公司財務戰略研究大全11篇

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一、財務戰略內涵

企業的財務戰略是指企業財務決策者為使企業在較長時期內的生存和發展，在充分預測、分析、估量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎之上，對企業財務作出的長遠謀略。企業的財務戰略管理目的是為了實現企業的戰略目標和增強企業的競爭優勢，運用財務管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性謀劃的過程。

二、財務戰略在企業戰略中的作用

作為企業的神經系統和血液系統，財務戰略的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業戰略的順利執行和有效實現。這一根本點無論是傳統的財務管理還是戰略財務管理都是一樣的。要想充分發揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。

三、中興通訊財務戰略分析

中興通訊是目前國內規模最大的通信設備制造類上市公司。公司成立于1985年，從280萬元注冊資金，年銷售額不足35萬元的小加工廠，成長為年銷售額440億元的中國通信制造業最大的上市公司及中國本土最大的無線設備制造商。1997年在深圳證券交易所A股上市，2004年12月，中興通訊作為中國內地首家A股上市公司成功在香港上市。中興通訊從來料加工開始，到擁有有線產品、無線產品、業務產品、終端產品四大產品系列;從中國農村市場起步，到為全球140多個國家的500多家運營商提供優質、高性價比的產品與服務，中興通訊的成長離不開成功的戰略轉型。本文將從短期償債能力、營運能力兩方面進行財務狀況分析。

1、短期償債能力

短期償債能力是指企業償付流動負債的能力。一般來說，流動負債需以流動資產來償付。本文主要通過計算流動比率和速動比率來分析企業短期償債能力。計算公式分別為：流動比率=流動資產/流動負債;速動比率=（流動資產-存貨）/流動負債。

長期償債能力是指企業償還長期負債的能力。本文主要通過資產負債率來分析企業的長期償債能力。其計算公式為：資產負債率=負債總額/資產總額×100%。

中興通訊近三年流動比率維持在1.36左右，速動比率維持在1.12左右，資產負債率維持在70%左右。流動比率越高，說明企業償還流動負債的能力越強，但過高的流動比率可能是企業滯留在流動資產上的資金過多，未能有效地加以利用，從而會影響企業的獲利能力。速動比率撇開了變現力較差的存貨，速動比率越高，說明企業短期償債能力越強。根據西方發達國家的經驗，流動比率在2∶1左右比較合適，速動比率為1∶1左右比較合適。中興通訊股份有限公司的流動比率一直比較穩定，分布在1.36左右，就2∶1的合理比率水平來說，企業的資產流動性較差。主要是為了滿足企業的短期資金需要，而使企業的短期貸款增加所致。從速動比率來看，其值維持在1.12左右，略高于1∶1的比率。流動比率不高，速動比率略高，這就說明企業流動資產管理不夠完善，存貨管理水平有待提高。

資產負債率反映企業的資產總額中有多少是通過舉債而得到的，可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度。對于企業債權人來講，資產負債率越低越好，債權人所負風險就越小;對股東來講，在資本利潤率高于舉債利息率時，資產負債率越高越好;對經營者來講，負債必須要有一定的限度，當該比率超過1時，說明企業資不抵債，有瀕臨倒閉的危險。中興的資產負債率，對企業債務人來說，企業的資產負債水平略高，仍存在一定的風險，但總體而言風險較小;對經營者來說，負債水平較高，且負債率沒有超過1，既保證了企業的資金量，又沒有太大的風險，有利于企業發展。

2、營運能力

營運能力反映企業的資金周轉狀況。企業各種資產運用效率的高低、周轉速度的快慢，直接關系到企業的償債能力和盈利能力，體現了企業的經營績效。本文將對應收賬款周轉率、存貨周轉率及總資產周轉率三個指標進行分析。

應收賬款周轉率反映企業在一個會計年度內應收賬款的周轉次數，可以用來分析企業應收賬款的變現速度和管理效率。其計算公式為：應收賬款周轉率=賒銷收入凈額/應收賬款平均余額。

存貨周轉率也稱存貨利用率，是企業一定時期的銷售成本與平均存貨的比率，它說明了一定時期內企業存貨周轉的次數，可以用來測定企業存貨的變現速度，衡量企業的銷售能力及存貨是否過量。其計算公式為：存貨周轉率=銷售成本/平均存貨。

總資產周轉率反映企業對資產的利用程度和變現速度。其計算公式為：總資產周轉率=銷售收入/資產平均總額。

中興通訊近三年的應收賬款周轉率約為3.93，存貨周轉率為4.42，總資產周轉率為92%。應收賬款周轉率這一比率越高，說明企業催收賬款的速度越快，可以減少不必要的損失，而且資產的流動性強。中興通訊的應收賬款周轉率較低，平均收賬期在100天左右，說明企業的信用政策較為寬松，應收款項回收較慢，存在較大的風險，會影響企業的資金利用效率和資金的正常周轉，對此，企業應加強對應收賬款的管理，完善企業應收制度，以保證資金的周轉速度和資金利用效率。

存貨周轉率反映了企業的銷售效率和存貨使用效率。一般而言，存貨周轉率越高，說明存貨周轉的越快，企業的銷售能力越強，營運資金占用在存貨上的金額也會越少。中興通訊的存貨周轉速度較慢，企業流動資產利用效率較差，這是由于企業在產品銷售方面存在一定的問題，同時，由于企業經營策略的改變，也導致了企業存貨量的增加，企業應當采用積極的銷售策略，加快存貨周轉速度，降低存貨占用倉庫的成本，加強對存貨的控制，提高存貨管理水平。

總資產周轉率反映企業全部資產的使用效率。這個比率越低，說明企業利用其資產進行經營管理的效率越差，會影響企業的獲利能力，企業應采取措施提高銷售收入或處置資產，以提高企業總資產利用率。雖然中興通訊的銷售規模擴大，但主要是簽訂合同，實際收到的資金較少，使得經營者不能很好地利用現有資產為企業盈利，為此，企業應該加強對銷售收入及應收賬款的管理，加快資金周轉速度，提高總資產的利用效率。

四、存在的問題

1、資產流動性較差，存貨管理需要加強

通過對公司短期償債能力和長期償債能力的分析，公司的短期償債能力較差，仍需提高流動資產的使用效率;從長期償債能力看，公司近年來的負債結構較為合理，償債能力較強。在擴大公司規模的同時，企業需要制定合理的銷售策略，加強對流動資產、存貨的管理，從而提高公司的短期償債能力。

2、營運能力下降，應收賬款管理需要加強

總體而言，中興通訊的營運能力有所下降，應收賬款周轉速度較慢，總資產利用率有所下降。從公司的資產負債表看，公司的資產規模增長較快，主營業務收入也有所增長，但不如資產規模的增長速度。由于公司規模的增大，銷售成本有所上升，只要將來銷售策略適當，仍能擴大銷售收入。公司的應收賬款在本年度有所增長，但由于受到經濟危機的影響，很多交易相關企業的資金周轉困難，導致本公司的應收賬款回收困難，為此，應制定合理的應收賬款管理政策，加快應收賬款的回收速度，提高企業資金營運能力。

五、公司財務戰略制定

1、加強對存貨的管理

通過以上分析可以看出，中興通訊股份有限公司在存貨管理方面有一定的缺陷，主要是對存貨周轉速度的控制不合理、存貨管理成本水平過高造成的，這就需要企業采取科學合理的方法（主要方法為JIT系統法），來控制存貨及存貨成本。

（1）與供應商建立緊密聯系，簽訂長期合同，持續供給。就外購材料的供應問題而言，與供應商談判簽訂長期供應合同，可以明顯地減少訂貨的次數和降低相關的訂貨成本。

（2）電子數據交換系統使持續供給變得更加方便。通過EDI，供求雙方相互交流，及時了解對方需求并最終進行交易。EDI實行無紙化操作，不需要訂貨單或銷售發票，極大地提高了工作效率，降低了存貨成本。

（3）縮短生產準備時間。縮短生產準備時間可以縮短公司的生產周期，并最終降低存貨成本。JIT系統認為傳統方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決，而不應依賴于持有存貨。

（4）加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

2、加強對應收賬款的管理

企業的流動資產是影響企業資金流動性和短期償債能力的重要因素，應收賬款是否實現，直接影響流動資產的質量，大量的應收賬款不能及時回收，勢必削弱短期償債能力。由于企業應收賬款數額過大，其實現的利潤中包括大量的應收賬款，這樣企業利潤的水分就較大。因此，應采取有效措施加強應收賬款管理。

（1）制定合理的信用銷售政策。應收賬款管理的目標，是要制定科學合理的應收賬款信用銷售政策，包括企業未來銷售前景、市場情況的預測和判斷以及對應收賬款安全性的調查。如客戶生產經營情況良好，應收賬款安全性高，則可進一步放寬其收款信用銷售政策，擴大信用銷售量，以獲取更大利潤;相反，則應嚴格其信用銷售政策，或對不同客戶的信用銷售程度進行適當調整，在確保企業獲取最大收人的情況下，使可能的損失降到最低點。

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0 前言

我國財務開發的相關領域因為起步階段落后于國際上同類企業的起步時間，所以在發展階段就不可避免的存在著一定的缺陷。然而隨著我國現階段企業規模的快速擴大和業務范圍的不斷增長，這些現實情況的存在都要求我國的財務開發公司能夠對我國的企業發展提供必要的幫助，但是我國財務開發公司卻存在著種種限制性的因素，甚至部分企業自身存在都存在著嚴重的經濟問題，連生存問題都十分嚴重更談不上對我國的企業發展提供幫助。所以，為了我國企業的發展，為了幫助我國的財務開發領域取得與國際同類公司相提并論的程度，適時的進行相關領域的理論研究是十分必要的。在本文中，筆者將通過分析多年來一線財務開發控制管理的實踐經驗，在結合相關財務開發控制管理相關理論研究的基礎上進行有關于我國財務開發控制管理領域的戰略規劃的闡述，來為我國財務開發行業的經濟發展指出一條具有實踐意義的道路，從而使得財務開發行業能夠在一個較短時間內走向一個較為成熟的階段。

1 我國財務開發公司相關經濟領域內的現狀研究

在我國現階段的財務開發公司的相關經濟領域內主要存在著以下幾種情況影響著我國的財務開發領域的長遠健康發展。要想真正實現我國財務開發公司相關經濟領域的建設與戰略規劃，解決這些存在與我國財務開發公司中的主要限制性問題具有十分重要的意義。首先是來自人才資源上的限制，因為我國的財務開發領域發展起步階段較晚，所以相關的人才梯隊的建設不夠完善，這在一定程度上限制了相關行業的發展。其次就是與財務開發公司相關的經濟領域的理論發展不夠完善，無法滿足其應用的現實需要，這一切都導致了我國財務開發公司的經濟發展缺乏一個具有戰略性的規劃。所以，本文將針對我國財務開發企業在經濟領域發展缺乏一個戰略規劃的問題展開相關解決措施的討論，以求能夠幫助相關領域的發展邁上一個新的臺階。

（1）缺乏相匹配的經濟型復合人才

作為整個財務開發公司發展的基石，相關人才的培養對于財務公司的發展起到了舉足輕重的作用。可以說我國現階段財務開發公司經濟領域的發展打不到相關行業的要求最為主要的一個影響因素就是相關人才的極度缺乏，進而制約了相關機構的進一步升級與換代。作為一種較為新型的產業，企業財務開發公司的發展可以說完全是建立在我國企業快速更新換代基礎上得到發展的，而企業財務開發公司的經濟發展領域則是一個附屬于我國財務開發公司的子行業。作為這個行業的母行業財務開發的發展在現階段也處在一個并不是十分樂觀的階段，更不用說是我國的經濟領域，所以，要想提高我國財務開發領域相關經濟方面的戰略規劃實現，加強對于相關人才的培養是其中最為應該值得注意的地方。

（2）對于相關國家政策的熟悉程度不夠

國家政策是一個行業發展的導向型風向標，如果不能夠對國家政策有一個較為深入的了解自然無法對相關行業的戰略規劃做出有針對的現實引導。隨著全球一體化晉城的不斷加快以及我國企業對外交流程度的不斷加快，越來越多的企業開始與國外進行對外交流，在這種大的市場先決條件影響下，自然而然的要求與企業息息相關的財務開發控制領域要加強對于外國的了解程度。我國的很多企業因為涉及到對外交流的需要，這就要求我國的財務開發控制公司能夠提供相對應的財務上的指導，能夠幫助其加快提升其在國外的競爭力。但是我國的財務開發公司因為長期以來都處在一個競爭相對較少的國內環境，對于國外業務的熟悉程度不夠，這也就造成了二者之間十分嚴重的矛盾，所以企業財務開發經濟領域相關方面的戰略規劃要針對經濟領域進行規劃。

（3）自身的技能素養達不到相關企業的業務需求

除了以上兩點之外，現階段另外一個十分嚴峻的問題就是相關從業的技能水平較差，無法滿足先關企業賦予其的行業要求，承擔不起應該承擔的責任，所以就無法滿足相關的產業升級的要求。在財務開發公司發展之初，在里面擔任主要職能任務的大多數都是管理專業畢業的人才，相對來說經濟領域的人才較少，所以這也就使得我國的財務開發的經濟領域得不到專業人才專業技能的有效支持，進而影響到了企業財務公司發展的進一步需求。所以要想提高我國相關產業的產業支持力度，實現對于經濟型和管理型符合人才的訓練與吸收是行業進行戰略規劃的十分重點的影響因素。

2 如何規劃我國財務開發公司的相關經濟發展戰略

（1）加強對于國際先進財務開發控制理論的研究與追蹤

要想實現我國的財務開發公司經濟領域戰略規劃的有效實施，加強對于國際先進財務開發控制理論的研究與追蹤就顯得十分必要，只有實現了對國際前沿理論的學習，才能夠不斷的提高自身落后的理論水平。首先，應該定時定期的對國際上的最新理論進行系統的學習與分析，探討存在于其中的可取之處。其次，針對自身服務企業的實際情況進行具體細致的落實，做到理論知識與實際情況的同步，進而實現通過理論知識的提高達成企業財務開發控制相關經濟領域的戰略規劃。因為我國相關行業的起步階段較晚，理論水平較為落后，選擇這種辦法具有十分現實的意義。

（2）增強財務開發相關人才梯隊的建設與培養

人才是一個行業進行不斷發展的基礎所在，所以要想讓企業財務開發相關經歷領域的戰略規劃落到實處，開始有關財務開發相關人才梯隊的建設就顯得十分必要。我國的財務開發相關經濟領域的人才建設可以從以下兩個方面入手。首先是要提高對于合理人才梯隊的建設，使得人才梯隊年齡合理、專業技能搭配能夠符合公司的發展。其次就是要注重引進與經濟領域相關人才的工作，經濟領域在財務開發控制工作中具有不可替代的作用，所以不應對其忽視。

（3）轉變傳統的行政管理模式，充分發揮政府的主要引導性作用

政府是一個國家進行產業規劃的標志性旗桿，關系到企業禪院發展的未來道路，所以要想真正呢個讓企業的戰略規劃落到實處，政府就必要主動的發揮其自身應該擔負的責任，加強對于相關行業的產業引導作用。首先，政府應該從轉變傳統的財務開發控制行業的審批上入手，使得自身的行政審批流程能夠符合企業財務開發的實際需要。其次，政府應該關注該行業未來發展的趨勢所在，并針對這種趨勢做出自己的預判，進而引領整個行業走向正常和健康發展的長遠道路。

3 結語

我國的財務開發相關經濟領域是關系到我國財務開發公司發展的重中之重，而財務開發公司能否正常運作又關系到我國企業的競爭力，可以說如果缺少了對于我國財務開發相關經濟領域的戰略規劃，必然會導致我國的企業發展陷入一個較為落后的境地，進而影響到我國整個的經濟形勢。所以，相關行業的從業人員要注重對于相關理論知識的學習，進而實現產業的長遠健康發展。

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一、明確財務戰略目標及定位

一家企業的核心競爭力就是企業長期盈利能力以及持續發展能力，保險公司的財務戰略要為企業擁有核心競爭力而服務于公司戰略。財務戰略目標必須明確自身的定位是為整體公司戰略服務，在此基礎上，明確財務戰略目標，通過協調各類職能戰略間的關系，使得各類戰略目標具有整體性和科學性。

（1）協調長期戰略與短期計劃間的關系

財務戰略關系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協調長期戰略與短期計劃間的關系。一方面，財務戰略不能過于詳細和程序化，避免財務戰略管理成為日常控制的系統，另一方面，財務戰略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導致戰略管理不具有可執行性。為配合企業戰略，財務戰略的重點應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以實現價值為中心，主要協助公司經營計劃的實現，依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于短期計劃的實行。通過協調財務長期戰略與短期計劃間的關系，使得財務戰略與企業戰略結合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業務發展的焦慮，更可以進一步明確財務的戰略地位和目標，使得財務戰略與業務戰略處于同等的水平上，更好的施展財務整體戰略規劃。

（2）協調財務戰略與其他職能戰略間的關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體得執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。

（3）戰略評價中協調財務財務與業務指標間的關系

戰略財務評價所依賴的信息來源于財務信息和非財務信息，相對于財務指標提供的信息可能存在滯后性，而非財務指標時效性上優于財務指標。由于非財務指標是財務指標的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質。非財務指標不但包括保險公司內部諸如業務信息、運營數據等，還包括外部信息諸如同業市場情況等，管理人員可以結合內部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結合對財務戰略進行相關評價，有利于企業預先采取措施以適應未來市場的變化，從而獲得有利的戰略地位。

二、提高戰略財務管理的風險意識

全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免的要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。

（1）建立風險意識的企業文化

在業務戰略目標和財務風險并存的情況下，一味的談業務不考慮風險，或者一味的只談控制風險不考慮業務顯然都是有失偏頗的。管控風險最重要的一個課題就是將企業目標與風險防范控制在一個合理的范圍內。同樣，風險不僅僅是財務的風險，公司的任何經營風險都會在財務上反映出來，所以，保險公司應建立起有風險意識的企業文化，各個職能部門提升風險敏感度，保障企業財務戰略及全面戰略的健康發展。風險管理文化建設應融入企業文化建設全過程，樹立正確的風險管理理念，增強員工風險管理意識，將風險管理融入公司運營的各個環節，形成一個自覺自愿的行動。風險控制得力，企業的隱形成本也大大降低，企業的財務戰略施行將更加順暢、有效。

（2）合理進行風險評估

風險評估是企業根據收集的風險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經營目標間的關系，以確定如何有效管理的一種手段。風險評估一般分三個層面，一是風險辨識，有無風險？二是風險分析風險發生的可能性有多大？三是風險評估，風險發生后會給公司的財務戰略以及公司戰略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業務，在業務快速發展的同時，風險的存在不可避免，作為財務戰略管理的一個重要環節，就是對目前經營中存在的風險進行合理的分析、預測、判斷，從財務環節的輸出口徑是否將對公司的經驗產生不利影響，影響結果是否是能夠被控制的，是否影響財務戰略的施行。

（3）制定風險解決方案

保險公司在制定公司總體戰略、財務戰略、其他職能部門戰略時，均應滿足合規要求。但在實際執行時，容易出現執行偏差，引發風險，特別是各類經營環節最后的落腳點都在財務，在財務層面更容易引發風險。所以在進行合理的風險評估后，應迅速制定出風險解決方案，將風險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應進一步明確風險是出在制度層面、流程層面還是執行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風險的管控更有針對性，明確風險的起因，確定風險管理目標，并將目標分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執行，形成一套風險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉才更科學、系統、有效。

三、加速財務戰略轉型

隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

（1）加強財務業務一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業的去做公司的財務戰略管理。財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。

（2）加強信息化轉型

財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用，

（3）加強財務管理人才的培養

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現代公司均處在信息時代，面臨世界經濟正在復蘇和經濟全球化進程不斷加快的大背景，對公司的發展而言，高水平的決策從未如此之重要。非結構化數據無論在規模上和速度上都日趨復雜。管理會計以高質量的決策為中心，它將最相關的信息與相關分析放在顯著的位置，用于價值的創造和保值。在公司參與全球化進程中，如何制定公司財務戰略，如何具體應用管理會計基本原則去指導財務戰略的制定和實施的重要性顯得非常突出。

一、管理會計原則

管理會計是為組織創造價值和保值而收集、分析、傳遞和使用與決策相關的財務和非財務信息。管理會計原則能代表管理會計的最基本的價值、特征、標準和特點。目前普遍認可的原則包括：影響力、相關性、價值量、信任度。

（一）影響力

通過溝通提供有影響力的建議。管理會計始于溝通，止于溝通。良好的溝通有助于組織之間消除隔閡，鼓勵全方位思考，使決策更完善。全球化和技術進步讓高水平的決策更加復雜。長期競爭優勢正不斷受到削弱。公司集團化使溝通在決策過程重要性更為突出。

（二）相關性

提供相關性的信息，管理會計讓決策者在需要時可以獲得相關信息。相關性為公司在如何確認過去、現在和未來的信息方面提供指導意見，包括來自于內部和外部渠道、財務和非財務的數據。還包括各類社會環境和經濟數據。隨著信息流量的規模不斷擴大，速度不斷提高，公司在日趨緊密和國際化的市場上激烈競爭。決策過程的專業化從未如此關鍵和如此困難；良好的管理會計從信息中提取價值，它可以改善決策。它將能夠獲得的最好的經驗證據和可以預測的信息置于決策過程的中心，提供對于如何獲得結論或形成基本判斷的更為客觀的見解。

（三）價值量

分析對價值的影響，管理會計將公司戰略與其商業模式聯結起來，公司借助于價值量分析，有助于公司模擬各類不同場景，借以了解它們對價值的創造與價值的保值的影響，模擬可提供不同選擇。采用多種模型分析影響公司價值量的方法。

（四）信任度

履行受托責任，建立相互信任。富有責任與詳盡調查可以讓決策過程更為客觀。為股東在短期商業利益和長期價值之間取得平衡。可以提高可靠性與信任度。建立相互信任，增強責任感與可靠性，實現公司可持續發展。

高效的管理會計職能由有技能和可勝任的人所構成，通過其所從事的實踐領域，他們將管理會計原則用于保持、改善一個公司的業績管理體系。前三項原則應用于管理會計學科領域，最后一項 原則 “ 履行受托責任，建立相互信任 ” 用于管理會計職業人員的個人行為方面。

二、管理會計原則在財務戰略管理中的應用

財務戰略是識別各種可能使組織的凈現值最大化的戰略，在各種競爭機會之間分配稀缺資本資源。執行和監督所選擇戰略以實現既定的目標。

而經營成功的公司都具有高效的管理會計職能。管理會計職能之所以高效，乃是因為它是由可勝任的人、清晰的原則、管理良好的業績及穩健的實踐所構成的聯合體。

在公司具體實踐應用中，管理會計作為一個職業，要求透徹地了解商業及其運營環境，由此確認企業的風險和機會。通過對風險的管理和適當的反應，企業可以把握機會，在各個時期為相關利益人創造價值。管理會計位于一個企業的核心，處于財務與管理的交叉點上。通過將復雜問題簡單化， 依靠簡單來驅動， 管理會計為非結構化問題提供結構化的解決方案。將財務方面和非財務方面的考慮合在一起，它能為公司的不斷成功做出貢獻。

（一）有效溝通

通過溝通有價值的信息可以提高各階段的決策能力。重要信息的有效溝通讓管理會計可以繞過陷阱，有助于全方位思考。公司某一部門的行為結果對另一部門的影響也能夠被更好地得到理解、接受或修正。通過對決策者的需求進行討論，最有相關性的信息可以得到收集和分析。這意味著所提出的建議對決策者會很有用，也能產生影響。該原則包括用與所考慮的決策問題、決策者、所使用的決策風格或過程相適應的方式進行溝通，它要求簡化復雜性，對如何達成決定增加透明度。當合適的人在合適的時間獲得合適的信息，他們在決策時將會處于更好的位置，所做決策能推動創造長期價值。這就是管理會計如何影響以信息為基礎的決策。戰略的制定與執行是一個溝通過程，關于戰略執行力的討論應該深入到組織的各個層面，它應該包括所有的員工，避免各自為政。這就能夠使頂層目標和個人目標之間的關系清晰可見。管理會計為這類對話定下規矩，將它們植根于經驗證據和對未來可知的判斷之中。溝通因人而異溝通的細節程度和方式因信息的使用者、所討論的決策問題以及不同的決策風格而異。溝通對象的財務知識事先可知，則可用讓他們容易理解的方式向他們提供信息。

（二）提供決策有用信息

為了幫助公司籌劃和收集制定戰略和執行戰術所需要的各類信息。管理會計的核心作用是及時地讓決策者獲得相關的信息。遵循溝通原則，手邊尚待做出的決策和決策者的需要為已知和可理解。因此，“ 提供相關性的信息 ” 原則涉及到信息的識別、收集、確認、準備和存儲。它要求在下面各項之間取得一個合適的平衡：與過去、現在和未來相關的信息，內部和外部信息，財務和非財務信息，決策的結果是在未來實現的。因此，為了與決策相關，信息必須具有預測的因素在內，且考慮到其對結果的顯著影響作用。不相關的信息通常包括諸如沉淀或已發生成本，當然，并非所有的歷史信息都是毫不適用的。

持續改進依賴于那些關于過去情況下完成得好或完成得不好的信息，以便好的決策能夠得到重復，不好的決策可以得以避免。管理會計檢索那些能夠獲得與需要進行的決策問題、 進行決策的人和所采用的決策風格或過程等相關的信息的最佳來源。正如溝通原則里所列出的，了解相關利益人的需求，需要識別、收集和準備與決策至為相關的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的與決策相關的信息具有全面性。用于分析的數據應該是清楚的、經過分類的和過濾好的。數據的價值建立在它的優質、準確、一致和及時。它與一個給定時期里已經做出的、或將要做出的決策適時相關。保護數據以避免其損壞和丟失。如果不得不提供不完 整或未經驗證的數據，始終予以標示，以便決策者可以考慮他們在何種程度上愿意信任該數據。

信息是有前后關系的管理會計使用具有三個主要特征的信息：第一，時間相關，信息既來自過去和現在，也包括對于 未來的遠見卓識。第二，邊界相關，信息不止限于傳統的組織邊界。它既來自組織內部，也來自組織外部，包括來自財務和運營系統 、客戶、商業伙伴、供應商、市場和 宏觀經濟的信息。第三，數據相關，信息既有定量的，也有定性的。提高決策能力與創建成功的公司在管理會計中，為了在過去和現在的數據及相關預測建議的基礎上為決策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理會計可以為與業績相關的激勵的決定提供參考意見。為了監督戰略和計劃的執行，確保與目標相一致，管理會計可以根據現在的實際信息提出建議。

（三）突出公司價值管理

為了模擬不同場景，說明投入和產出之間的因果關系。分析價值側重于管理會計和商業模式之間的互動關系。通過建立機會與風險的影響模型，其對戰略結果的作用得以量化，可以評估模擬結果對價值創造、保值或價值摧毀的影響概率。管理會計使用“提供相關性的信息”原則所定義的相關信息來開發場景模型。在場景模型評估上所投入的努力必須與所需要做出決策的重要性相稱。某些場景模型相當簡單，花不了多少時間，但有些場景模型就相當復雜，需要考慮更多的復雜因素。分析企業價值量要求透徹地理解商業模式及更大范圍的宏觀經濟環境。它涉及到按價值創造的路徑進行分析、評估機會、重視風險、成本及機會所帶來的價值創造的潛力。模擬可提供不同選擇場景分析使組織的決策評估更為嚴密。通過運行場景模型來評估特定機會和風險的影響，組織可以對如何利用機會或減少風險做出更好的決策。這類模型讓組織可以量化機會的成功、風險的產生和價值的創造或價值毀損的概率。場景分析考慮組織運營的外部環境-尤其是競爭、法律和宏觀經濟情形。場景分析還同時考慮到行為問題，例如，對成本、風險和價值驅動要素方面的知識。當所需資源的長期可得性方面的信息也可以得到的話，就可以對商業模式在市場里的相關度和柔性進行評估。就對結果的作用而言，行動最重要通過分析對所考慮場景結果的影響，管理會計將信息轉化為建議。不同選擇對組織的成本、風險和價值具有不同的影響作用。場景分析表明如何在不同選擇之間進行權衡，從而使機會成本也成為決策里要考慮的因素。使用場景模型中可用于驗證行動的嚴密邏輯，管理會計讓行動變得最重要。深入了解組織的戰略目標、相關利益人的需要和已達成的目標意味著，就價值而不是成本而言，行動最重要。

（四）履行受托責任，建立相互信任

篇（5）

當前，發展戰略性新興產業成為世界主要國家搶占新一輪經濟和科技發展制高點的重大戰略選擇，我國作出了加快培育和發展戰略性新興產業的重要決定。在當前產業結構調整和轉型升級的關鍵時期，廣東省也把加快培育和發展戰略性新興產業作為加快經濟發展方式轉變的重要舉措和突破口。根據《廣東省戰略性新興產業發展“十二五”規劃》精神，“十二五”期間，省財政集中投入220億元支持戰略性新興產業發展，加強財政資金與金融資本結合，同時設立省戰略性新興產業創業風險投資資金和創業投資引導基金。總之，廣東省政府在產業規劃、金融、財政稅收、資本市場等方面都為戰略性新興產業發展建立了較為完善的支撐體系，當前，戰略性新興產業迎來了新一輪的發展契機。在此背景下，研究廣東省戰略性新興產業財務狀況，對于優化戰略性新興產業投融資結構和效益，加快發展具有重要的現實意義。

一、廣東省戰略性新興產業上市公司總體分布情況

（一）廣東省戰略性新興產業總體發展情況

近年來，廣東省戰略性新興產業發展迅速，日益成為新的經濟增長點，在全國戰略性新興產業發展中具有舉足輕重的地位。2010年全省戰略性新興產業規模達1.1萬億元，增加值2 800億元，居全國前列；掌握了一批關鍵核心技術，在高端新型電子信息、新能源汽車、LED三大領域共申請專利1 800多項，其中發明專利300多項，取得突破性技術50多項；擁有一批行業龍頭骨干企業，培育發展了一批核心競爭力較強的戰略性新興產業龍頭骨干企業，如華為、中興、廣晟、TCL、風華高科、比亞迪、達安基因、廣藥集團、聯邦制藥、三九醫藥、康美藥業、中山明陽電器等。

（二）廣東省戰略性新興產業上市公司總體分布情況

筆者通過巨潮資訊、Wind資訊、上市公司網站等途徑收集到了財務資料比較齊全的廣東省戰略性新興產業上市公司，共有118家。其分布情況如下：從坐落城市來看，以深圳的70家為最多，其次是廣州的15家和珠海的10家，再次是佛山的5家、汕頭的5家和中山的4家，其他省內城市也有少量分布，如東莞2家，惠州2家，梅州2家，江門1家，云浮1家，肇慶1家；從分布產業來看，以新一代信息技術產業最多，為49家，其次為節能環保產業28家和生物產業16家，再次為新能源產業和新能源汽車產業，均為7家，最后是新材料產業和高端裝備制造產業，分別為6家和5家；從上市板塊來看，以中小板最多，為55家，而創業板和主板各分布有42家和21家（見上頁表1）。

二、廣東省戰略性新興產業上市公司總體財務狀況

本文運用SPSS20對搜集到的118家廣東省戰略性新興產業上市公司財務狀況，從償債能力、盈利能力和成長能力三方面對其財務指標體系進行描述性統計分析（見表2）。

（一）償債能力分析

償債能力是指企業到期償還債務本息的現金保障能力，即償還各種債務的能力。這里我們選擇了資產負債率指標，它反映企業的資產總額中有多少是通過舉債而得到的，反映企業償還債務的綜合能力，比率越高，企業償還債務的能力越差；反之，償還債務的能力越強。合理的資產負債率通常為40%-60%，規模大的企業適當大些。從表2可以看出，這118家上市公司的資產負債率平均水平較低，且近三年逐年下降，一方面說明企業財務風險較小，另一方面反映了進一步利用財務杠桿獲得收益的機會。

（二）盈利能力分析

盈利能力是指企業獲取利潤的能力，企業的盈利能力越強，則其給予股東的回報越高，企業價值越大，同時能帶來的現金流量越多。這里我們選擇了凈資產收益率和每股收益兩個指標。前者是企業一定時期的凈利潤同平均凈資產的比率，是反映上市公司盈利能力的最主要指標。凈資產收益率越高，上市公司自有資本獲取凈收益的能力越強，股東獲得的投資回報也就越多；后者是反映企業普通股股東持有每一股份所能享有企業利潤或承擔企業虧損的業績評價指標。從表2可以看出，這118家上市公司的凈資產收益率均值從2009年至2011年出現了逐年下降的趨勢，每股收益均值雖然在2010年略有上升，但在2011年也出現了明顯下降，這一方面表明企業自有資金的投入產出能力有所下降，另一方面也表明公司為普通股股東所創造的剩余收益是不穩定的。

（三）成長能力分析

成長能力是指企業未來生產經營活動的發展趨勢和增長潛力。這里我們選擇了總資產增長率和凈利潤增長率兩個指標來描述成長能力。前者用來考核企業資產投入的增長幅度，是本年總資產增加額與年初資產總額之比；后者用來反映經營凈利潤的增長幅度，是本年凈利潤增長額與上年凈利潤額之比。從表2可以看出，這118家上市公司的總資產增長率均值從2010年至2011年出現了大幅度下降，凈利潤增長率均值更是明顯減小，這一方面說明企業資產規模雖然在增加，但增長幅度卻在減小，另一方面說明企業發展和業務擴張面臨極大風險。

特別值得注意的是，凈利潤增長率在2010年的標準差高達1 241.45%，為了解釋出現這一結果的原因，我們重新審視了各樣本值，發現有一家上市公司出于某種不可知原因（兼并收購、獲得巨額投資等）在2010年的凈利潤增長率竟高達13 476.26%。這一數據遠遠大于其他樣本值，并對樣本總體均值和標準差產生了極大影響。為了更真實地反映上市公司的整體實際情況，我們應將其剔除，重新計算結果。

三、廣東省戰略性新興產業上市公司各產業財務狀況

同上述總體財務狀況分析類似，我們將這118家廣東省戰略性新興產業上市公司按產業分類，進一步運用SPSS20對其進行描述性統計分析（見表3）。

（一）償債能力分析

從表3可以看出，生物產業、新材料產業、節能環保產業和新一代信息技術產業的資產負債率均從2009年的最高值逐年下降至2011年的最低值；新能源產業和新能源汽車產業的資產負債率雖然在2010年略有上升，但在2011年同樣出現下降；高端裝備制造產業的資產負債率則是先降后升，先是在2009年達到最高，然后在2010年下降至最低點，但在其他產業普遍下降的2011年卻出現小幅上升。這些變化表明各產業債權人所提供的資金占全部資金的比重均有著不同程度的下降，而企業資產對債權人權益的保障程度均有著不同程度的提高，也就是說各產業上市公司的償債能力均有所加強。

（二）盈利能力分析

從凈資產收益率來看，除了新能源汽車產業先升后降，在2010年達到最大值外，其他產業無一例外地都經歷了逐漸下降的趨勢，這說明企業所有者權益，即自有資本獲得凈收益的能力減弱。就每股收益來看，生物產業、新材料產業、高端裝備制造產業和新一代信息技術產業表現出先升后降的變化，最大值均在2010年，其中生物產業、新材料產業和新一代信息技術產業的最小值出現在2011年，高端裝備制造產業的最小值出現在2009年；節能環保產業和新能源汽車產業每股收益逐年上升，在2011年達到最大；而新能源產業獨樹一幟，成為唯一一個逐年下降的產業。這表明不同產業的普通股獲利能力有顯著差異。

（三）成長能力分析

從總資產增長率來看，生物產業、新材料產業、新能源產業和新能源汽車產業均有提高，而節能環保產業、高端裝備制造產業和新一代信息技術產業則均有減小，反映出不同產業的資產規模有著不同的變化趨勢。就凈利潤增長率來看，除了新能源汽車產業2011年比2010年有增加外，其他產業均不同程度的下滑，其中新能源產業和高端裝備制造產業在2011年發生了負增長。這表明不同產業的盈利能力雖然幾乎都有所增加，但幅度波動較大。

四、結論

綜合以上分析，廣東省戰略性新興產業上市公司在償債能力方面表現較好，這可能主要與戰略性新興產業處于成長期以及負債融資能力與公司穩健經營理念有關；在盈利能力方面雖然有著不俗表現，但在不同年份的盈利穩定性較差；與市場的高成長性預期相比，目前廣東省戰略性新興產業上市公司在成長能力方面的優勢暫不明顯，并且不同產業之間與不同上市公司之間存在顯著性差異。因此，廣東省戰略性新興產業上市公司有待于通過技術創新、融資結構優化、市場培育等手段進一步改善其財務狀況，從而提升公司財務績效等。上述結論，主要基于可以獲得的有關財務數據進行的分析，指標方面可能存在不足，有待于收集更多的數據，在以后的跟蹤研究進行補充和完善。

參考文獻：

篇（6）

關鍵詞：比亞迪公司;新能源汽車;財務能力分析；SWOT分析

中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009

收稿日期：2017-07-06

由于人口基數大，我國人均汽車保有量和西方國家有相當大的差距，所以我國汽車消費市場還存在著較大開拓的空間。2014年出臺的《關于印發政府機關及公共機構購買新能源汽車實施方案的通知》規定了政府采購的新能源汽車占當年配備更新總量的比例，從政府開始推廣和應用新能源汽車。2015年的《關于2016-2020年新能源汽車推廣應用財政支持政策的通知》將財政補助對象、產品和標準進行了細化。因此，新能源汽車是未來汽車行業發展的方向。

1比亞迪公司財務能力分析

比亞迪公司從2003年正式進軍汽車行業后，由于成本控制的很好，售價定的較低，比亞迪通過高性價比的方式迅速搶占了市場。從創立之初的年銷量幾千輛，到去年接近50萬輛，2016年其新能源汽車銷量更是突破10萬輛。

1.1償債能力分析

近5年來，比亞迪的短期償債能力逐年回暖，但還存在差距。汽車行業流動比率的均值為1.1，速動比率為1.26，比亞迪公司歷年均低于行業均值，可見公司的短期償債能力有待進一步提高。不過，短期償債指標近5年來上升，有好轉的趨勢。2012-2015年長期償債指標逐漸升高，說明公司在前4年采用較高的財務杠桿，快速擴張。2016年有所減慢，但總體上還是遠高于行業平均值(見表1)。

1.2營運能力分析

在2012—2016年，比亞迪的營運能力的4項周轉率指標與行業平均值比較，其中存貨周轉率與應

收賬款周轉率落后于行業平均水平。而總資產周轉率

逐年升高，2016年總資產周轉率基本和汽車產業整體水平一致(見表2)。

1.3盈利能力分析

2012-2016年，我國2016年新能源乘用車總計328 864臺，其中比亞迪新能源汽車銷售100 178臺，所占比例高達30.46%。比亞迪新能源汽車盈利能力逐漸顯露(見表3)。

1.4發展能力分析

近5年來，比亞迪的發展能力有所波動。在2012-2014年比亞迪投入大量的資金在研發和購進固定資產，導致凈資產增長率和總資產增長率逐年提高。而2015年與2016年總資產增長率也達到22.846%與25.618%，這是由于主營業務收入增長率有了顯著提高，進而影響到總資產增長率。新能源汽車行業的高成長性已經顯現，因此比亞迪公司擁有很強的發展能力(見表4)。

1.5杜邦財務分析

比亞迪近年來凈資產收益率在逐年上升。從影響凈資產收益率的3個指標來看，權益乘數變化不大，而銷售凈利率和總資產周轉率的變動引起了凈資產收益率的變化。公司財務指標好轉是得益于經營活動收益好轉，而非過度使用財務杠桿(見表5)。

2比亞迪公司發展SWOT分析

2.1優勢

(1)有雄厚的研發能力和技術儲備。身為中國乃至世界的新能源汽車領軍人，比亞迪公司具有強大的科研開發能力與創新精神，已經相繼開發出一系列領先全世界的前瞻性技術，建立起新能源汽車行業的全球領先優勢。

(2)比亞迪已經樹立了新能源汽車的品牌形象，而且在行業中有很強的地位。2016年比亞迪銷售新能源汽車突破10萬輛，在中國市場上超過30%的份額。

(3)強大的資源整合能力。比亞迪橫跨汽車、新能源和IT，依靠著各個領域的技術壁壘，展現出強有力的協同優勢。

2.2劣勢

(1)汽車制造工藝有待提高。相對于其他汽車廠商，比亞迪公司的汽車制造工藝與經驗不能與通用、豐田等老牌汽車廠商相比，有待進一步提高。

(2)公司新能源汽車的成本高居不下，而售價接近成本，利潤率低。此外，電動汽車充電難問題未得到實質性解決，大量的公共充電樁急需建造，這需要政府和汽車廠商的一致努力。

(3)電池技術有待進一步改進。

2.3機遇

(1)政府出臺了多條優惠政策扶持新能源汽車。節能減排和低碳環保是發展的新方向，不斷提高的環保意識和優良的宏觀政策環境。

(2)消費者對新能源汽車展現出很大的熱情。

(3)隨著全球能源危機加重，石油價格將會上下波動，將推動新能源汽車的發展與普及。

2.4威脅

(1)新能源汽車產業前期需要大量資金支持，投資時間長，風險較高。目前，新能源汽車市場還處于消費者培養期，規模與燃油汽車相比還存在數量級差距。

(2)比亞迪專攻電動汽車，市場上還存在其他強有力的競爭汽車，盡管被政府列為重點發展方向，但如果其它新能源汽車研發有了重大突破，勢必會影響到電動汽車的發展。

(3)即便是電動汽車領域，比亞迪面對的競爭逐漸增強，越來越多汽車公司開始涉足該領域。因此，要想在新能源汽車領域上大有所為，比亞迪公司要大幅度提高工業制造、設計美感和工藝質量的能力。

3比亞迪公司發展戰略選擇

通過對比亞迪進行SWOT分析，發現公司的優勢大過劣勢，機遇大過威脅。因此，建議比亞迪選擇SO發展戰略——擴張性戰略。

首先，堅持新能源發展方向不動搖。現階段是新能源汽車發展的最佳時刻，不僅因為環保意識的提高，還是國家對汽車行業方向的調整，這都給其發展開創了良好的宏觀環境，假如此時比亞迪公司徘徊，不把公司全部資源投入到新能源汽車的發展中去，必定將會把機會拱手相讓給其他公司;其次，比亞迪公司已經進行了大量的前期投入，積累了不少的技術優勢，如果此時不能繼續乘勝追擊，進一步擴大與其他廠商的差距，鞏固新能源市場的地位，那將會把前期積累的市場份額付之東流;第三，現階段的財務困境也是由于處于生命周期的產生期，隨新著消費者的習慣培養，整個新能源汽車市場份額擴大，其投入資金產生的無形資產將會轉化在更多的新能源汽車上，進而增加主營業務收入，降低資產負債率，減少財務杠桿。

參考文獻

篇（7）

（一）財務預算的內涵 財務預算，亦稱總預算，為全面預算的核心環節。在預測及決策前提下，財務預算圍繞企業“戰略目標”，對預算期的“各項支出及收入”、“資金獲取與投入”、“經營成果與分配”等資金運行及財務狀況作出的整體規劃。財務預算即是對各類財務或非財務資源展開高效配置，體現于“現金預算表”、“資產負債預算表”與“利潤預算表”。財務預算先以“生產、銷售”預算入手，以“籌資、投資”預算為基礎進行編擬，經股東會批準，最高權力機關對財務預算的“控制”、“執行”及“考核”展開約束及監督，財務預算具備一定的“權戚性”。財務預算，在企業管理中起到“明確工作目標”、“協調各部門工作”、“為企業考核給予依據”等效用。其以企業戰略入手，對“一定時期”的總目標與“各部門”的具體目標進行擬定。明確個部門的“權、責、利”，由點及面的實現總戰略目標[2]。財務預算把“生產、銷售”皆納入規劃，促使各部門的“協調、溝通”。財務預算中的各類指標，構成各部門績效考核的依據。依財務預算指標，落實責任，合理獎懲，推動各部門努力完成預算目標。

（二）財務預算的作用 財務預算，是上市公司規避“財務風險”及提升“市場競爭力”的關鍵。企業若想防范財務風險，務必抓好財務預算工作。財務預算能夠科學構建財務結構。盡管公司擁有過多的流動性資產是好事，可其會制約盈利能力。財務結構里，盡管短期“負債資本”相對較低，可“財務風險”相對較大。企業財務預算的核心工作即為“現金預算”，可依公司資產運營狀況對負債種類及期限進行判定，通過現金持有量的合理安排，能有效的處理資產的“流動與盈利”性、財務“成本與風險”間的關系，提升公司盈利水平。

二、上市公司財務預算存在的問題

（一）財務預算的重視度不足，缺失組織體系。我國上市公司對預算管理重視不足，對其缺乏深層理解。未構建系統的財務預算管理機制，“組織安排”、“時間進度”、“預算目標”及“獎懲機制”等體制缺失，預算工作只于年終前以臨時會議進行布置，亦僅為一些簡單要求。一些上市公司未構建層次清晰的預算組織系統，“預算管理組織”缺失。預算的“編制及調整”工作，皆由財務部門獨自承擔，加大了財務部的工作量，導致工作效率降低，同時各職能部門未加入“預算編制”及“控制”等體系，令預算管理缺失“權威、前瞻”性，無法充分發揮“財務預算”的控制效能。各部門因無參與討論權限于只有預算執行權的影響，無法依自身狀況擬定適自身部門的預算及考核指標，預算為典型的由上而下模式。

（二）財務預算精確性缺失，三費過高。預算管理上，一些上市公司目光緊盯短期效應，忽略可持續長遠發展的戰略目標，造成財務預算“各期編制”銜接不暢，預算指標不適宜公司長遠戰略。長期呈多元化趨勢的“國有控股”上市公司的“預算目標”，經濟指標即包含了“凈利潤”、“保值增值率”、“收入規模”，亦包含“非經濟指標”，預算目標過于混亂，缺乏精確性。

三費過高、資金不足造成公司運營成本過高，致使有的公司撐不下去。一般公司“經營及管理”效率皆極低，資金的“管理、控制”意識缺失，應酬放任自流，加劇了公司的困難。急功近利，亦為上市公司的致命傷，有的公司盲目擴張，想采取多元化發展來分散投資風險，展開“大幅度”的廣告宣傳，讓公司陷入“無休止”的競爭中，迷失方向，落得個無可奈何花落去的慘敗。

（三）內部控制機制缺失，缺乏實踐研究。一些上市公司內部控制體制缺失，存有“法人治理結構缺失、組織建設權責與交易處理程序混亂、信息記錄失實、披露滯后、審計失當”等問題。內控體制的缺失，讓公司無法消除隱患，存有極大風險。一些公司對預算的要求及其實際運行狀況的分析，缺乏深度與廣度。未經過深入的實踐研究，讓財務頇算僅流于形式，無法尋到真正病因，致使公司類似失誤不斷循環發生。財務杠桿，對公司存在正、負影響。若總資產收益率遠超借款利率，欠債可促進公司效益，帶來積極的正面效應。相反，當總資產收益率低于借債利率，借款規模愈大帶給公司壓力便愈大，帶來巨大負面效應，帶來財務危機。

（四）考核及獎懲機制的缺失

預算考核若皆采取財務指標，將造成僅考核以住業績，關注目前利益，忽視了可持續長遠發展的利益，如拓展維護客戶關系、員工的培養等；指標單一，未深入細分，如對利潤考核上，一些公司皆未實現預算目標，造成偏差的原因，亦無具體指標進行分析。上市公司設置的考核指標不合理，比如對財務指標“生產成本”的考核，由生產管理與技術層面入手即可，可是一些公司又分別對“生產、技術”管理單獨展開考核，如此重復作業，即浪費時間又降低效率。一些上市公司對預算獎勵的模式單一，僅實施獎金獎勵，且只顧及到獎勵而忽略了懲罰手段，如此無法滿足所有員工獎懲需求，不能調動員工參與“預算活動”的主動性，降低激勵效果。

三、完善上市公司財務預算的措施

（一）財務預算目標需以戰略目標為導向

明確財務預算管理目標、構建戰略研究機制的前提，公司需對未來發展實施前瞻性研究，確立可持續長遠發展方向，年度計劃依其擬定，明確預算目標，讓公司的戰略計劃與預算目標彼此完美鏈接。公司還需依發展階段、行業特征確定單一的“預算目標”，比如達成“銷售、利潤、股東財富、現金流”最大化，且依其作為“預算方向”。

不同時期內，上市公司有不同的“定位及戰略目標”。產品開創期，此階段重點拓展產品及市場份額，實施擴張戰略。此時期的財務預算，需努力籌措、擴大資金，確立預算戰略；集團產品于“產品成熟期”日益完整，子公司業績亦將步入正軌，此時需以“鞏固”策略為主；公司戰略目標是將資金重點投放在保護市場地位上，確保不斷提升市場份額。此階段展開的全面預算，需與其狀況相適應，逐步進入穩定期，著手分散企業風險。產品衰退、轉型階段，退出部分市場，用此資金拓展“新領域”，此時企業集團全面撤離，實施“緊縮”預算戰略[3]。實施全面預算管理時，上市公司務必加大“戰略研究”力度，當“預算目標”適宜于“企業戰略目標”時，財務預算目的方可實現。

（二）財務預算編制內容需反映“經營特質”

全面預算編制內容有：“業務、財務、投資、籌資”預算。業務預算編制由“制造費用、生產、銷售、采購、成本、稅收、期間費用、營業收入”等預算編制組成。固定資產的“權益性投資、投資、籌資”預算構成“投資、籌資”預算編制，“投資、籌資”預算可對“購置、擴建、更新”固定資產及“資本運行”的可行性進行評估。財務預算，包含“利潤、現金流量、現金、預計資產負債表、合并財務報表”等預算。上市公司若市場穩定，于財務預算編制上，就有了側重點。業務預算市場占有率穩定，銷售數據則相對可靠，為銷售收入預算給予有利依靠。

預算編制需采取“由上至下”、“由下至上”相結合模式，由集團總部確定“公司、分公司及各部門”的“總目標”及“分目標”，基層單位依此擬定“預算方案”上報預算編委會審核后反饋給各部門展開意見征尋，最終經領導審核確立為公司的正式預算，下達給各部門執行，預算編制上、下往返溝通模式，既益于員工主觀能動性的發揮，亦益于落實預算目標。

（三）構建高效的“預算管理機構”，確保“預算體系”的創設

上市公司普遍有許多子公司及事業部，公司若想全面展開財務預算管理，需創設“專業組織機構”、專門“預算管理委員會”及日常“預算辦公室”，構建與“子公司及事業部”對應的“規管部門”。 于此組織體系內，“預算管理委員會”居于核心位置，領導全面的“財務預算”工作，各預算環節通過會議模式進行審議，公司總裁擔任委員會主任，指導及監管子公司的“預算編制”及“管理工作”，擬定“管理體制”及“歸口管理”措施。“專業預算部門”、“各子公司”及“事業部”作為歸口管理部門的基礎預算部門，擔負“預算編制”工作。“預算管理組織”體系的合理性，是確保財務預算管理成功實施的關鍵。

（四）采取科學分析手段構建有效的分析體系

實施預算分析，需采取“比率分析法”、“對比分析法”、“敏感分析法”、“連環替代法”等對其中差異進行細化，由數據深入挖掘形成差異的最底層，由經營角度探求產生差異的根源，若想彌補財務指標的缺失，即需關注財務指標，又要關注“非財務”指標，需二者同時兼顧，對市場、產品、顧客的“占有率”、“合格率”及“滿意度”等非財力指標，找出預算差異原因，以促進“預算管理”工作的改進。

（五）強化財務預算考核，提升激勵機制

構建預算考核體系，可促進預算目標的落實，規避實際數與預算數差異巨大及確保預算工作的真實性。本“分級考核”、“目標激勵”的思路，構建“財務與非財務”、“定量與定性”指標相結合的考核系統，依照內部審計機構給出的“預算執行”審計報告，按規定對預算執行者進行定期考核。對經營者業績進行對比、衡量，并依此進行獎懲，實現預算管理的激勵效應[4]。

考核與獎罰，為財務預算關鍵環節，有效激勵機制的構建，可確保“預算管理”長期有效運行。遵循激勵原則，擬定明確的預算考評激勵機制，讓預算執行者了解“業績與獎懲”關系，將“個人目標”與“集團總目標”、“經營成果”密切鏈接。引導員工努力工作、自覺約束行為，實現增進組織歸屬感及高效完成預算管理目標[6]。預算執行活動所產生的偏差，預算執行部門需認真分析，于恰當時間向預算管理委員會遞交相應建議，確保實現預算目標。

（六）以人為本關注“預算道德”，“考核及獎懲”為預算工作生命線

全面提升預算工作效能。人為預算的“擬定、信息利用及執行”者，還為預算機制活動的被考核者。故此，預算須“以人為本”，只有充分關注人，企業預算方可做好，預算將極大的維護眾多人的經濟利益，故此，預算管理體系，務必重視以人為本的道德問題。有效的考核手段，是落實預算的關鍵。若無考核，預算將毫無意義。監督與考核，主要工作是對預算“指標值”與實際“執行結果”展開對比，是“肯定業績”、“剖析原因”及“改進工作”及對員工展開公正獎、懲的需要，充分調動員工積極性，達成企業戰略目標。

上市公司若想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，經營戰略務必不斷調整。轉變決策，將給公司財務帶來風險，為規避財務風險，務必有效發揮財務預算的效能。財務預算為具體的決策，亦為操控“生產經營”的依據。財務預算為企業戰略管理給予前提條件，為企業“供應鏈、價值鏈、作業鏈”彼此協調溝通的關鍵要素。財務預算，促進“管理效率”提升，企業“價值”獲得最大發展，降低了“經營風險”。財務預算，為現代企業務必高度關注的經營寶典。

參考文獻：

[1]楊素芹：《上市公司財務管理存在的問題探討》，《財會通訊·綜合（中）》2009年第2期。

[2]冉秋紅，羅嫣：《戰略管理思想與戰略管理會計》，《財會通訊》2007年第6期。

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財務戰略或者戰略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業務的泛財務化和財務的泛業務化，企業財務管理已經全面地進入財務戰略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰略或者戰略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰略性影響或者在討論公司戰略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。

1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現

首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。

2.財務管理戰略新思維

2.1創造企業價值

創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。

2.2支持企業價值

支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。

3.可持續財務管理戰略對策

3.1適應企業內外部環境

戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。

3.2基于企業財務管理現狀出發

財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。

4.結束語

戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。

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共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優勢

FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：

（一）整合能力

基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。

（二）加強監控

各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。

（四）提高會計信息質量

FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式

大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規模化、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構

FSSC的總體架構設計見圖1：

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一、保險公估公司財務管理制度的必要性分析

保險公估公司是指站在獨立立場上為保險當事人提供相應服務的一個行業，它的地位獨立性、立場中立性、業務廣泛性、技術專業性及結論客觀性等特性決定其建立財務管理制度具有現實意義：一方面，財務管理制度的建立是順應我國經濟體制的表現。目前，我國經濟體制已不斷實現深層次的發展與完善，但仍有大部分保險公估公司財務管理制度跟不上經濟發展的步伐，使其成為制約行業高速發展的障礙。另一方面，財務管理制度的建立是公司發展的內在需求。財務管理能夠迅速反映出公司的經營狀況與發展前景，也是公司經營管理的核心環節，所以及時進行財務核算與進度分析，可以從某一層面檢驗出公司階段性發展過程中存在的問題，并能夠為公司領導制定決策提供重要依據，因此，公司發展需要財務管理制度及時進行優化。

二、保險公估公司財務管理現存問題分析

我國現階段的保險公估市場經營主體曾兩極化，且涉及低端市場現象嚴重，因此，行業市場中缺乏高質量供給，另外業務結構的不合理、與保險公司間地位的不平等，專業人才的缺失及發展地域的不均衡等問題都制約了保險公估行業的產業品牌形象樹立，公估公司亟需制定新的行業發展戰略方針，以促進行業質的飛躍。財務戰略作為公司戰略重要組成部分，同樣需要針對新形勢進行設計，不斷創新，本文因此提出對保險公估公司財務管理制度的創新舉措，但在提出創新建議之前，先來簡單分析一下現行階段保險公估公司財務管理方面存在的不足：

(一)財務管理理念不新穎

我國部分保險公估公司財務管理觀念更新不及時、重要性認識不到位。據調查發現，部分保險公估公司財務人員對于現代企業中普遍適用的預算管理，風險管控，成本核算及財務電算化等概念模糊，采用的會計基礎及核定的經營范圍與實際業務的財務核算脫節，發票開據不及時、不合理，成本費用控制不夠嚴格，上述問題使得保險公估公司內部項目核算與實際發生常不能統一口徑，長此以往，財管運作則不能發揮實際效能，進而難以凸顯價值的體現。

(二)財管制度運行不規范

我國保險公估公司在當下不斷地加強產品組合創新，開拓市場方向、提升服務質量，深化產業鏈管理，但在其發展過程中，財務制度修訂不及時，缺乏針對性及財務彈性，使得保險公估行業無法切實找到自身財務管理上的制度準繩，再加上部分公司本身執行力度就弱，這便會進一步加劇行業內部的差異化程度及行業市場開拓、產業鏈聯動合作的配合難度。所以，長此以往，會導致財管制度體系運作不規范。

(三)財務核算技術不先進

互聯網時期，企業財務電算化已十分盛行，通過電算化的實現，可以簡化核算規程，提高工作效率，提升管控水平，但是部分保險公估公司財務風險意識不強，核算形式化，呆板化；同時其弱化電算化職能，只能加劇行業信息的不對稱性，這樣亦會導致公司無法實際掌握客戶需求，加大行業經營風險，再加上行業內部財管工作人員能力不均衡，市場外部監控管理制度不統一等問題的存在，都會拉長財管工作的短板，使其陷入較大的風險隱患之中。

三、保險公估公司財務管理制度的優化創新

面對市場主體擴容、經營模式創新、客戶需求多元化的形式，提高行業競爭力，摒棄原始低端發展模式，做大做強專業與特性，積極創新，加強管理，樹立行業口碑與形象，才能確保其立于競爭大潮之中而實現保險公估公司的深發展。

(一)財務核算管理制度的完善

1、界定經營范圍，做好做實財務基礎工作保險公估公司應嚴格參照《指引》的界定標準及保監會、其他監管機構審定的經營范圍，并根據《企業會計準則》中的財務核算會計基礎-權責發生制進行財務核算。同時，規范基礎工作還應貫徹落實崗位責任制。財務基礎工作主要由原始憑證的審核，記賬憑證的編制，賬簿的登記、報表的報出，相關材料立檔備查等各項環節組成，崗位財務人員應嚴格按照崗位責權進行財務核算，并建立專崗專權、授權審核機制；對于經營管理相關資料，租賃合同及階段性成果、咨詢報告等應按時存檔以留備查，以確保相關經濟事項發生的真實客觀性及財務檔案立卷工作的及時完整性。

2、制定核算范圍，做細會計科目明細劃分一方面，公估公司應嚴格按照經審定的經營范圍進行收入業務核算，另劃分主營與其他業務收入核算范疇，將出具公估報告確認的公估收入認定為主營業務收入，將因追償服務、教育服務等獲得的各項收入在其他業務收入科目下列示。同時，界定主營業務成本與管理費用核算范疇，例如：各機構應將從事主營業務而發生的直接成本在主營業務成本科目項下核算，并按公司管理需要與成本類別設置二級科目；將不與主營直接相關的，諸如公司的辦公費、職場費、通訊費等在管理費用科目進行核算等，以便公司能夠劃清成本歸屬。另一方面，界定應收賬款核算范圍，同時將為客戶代墊費用按核算明細在應收賬款科目中核算；另對與其他企業、個人發生的，與主營無關的借貸款項在其他往來科目中進行核算，以保證應收賬款及往來款項的定期催收。

3、全面成本管控，規范落實成本費用管理公司應建立成本費用管理規范，以保證成本費用核算的合規、合理與真實、完整，另外，公司在確保各項費用列支的合理性方面還應加強原始憑證的審核與留存管理，如車輛使用費用總額需與公司自有或租用車輛總數相匹配；咨詢費、會議費等應在原始憑證中留存審批記錄、咨詢協議、會議通知及相關安排表、會議現場照片等支持性文件以用來進行規范管理。

4、加強資金監管，合理規范貨幣收支管控公司應加強貨幣資金管理，并制定資金管理規范：明確賬戶開立及使用范圍，嚴格限制使用個人賬戶收取或支出經營款項；并原則上采取零現金的方式進行收支結算，如若發生例外情況，需要執行特事特批制度。除上述四項財管制度外，公司還應引進工商業企業中已成熟運行的預算管理與經營、財務等風險管控制度，合理的建立預算分工，進行立項的預算編制，并做好預算的執行、分析與調整工作；另外，在立項初期，以成本效益為原則，綜合考慮公司的各項風險，以做好預警工作，從而幫助公司更有方向實現未來發展。

(二)信息技術水平的提升

除了上述財務制度的修訂外，保險公估公司還應在信息時代環境下，加強財管管控的信息化程度，以便方便、快捷地對現有財務信息資源實行全面整合，綜合研究與分析，從而更好地規劃下一步發展前途，實現行業信息化資源的統一運用與優化配置。

(三)內控與內審工作的加強

現階段，我國保險公估公司的財務管控風險沖擊大體上來源于其他保險金融機構及中介機構的迅猛發展。為了更好地迎接挑戰，一方面應加強企業內控思想與風險管控意識，加大風險評估預警投入力度；另一方面，應加強立項項目監管，即啟動企業內部審計職能，以應對外部市場、行業內部競爭及公司內部管控風險的發生，還應做好風險應急預案處理工作，并最大限度地加強財務管理人員的綜合素質建設，積極學習與討論現行階段的財務制度研究與優化，從而為行業內部財務管理工作地進一步落實提供切實保障。

(四)外部監督機制聯動協作

要加強我國保險公估公司的信息質量、運營收支、制度執行等方面的外審力度，強化相關政府部門，保監會及其他金融機構的實際指導與幫助力。只有通過內外兼治，共同協作，才能更有利于保險公估公司財務核算的行業自律，才能更深層次地實現對保險公估公司傳統財管工作的適度修正與行業發展的前景規劃與創新。

參考文獻:

[1]陳功，保險公估業品牌發展戰略研究[J].保險研究，2008，（6）：36-39

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關鍵詞：財務戰略 財務戰略矩陣 財務分析 房地產

一、公司財務戰略現狀及影響因素

M地產股份有限公司是國資委直屬央企，主營業務是商業房地產開發。經過多年發展，形成包含購物中心、寫字樓、精品公寓、高尚住宅等多業態的綜合開發經營模式，具有一定的品牌影響力。伴隨著公司綜合實力的日益壯大，開發面積、銷售收入、土地儲備量穩步增長，公司在西南、長三角、珠三角、閩三角等區域的重點城市進行布局，形成了多項目聯動開發的戰略布局。

M地產股份有限公司財務戰略制定的影響因素主要是國家相關政策法規、市場需求以及公司當前的經營情況。

2015年開始，房地產市場在“促消費、去庫存”的總基調中逐步回暖，供需兩端寬松的政策促使市場低開高走，量價回升，市場庫存壓力得到結構性緩解。從需求端來看，中央多輪降準降息，并通過降低首套及二套房首付比例、減免稅費、放開準入等措施，構建寬松的市場環境。地方政策靈活調整，采取稅費減免、財政補貼、取消限購限外等多項措施刺激消費。從供應端來看，土地供應控制規模、調整結構，并加大保障性住房貨幣化安置，改善市場環境。多輪政策組合推動房地產市場健康發展。同時，包括戶籍改革、公積金改革、保障房貨幣化等在內的長效機制正在積極推進，支持房地產市場的持續健康發展。

雖然市場環境日趨寬松，但城市分化不可避免。從各級城市來看，一線城市因人口、資源及財富持續集聚，各類需求旺盛，房價始終表現堅挺，在寬松政策的助力下，改善性需求明顯釋放。二三線城市雖在政策刺激下需求量穩步釋放，但高庫存下房價上漲動力不足。總體來看，自2014年11月21日央行降息以來，房地產行業處于降息周期、銷售恢復期，寬松政策推動下，房地產市場整體平穩回暖。一線及部分二線熱點城市住房需求明顯釋放，價升量漲；但多數城市受庫存偏高及經濟不景氣的影響，雖然市場成交量呈現恢復態勢，但是價格回升依然面臨較大壓力。

在房地產行業大背景下，M地產股份有限公司通過調整產品結構與營銷策略實現快速去化；通過產品創新與模式創新，提升商業地產經營能力；重視客戶體驗、提升產品品質，把握持續低利率環境帶來的市場機會。在報表分析的基礎上，制定有利于公司持續健康發展的財務戰略，可以使公司在寬松的國家政策以及激烈的市場競爭環境中立于不敗之地。

二、基于財務報表的公司財務戰略矩陣分析

財務戰略矩陣是評價和制定戰略的工具，其聯系著價值創造和現金余缺。財務戰略矩陣分為四個象限，分別是增值型現金短缺、增值型現金剩余、減損型現金剩余、減損型現金短缺。價值創造分為增值型和減損型；現金余缺是指現金剩余和現金短缺。投資資本回報率大于資本成本，則創造價值；反之減損價值。銷售增長率大于可持續增長率，則現金短缺；反之則現金剩余。

財務戰略矩陣以財務報表數據為基礎，以銷售增長率、可持續增長率、投資資本回報率、資本成本四個指標之間的關系為依據劃分公司類型，從而為公司未來財務戰略的制定提供數據基礎。

（一）銷售增長率

銷售增長率是銷售額增加值與基期銷售額之間的百分比，是用于評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。銷售增長率是衡量企業經營狀況和市場占有能力、預測企業經營業務拓展趨勢的重要指標，也是企業擴張增量資本和存量資本的重要前提。該指標越大，表明其增長速度越快，企業市場前景越好。

（二）可持續增長率

可持續增長率是指不增發新股并保持目前的經營效率和財務政策條件下企業銷售可以實現的最高增長率。此處的經營效率指的是銷售凈利率和資產周轉率。財務政策指的是股利支付率和資本結構。

如表1所示，M地產股份有限公司2015年銷售增長率-可持續增長率=-11.20%-10.34%

（三）加權平均資本成本

加權平均資本成本是由企業債務資本成本、權益資本成本以及債務權益在總資本中所占的比重決定的。根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》規定，中央企業的資本成本率為5.5%，因而，本文參照《辦法》將M地產股份有限公司的加權資本成本定為5.5%。

（四）投資資本回報率

投資資本回報率是衡量企業投入資金使用效率的比例，表現為投入資金與產生的報酬之間的關系。投資資本回報率等于稅后凈營業利潤與投資資本之比。

投資資本回報率=稅后凈營業利潤/投資資本 公式（1）

稅后凈營業利潤=凈利潤+利息支出×（1-25%）

公式（2）

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程 公式（3）

無息流動負債=應付票據+應付賬款+預收賬款+應交稅費+應付利息+其他應付款+其他流動負債 公式（4）

如表2所示，M地產股份有限公司2015年投資資本回報率-資本成本率=5.35%-5.5%

三、公司財務戰略制定

根據財務戰略矩陣分析，銷售增長率-可持續增長率

提高稅后經營利潤率，包括擴大規模、提高價格、控制成本等。首先，M地產股份有限公司要繼續挖掘經營效益，強化費用控制。其次，M地產股份有限公司要實現從住宅開發商向城市配套服務商的轉型。面對更多的不確定性，不斷提高產品質量，拓寬經濟業務，提供生活增值服務，如食堂、健身、托兒、洗衣等社區配套，以及家政、房屋托管、租售，乃至在移動互聯網時代下的新興技能共享、社區金融等本地生活增值服務。堅持和城市同步發展的策略，深耕現有城市，積極發掘產業升級、軌道交通延伸等城市再發展以及城市更新改造所帶來的發展機會，與此同時，公司應圍繞客戶的生命周期、不斷豐富和拓展產品服務，積極嘗試投資新的物業領域。通過“房地產+服務”帶來品牌溢價，從而提高稅后經營利潤率。

提高經營資產周轉率，降低應收賬款、存貨等的資金占用。房地產市場的發展逐漸平穩回暖，但城市分化嚴重，大多數城市的市場需求仍表現乏力，整體市場仍面臨高庫存壓力，行業競爭依然激烈，房地產行業開發、投資活動依然低迷。2015年以來，政府在“分類指導、因地施策”的原則下，陸續推出支持居民合理自住和改善型需求的系列舉措，包括將個人住房轉讓營業稅征稅時限由5年下調為2年，降低非限購城市的居民家庭首次購買普通住房以及購買二套房的商業貸款最低首付比例，調整房地產交易環節的契稅和營業稅優惠政策等，以降低居民購房門檻，減少購房成本，促進購房需求的釋放。與此同時，央行多次下調存貸款基準利率及存款準備金率，國內金融機構存貸款基準利率降至歷史低位，相對寬松的信貸環境，也為居民購房提供了有利條件。M地產股份有限公司應該抓住契機，堅持精細化運營，增強組織效能，提升經營效率。通過產品結構與營銷策略的調整加快庫存去化速度，提高經營資產周轉率，減少存貨的資金占用，加快銷售回款，強化庫存管理。

通過產品創新與模式創新提升商業地產經營能力，在所處的城市與細分市場中保持領先。M地產股份有限公司未來應更加注重提升項目質量、控制投資風險，高度重視現金流管理，強調銷售及時回款。通過積極銷售，合理投資，在確保資金安全的前提下，加強資金流動性管理，通過投融資結合，提升資金利用效率。為進一步增強資金實力，優化債務結構，降低融資成本，堅持積極銷售，靈活應對市場變化。堅持城市配套服務商的定位，以客戶為中心，不斷推動產品、服務升級，拓展事業版圖。M地產股份有限公司未來應以價值創造、能力提升為核心，實現可持續成長。S

參考文獻：

[1]侯永蘋.上市公司財務戰略研究[D].云南財經大學，2013.