業發展的根本動力這一個關鍵點。在對待員工管理上，仍然采用“官僚式”的管理方式，把人看成是消費品，忽視了人的創造性和可塑性。在工作過程中，只考慮工作的完成的結果，不考慮工作對于員工是否合理，是否能夠有效完成。在員工的滿意度調查過程中，不能夠根本性地解決問題，員工的滿意度低。

2.5酒店薪資管理和績效考核制度不完善

目前，大部分酒店在薪資管理方式上采用的是單一的等級薪酬制，缺乏靈活性和激勵性。酒店基層員工與中層管理人員的薪資水平差距較大，很大程度上挫傷了員工工作的積極性，造成人才流失，影響了酒店的整體服務質量。薪資管理上還是一味追求相對均衡，忽略了市場體制下的績效考核的重要性，依舊采取的是簡單的管理者意志獎懲的方法，僅注重短期內的工作表現和工作的表面意義上，忽略了員工工作態度和工作能力的重要性。

3我國酒店人力資源管理的對策

3.1加強企業文化建設，提高酒店的管理水平

3.1.1企業文化建設

酒店在文化建設上，應該“以人為本”，盡可能多的組織員工集體活動，加強員工與員工之間、員工與領導之間的溝通交流，營造一個積極地濃厚的企業文化氛圍，這樣不僅有助于酒店的人力資源管理，還可以一定程度上減少酒店的管理成本。

3.1.2提高管理水平

由于酒店管理者教育水平的相對滯后，使得酒店從業人員的整體素質不高，管理水平較低，所以作為酒店的管理人員，應該始終保持學習的狀態，能夠與時俱進，盡可能地做到既能讓員工滿意，又能巧妙地解決問題，提高酒店管理的有效性。

3.2建立健全酒店的人才招聘機制

隨著酒店方面人才的不斷增加，酒店的招聘方式也越來越多，如校園招聘、獵頭公司、網絡招聘、內部提拔等等，每一種招聘方式都有其優缺點，因此酒店在進行招聘的時候要充分考慮酒店自身的發展需求以及所招聘崗位的特點選擇不同的招聘方式，做好酒店人力資源的合理配置，盡可能地滿足酒店人力資源的需求。同時，怎么既可以節省酒店人力資源的成本，又能保證酒店人力資源的平衡，這就需要酒店人力資源部門對酒店各部門的工作做系統的分析，因崗招人，而不是因人設崗。酒店在員工招聘中應該遵循酒店的招聘的黃金法則-崗位匹配，即給崗位找到合適的人選，給人安排適合的崗位，盡可能發揮每個人的特長，做到人力資源的優化配置。

3.3完善酒店的培訓機制，提高培訓質量

在對員工整體素質和初步分析的前提下，根據崗位需要，充分發揮員工的特長，安排與之相對比較適應的崗位，然后就是除了必要的職業技能培訓，還應該制定合理的培訓計劃，豐富培訓的內容，如初培訓的實用性和可操作性。采用理論與實踐相結合的培訓方法，注重發揮員工的優勢，積極的引導員工對于崗位的認知，讓員工在崗培訓期間真正的掌握崗位職責和工作流程，并且喜歡自己所在的崗位。

員工所追求的不僅僅是一份相對滿意的工作，更是一份有良好發展前途的事業，所以這就需要酒店在人力資源管理方面加強對員工職業生涯的規劃管理。酒店可以根據酒店人力資源管理規劃中對人才的要求，給員工制定相適應的職業發展規劃，為員工提供相應的專項培訓，以提升其整體的素質，滿足酒店人力資源的需要和員工的心理訴求，實現酒店與員工之間的雙贏。

3.4以人為本，注重個性化管理

3.4.1以人為本，關注員工的滿意度

酒店作為服務行業，員工才是酒店的第一生產力，員工的整體素質也將影響酒店的整體經濟效益。只有使自己的員工感到滿意了，他才有可能讓你的客人感到滿意，客人感到滿意了，經濟效益才能提高，酒店才能長期生存。所以酒店在人力資源管理中要以人為本，首先考慮的應該是員工的利益，只有員工的利益得到保障，員工才能考慮到酒店的利益。

3.4.2注重個性化管理，發揮人的主觀能動性

酒店人力資源管理要充分發揮每個人的長處，對癥下藥，注重個性化管理，把每個人的性格特長和崗位特征相結合，讓每個員工都有自主選擇崗位的權利，才有可能最大程度的發揮每個人的價值。當員工的需求得到滿足，主觀能動性也能相對提升，所以酒店在保障工作能夠順利得以完成的基礎上，要充分發揮員工的主觀能動性。

3.4.3完善酒店管理的民主化，人人參與其中

酒店人力資源管理過程中任何直接有關酒店員工自身利益的決策都應該充分考慮到員工的意見和建議。要讓員工切實感覺到酒店重視自身利益，這樣才有可能增加員工的歸屬感。員工作為酒店的直接生產力，更能夠直接的了解到酒店工作的真實情況，讓他們直接禁言獻策參與酒店管理，更有利于酒店管理工作的有效開展。

3.5完善薪酬管理機制，建立有效的激勵和績效考核機制

3.5.1薪酬管理

酒店在薪酬管理中在滿足基本工資和相應福利的同時，還要確定崗位價值。同時還要關注員工自身的工作態度，加強對于員工整體素質的考核，根據貢獻價值、崗位職責、工作技能等要素確立工資等級制，并且對工資核算要公平、公正、公開。

3.5.2績效考核機制

酒店在基本的薪酬管理過程中，有效的績效考核機制更有利于酒店對于員工的管理和激勵，也能夠有效引導員工不斷地學習和進步，同時也是對員工工作的有效監制。酒店人力資源部門要結合各部門的特點和崗位職責特點制定出相應的合理的考核方案，不僅要注重對于結果的考核，對于工作的過程和行為也要進行有效的考核，把業績考核指標、能力考核指標和態度考核指標三者相結合，全面有效的實現考核的目的。

4結語

隨著社會的不斷進步，經濟的高速發展，人類的需求也在發生著巨大的變化。酒店行業不僅要通過自身的改革來滿足酒店客人多元化的需求，為客人提供特色的服務，還要不斷地強化酒店組織的內部管理，以此提升酒店的綜合競爭力，實現組織目標。

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隨著近幾年的經濟發展，我國服務行業在發展道路上取得了一定的成就，與之相對應的，其重要部分的旅游酒店在其中發揮著極大作用，而它的生存與發展卻嚴重限制于人力資源管理。酒店管理的基本內容就是進行人力資源管理，將相關人員進行合理有效的管理從而提升相應的業務能力與工作效率，激發員工的工作熱情與積極性，開拓他們的創造力，從而將酒店的服務水平和效率進行提高。因此，人力資源的管理對于酒店的管理發展具有一定的積極影響，旅游酒店管理行業應該著力加強對相關人力資源管理的建設與發展。

一、酒店人力資源管理概述

酒店經營的主要工作內容就是對相關工作人員進行整合管理，提高他們的工作效率與工作能力，激發他們的工作積極性，從而將酒店的相關工作做到最好。其管理的最終目的就是從公司的利益角度出發，為公司帶來一定的營業額，從而使自身的生存空間得以擴大。如果在相應的實際經營操作中不注重對對員工經營能力和服務能力的提高，則很容易造成工作人員的工作怠慢和精神松懈等問題的發生，從而使自己對客戶的服務難以周到，使公司的利益受到損害。

二、行業現狀分析

從我國目前的經濟發展狀況來看，旅游酒店行業的發展具有極大的潛力，在未來幾年內，它將迅速發展起來，為人們的旅游提供較高水平的服務。從現在的旅游酒店經營狀況看來，他們的主要支出基本集中在工作人員的成本支出上，而這是一項不小的金額，也嚴重決定著行業企業的盈利狀況。如果工作人員難以提供讓顧客感到滿意的服務，將影響酒店的服務水平和客流量等，這將對企業的收益造成嚴重影響。因此，對人員進行相關管理，才是決定企業生存的主要因素。由于旅游是剛發展壯大的行業，管理人才面臨著巨大的空缺，而且旅游具有季節性，以及環境性的影響，這給管理人員造成了極大的管理難題，甚至無從下手。在相應的淡季，很多企業就會進行一定的裁員管理，以減少人工成本的支出。但這對于企業來說，也是極為不利的做法，它不僅僅會惡性循環，還會對酒店的長遠發展造成不必要的影響。從發展角度，旅游酒店管理的方式方法要做進一步的改變和發展，從而有效解決現在存在的問題，為企業的長遠發展做出充足的準備。旅游酒店業還要受到很多外部因素的影響，如一些陰雨天氣，旅游者的空余時間、休假時間等，造成旅游酒店具有極強的淡旺季節之分。在具體的淡旺季節的經營管理中，企業經常會受到相應經營成本和人員開支等方面問題的財政壓力，從而使得他們不得不在淡季進行人員的縮減和休假，以降低相應的人力成本，維持一定的運營狀況，保證財政的正常支出。甚至很多企業在淡季來臨的時候，將人員進行大量的辭退，這樣極為不負責任的行為將嚴重影響企業的經營管理，容易造成后續工作難以有效進行的后果。因為大幅度的裁員使得企業的人才儲備量急劇減少，使人力工作的質量和效率被削弱，這樣的情況下，當旺季到來的時候，企業又要重新招聘一些工作人員，這樣不僅會使企業陷入一種死循環中，而且對于新招聘的員工要進行一定的培訓，讓他們了解企業文化的發展和相應的工作內容，即使是招聘了有經驗和專業對口的員工，也要讓他們對企業的環境進行適應并要進行相互磨合，從而使得企業的服務水平難以有效提高，經營狀況受到相應影響，員工的工作效率和能力都難以得到最大的發揮。旅游酒店的相關企業要想改變這種現狀，就要對經營模式進行改變和管理，要對相應的人力資源進行儲備和調控，從而實現企業的可持續發展。而對應的管理和解決方法，可以用一些積假減薪法，在旺季的時候將假期進行積攢，等到淡季來臨，便可以利用這些積攢的假期進行一段長時間的休假。這樣，不僅可以對人才進行儲備和固定，而且能減少在淡季的相應開支。也可以用無薪休假法等，這樣也能有效維持企業的人才供應，還能在旺季提高工作人員的工作效率，激發他們的工作熱情。但是這些方法在另一個層面上來看，它也只是能維持企業的現狀，將惡性循環進行調節，從根本上來說，它并沒有徹底改變企業人力資源所面臨的問題，雖然在很大程度上能夠對人員配置進行優化，減少相應的損失，但是這樣的方法對于人才的素質要求是極高的，而且在相應旺季來臨的時候，企業依然會面臨人才擴充的難題，而這些連續的程序一旦出現差錯，就會造成后續人員的補充不足問題發生，從而影響企業的正常運行。因此，要想從根本上解決旅游酒店相關人力資源管理存在的問題，企業還應該另辟新徑，有效解決。

三、新途徑

隨著經濟快速發展時代的到來，旅游酒店行業將在其發展的過程中發揮巨大的作用，而現在的這種經營模式則必將被改變，人力資源管理方式的改革勢在必行。在現狀中進行突破，就要將各方面所存在的問題進行協調，要在建立一支能夠高效協調與支配多方合作的人力資源隊伍的基礎上，將各方面的工作進行條例整合，從而使企業內部的各項工作都能有條不紊地進行，發揮其最大效能，為企業的工作帶來最大化的收益。因此，企業可以實行人力資源外包的策略，它能有效穩定公司的人才流向和配置，深入了解企業內部的工作效能，推動企業的核心發展，從而使企業服務水平得到相應的提高和進步。那么，針對企業現存的巨大問題———人才在淡旺季的流動循環，企業將相應的人力資源外包政策與之有效融合，將展現其管理史上的一大創舉。通過這種和人力資源外包的相應企業簽訂合同，能夠高效保證人才的儲備流動，同時也可以在旺季的相應季節保證自己企業的人才充足，使企業能夠正常運行，從而實現企業的長效發展，走可持續發展的道路。在相應的人才外包業務內容上，不僅要對企業的人才儲備和配置做出相應的調整，要了解企業的內部核心，而且還有很多其他的工作要進行。例如相關的人事，要通過合理的手段對企業的內部資源檔案進行了解和審查，并進行分析和保存，以便能夠為企業人事進行服務和管理的基礎是具有專業和合法的機構依托。再比如工作內容的承包，對相關旅游酒店的人力和管理工作進行了承包，就是對其相應工作內容進行承包，從而就有義務和必要為解決企業的問題，并為其帶來一定的利潤效益。而相應的旅游酒店管理的其他工作也可以以外包的形式進行減少，像食堂的業務等，都能夠對企業的效益進行有效的改善和提高。隨著旅游酒店管理工作的進一步加強和行業的快速發展，人力資源內外包的相應作用和效益也被逐漸加強和擴大，因為其應用，能夠減少企業的外部資源支出和相應的機關成本，從而為企業帶來更大的利潤，也能夠通過專業化管理手段和模式對員工進行更規范的管理和培訓，使得員工的工作積極性能夠被有效激發，提高企業的工作效率和服務水平，為客戶帶來更舒適的體驗。但是，人力資源內外包的作用不止于這些，還有更大更好的效能在實際生活實施當中得以體現。

1.核心業務的了解

在旅游酒店的經營范圍內，其核心業務是體現在多個方面的，而且彼此之間都具有一定聯系。在所有的相關企業進行業務處理時，其方式也都大同小異，要想在業務內容上進行突破，在眾多的行業企業中沖出重圍，就只有不斷對業務進行擴展和深化，而在這樣的實施過程中，要想將眾多的業務內容進行整合后再進行擴展，在時間和經歷上就顯得力不從心。因此，采用人力資源外包的模式，通過他們的工作內容對企業的核心業務進行了解和整理，企業自身就有足夠的時間進行業務外擴了，因此，外包業務的執行是很有必要的。

2.員工分配專業合理

由于外包業務的相關企業都有一些專業性較強、經過特別訓練的專業型人才，使得企業所面臨的人才問題能夠得以很好解決。他們可以運用其專業素養，對企業的員工進行合理的調配，對淡旺兩季人才不均進行調節，使企業工作效率得以最大的發揮。

3.推動組織變革

隨著人力資源管理外包模式的發展，旅游酒店企業的管理組織發生了巨大變革，例如，外包管理可以促進企業在員工薪酬回報方式上的變革，而且它的管理模式和制定的管理范圍等都能夠促進企業的變革，使其可以不斷發展變化。

四、結語

新時期的旅游酒店管理要不斷探索新的經營方式，比如可以通過人力資源外包來改善現狀問題，從而提高自身的發展，在不斷學習的過程中使自己成長壯大，獲得更高的效益。

參考文獻：

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關鍵詞：網絡時代；酒店；人力資源管理

社會經濟的發展在一定程度上促進了酒店行業的發展。近年來，不少酒店都在積極向全國各地甚至是世界各地進行擴張。客戶的需求也隨著人們生活水平和生活質量的提高而逐漸多樣化，為了給酒店注入新的活力，滿足客戶的多樣化需求，酒店不得不在人力資源管理中狠下功夫。網絡時代背景下，酒店人力資源管理工作的重點主要集中在酒店員工的“選”、“用”“留”、“育”之上，這主要是因為酒店的轉型創新發展、品牌戰略經營以及市場前景展望等等都離不開酒店的員工。只有酒店員工的發展，才能更好地促進酒店的發展。

一、網絡時代下

酒店員工的“選”和“用”酒店行業的快速發展使得酒店與酒店之間的市場競爭愈發激烈，各酒店都在積極的尋求各種方法以增強競爭優勢，“選”并“用”高素質的酒店管理人才便是其中一個重要方法。傳統的酒店招聘工作大多是靠在報刊、雜志等有形媒體上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部門通過與人事部門的聯系查看求職者的簡歷，并對其進行初步篩選。篩選完成之后便約見那些符合條件的求職者，一一對其進行面試，面試通過者便會被酒店錄用。由此可見，這是一個非常漫長又繁瑣的過程，所消耗的人力、物力及財力都是非常大的。這主要是因為報刊、雜志等傳統媒介對信息處理的能力相對較低，反饋速度相對較慢。在此過程中，求職者和用人單位不能進行充分的交流，進而導致了招聘時間的增加，這在一定程度上影響了酒店對高素質員工的招聘。網絡時代下，如果酒店還持續采用這種傳統方式，是很難招聘到優質員工的。酒店對員工的要求逐漸多樣化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必須迎合時代趨勢，利用互聯網進行員工招聘。利用互聯網進行員工招聘的優勢很多，一方面，其招聘的相關手續非常便捷，酒店只需要將其對員工的要求到網上，以供求職者搜索和查看即可。而作為求職者，也可以在網上求職簡歷，具有用人需求的酒店可通過專門的求職網站對其進行搜索。另一方面，其目標的受眾性很強，能夠使行動更加迅速，這在很大程度上提高了對結果進行反饋處理和實施錄用的速度。不少酒店都與前程無憂（51.job）、中華英才網等專門做人力資源管理工作網站進行常年合作。在此過程中，酒店所要做的事情非常簡單，只需要將職位名稱及其具體要求輸入到網站中的具體指定位置即可。一旦輸入完成，很快便會搜索到符合該要求求職人員的具體信息，不少企業甚至還為其提供了專業的人才測評和測試服務，以幫助其能夠更好地招聘到符合條件的員工。2015年在上海浦東麗絲卡爾頓酒店舉辦的亞洲酒店論壇年會暨第十屆中國酒店星光頒獎典禮上，有資深酒店人力資源管理人士指出，對于酒店來說，選對人和用對人比培養人更重要，選人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，傳統的四大網站在酒店招聘中所發揮的作用越來越小，這主要是因為酒店接觸求職者的網絡關系渠道發生了變化，互聯網時代下，除了招聘網站之外，微信、微博和QQ等社交平臺都應該成為酒店選人和用人的重要渠道。所以，在網絡時代下，酒店的員工招聘應該建立在對網絡技術利用的基礎之上，盡量加快與除酒店之外的其他專業的人力資源網站之間的合作步伐，充分發揮微信、微博等社交平臺的傳播功能，暢通酒店選人和用人的渠道，進而提升其招聘效率。

二、網絡時代下酒店員工的“育”

“育”是酒店人力資源工作開展的重要環節，酒店在完成選人和用人環節之后，能否留住人，最關鍵的還是看酒店人力資源育人工作的成效如何。酒店育人工作開展的方式有很多種，培訓是酒店育人工作中使用得最為普遍的方式。對于酒店培訓而言，培訓方式有很多，有效的培訓不應該是籠統的，而應該做到分層次、分重點開展。對于酒店中的中高層管理者，既可以由公司請業界翹楚或是精通酒店管理的聲望較高的專家學者來酒店為其講課，也可以派其出去考察，學習其他酒店的先進管理經驗。因為這兩種成本費用較高，培訓內容更偏于管理方面，并不適合基數較大的基層員工。對于基層員工而言，最好的培訓方式就是網絡培訓，該培訓通過企業的局域網就能實現。培訓的趣味性和生動性非常重要，比如在對員工進行英語口語培訓時，網絡培訓系統會根據員工的發音情況給出評分。另外，對酒店員工的思想和價值觀加以引導也是較為不錯的育人方式，網絡時代下，O2O、大數據等新模式、新理念層出不窮，知識信息更新速度較快，如果酒店員工固步自封，不愿意主動接受和學習，是很難促使酒店跟上時展步伐的。

三、網絡時代下酒店員工的“留”

酒店之間的最大競爭，是人才的競爭，只有當酒店的大部分員工都具備競爭優勢之時，企業才有可能具備競爭優勢。所以說，加強對酒店整體員工的培訓，提升酒店員工的整體素質，為其創造更好的發展空間，留住更多的高素質人才，進而增強競爭優勢應當是酒店人力資源管理工作的重點內容。具體留住酒店員工的方式有兩種，一是進行酒店文化建設，二是實施人性化的管理。酒店進行文化建設的目的主要是為了創造一種優秀的企業文化氛圍，為酒店員工提供一個歸屬感和凝聚力都相對較強的發展空間，使其能夠在這一空間當中充分發揮自己的才能，為酒店發展效力。定期開展團建活動、建立員工求助中心和員工活動室、組織開展各類文藝活動等措施都能在一定程度上促進酒店文化氛圍的形成。實施人性化的管理主要體現在對酒店員工的績效考核之上，傳統的酒店業績考核很容易受到人情的限制，負責考核的主管很有可能因為情感因素而影響考核的公正性和公平性。將酒店員工的績效考核實施在網絡當中能夠在一定程度上緩解事態的嚴重性，使考評結果更加客觀、公正。網絡時代下的酒店員工績效考核應該實施信息化管理。酒店人力資源利用在線考評系統將酒店員工的相關考評的數據資料錄入其中，該系統具有強大的數據處理和分析功能，能夠出具各種詳盡的分析報告，在一定程度上為酒店的人力資源管理工作提供參考意見。公平、公正的考核制度是酒店員工留下來的重要動力。

四、結語

在競爭激烈的網絡時代下，酒店要想獲取競爭優勢，就必須不斷優化其人力資源管理制度。做好酒店員工的“選”、“用”“育”、“留”工作能夠更好地為酒店發展儲備高素質人才，提高酒店員工的整體素質，提升酒店員工的服務質量，進而促進酒店的長遠發展。

參考文獻：

[1]郝瑞鋒.呼和浩特經濟型酒店人力資源管理的研究[D].內蒙古大學,2012.