工作計劃管理方法大全11篇

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篇（1）

以黨的“十七大”精神為指導，以改革為動力，以人為本，以《人口與計劃生育法》、《湖南省人口與計劃生育條例》和《湖南省流動人口計劃生育管理辦法》為準繩，依法規(guī)范群眾的生育行為和計生專干的行政行為。圍繞“普法、規(guī)范、執(zhí)法、監(jiān)督”四個環(huán)節(jié)，堅持依法行政、嚴格執(zhí)法、文明執(zhí)法，努力提升社區(qū)的人口與計劃哈屬于工作整體水平。

二、基本原則

1、合法性原則。計劃生育村（居）民自治公約、計劃生育管理服務合同等，其內容、形式產(chǎn)生程序必須合法。

2、群眾性原則。以計劃生育協(xié)會為主要載體，充分發(fā)揮共青團、婦女等群眾組織作用，廣泛、深入地發(fā)動村（居）民主參與計劃生育村（居）民自治，充分享有民主決策權、民主管理權和民主監(jiān)督權。

3、合理性原則。計劃生育行政行使自由裁量權時必須堅持合理性原則，要求作到公平、公正，體現(xiàn)法律面前人人平等。

三、工作目標

1、普法目標：開展“一法三規(guī)一條例一辦法”的宣傳教育活動，計劃生育普法率達100%，知曉率達90%；育齡群眾普法率達95%，知曉率達90%。

2、合法目標：全面規(guī)范計劃生育行政行為，加強執(zhí)法監(jiān)督，杜絕計劃生育違法行政行為和“三亂”行為；無計劃生育行政賠償、行政訴訟敗訴案件，違法生育處理案卷質量達標率為90%以上。

3、效果目標：及時查處計劃生育的違法案件，依法追究違法者的法律責任，維護計劃生育法律法規(guī)的嚴肅性。

四、基本要求和內容

(一)提高計劃生育依法管理認識。計劃生育是我國的一項基本國策，必須也必然要納入依法管理的軌道，這是現(xiàn)代行政管理的基本特征。

(四)建設計劃生育依法管理隊伍。要作到依法行政，必須加強法制培訓和崗位業(yè)務考核，全面提高隊伍素質，努力建設一支思想素質好，業(yè)務素質強的法制員隊伍。

(三)抓好項目運作的四個環(huán)節(jié)

1、抓好計劃生育普法教育。一是與“婚育新風進萬家”活動相結合。將計劃生育法律法規(guī)知識作為活動的重要內容，以集中宣傳、培訓、宣傳資料入戶、文藝演出、法律法規(guī)知識競賽等形式進行普法教育，以提高群眾對計劃生育法律法規(guī)的知曉率。二是與綜合治理部門工作相結合。三是與優(yōu)質服務工作相結合。四是與居民自治工作相結合。

2、抓計劃生育行政行為規(guī)范。計劃生育依法管理的內容是指審批和發(fā)放計劃生育有關證件、證明，落實計劃生育法定獎勵、優(yōu)待政策，作出計劃生育行政決定等行政行為。

3、抓計劃生育執(zhí)法責任到位。

4、抓計劃生育行政執(zhí)法監(jiān)督。

五、項目運作步驟

(一)成立項目工作機構（4月下旬）

為確保計劃生育依法管理項目的順利實施，成立由黨政主要負責人或分管領導任組長的計劃生育依法管理項目領導小組，配備專人具體抓落實。

(二)開展普法教育（5月）

開展“一法三規(guī)一條例一辦法”進入門戶，深入人心，為項目運作奠定思想基礎和群眾基礎。

(三)規(guī)范依法管理制度（6月）

根據(jù)上級制度，制定符合社區(qū)的依法管理制度。

(四)依法管理制度運行（6月-9月）

1、社區(qū)聘請“計劃生育依法管理人民評議員”，頒發(fā)證書，每季度開展一次計劃生育依法管理工作評議，并公開評議結果；

2、在社區(qū)居務公開欄中定期公開違法處理情況、再生育證發(fā)放情況和計劃生育依法管理工作評議結果；

篇（2）

1．設計策劃的重要性

近年來, 我國房地產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進的發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)迫于資金壓力，總是被壓縮開發(fā)周期，很少有企業(yè)潛心研究市場的真正需求、產(chǎn)品的內涵和對社會、城市環(huán)境、歷史帶來的影響。也很少有企業(yè)勇于探索和創(chuàng)新。速成的設計、速成的房地產(chǎn)產(chǎn)品，又怎能成為經(jīng)久傳世之作?市場上已不乏似曾相似的建筑面孔，無非因其地段不同、開發(fā)商不同、廣告宣傳不同而形成差異而已。在市場的火爆過去以后，理性的購房者已日益學會全面評估產(chǎn)品內涵和價值，甚至對開發(fā)企業(yè)的品牌所代表的品質高度有清晰的評判。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如果不重視開發(fā)建設項目的前期設計策劃工作，其長期發(fā)展利益必然受到局限。

對于開發(fā)內容復雜、規(guī)模大、周期長、社會影響大的綜合性開發(fā)項目而言，開發(fā)商在設計策劃、設計管理方面的主導性作用就更為明顯。尤其是商業(yè)綜合性持有型物業(yè)的開發(fā)，如果在前期設計策劃和設計管理階段不投入足夠力量研究、策劃和管理設計，那么，施工階段、招商階段必然會遇到瓶頸，不得不調整、變更以適應市場。而盲目建成的項目在投入運營后更會自食其果，商業(yè)設想無法實現(xiàn)，商業(yè)利益無法保障，物業(yè)價值得不到提升，從而留下永久遺憾。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目設計策劃階段，應該站在城市長期有序發(fā)展的高度， 目光放長遠些，在人居環(huán)境的品質、文化藝術創(chuàng)作的品味、建材和技術的標準上投入足夠的精力，避免急功近利的心態(tài)，不論是出售的物業(yè)還是持有的物業(yè)，都應將其視為不可逆轉的、需持久經(jīng)營和不斷保值增值的物業(yè)，才能引導設計師創(chuàng)作出有藝術內涵、有科技水準的作品。這也是房地產(chǎn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展所需耍的品牌創(chuàng)建之路。

2．設計策劃的內容

建筑設計，在某種意義上講可等同于建筑產(chǎn)品的研發(fā)，它是藝術創(chuàng)作與科學技術的結合。它不能用工業(yè)化、工廠化、程序化的過程進行生產(chǎn)，對于不同地點、不同使用功能、性質的建筑從內容到外表形態(tài)是不同的。因此需要完整細致的策劃。以住宅項目為例具體來講，在通過大量的調研確定了購房客戶目標定位和價格定位的情況下，首先需要研究建筑的功能如何滿足使用者的基本需求，然后還需要研究城市規(guī)劃以及特定的社會歷史文化環(huán)境，調研生態(tài)環(huán)境，確定建筑形態(tài)、外立面設計的藝術創(chuàng)作風格走向；引導規(guī)劃和建筑設計創(chuàng)作出富有文化內涵的、與城市環(huán)境和諧的優(yōu)秀設計作品。

對于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)。前期設計策劃更為重要。在得到大量市場調研信息的前提下，需要與相關部門共同策劃確定商業(yè)開發(fā)策略和目標消費人群，繼而研究業(yè)態(tài)品類、組合關系和商家定位。在這些研究工作的基礎上，才能對設計單位提出較為可操作的方案設計要求。而在方案設計過程中，從客流、物流動線安排，到店鋪形態(tài)和組合布置、面積分配，到公共空間設施的策劃，開發(fā)企業(yè)在整個過程中都需要用心策劃，組織和引導設計單位進行設計。

隨著低碳、環(huán)保、綠色日益成為時代的主題，房地產(chǎn)企業(yè)還應承擔起社會責任，努力響應這一主題，不僅被動地履行各項新規(guī)范規(guī)定的環(huán)保節(jié)能指標義務，而且主動創(chuàng)新，研究提升開發(fā)產(chǎn)品的科技含量，努力實現(xiàn)綠色環(huán)保人居環(huán)境。

3．設計階段的成本管理和措施

建設工程造價管理涉及到建設項目的各個階段和各個環(huán)節(jié)，其中，實行以設計階段為重點的建設項目全過程投資控制最為關鍵。成本管理是設計策劃和管理部門的重要職責之一。

成本管理的過程，首先需要根據(jù)產(chǎn)品定位所確定的成本指標，拆分到建筑的各專業(yè)內容分項中。然后，根據(jù)分項成本指導設計策劃，對市場部門或使用和管理部門提出的要求進行全面分析，確定符合成本目標的技術標準。設計策劃過程，需自始至終結合成本的概念，在設計由淺人深的同時，成本指標由寬泛和籠統(tǒng)發(fā)展到逐項清洗和明確。

為了落實成本控制，在各階段設計中，需精心研究建筑每一個部件的設計，研究材料和施工條件，進行多方案經(jīng)濟比較。降低每個構件的造價。而機電系統(tǒng)選型不僅需要考慮到初期投資，還需要考慮運行費用和設備維護費用，因而需要進行綜合技術經(jīng)濟評價，正確處理好技術先進與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關系。另外，還應加強各專業(yè)設計圖紙之間的協(xié)調性管理，避免因設計圖紙的不協(xié)調、不完善帶人施工階段而造成返工。在招標階段，尤其是機電設備招標階段，設計策劃管理部門應根據(jù)材料設備的重要性進行分級，明確規(guī)定各類材料設備的品牌檔次，將有限的投資合理分配到各種材料設備中，力求保證建筑品質的同時做到經(jīng)濟合理。限額設計是控制成本的有效辦法。在可行性研究和產(chǎn)品定位明確后，設計管理部門應根據(jù)批準的投資估算限額，提出限額設計指標。

在方案設計階段，可按可行性研究成本目標的80％提出估算目標；在擴初設計階段，可按方案估算成本的90％提出概算成本目標；施工圖設計階段，可按概算成本的90％值提出預算成本目標；預留10％供施工過程中調節(jié)。在每一階段設計完成后，都應確認限額設計要求是否得到有效落實。

在管理機制上，可考慮加強限額設計的經(jīng)濟責任制管理，在設計合同中，制定相應的措施條款，凡因設計單位錯誤、漏項擴大規(guī)模或提高標準而導致工程靜態(tài)投資超支，可扣減設計費。對于確有必要調整預算指標的情況，須嚴格按權限進行逐級審批。對于節(jié)約投資限額的給予獎勵，超過投資限額的進行罰款。發(fā)揮設計人員積極性，鼓勵設計單位在限額內提供最優(yōu)設計。

4．設計階段的技術質量管理措施

4．1設計質量全過程管理的重要性

建筑設計隨機性大，需要全過程精心策劃和控制，才能取得最優(yōu)成果。建筑設計質量的優(yōu)劣，確切地說是一個目標范圍的界定，符合建筑規(guī)范、規(guī)程和標準是建筑設計合格的下限。建筑設計精品是在設計運行過程中優(yōu)化取舍，不斷完善完美。因此，設計質量的優(yōu)化管理是十分值得重視的。建筑設計的優(yōu)化管理是全方位全過程的動態(tài)管理。靜止的簡單化的“結果管理”淘汰制，只會浪費時間和造成經(jīng)濟損失。建筑設計全過程要自始至終，由組織管理到專業(yè)技術管理，由藝術領域到科學技術領域、由建筑形態(tài)到技術措施，由形象思維到邏輯思維，由方案到施工圖，進行細化、優(yōu)化和篩選。它是積極主動、極具挑戰(zhàn)性的動態(tài)質量管理。

4．2設計組織框架的構建

建筑項目設計管理的首要任務應是項目設計組織框架的策劃。一個規(guī)模較大的完整的開發(fā)建設項目的設計，不僅包含規(guī)劃和建筑設計、結構設計、采暖通風和空氣調節(jié)設計、給排水設計、熱能動力設計、建筑電氣設計，還包含水、電、煤、通訊等市政配套設計內容，甚至可能涉及道路橋梁、人防專業(yè)設計，還包含室內精裝修設計、景觀綠化設計、智能化設計，有的項目還需要專門進行標識系統(tǒng)設計、建筑立面照明設計、藝術品和家具用品設計等分工細致、深化的設計內容。隨著低碳、綠色、高科技的時代主題日益明確，還需考慮能源科技項目的專項設計。另外，業(yè)主招標管理部門可能還會對設計管理部門提出提供各類招標項目技術規(guī)格說明書、技術標評審等的招標配合工作要求。因此，在設計工作計劃中還需要考慮到這項工作的安排。

如此繁雜的設計工作內容，沒有一家設計單位能夠獨立完成。因此，開發(fā)商的設計策劃和管理部門在設計策劃的前期階段，必須清晰地確立全部設計內容，將其合理地分解成多個工作包，對每個設計工作包明確內容、要求、目標、時間，并建立這些工作包之間的工作界面和責任關系，使不同專業(yè)和專長的設計單位各司其職、各盡所能、協(xié)同工作，圍繞設計策劃所確定的藝術主題和技術標準，最終完成高質量的設計成果。

建筑設計市場魚龍混雜，層次、水平差異較大。但并不是所有的開發(fā)項目所涉及的所有設計內容都需要由頂級設計公司來完成。不同的設計公司擅長的設計類型也有所不同，例如有些設計公司擅長大型公共建筑，有些擅長居住區(qū)規(guī)劃和住宅設計，有些擅長購物中心設計。因此，對于項目中的每一項設計內容，都需要在龐雜的設計市場中，挑選資質和業(yè)績符合項目要求的設計公司和設計團隊，并確定其收費是否在可接受范圍內，然后將工作要求落實到合同中。這樣分階段逐步落實每一個設計工作包。

4．3編制各階段設計任務書

開發(fā)項目在前期策劃階段，在商業(yè)策略策劃完成后，設計策劃部門應收集來自土地、規(guī)劃等方面的政策和約束條件，收集地形、地貌、規(guī)劃設計條件等方面的基礎資料，結合商業(yè)策劃要求，編制方案設計任務書，將業(yè)主的開發(fā)意圖、策略、以及使用功能要求完整、清晰地傳達給設計單位，避免讓設計工作走彎路。在擴初設計階段，設計管理部門應安排各專業(yè)進行系統(tǒng)和技術調研和方案比較、收集配套信息、結合對方案設計內容的評審意見，形成策戈U設計要求，編制擴初設計任務書。在施工圖設計階段，結合擴初設計評審意見、結合來自物業(yè)使用部門的對運行管理的具體要求，以及其他相關專業(yè)提出的設計條件，編制施工圖設計任務書，進一步細化業(yè)主在使用功能、交房標準、機電設備技術標準、成本限額、設計成果深度和形式等各方面的要求。

4．4分階段進行設計成果評審和確認

設計工作是一個循序漸進的過程，因此對于各階段設計成果應分別予以評審和確認。在方案設計階段，應對建筑形體、風格、朝向、位置、間距、高度、結構基本形式、主要出入口位置、平面交通動線、垂直交通動線、建筑面積、層高等基本設計要素予以充分討論、評價和確認。

在擴初設計階段，建筑專業(yè)除了統(tǒng)籌結構和機電各專業(yè)的設計外，還應詳細研究建筑的各個細部和材料，評估和確認所有構件的細部尺度控制和構造要求；結構專業(yè)應對各種不同的地基處理或基礎形式作比較，確認最經(jīng)濟合理的基礎形式，對建筑主體的結構骨架基本形式和構件尺寸進行初步控制和確認；機電專業(yè)應對各類可選用的機電系統(tǒng)作技術經(jīng)濟比較和論證，確認系統(tǒng)形式、主要設備，確認豎向和橫向管井管線的位置對空間使用的影響。

篇（3）

Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.

Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一般來說，施工作業(yè)計劃包括月度作業(yè)計劃和旬作業(yè)計劃兩種，以月度作業(yè)計劃為主。這種計劃由于其計劃期限短，所以計劃目標比較明確具體，一般來說實現(xiàn)計劃的條件比較可靠，實施性較強，而預測成分少，具有作業(yè)性質，因此稱之為作業(yè)計劃。在做作業(yè)計劃的同時，還需要在施工的過程中做好任務單的制作、和管理工作。

一、施工作業(yè)計劃

（一）施工作業(yè)計劃的編制方法

1．定額控制法

這種方法是利用工期定額、材料消耗定額、機械臺班定額和勞動力定額等測算各項計劃指標的完成情況，編制各種計劃表。

2．經(jīng)驗估算法

這種方法是根據(jù)上年計劃完成的情況及施工經(jīng)驗估算當期各項指標計劃。

3．重要指標控制法

即編制計劃時，先確定施工中的幾項重點指標計劃，然后相應地編制其他計劃指標。編制施工作業(yè)計劃尚有其他多種方法，各施工企業(yè)應根據(jù)自身的實施情況選用。

（二）施工作業(yè)計劃的貫徹與調整

1．施工作業(yè)計劃的貫徹執(zhí)行

為了確保現(xiàn)場施工作業(yè)計劃安排的實施和計劃指標的完成，必須抓住計劃的貫徹執(zhí)行這一關鍵環(huán)節(jié)。作業(yè)計劃的貫徹執(zhí)行的方式大體有兩種：下達施工任務書法和承包合同法。施工任務書是實施月度作業(yè)計劃，指導隊、組作業(yè)的計劃技術文件。施工任務書可由計劃員或工長簽發(fā)，簽發(fā)內容以月度作業(yè)計劃和施工定額為依據(jù)。施工任務書執(zhí)行中要認真記錄用工、用料、完成任務情況。任務完成后回收，由施工隊作為驗收、結算、計發(fā)工資獎金、進行施工統(tǒng)計的依據(jù)。承包合同法是運用經(jīng)濟的方法調動廣大施工人員全面完成計劃，實行層層承包合同制。簽訂承包合同也是下達計劃，落實任務，全面進行交底和明確獎罰的過程。

2．施工作業(yè)計劃的調整方法

現(xiàn)場施工作業(yè)計劃雖然屬于短期計劃，但由于施工隊、組在計劃執(zhí)行的過程中，不可避免地受到各種影響因素的制約，使計劃與實際完成情況有一定的出入，工期的超前和拖后是條件和變化了的情況，經(jīng)常進行計劃調整，使之及時準確地指導現(xiàn)場施工生產(chǎn)。

(三)月度施工作業(yè)計劃的編制程序

月度施工作業(yè)計劃由企業(yè)基層施工單位編制，采用“兩上兩下”的編制程序。即先由工程處(施工隊)提出月計劃指標建議上報公司(工程處)，公司(工程處)經(jīng)平衡后下達計劃控制指標，工程處(施工隊)據(jù)此編制正式計劃上報，公司(工程處)經(jīng)綜合平衡后，審批下達。在實行了內部承包責任制的企業(yè)，也可采用“自下而上”的編制程序，由內部承包單位編制計劃，上報公司審批。

（四）旬施工作業(yè)計劃

旬施工作業(yè)計劃是月計劃的具體化，是使月計劃任務進一步落實到班組，各工種按旬安排施工進度的計劃，其內容一般僅包括工程數(shù)量、施工進度要求和勞動數(shù)量。

二、施工任務單的管理

（一）施工任務單的下達

施工任務單的下達，應根據(jù)月作業(yè)計劃，施工組織設計和定額，由施工隊長會同有關業(yè)務人員進行。施工任務單的下達，包括各工序需多次反復的簽發(fā)和驗收，整個過程必須掌握下列要求：

1．施工任務單必須以月作業(yè)計劃為依據(jù)，按分部分項進行簽發(fā)。任務單一經(jīng)簽發(fā)，不宜中途變更，簽發(fā)時間一般要在施工前2—3天，以便班組進行施工準備。

2．任務單的計劃人工和材料數(shù)量必須根據(jù)現(xiàn)行的勞動定額和材料消耗定額計算。

3．向小組下達任務時要做好交底工作，務必做到“五交”、“五定”，即交任務、定操作規(guī)程，交施工方法、交質量安全、交定額和定人、定時、定質、定量、定責任。目的是做到任務明確，責任到人。

4．任務單在執(zhí)行過程中，各業(yè)務部門必須為小組創(chuàng)造正常施工條件，幫助工人達到和超額完成定額。

5．班組完成任務后應進行自檢，工長與定額員在班組自檢的基礎上及時驗收工程質量、數(shù)量和實做工日表，計算定額完成數(shù)字。

6．施工隊有關部門將經(jīng)過驗收的任務單回收登記，匯總核實完成任務的工時，同時記載質量、安全、材料節(jié)約等情況，作為結算和核發(fā)獎金的依據(jù)。施工任務單及時正確地反映了班組工時利用和定額完成情況以及質量，安全等原始資料，是企業(yè)分析勞動生產(chǎn)率、質量、安全等重要依據(jù)，也是計劃統(tǒng)汁部門進行工程統(tǒng)計的原始憑證。

(二)施工任務單的內容

施工任務單是向班組貫徹作業(yè)計劃的有效形式，也是建筑企業(yè)實行定額管理、貫徹按勞分配、實行班組經(jīng)濟核算的主要依據(jù)，通過施工任務單，可以把企業(yè)生產(chǎn)、技術、質量、安全、降低成本等各項技術經(jīng)濟指標分解為小組指標落實到班組和個人，是施工計劃執(zhí)行的主要管理措施。施工任務單的形式很多，主要包括下列內容：

1、任務單

任務單，是班組進行施工的主要依據(jù)，內容有工程項目、工程數(shù)量、勞動定額，計劃工數(shù)，開完工日期、質量及完全要求等。

2、小組記件單

是班組的考勤記錄，也是班組分配計件工資或獎金的依據(jù)。

3、限額領料卡

是班組完成任務所必需的材料限額，是班組領退材料和節(jié)約材料的憑證。小組記工單，施工任務單。

（三）施工任務單的管理

執(zhí)行施工計劃時，建筑企業(yè)指導班組進行生產(chǎn)的行之有效的辦法是施工任務單，它也是降低成本、安全生產(chǎn)、提高質量、標準化管理的重要手段，因此任務單本身的管理十分重要。

(1)計時單必須嚴格控制估工應由工長、技術員、項目經(jīng)理共同研究確定，由分項專業(yè)工長簽發(fā)，除無定額可套的項目外，其他不可開估工。定額范圍內未清項目不得開計時工或點工。

(2)建議分部用工量不突破以下標準

1、按定額分部項目乘系數(shù)，考核總用工數(shù)。

2、建議采用如下分部分段總控耗工系數(shù)：基礎+0．00以下，98％；鋼筋混凝土和混凝土，95％；磚砌體、腳手架，98％；樓地面、防水，105％；內外粉、油漆、木裝修及其他工程，100％。

3、非生產(chǎn)用工控制系數(shù)按預算工日數(shù)的6．5％。4、月度結余可下月使用。

(3)施工任務單的簽發(fā)、結算、簽證、審核、付款規(guī)范

1、簽發(fā)：任務單必須由專業(yè)工長簽發(fā)，注明分項名稱、工程量、單價、復價、人工定額、工日、質量要求、安全措施、標化文明要求等，力求準確全面。

2、結算：任務單當月結算(未完項目結轉下月)，先由專業(yè)工長(誰簽發(fā)準結算)結算，轉材料員核實材料耗用；質量員、安全員評定質量安全狀況，月底全面完成。

3、簽證和建立臺賬：預算員或核算員審核分項工程量、定額、人工數(shù)量并建立臺賬，正確無誤后轉給項目經(jīng)理審核簽證，次月2號完成。

4、審核：所有任務單由勞資部門審核，次月4號完成。

5、付款：前方班組執(zhí)行內部單價。外包工的單價、付款辦法等執(zhí)行合同條款，但必須經(jīng)分公司經(jīng)理簽字后方可付款。

(4)施工任務單的簽發(fā)、結算、簽證、審核、付款。

五個管理程序采取后道程序檢查前道程序，哪道程序出差錯就由哪道程序的責任人負責，累計追查責任的方式。執(zhí)行施工任務單時出現(xiàn)失誤，如施工質量和數(shù)量均不能滿足要求，務必在上述管理的五個程序中反映出來，及時找出原因，糾正失誤，累計追究施工人員和負責人員的責任，制訂相應的懲罰措施。

（四）施工任務單的執(zhí)行與檢查

(1)施工計劃

執(zhí)行中的統(tǒng)計工作是按預算和形象進度，來核算工程量和各項指標，為項目經(jīng)理和施工隊長了解生產(chǎn)，掌握情況提供資料，并讓他們隨時掌握施工中出現(xiàn)的主要問題，以利采取措施改進工作。統(tǒng)計工作的關鍵是及時、準確、全面。為此，必須重視原始記錄的積累和整理。

(2)施工任務單的執(zhí)行與檢查

下達的施工任務單，必須認真貫徹執(zhí)行，嚴格按計劃項目組織施工，要確保形象進度的完成，不許隨意變更項目，打亂計劃的正常進行。執(zhí)行施工作業(yè)計劃，重點應抓好以下“三包”，即班組包實物量、棟號包分項工程、施工隊包形象進度。

三、結語

綜上所述，要編制科學合理的現(xiàn)場作業(yè)計劃，必須要對編制方法以及原則有足夠的認識，同時在施工的過程中，要進行不同的調整，并具體落實到施工任務單的發(fā)放中，堅持統(tǒng)一、程管理的原則。

參考文獻：

[1]王貴寶，曾憲維．施工作業(yè)計劃與物資計劃的關系[J]．《建廠科技交流》， 2010 第3期

[2] 王華．施工作業(yè)進度計劃的編制和執(zhí)行[J]．《中國科技信息》， 2009 第22期

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201810113

一般醫(yī)院在處理行政管理事務的活動的時候，會將普通式的文書轉為文書檔案，這樣文書檔案的保存使用就變成了醫(yī)院管理內容上關鍵的組成方面，針對醫(yī)院后續(xù)的發(fā)展前景起到極其有效的作用。醫(yī)院文書的檔案管理方面一般包括檔案的歸納分類、設卷立名、使用管理以及最后銷毀等全套的管理措施，因此我們在文書檔案的管理過程中要具備很強的規(guī)范效力，針對一些不對外公開的檔案要有保密意識，以及針對不同檔案使用者的服務意識。所以我們要想通過檔案文書為醫(yī)院后續(xù)發(fā)展決策保證關鍵的信息來源，就必須不斷改善在文書檔案管理上面的能力，始終致力于為醫(yī)院的健康有序進步。

1醫(yī)院文書檔案工作的現(xiàn)狀

通過資料的查閱我們知道，醫(yī)院文書檔案的典型特征有四個方面：第一，文書的規(guī)范性，醫(yī)院公書檔案的規(guī)范性標準即對公文的歸納整理使用，即整個公文檔案的關鍵點，同時是提高公文檔案管理的最低保證。因此，要確認這樣的規(guī)范性是提高檔案管理安全性的要點。這個過程一般是利用文件、檢查、筆跡、語言等經(jīng)過嚴格篩查。以此確保規(guī)范。第二，文件的標準性。我們對文件的記錄和管理也必須有一定的標準，并遵循一定的標準嚴格實施。整個環(huán)節(jié)都要相互連接，有嚴格的標準。第三，文件的保密工作。文書的形式主要劃成兩種，依次為紙質文件和電子文件。這種紙質類型的文件是需要保密的。第四，文書的服務性能。文檔文件的服務性能關鍵是體現(xiàn)在能夠顯示出醫(yī)院在一些文獻中所要的數(shù)據(jù)，顯示在使用、編譯和統(tǒng)計工作這樣的層面中，而且使用的效率非常高。

目前中國的文書檔案管理上有著的一些現(xiàn)狀問題主要有：第一，從上到下都不關注檔案的文書管理，首先即上層部門領導的不過問，因此下層的檔案歸檔員工對于這個檔案管理工作的績效較低，不愿投入時間精力。對檔案管理工作的懈怠，使得文書檔案管理的現(xiàn)狀十分混亂。第二，國家在法律層面匱缺完善的科學管理規(guī)章條例。而且針對醫(yī)院檔案牽扯范圍廣泛的特性，一旦缺失健全的科學的檔案條例規(guī)定和準則，將會使我們的文書檔案歸檔制度變得盲目和混亂。第三，缺乏專業(yè)檔案管理人員。上級領導沒有在檔案管理工作上引起關注，醫(yī)院的人事部門一般不會招聘專業(yè)的檔案管理人才，所以這些現(xiàn)在的醫(yī)院文書檔案管理人員都是從其他工作部門調過來的，很難勝任醫(yī)院檔案工作的實際需求，導致了檔案管理工作的品質驟降。第四，硬件設施面臨淘汰。大部分的醫(yī)院在檔案館使用的硬件設施不夠規(guī)范，多數(shù)的檔案工作依然是困在傳統(tǒng)的手工操作中，沒有使用先進的信息管理設備，造成檔案材料歸檔跟不上工作需要，極易流失。第五，信息化程度低。我國醫(yī)院檔案管理工作沒有一套完整的系統(tǒng)信息化，一個系統(tǒng)的規(guī)劃，造成數(shù)據(jù)收集不全、資料不詳盡、升級落后等，最后造成了檔案信息的無序化。

2醫(yī)院文書檔案管理工作的方法及策略

21材料的歸納整合工作

我們在進行文書檔案管理的任務時，首先是要進行材料的收集和整理，因為處理人事檔案的員工參與了整個檔案產(chǎn)生過程，熟悉了檔案的形成標準，在此再融合辦公室綜合智能化，更為便捷地收集檔案資料，這樣便確證檔案材料的全面性。在進行處理上級文件時，檔案人員必須先做好登記的系列任務，包含收到登記、檢查和核查、審批、承辦、督辦和備注。接著關于文件的內容和需求有一定程度的關注和了解。在進行傳閱文件情況時，提醒上級領導抓緊閱辦，而且對于上層領導批示下來的文件及時分發(fā)，在上情下達的實現(xiàn)上做一個好典范，并且要督促文件的執(zhí)行部辦公室及時達成文件內容要求。

22對于檔案立卷歸檔分清主次

分清主次先需要將整個檔案的有效性和針對性搞清楚。當前階段完成的文件任務才能夠放入檔案，那些沒有結束的不能放入，一旦混入會造成檔案管理混亂。我們要尤其關注那種在文件形式上、文件的內容方面以及文件的使用對象上都非常相似的文件檔案，注重劃分它們的儲存位置和方式，在一定程度上注意更新它們的重復率和冗余度，提高工作的效率。接下來，檔案工作人員要確保相關檔案的相關性和全面度。于檔案整理中要把握關鍵，分清主次，嚴防入口檔案的規(guī)范準則，不夠要求的文件不能夠并入。同一類問題的文件檔案要善于歸納，這樣能夠提升文件的使用價值，并形成文件后的歸檔是完整和清晰的。

23提升文書檔案管理人員專業(yè)水準，促進檔案的開發(fā)使用

促進整個檔案系統(tǒng)的開發(fā)使用十分重要，醫(yī)院文書檔案是服務于上級部門的決策和服務部門，主要針對醫(yī)院的服務事業(yè)的發(fā)展而使用。文書檔案的服務能力顯示了整個醫(yī)院的各種不同工作層面上的開發(fā)和利用。信息資源的主動開發(fā)始終是文獻管理的最終目標。比如醫(yī)院在快速進步和規(guī)范化治理方面累計了很多的文獻資料，包含等級醫(yī)院評審、資質認定、資質認定等級、專業(yè)建設和基礎建設的評價，這些文件不但有著鮮明的行業(yè)特色，具有很大的使用潛力，更是作為一個醫(yī)療單位綜合素質標準的表達。

目前，隨著醫(yī)院醫(yī)療服務水平的持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院中的基礎設施也在持續(xù)進步，使得檔案的使用率持續(xù)地被拉升，在目前的醫(yī)院檔案建設方面，針對一些證書的文獻和檔案信息的開發(fā)利用是非常關鍵的一個內容。因此醫(yī)院檔案類文件的開發(fā)和利用進程里，相關檔案人員需要主動依據(jù)醫(yī)院工作的開展而不斷進步，為醫(yī)院保證相關的文件檔案可以達到醫(yī)院開展醫(yī)療工作時對檔案中內容的需求。同時檔案部門還必須完善項目的程序過程，保證對檔案的跟蹤整理，保證重要檔案的全面安全程度。 24健全文書檔案管理制度，完善文書檔案信息化管理

文書檔案的信息化主要是說使用計算機、互聯(lián)網(wǎng)和通信技術等各種方式方法，使不同的載體，不同地區(qū)的正在被使用的珍貴的檔案信息通過數(shù)字的形式來進行保存，這樣能夠在互聯(lián)網(wǎng)上達到信息共享的程度，提升整個檔案的現(xiàn)代化、使用和服務準則度。總的來說這樣的檔案信息管理的特征有下：①檔案信息能夠完整的在網(wǎng)絡上共享；②醫(yī)療服務管理的辦公效率大大拉升；③檔案資料的保存文件的時效性更強；④檔案資料文件在傳輸?shù)倪^程中更加高速，并且安全性得到有效的保證。

3結論

醫(yī)院檔案工作是提供服務、技術和業(yè)務于一身的工種，所以在檔案管理工作中，必須對文檔管理規(guī)則進行深入的改進，并對文件管理的標準規(guī)范嚴格要求，以確保檔案文件具有更好的完整性，進一步地保證檔案資料的開發(fā)和使用，讓它的潛力更加明顯地表達。中國的科學技術在持續(xù)進步，落后的管理方法已經(jīng)不能達到新的社會標準和相關領域的需要，需要不斷完善我國檔案文書管理的現(xiàn)代化程度。傳統(tǒng)管理是以手工工作作為主要的方式，標準規(guī)范化和錯誤率上不能得到保證，信息化電子技術的發(fā)展能夠提高文書管理方案的標準化水平，讓錯誤率減小。要做到這一點檔案文書的信息化勢在必行，所以文書檔案的工作人員更需要專業(yè)的素養(yǎng)，掌握主次，更好地做好醫(yī)院文書工作。

參考文獻：

[1]張娟關于醫(yī)院檔案管理工作的現(xiàn)狀及創(chuàng)新探討[J].辦公室業(yè)務，2015（9）.

[2]朱海民醫(yī)院檔案管理存在的問題及對策探討[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2015（6）.

[3]賈方琦新醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院檔案管理的優(yōu)化策略[J].黑龍江檔案，2014（5）.

[4]漫漫新時期加強醫(yī)院檔案管理的途徑分析[J].辦公室業(yè)務，2014（9）.

[5]張敏芝，王冬以省三星級檔案室創(chuàng)建為契機全面提升醫(yī)院檔案管理水平[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2014（2）

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中圖分類號：TM769 文獻標識碼：A

一、產(chǎn)生背景

為進一步加強公司停電計劃管理工作，努力提高供電可靠性和客戶滿意度，保證電網(wǎng)的安全、可靠、經(jīng)濟運行，調控運行班積極參與電網(wǎng)建設實踐，認真分析江陰目前停電安排存在的問題，優(yōu)化電網(wǎng)停電調控一致性，聯(lián)合配網(wǎng)搶修指揮中心的搶修停電，開展全面提升停電計劃管理水平的課題研究。通過“五強一優(yōu)”工作法的實施，提高停電計劃各項指標，降低線路重復停役率，為江陰地區(qū)廣大用戶供好電提供了有效的保障。

采用“五強一優(yōu)”工作法，即：強化停電計劃審核；強化停電范圍管理；強化申報單位管理；強化年度停電安排；強化配網(wǎng)決策系統(tǒng)；優(yōu)化規(guī)程制度，全面提升配網(wǎng)停電計劃管理水平。

二、主要做法

1.強化停電計劃審核，做好停電工作過程控制

要求工程建設管理部門應在制定停電施工方案前做好現(xiàn)場勘查，確認停電的必要性和工期合理性，提高停電范圍及時間的準確性。加強過程管控，對不需要停電的準備工作安排在停電前完成，在停電檢修過程中，會同運維檢修部隨時掌握各單位工作進程，實時把握同一間隔設備上進行停電檢修的線路、變電、運檢等不同專業(yè)工種之間銜接是否緊密并加以協(xié)調，以方便完工前即安排送電操作人員到現(xiàn)場，工作一匯報完工迅速送電，“掐頭去尾”消除過程“冗余”。

2.強化停電范圍管理，提升優(yōu)質服務管理水平

2016年底起，調控運行班正式將配變臺區(qū)停電納入停電計劃管理范圍。在原有停電申報工作流程的基礎上，重新梳理了配變臺區(qū)的停電申報工作流程，推行配變高壓側設備二次許可工作，著實提高操作的安全性。在每月的月度停電平衡基礎上，增加一次配變臺區(qū)停電平衡會，將所有配變臺區(qū)工作均納入平衡，加強主網(wǎng)與配網(wǎng)、高壓與低壓之間的配合，真正意義上實現(xiàn)調控管轄范圍的全口徑覆蓋，著實提升供電可靠率及用戶滿意度。針對目前調度對象變化后配網(wǎng)設備多、配電線路間聯(lián)系復雜、轉供電情況多的特點，科學合理地安排各項檢修方式，按照最小化停電范圍原則，在保證有明顯斷開點的前提下，盡量安排線路不停電部分進行轉供，既縮減了對外停電范圍，又保證了工作的安全。

3.強化申報單位管理，確保配網(wǎng)停電穩(wěn)定運行

2016年年初，調控運行班對停電申報單位數(shù)量進行了壓縮，將原來的6家申報單位壓縮至現(xiàn)在的3家，實行運行單位歸口申請，由運維站、營銷部、運維檢修部3家單位扎口申報。對于配網(wǎng)運行線路停電，由運維檢修部牽頭各申請單位召開停電預平衡會，對能夠結合在一起的工作先期進行整合歸并，歸并后再召開停電平衡會統(tǒng)一平衡。統(tǒng)一由運維檢修部實施二級許可。相比原來的模式，新模式下更加利于調控運行班扎口管理，降低操作安全風險，確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行。

4.強化年度停電安排，確保停電安排合理有序

參照主網(wǎng)模式，調控運行班開展年度及半年度配網(wǎng)停電預安排工作。結合主網(wǎng)年度檢修計劃，將配網(wǎng)建設項目納入年度停電計劃預安排框架，抓好停電年計劃、月計劃和日計劃的配合，控制計劃遺漏、重復停電、不均衡、時期不當、電網(wǎng)運行等風險，從源頭上達到規(guī)范停電流程的目的。同時建立年度主網(wǎng)停電計劃及年度已停電線路數(shù)據(jù)共享庫，供各申請單位上報計劃前查詢，各申請單位不僅對前3個月已停役的線路進行查詢，還對后3個月即將要停役的線路進行比對，有效避免了設備的重復停役、重疊停役、停電時間間隔短等問題的發(fā)生，有效確保了停電計劃的剛性執(zhí)行。

5.強化配網(wǎng)決策系統(tǒng)，實現(xiàn)配網(wǎng)停電均衡生產(chǎn)

調控運行班與具備資質的軟件公司進行合作，共同開發(fā)配網(wǎng)停電計劃優(yōu)化決策系統(tǒng)。通過軟件程序的編制，實現(xiàn)自動生成停電計劃、并自動進行重復停電查找、歸并、篩選功能，切實提升停電計劃的編制協(xié)調效率。

6.優(yōu)化規(guī)程制度建設，促進配網(wǎng)停電規(guī)范管理

調控運行班重新修訂了《江陰電網(wǎng)設備停電計劃管理實施細則》，明確了各單位在各申請環(huán)節(jié)的時間節(jié)點、責任和要求。規(guī)范了停電計劃上報、編制流程，強調停電計劃嚴肅性，嚴審非計劃臨時停電。要求做到統(tǒng)籌安排一、二次設備停電作業(yè)，做到主網(wǎng)、配網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)統(tǒng)一下達檢修計劃、統(tǒng)一開展檢修、統(tǒng)一考核標準，對同一停電設備和停電范圍，原則上半年內不得再次安排停電計劃，同時針對目前停電計劃變更較多、隨意性大的情況，組織各申請、運行單位及客服中心討論制訂了停電計劃變更聯(lián)系單，強制停電變更必須書面出具變更原因、說明必要性，并經(jīng)設備運行單位、客服中心、調控分中心同意，重大停電還需報請公司分管領導批準，從而從流程上加強計劃變更管理。

三、實施效果

通過近半年來的推進實施，調控運行班在配網(wǎng)停電計劃管理方面取得了一定的成效：

1.提升了月度停電計劃各項指標。9月停電計劃完成率、月度計劃合格率、月度計劃按期實施率、申請單正確率、申請單按時上報率指標均為100%。

2.降低了線路重復停役率。截至9月，配網(wǎng)線路半年度預安排重復停電率為2.7%，同比去年下降了48%。非計劃停運率較去年同期下降10%。

3.減少停電時間和次數(shù)，降低停電時戶數(shù)，減少售電損失，提高設備可用率。1～9月，調控分中心通過合并停電項目，線路轉供電、合解環(huán)操作等手段，累計減少停電時戶數(shù)7012，有效提高了供電可靠性。

4.提高計劃編制效率，通過停電計劃優(yōu)化決策系統(tǒng)的應用，使得月停電計劃編制時間縮短了兩個工作日，同時編制更加準確、遺漏更少，提高計劃科學合理性和可執(zhí)行性，進而提高配網(wǎng)停電的精益化管理水平。

篇（6）

現(xiàn)實生活中,項目中往往有很多工作是以前沒有嘗過的或者無法具體給出確定的工期限制,但是管理者是要知道項目工作時間的才能安排工作進度,這就需要一個合理有效的方法來規(guī)劃確定新項目或新工序的時間。

1 實例解析

1.1 提出問題

下面我們將引入一個實例來具體說明:

某公司要開發(fā)一種新產(chǎn)品,需要研究這個產(chǎn)品的可行性。為了完成這個研究。必須從本公司的發(fā)展狀況和產(chǎn)品的生產(chǎn)及市場等幾方面考慮。這個可行性需要花費多長時間工作進度計劃如何確定,接下來我們一起來討論學習。

某公司要規(guī)劃和制定下一季度的銷售管理培訓計劃。管理者列出了項目工作信息如表1。

表1

根據(jù)上述表格我們可以畫出網(wǎng)絡圖,但是工作進度計劃無法制定,因為各工作的工作時間不確定。下面我們就引入解決該問題的方法。

1.2 理論方法

為了把不確定的工作時間合并到網(wǎng)絡分析當中,我們需要得到每個工作的三個時間估計。這三個時間估計是

樂觀時間a=如果所有的過程都以一個理想的方法執(zhí)行的時間

最可能時間m=在正常情況下的最可能時間

悲觀時間b=如果遇到很大拖延的工作時間

這三個時間估計要求管理者提供最可能時間并且通過提供在樂觀時間到悲觀時間范圍內的時間估計來表達工作時間的不確定性。這就比直接確定工作時間要簡單準確。然后我們利用下列公式算出期望時間就是該工作的工期。

這個期望時間可以由下面的公式確定: (1)

并且在工作時間不確定的情況下,我們可以使用常用的統(tǒng)計方法方差來描述工作時間值的方差。工作時間的方差以下列公式給出(方差等式是基于一種概念,也就是標準差是極值之間差額的大約1/6:(b-a)/6。方差是標準差的簡單的平方。):(2)

1.3 應用

現(xiàn)假設我們以估計該項目考慮樂觀、最可能和悲觀時間估計如表2所示。

表2 該項目的樂觀、最可能和悲觀工作時間估計(以周為單位)

對于工作A我們有一個平均的或者是期望的竣工時間

顯然,悲觀(b)和樂觀(a)時間估計的差值大大的影響了方差的值。這兩個值的大的差額反映了工作時間不確定的大的程度。因此,等式(2)給出的方差將會很大。使用等式(2),我們看到工作A的方差σ2A,是對工作A的一種不確定性的一種衡量,即可表示如下:

同樣,按照此方法我們可以得掃其他各項工作的期望時間和方差:

表3 該項目工作的期望時間和方差

2 成果

2.1制定項目進度計劃

由此根據(jù)表1可以制定出項目的網(wǎng)絡圖,并根據(jù)表3所確定的時間確定工作進度計劃。首先我們先繪制出項目的網(wǎng)路計劃圖。

圖1 期望時間下的網(wǎng)絡計劃

接著我們可以繪制出項目工作的進度計劃,如下:

圖2 期望時間下的工作的進度計劃

圖2提供了所有活動的詳細的進度計劃。把這些信息放在表格的形式當中給出的工作進度安排如表4所示。注意到對于每個工作,總時差(最晚開始時間-最早開始時間)也表示出來了。總時差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了該項目網(wǎng)絡的關鍵路徑。

表4 該項目的工作進度計劃

2.2項目竣工時間的變化

由上表可知該項目的關鍵路徑A-B-G-H-I,總工期是15周。關鍵工作的變化可以導致項目竣工時間的變化。這就是我們?yōu)槭裁匆页鲫P鍵路徑和關鍵路線的原因。下面我們用關鍵工作的變化來決定項目竣工時間的變化。

令T表示完成項目所需要的總的時間。該問題中的關鍵工作A-E-H-I-J所決定的T的期望值是

以上σ2的公式基于工作時間是獨立的假設。如果兩個或多個工作是相互依賴的,公式只是提供了一個項目完成時間方差的估計值。相互獨立的工作越近,估計值越好。

由于我們知道標準差是方差的平方根,我們可以計算出該項目的標準差 σ如下:

最后假設項目竣工時間T符合一個正態(tài)分布。有了這個分布,我們計算滿足一個具體項目竣工日期的概率。例如,假設管理者給該項目分配了17周。我們能夠趕在17周的最后期限的概率是多少?根據(jù)竣工時間的正態(tài)分布,我們要求T≤17的概率。在T=17處的正態(tài)分布的z值給定為

使用z=1.95以及查正態(tài)分布的表,我們可以看到項目趕在最后期限前完成的概率是0.9744。因此,盡管工作時間變動可能使竣工時間超過15周,在17周之前完成項目是有很大可能的。對于其他的最后期限可選的項目也可以做相似的概率計算。

因此,我們用上述方法和過程來確定工作時間不確定項目的進度計劃。先指出每個工作的三個時間估計(樂觀時間、最可能時間、悲觀時間),接下來計算出每個工作的期望時間和方差。使用期望時間作為固定時間,并基于此來確定關鍵工作和關鍵線路。由此得到關鍵工作總期望時間和項目期望的竣工時間。關鍵工作總方差即項目竣工時間的方差。通過項目竣工時間正態(tài)分布的假設,時間概率被用來計算項目給定具體時間內的竣工的可能性有多大。這樣就有利于管理者宏觀制定和掌握各工作的進度計劃。

參考文獻:

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理.機械出版社,2002.

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055

[中圖分類號]U468 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-00-02

項目管理技術在全世界范圍內的汽車行業(yè)中已得到靈活、廣泛的應用和推廣，人們日益看中其高效、有序、可控的優(yōu)勢。目前國內很多大型汽車企業(yè)也逐步認識到項目管理的重要性，技術和管理被看作是推動企業(yè)不斷發(fā)展的兩個車輪。但由于一些企業(yè)內部對項目管理的必要性認識不足，高層領導對管理工作不夠重視，項目管理只在局部和較低層面開展，缺乏系統(tǒng)的、綜合的、高水平的項目管理方法。其中計劃管理是貫穿整個項目管理的重要部分，系統(tǒng)化的計劃管理方法對提升企業(yè)汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理技術水平意義重大。本文結合汽車產(chǎn)品開發(fā)中的項目管理經(jīng)驗，介紹了一套切實可行的計劃管理方法，為低成本、低風險、短時間和高質量地開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品提供借鑒和參考。

1 計劃管理概述

1.1 計劃的定義及本質

計劃是為了實現(xiàn)決策預先明確所追求的目標以及相應的行動方案的活動，即為設定目標以及決定如何達成目標，指明路線的過程。制訂有效的計劃需要做到以下幾點：①清晰的目標；②明確的方法與步驟；③必要的資源；④可能的問題與成功的關鍵。

1.2 計劃管理類別及內容

計劃管理體系從總體上分企業(yè)戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營計劃、項目整體開發(fā)計劃三類，主要工作內容包括計劃制訂、過程控制、會議管理、成果管理及計劃管理保障措施建設等。

1.3 項目整體開發(fā)計劃制訂的方法及程序

項目整體開發(fā)計劃以項目開發(fā)周期為管理范疇制訂全部的工作計劃，包括項目主計劃、專項計劃、簽批下發(fā)、過程管控與績效考核等內容，具體流程：項目立項―制訂項目主計劃―制訂項目專項計劃―計劃報批并下發(fā)―計劃管控及考核―結束。

1.4 影響計劃制訂的關鍵因素

①制訂的計劃要詳盡并且清晰，使最終達成的目標不存在疑問：要完成什么，完成的標準是什么，由誰來完成，什么時間完成；②確保計劃的完整性，以免造成行動之中的脫節(jié)；③要與實際相符，以現(xiàn)有的人員、資源、時間可以做得到；④計劃要具有彈性，能夠適應新的情況或能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會；⑤列出計劃中工作事項的優(yōu)先順序，使行動成員能夠了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量該計劃成功的標準；⑦界定行動計劃，使行動成員能夠明白哪些是希望完成的，哪些是必須完成的；⑧制訂計劃前與合作者進行充分的溝通；⑨確定具體完成計劃的時間節(jié)點，以便定期檢查計劃的進展情況。

2 汽車新產(chǎn)品開發(fā)項目管理中的計劃管理方法

2.1 一層網(wǎng)絡計劃制訂及控制

根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)周期需求，項目管理部門依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程制訂合理的一層網(wǎng)絡計劃，包括研發(fā)、制造、質保、工藝與計劃物流等各相關部門主要工作及關鍵節(jié)點，如圖1所示。計劃確定后各相關部門進行會簽，最終報公司總經(jīng)理批準，報批后的計劃下發(fā)給公司各相關部門，各部門嚴格按照一層網(wǎng)絡計劃開展相關工作。

圖1 一層網(wǎng)絡計劃示意圖

計劃管理需企業(yè)管理制度和績效考核制度的支持，直接影響著計劃管理取得的效果與成敗，因此，需把計劃管理、制度建設及績效考核有機結合起來才能取得最大的效果。對于超前完成或按期完成節(jié)點工作的部門及先進個人應給予不同程度的獎勵，對延期完成的給予一定的考核且需在以后的工作中把耽誤的時間搶回來。

2.2 KPI計劃制訂及控制

用來衡量組織和崗位工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，即關鍵績效指標（Key Performance Indication，KPI），是實施績效改進的基礎和依據(jù)，明確績效改進目標及評價標準。KPI通過績效的形式落實到具體的部門、崗位及個人，其不僅是一種考核評估的工具，而且通過對流程的分析指明改進的方向。有些企業(yè)將KPI指標作為公司運營管理的依據(jù)，年初制定公司級的KPI，然后分解至各部門，形成部門級KPI，其中KPI計劃完成率就是反映部門工作完成情況的主要依據(jù)。

根據(jù)一層網(wǎng)絡計劃及項目具體進展，每月制訂項目的KPI計劃，KPI制定遵循SMART原則、與公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃相一致原則、重點突出原則、可行性原則、充分溝通原則及綜合平衡原則等6項基本原則。經(jīng)各項目經(jīng)理評審后報公司總經(jīng)理批準并下發(fā)給各相關部門，各部門根據(jù)每月的KPI計劃開展相關工作。項目管理部門每天對到節(jié)點的KPI計劃進行監(jiān)控，每周、每月對計劃的完成情況進行通報，定期舉行項目計劃調度例會，匯報KPI計劃的完成情況、存在問題及解決措施。在KPI計劃執(zhí)行過程中可能會出現(xiàn)相應的問題，比如：計劃本身的問題、國家政策的問題、相關部門之間的問題等，需項目管理部門組織協(xié)調解決，解決不了的報項目總監(jiān)及公司領導協(xié)助解決，目的是為了推動計劃順利實施。

2.3 計劃管理保障措施

2.3.1 體系管理

項目工作的順利開展離不開一套完善的計劃管理體系，硬件方面，比如：管理制度、規(guī)范、產(chǎn)品開發(fā)流程、信息系統(tǒng)與人員培訓等；軟件方面，比如：公司高層領導對計劃管理工作的重視；一支具有較高計劃管理意識且具有管理技巧的優(yōu)秀員工隊伍；部門之間及內部上下級之間有效的溝通機制。

（1）要有良好的企業(yè)執(zhí)行力，計劃管理的目的是提高執(zhí)行力，從而提高工作效率，最終實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)目標；沒有良好的執(zhí)行力，一切計劃都是空談。

（2）工作職責要明確，梳理并完善各部門、科室、員工的工作職責，確保工作計劃明確至具體責任人。

（3）與工作計劃相配套的績效考核制度，將部門及員工KPI計劃完成情況與績效考核掛鉤，提高全員重視程度。

（4）完善的培訓體系，要建立一套實用的計劃管理培訓體系，首先是全員培訓，對企業(yè)全體員工普及現(xiàn)代企業(yè)管理知識，參與項目的員工理應掌握項目管理的基本理念。另外，全員培訓有利于營造一種氛圍，促成整個企業(yè)樹立項目管理思想和理念，使項目計劃順利開展；最后是對項目核心管理人員及部門經(jīng)理級別以上人員進行培訓，項目核心管理人員及責任領導是重大項目的牽頭人及計劃的制訂者，提升他們的綜合素質有利于提高項目管理效率，避免項目管理的隨意性。

2.3.2 會議管理

會議管理分為公司級和部門級。公司級的項目會議每月召開一次，召集計劃管理范圍內的各相關部門第一負責人及公司領導參加，主要通報月度、季度項目計劃執(zhí)行情況及取得的成果，分析項目進行過程中存在的問題，研討解決問題的措施及策略，對下一階段的工作進行部署。有時會召開成本專題會、市場專題會等分別對某一專項計劃進行總結、研討、分析等。部門級的項目會一般每周召開一次，參會人員為執(zhí)行項目計劃的具體負責人，主要通報周度項目計劃執(zhí)行情況及完成事項，調度各部門計劃進展，解決實際工作中存在的具體問題，各部門達成一致意見后簽訂會議紀要，按照會議決議開展工作。

2.3.3 成果管理

為確保項目計劃的高效、高質量地完成，必須狠抓成果管理。由項目管理部門牽頭，其他各相關部門協(xié)助，制定相應的計劃管理辦法，明確規(guī)定成果規(guī)范及模板，規(guī)定各相關單位嚴格按照模板執(zhí)行，根據(jù)項目各節(jié)點計劃交付物標準識別完成的成果。結合績效考核、會議管理、培訓等多種手段強調成果標準的應用，同時做好成果的積累和傳承。

3 結 語

在歐美國家項目管理技術在汽車產(chǎn)品開發(fā)中起著關鍵的作用，已經(jīng)得到成功的應用并成為一種標準的管理辦法。隨著我國市場的進一步開放，汽車產(chǎn)業(yè)正受到國外先進技術和新的管理理念的雙重沖擊，兩者互相影響，共同形成了企業(yè)的核心競爭力。為了迅速、及時地推出新產(chǎn)品來滿足客戶的需求，項目管理顯得尤為重要，一套科學有效的計劃管理方法是縮短產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的保障，能增強企業(yè)參與世界競爭的能力。

主要參考文獻

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2計劃管理與風險管控的關系

在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中，社會角色更加復雜、多樣，行業(yè)之間、組織內部各組成部分之間，分工越來越精細，過程越來越復雜，協(xié)調關系越來越嚴密。要把這些繁雜的個體用科學的方法進行有機結合，使每個環(huán)節(jié)的工作不僅能夠在時間、空間和數(shù)量上相互銜接，圍繞整體目標協(xié)調工作，又能相對獨立自由的履行自我職責，就必須由一種職能來構建整體框架，進而達到組織調控的目的，而在管理活動中，只論火電廠計劃管理與風險管控的有機結合王劍（大唐太原第二熱電廠）40有進行計劃管理才能達到此目的。然而，企業(yè)風險無處不在，存在于企業(yè)的每一個角落，無論是宏觀的管理活動還是微觀的機械生產(chǎn)行為，都含有風險因素。當企業(yè)預見可能遭遇的風險，而事先沒有任何“準備”時，等待企業(yè)的將只有遭受損失或者與機遇失之交背。因此，計劃管理是風險管理的基礎，為風險管理提供依據(jù)。風險管理又反作用于計劃管理，為其制定目標界限，標定“零界點”。計劃管理與風險管理共同指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，它們越來越被企業(yè)的經(jīng)營者重視，影響企業(yè)經(jīng)營成敗的權重比例日益增大。

3火電廠計劃管理與風險管控現(xiàn)狀

由于電力系統(tǒng)的特殊性，我國火電企業(yè)基本上已形成較為科學全面的計劃管理體系，但仍存在一些因領導者意識、專業(yè)人員崗位技能以及企業(yè)制度等原因，造成計劃管理不能及時指導生產(chǎn)經(jīng)營，甚至會產(chǎn)生誤導效果的現(xiàn)象。而火電廠風險管理剛剛起步，除一些管理能力卓越的先驅者外，大部分電廠的風險管控機制功能尚不健全，建設一套適合自身發(fā)展的具有實用性的風險管控理念及方法還在摸索階段。電廠中實施的管理方法，風險管控只是僵化的針對部門內部工作設立類似計劃管理模式的風險管控，并未在企業(yè)整體層面上進行有針對性的宏觀風險管理活動，風險管理往往是間接的、間斷性的，缺乏前瞻性、系統(tǒng)性、全局性。現(xiàn)階段大部分火電廠的計劃管理和風險管控彼此單獨行駛各自的職能，未形成相互融合的局面。計劃管理不能有效地為風險管控提供依據(jù)并全面協(xié)調掌控各項管理工作，風險管控也無法對企業(yè)計劃管理以及其他管理職能起到限定、指導與反饋作用。

4如何做好火電廠計劃管理與風險管控

計劃管理與風險管控的協(xié)調發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展的客觀需要，也是決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的主導因素之一，欲做好火電廠的計劃管理與風險管控的有機結合，筆者認為需做好以下幾點：

4.1提高管理者對計劃管理的重視程度

現(xiàn)階段，絕大部分電力生產(chǎn)還是由國家統(tǒng)一調控按需生產(chǎn)，自由化電力市場競爭生產(chǎn)方式剛剛興起，還未達到左右企業(yè)電量生產(chǎn)的程度。正是在這種體制下，造成一些電廠管理者未清楚認識到計劃管理的重要性，他們認為只要自己的發(fā)電機組安全可靠可隨時接帶電力負荷即可，生產(chǎn)多少電力完全是由國家來調控，認為“計劃跟不上變化，編制計劃沒有意義”，這樣一來，對于計劃管理重要性的理解就變得膚淺，進而使計劃管理的現(xiàn)實職能變得薄弱，不能起到全方位調控作用。因此，在企業(yè)內部，要提高管理層的計劃管理意識，充分發(fā)揮領導作用，為有效的開展計劃管理工作打下堅實的基礎，為風險管控做鋪墊。

4.2全員掌握計劃管理基本技能

電廠具有復雜的生產(chǎn)過程，對于計劃管理的專職人員，必須在擁有電力生產(chǎn)經(jīng)驗同時具備管理學知識以及相應的管理能力才能更好的勝任計劃管理崗位，培養(yǎng)一個計劃管理人才至少需要5年以上的時間。此外，計劃管理不是一個人或者一個部門就能夠做好的事情，需要每個部門相互配合，共同分析、制定計劃，付諸實施并實時反饋。計劃管理部門起到的是統(tǒng)領、指導、協(xié)調作用，而各個部門都是計劃管理系統(tǒng)中的關鍵節(jié)點，直接影響全局計劃管理的實施效果。所以，計劃管理工作應作為企業(yè)管理人員的一項基本技能，而不應該只屬于管理層。做計劃管理培訓時，應包括自上至下、從領導到基層員工都進行系統(tǒng)性的學習，包括計劃方面、統(tǒng)計方面、財務方面以及生產(chǎn)經(jīng)營流程方面的知識技能，成為全面應用型人才，更好的為計劃管理工作做鋪墊。

4.3強化企業(yè)風險管理意識

我國企業(yè)風險管理的發(fā)展及應用相對落后，大多數(shù)企業(yè)風險管理意識不足，具體的風險管理工作較為分散，雖然已滲透到各個部門中，但未搭建起一個相互傳遞信息并相互促進的網(wǎng)絡，在處理風險時表現(xiàn)的較為被動。在實際工作中，可在企業(yè)內部構建風險管控平臺，定期、匯總工作過程中的相關風險管控技術指標，并依據(jù)指標完成情況制定下一步的工作計劃，這樣便達到企業(yè)全員參與風險管理的效果，并且還能清晰的反映出企業(yè)發(fā)展時期的關鍵風險因素，幫助企業(yè)有針對性的制定相應計劃和措施，盡早將有害風險降到最低。同時，還可便于發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中的優(yōu)勢，突出管理特色，使之成為自身的企業(yè)文化，進而轉化成企業(yè)的核心能力。

4.4加強同行業(yè)間交流

管理方法并不是萬能的，同樣的管理方法不一定能夠適合同行業(yè)間的不同企業(yè)。每個企業(yè)都有各自的特點，核心競爭力不同、經(jīng)營理念不同，管理方法就會變得多種多樣。電廠也不例外，在自己總結管理經(jīng)驗時，也要多學習借鑒其他企業(yè)風險管理的技術和經(jīng)驗，不斷摸索適合本企業(yè)的管控方法，建立一套適合自己企業(yè)發(fā)展的內部控制模式。在這樣的情況下，風險管理可以更細致全面的融入到工作的各個角落中，使企業(yè)創(chuàng)造獨特的屬于并適合自身情況的風險管理系統(tǒng)。

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企業(yè)能夠順利地開展相關營工作，達到最終的“目標”，取得最佳經(jīng)濟效益，很重要的一點就是根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求制定合理的計劃，通過層層計劃的編制、執(zhí)行、調整、考核讓戰(zhàn)略目標落地，推進整個經(jīng)營工作的發(fā)展。目標管理（ManagementByObject），簡稱MBO，最早是由美國管理大師彼得?德魯克著名的《管理實踐》一書中提出的。目標管理是根據(jù)企業(yè)一段時間的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標，建立特定的工作目標，以參與式管理、充分授權、“自上而下、自下而上”地目標設置為管理理念，管理者和員工雙方共同認可目標并使用此目標來評估員工績效。由此，在各級計劃編制及執(zhí)行的過程中，科學的建立目標體系，對目標進行過程控制，對最終計劃的達成，戰(zhàn)略的落地的意義是本文討論的問題。

一、目標管理的必要性

計劃管理是管理五項職能的首要職能。計劃具體闡明了必要的資源分配、時間進度、任務及其他行動。傳統(tǒng)計劃管理計劃的設定方法是自上而下的方式進行目標的層層分解落實。目標的設立是一個單項的過程，大多數(shù)的任務由上級制定，因此在落實的過程中缺乏執(zhí)行者的參與及反饋，造成工作積極性不高。同時在目標傳遞轉化的過程中容易產(chǎn)生扭曲，造成認知上的分歧。

目標管理是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，是一個反復循環(huán)，螺旋上升的管理方式，通過周而復始的迭代，實現(xiàn)管理的提升。與此同時這種管理制度有增強目標實施的參與感，激發(fā)各級主管的責任感和創(chuàng)造力的作用。目標管理使所有人員的努力都集中在目標上，讓員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。

目標管理改變了傳統(tǒng)的計劃管理理念。“以人為本”實現(xiàn)了從“命令型”向“信任型”的過渡的管理方式，增加了上下級的溝通密度。同時科學的建立了目標管理體系，為計劃地順利實施提供了有效引導。在現(xiàn)代企業(yè)計劃管理中引入目標管理的方法是很有必要的。

二、建立科學目標體系

目標管理想要具有可操作性，必須一級接一級地將目標分解。因為目標過程是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結果是一個目標的層級結構，在此結構中，上下層的目標連接在一起，對每一位成員都提供了個人的績效目標。這樣便建立科學目標管理體系，具體需要關注以下幾個要素。

（一）具體的目標

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，首先由頂層機構制定全局目標，并據(jù)以制定各項策略計劃，目標范圍廣、層次高且時間較長。各下屬層級機構為實現(xiàn)企業(yè)全局目標提出相應目標，并提出各種行動計劃或方案。最終每一個員工為完成相應行動計劃，形成具體的個人目標，從而分解成個人的工作計劃。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者。用總目標來引導各級分目標，用各級分目標來保證總目標。

（二）參與型決策

在制定和目標分解的過程中，目標管理思想激勵由下級根據(jù)上級目標主動提出自己的目標，雙方對目標進行溝通、討論，制定出理想的目標。在這種管理制度下，上下級關系平等、尊重、信賴，互相支持，下級在共同制定的目標和被授權后能夠自由、自主、自治的完成相應的工作，從而提升了工作熱情。

（三）明確的時間框架

無論是企業(yè)的總體目標，或是各個下屬機構的子目標，再到個人目標，都需要明確的時間節(jié)點。在設定目標時，充分考慮目標應該反映所期望的結果，并且與組織使命及其它組織領域的目標相一致。這些目標需要是具體而可測的，涵蓋關鍵成果領域，既有挑戰(zhàn)但又切實可行，必須包含明確的時限，能夠在規(guī)定計劃的時間內完成相應的計劃目標。

（四）績效反饋

在各層級方案具體實施階段，目標管理對目標的進度不斷提供反饋，下級通過其提供的持續(xù)反饋的過程來修正行動，形成動態(tài)調節(jié)。另一方面，在檢查進度時，上級根據(jù)進度表現(xiàn)給予階段性評價，通過相應的獎懲機制來強化目標的實現(xiàn)。

三、實施目標管理的過程控制

在目標管理推行的執(zhí)行階段，需要不斷的評價目標管理方法的有效性，并做必要的修訂，或根據(jù)已取得的經(jīng)驗做相應的改進。客觀上就要求在實施的過程中需要對目標管理進行有效的過程監(jiān)控。主要涉及兩個方面：對人員的有效管控、對推行過程的控制。

（一）對人員的管控

由于在推行目標管理的過程中，每個人的工作進度以及努力方向都有了明確的規(guī)定，因此，應賦予下屬一定的職權，實現(xiàn)自我控制。當業(yè)務正常進行時，主管不必干預工作的進行，但當業(yè)務進行中發(fā)生了嚴重的問題，例如，計劃完成情況與目標相差太大或非能力及權限所能解決時，上級應給于一定的指示和適當?shù)膮f(xié)助，解決困難。

（二）對推行過程的控制

在推行目標管理過程中，首先需要制定相應的頂層制度及標準，這是控制的起點，通過這些標準和文件，指導相關目標與計劃的順利實施，對整個過程進行有效的把控。同時可以根據(jù)標準來衡量實際情況，對工作進程有一個客觀的評價，糾正實際執(zhí)行中產(chǎn)生的偏差，從而使被控制對象始終不偏離正常狀態(tài)，始終處于受控狀態(tài)。形成一個有效的反饋機制，保證管理活動的健康發(fā)展。

四、結論

目標管理是現(xiàn)在企業(yè)常用的管理方法，許多研究也表明了目標管理能夠提高員工績效和組織生產(chǎn)率。通過目標管理方法對計劃管理加以輔助，能夠更好規(guī)避一些工作中不肯定性及變化帶來的問題，同時將企業(yè)全員將注意力集中在目標上，激發(fā)人員的工作熱情，對更經(jīng)濟有效的開展管理工作有著重要的意義。

參考文獻：

[1]斯蒂芬?P?羅賓斯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2012：200-206.

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中圖分類號：TP399 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-0-01

引言

熱電廠作檣璞該薌型企業(yè)，其機組設備的安全、穩(wěn)定運行是影響企業(yè)利潤的決定性因素。點檢作為一種科學的設備管理方法，通過對設備進行定時、定點、定路線、定標準的檢查，可以及時發(fā)現(xiàn)設備存在的缺陷隱患，從而對設備進行檢修處理，消除設備缺陷，達到設備的可靠運行。由于大型火電機組設備繁多，對現(xiàn)場設備的點檢需要記錄大量的數(shù)據(jù)，容易發(fā)生記錄數(shù)據(jù)出錯和丟失等情況，所以需要開發(fā)一款先進的點檢管理信息系統(tǒng)，為熱電廠的點檢管理工作提供方便可靠的軟件技術支持。

一、點檢管理信息系統(tǒng)的架構

點檢管理信息系統(tǒng)主要包括系統(tǒng)軟件、集成點檢儀、內部局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫、服務器等。系統(tǒng)軟件通過內部局域網(wǎng)上建立的網(wǎng)站運行，用戶不需要安裝任何客戶端軟件，而是通過瀏覽器直接與遠程數(shù)據(jù)庫進行通信，并在本地瀏覽器中完成一系列操作，如制定工作計劃、分析設備運行狀態(tài)、管理日常報表等。集成點檢儀是點檢工作最基本的工具，它是集數(shù)據(jù)采集、記錄、上傳等功能為一體的綜合點檢設備。現(xiàn)場工作人員只需手持這個集成點檢儀即可對設備進行各種數(shù)據(jù)采集，操作簡單方便。點檢管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)與廠級監(jiān)控信息系統(tǒng)（SIS）、生產(chǎn)運行管理系統(tǒng)的對接，數(shù)據(jù)結果可共享至其他管理信息系統(tǒng)，以便相關管理人員及時獲取設備的運行信息。

二、集成點檢儀

集成點檢儀是一個便攜式點檢設備。它的功能包括：（1）設備運行狀況檢查；（2）數(shù)據(jù)記錄；（3）傳輸通信。

1.設備運行狀況檢查

集成點檢儀具有溫度測量、振動測量等功能，工作人員在工作中可以直接使用集成點檢儀對運行的設備進行溫度、振動的測量，測量結果可以實時上傳至點檢管理信息系統(tǒng)。

集成點檢儀中內置了紅外線溫度傳感器和紅色激光瞄準器。通過紅色激光瞄準器前的調焦鏡頭可以精確定位測點，點擊集成點檢儀操作系統(tǒng)主界面的“溫度檢測”按鈕后，進入溫度檢測界面，此時，集成點檢儀頂部的紅外線溫度傳感器打開，系統(tǒng)界面顯示出當前設備測點處的溫度和周圍環(huán)境溫度。

集成點檢儀的振動傳感器結構緊湊、精確度高，通過將集成點檢儀的振動傳感器與設備軸承測點接觸，點擊集成點檢儀操作系統(tǒng)主界面的“振動檢測”按鈕后，我們可以在操作系統(tǒng)界面上獲得設備軸承振動的加速度、速度、位移、振動波和頻譜等數(shù)據(jù)，從而對設備的軸承振動情況進行分析與診斷。

2.數(shù)據(jù)記錄

當工作人員開機后，他可以登錄系統(tǒng)下載當天的點檢路線與工作計劃，然后根據(jù)當天的工作計劃對現(xiàn)場的每個設備進行檢查，最終將點檢結果與測量數(shù)據(jù)輸入至點檢儀中，保證數(shù)據(jù)準確無遺失。

3.傳輸通信

現(xiàn)場工作人員通過集成點檢儀與點檢管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)傳輸通信。數(shù)據(jù)傳輸通信方式支持WiFi方式、USB同步方式、Bluetooth方式、USB虛擬網(wǎng)卡方式等四種方式。工作人員可以選擇任意一種數(shù)據(jù)傳輸通信方式進行點檢計劃下載和點檢數(shù)據(jù)上傳。

三、點檢管理信息系統(tǒng)功能的實現(xiàn)

點檢管理信息系統(tǒng)的功能可劃分為四個模塊，分別為基本參數(shù)配置、路線和計劃管理、設備運行狀態(tài)分析和缺陷管理、輔助工具。

1.基本參數(shù)配置

現(xiàn)場工作人員是完成點檢工作的主體，機組設備是點檢工作的主要目標，所以點檢管理信息系統(tǒng)的基本功能是管理工作人員和機組設備的信息。

（1）工作人員的管理

根據(jù)公司崗位管理制度，工作人員的管理必須明確其工作職責，所以我們將對不同崗位的工作人員進行權限設定。通過員工資格檢索功能，可以查看員工的個人信息和相關權限，針對其崗位的調動，可進行相應權限的變更。

（2）機組設備的管理

機組設備的管理是點檢管理的主要內容。為了便于管理，我們將機組設備管理結構劃分為三個層次：設備樹管理、設備位置管理、檢查點管理。設備樹管理是根據(jù)設備的分組或類型形成樹形圖，我們可以通過點擊代表相應設備的節(jié)點來查看或修改相應的設備信息。通過建立一個設備和檢查點的標準數(shù)據(jù)庫，我們可以向系統(tǒng)批量添加設備信息。設備位置管理將根據(jù)設備的空間方位劃分機組內的所有設備，通過選擇區(qū)域內的設備和檢查點形成點檢路線。檢查點是點檢工作最基本的工作對象，在檢查點管理中，若檢查點是數(shù)值類型，將設定上限報警和下限報警等內容，若是問答類型，將出現(xiàn)問答選項和備注等內容。

2.路線和計劃管理

通過路線管理功能，我們可以選擇相應設備和檢查點來制定點檢路線。在制定一條或多條點檢路線后，我們可以通過計劃管理功能制定一段時期內的點檢計劃，這個點檢計劃包含現(xiàn)場點檢工作的開始時間和結束時間。工作人員可以在集成點檢儀上下載當天的點檢計劃并根據(jù)點檢計劃去執(zhí)行當天的點檢工作，并將現(xiàn)場的點檢結果上傳至數(shù)據(jù)庫。

3.設備運行狀態(tài)分析和缺陷管理

點檢工作完成后，上傳的數(shù)據(jù)需要及時處理以便反應設備的最新運行狀況。通過設備運行狀態(tài)分析功能，我們可以對一個設備的所有數(shù)據(jù)進行全面分析，從而及時發(fā)現(xiàn)設備的異常狀況。在缺陷管理功能中，工作人員提交的設備缺陷包括設備名稱、缺陷描述、所屬專業(yè)等信息，檢修人員可以通過缺陷管理功能獲取設備缺陷信息從而及時處理設備缺陷。

4.輔助工具

在輔助工具模塊中，我們添加數(shù)據(jù)導入功能來解決在系統(tǒng)中大批量輸入數(shù)據(jù)的問題。當數(shù)據(jù)庫和服務器發(fā)生改變的情況下，我們可以使用連接工具調整連接參數(shù)，以確保系統(tǒng)正常訪問數(shù)據(jù)庫。在系統(tǒng)中設計了外部接口，用以保障與其他管理信息系統(tǒng)的良好通信。工作人員可以通過外部接口從相應管理信息系統(tǒng)獲取設備的實時參數(shù)信息，并通過外部接口將點檢結果共享至其他管理信息系統(tǒng)。

四、結語

基于B/S模式的熱電廠點檢管理信息系統(tǒng)極大地方便了熱電廠的點檢管理工作，為機組設備的檢修計劃提供了可靠的數(shù)據(jù)支持，增強了機組設備運行的安全性與穩(wěn)定性，提高了各級工作人員的工作效率，為熱電廠的全面信息化建設工作打下堅實基礎。

篇（11）

近年來，隨著時代的發(fā)展，航天型號研制也掀起了高速發(fā)展的浪潮。在這個過程中會遇到很多的問題，僅僅依靠人力是沒有辦法從根本上解決問題的。因此，需要對管理方法進行改進和創(chuàng)新，建立信息化管理平臺。

一、建立計劃信息化管理系統(tǒng)

傳統(tǒng)的型號項目管理具有封閉性和單一性。隨著時代的發(fā)展，市場化管理要向開放化和市場化轉型，并且要根據(jù)自身的發(fā)展情況，結合先進的現(xiàn)代管理手段和理論，同時，還要善于運用當前的信息化技術管理手段，對成本以及研制進度進行計劃管理控制，這是在原有的管理模式上加入了創(chuàng)新元素，不管是科研手段還是管理模式都實現(xiàn)了創(chuàng)新。型號項目結構樹的構建，是航天型號計劃信息管理的主要核心。以先進的科學技術手段，貫穿于航天型號研制的整個過程，要建立健全信息數(shù)據(jù)管理體制，實現(xiàn)對航天型號的系統(tǒng)化管理。并按照產(chǎn)品的型號對產(chǎn)品進行詳細的劃分，這樣更加方便對航天型號的信息化管理，更加清晰和直觀，這也是航天信號信息化管理中比較重要的部分。航天型號項目結構樹的構建需要很多的必要條件，包括型號基線、系統(tǒng)技術等方面，把這些因素放在項目中進行有效的組織。在分解項目中要明確每一個單元的具體職責。產(chǎn)品結構樹的構建，需要在一個協(xié)同的環(huán)境下才能編制完成，在編制的過程中，需要滿足方案論證、初樣研制和正樣研制等條件，要符合規(guī)定的技術流程。在編制的過程中，每一層級的工作都需要有專門的技術人員來負責，每一層級的技術人員也要參與到研制的管理過程中來，管理要結合實踐。產(chǎn)品結構樹的建立不僅僅涉及到項目管理方面，同時，基線方面也會有涉及。在對技術的狀態(tài)進行管理的過程中，一定不要忽視其功能、性質以及項目生產(chǎn)的基線。因為項目生產(chǎn)基線的管理十分重要，它貫穿整個型號研制的全過程。產(chǎn)品結構樹的管理系統(tǒng)通常要全面覆蓋單機、分系統(tǒng)、系統(tǒng)等，最主要、最突出的特點就是它的準確性以及完整性。對于產(chǎn)品生產(chǎn)的每一個階段都要進行精心的梳理，保證各個項目間以及數(shù)據(jù)間的協(xié)調，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，要根據(jù)不同階段的試驗和生產(chǎn)等進行產(chǎn)品的配套工作，要符合具體的工作要求。

二、航天型號信息化管理手段

計劃信息管理在實施的過程中，需要落實到具體的管理方式，來提升型號的分辨率以及型號計劃的完成率，要提高計劃項目管理中每一個單位項目中的工作效率，使計劃信息化管理在航天企業(yè)中發(fā)揮巨大的促進作用。

（一）計劃信息管理策劃

管理策劃在計劃信息管理中十分重要，對于不同的研制階段中工藝、設計以及檢驗等工作項目，都要作為重點考慮。研制過程中要符合產(chǎn)品的技術要求，進而建立產(chǎn)品結構樹，對所有相關的數(shù)據(jù)和信息都要進行收集和管理。通過對之前的型號研制工作進行總結，可以看得出，后續(xù)型號的管理工作，還要繼續(xù)在計劃信息策劃和頂層系統(tǒng)策劃兩個方面繼續(xù)的深化研究，這是整個研制工作開展的目標和前進的方向。在具體的實踐過程中，需要在一個統(tǒng)一的平臺上進行搜集、協(xié)同和策劃，需要把很多的系統(tǒng)知識和管理模式融入到其中，建立產(chǎn)品結構樹，從而能更大程度的提高航天型號計劃管理的質量和水平。

（二）計劃信息化管理實施

計劃信息化在實施的過程中應該要分段進行。首先，要對圖文檔案進行系統(tǒng)化管理；其次，對于管理方案要進行詳細的計劃和分析，按照統(tǒng)一的要求規(guī)范和層次進行編制，并下達；再次，制定標準化的管理模板，對于計劃管理流程進行相應的優(yōu)化，制定最終的計劃信息化管理方法；最后，按照事先制定好的計劃進行跨單元的協(xié)調編制工作，對航天信號計劃進行統(tǒng)一化的管理。產(chǎn)品研制機構需要按照合同的具體要求，對工作質量和目標下達計劃，全面協(xié)調計劃工作和系統(tǒng)接口之間的關系，嚴格按照相應法律文件進行。每一個研制部門都要按照特定的研制階段進行產(chǎn)品的設計、試驗、測試、組裝等工作。最終實現(xiàn)全面的計劃管理目標。在這個過程中，監(jiān)控報表的建立一定不能忽視，可以從系統(tǒng)中直接提取數(shù)據(jù)對每個單位中的工作計劃進行考核。有效的考核對于航天型號的計劃信息管理有很大幫助，有力的推動了航天型號研制的工作進程。

（三）責任唯一化

計劃信息化的管理手段運用在航天型號的管理中，實現(xiàn)了系統(tǒng)與分系統(tǒng)之間的協(xié)調管理。具體的型號計劃管理要求不同，因此，構建出的產(chǎn)品結樹也是不一樣的，通過分層化的處理過程，把計劃任務下達給個人。在實施的過程中，一旦出現(xiàn)錯誤，就能快速的找到出錯誤的環(huán)節(jié)，并找到該環(huán)節(jié)的負責人，保證航天型號工作的順利進行。各個單位要根據(jù)型號下達的具體任務，對本單位的資源進行有效的協(xié)調和管理。在這個過程中，特別是航天型號的重點問題、難點問題以及沖突問題都要進行重點的考慮，并根據(jù)實際情況制定出最合理、最科學的解決方案，保證型號設備、人力以及資源上的平衡發(fā)展，保障型號計劃管理工作的落實。通過了解產(chǎn)品的具體分工，明確每個人的責任和義務，掌握每個項目中的進展工作情況，傳遞的層次減少了，提高了工作效率，實現(xiàn)了對航天信號計劃的有效管理。

三、總結

計劃信息化的管理系統(tǒng)本身就是一種動態(tài)且持續(xù)的工程系統(tǒng)，計劃信息化管理運用在航天型號的管理過程中，一定要結合實際發(fā)展情況，不斷的完善和創(chuàng)新，把各種先進的技術手段應用在其中，從而提升航天型號的管理水平，保證航天型號研制工作的順利開展。

參考文獻：

[1]朱梅梅,王靜.淺析航天型號計劃信息化管理[J].航天工業(yè)管理,2014,06:33-35.