項目施工成本控制大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇項目施工成本控制范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

【 abstract 】 with the construction market prosperity and competition is fierce. To strengthen the construction of the project cost control, management is construction enterprise accumulation fund, enhance the competitiveness of the inevitable choice. This article through to the construction project cost all aspects of analysis, and put forward some control method, is to more effective in improving the benefit of the project, the construction of enterprise profit increase.

【 key words 】 construction project, cost control, time limit, cost

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

一、影響施工項目成本的主要因素

施工項目成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程所消耗的生產資料價值和勞動者必要勞動所創造的價值。亦即工程項目在施工過程中所發生的全部生產費用總和，包括所消耗的主輔材料、構配件、周轉材料的攤銷費或租賃費，支付給生產工人的工資、獎金以及為組織和管理施工所發生的全部費用支出。

影響施工項目成本的因素主要有四：

1、工程施工質量對施工成本的影響

這一部分成本屬于質量保證成本，即保證和提高工程質量采取相關措施而耗費的開支，如購置監測設備，提高監測水平，保證施工質量所消耗的開支。

2、工期對施工成本的影響

工期越長越增加企業的人工費、設備折舊費和財務費用。但縮短工期，就要加大資源投入，也會相應增加成本。

3、材料、人工費價格變化對施工成本的影響

目前建筑材料市場價格和人工費變化頻繁，總的趨勢是上升，雖然在施工圖預算和合同計算時對價格作了預測，但很難準確預測。總之，應該在合同條款中有相應的約定。

4、管理水平對施工成本的影響

這里既包括施工企業的管理水平，也包括建設單位的管理水平。由于管理不善造成拖延工期，或由于施工組織混亂造成材料、人工和設備利用浪費等，都會影響施工成本。

二、施工項目成本控制的內容、依據和原則

（一）施工項目成本控制的內容

施工項目成本控制是施工項目成本管理系統中一個重要環節，就是在施工過程中，對人力資源、物質資源消耗和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差的活動。施工項目成本控制的目的，就是要把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現，并盡可能使實際成本費用降到最低。

成本控制的內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面。這幾個方面相互作用，形成了工程成本控制體系。具體內容如圖一所示：

圖一：成本控制系統示意圖

（1）成本預測。是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本計劃提供依據。成本預測的內容主要是使用科學方法，對一定時期的成本水平和成本目標進行預測。

（2）成本決策。是對企業未來成本進行計劃和控制的一個重要步驟，是施工項目成本管理水平高低的重要標志，是根據成本預測情況，由參與決策人員認真細致地分析研究，運用一定的專門方法，結合決策人員的經驗和判斷能力而做出的決策。項目施工活動錯綜復雜，所涉及的部門、單位、人員很多，為了順利完成施工項目的建設任務，實現成本目標，這就需要參與決策的人員認真研究，選擇最優的成本方案。

（3）成本計劃。成本預測后，就要根據預測結果，結合項目的實際情況，如勞動力、機械設備、自然地理條件及項目技術特征等，制訂有效的技術組織措施，并據此確定成本目標，編制成本計劃，確定工程成本降低和降低率。成本計劃是成本控制的標準和降低成本的行動綱領，一旦予以確定，就要貫徹執行。

（4）成本控制。成本控制是指項目在施工過程中，根據成本目標和成本計劃，對有關費用支出進行嚴格的監督和控制，及時發現和解決可能出現或正在發生的損失或損耗，并及時總結和推廣節約費用的新工藝、新技術和新材料，促使項目實現預期成本目標，盡可能的降低成本。

（5）成本核算。成本核算是項目成本控制的基礎，也是項目管理的基礎。它是對項目所發生施工費用支出和工程成本形成的核算。項目應當根據其工程施工的特點和施工經營管理的需要，正確組織施工費用核算和工程成本計算，要求項目會計核算人員嚴格遵守國家財經制度、稅收法規、施上企工業會計制度、會計準則，真實、準確和及時地進行成本核算，不斷提高核算質量，為成本管理各環節提供必要的資料，便于成本預測、決策、計劃、分析和檢查工作的進行。

（二）施工項目成本控制的依據和原則

1、施工項目成本控制的依據

（1）工程項目的成本費用計劃。成本控制的目的就是為了實現成本費用計劃的目標，因此成本費用計劃是成本控制的基礎。

（2）進度報告。進度報告提供了每一時刻的工程實際完成量、工程費用實際支付情況等重要信息。成本控制工作正是通過實際情況與費用計劃相比較，找出兩者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還能使管理者及時發現工程實施中存在的隱患，并在事態尚未造成重大損失前采取有效措施以避免損失。

（3）工程變更。在項目實施的過程中，由于各方面的原因，工程變更在所難免。工程變更包括設計變更、技術規范與標準變更、工程量變更、進度計劃變更、施工計劃變更和施工次序變更等。一旦出現變更，工程量、工期、工程款支付都將發生變化。項目管理人員應根據工程師變更令的內容分析、計算索賠額；而業主方的代表及工程師應判斷和評估索賠額的合理性。

（4）成本管理計劃。成本管理計劃不同于成本費用計劃，它主要是為明確如何處理工程實施過程中可能發生的偏差而編制的。不同管理者對同一項目同一問題的理解和處理方式也不盡相同。通過成本管理計劃可以明確不同問題的不同處理方法，為項目成本管理人員的決策提供參考。

（5）索賠文件。在施工過程中，現場條件、氣候環境的變化，招標文件及圖紙中的錯誤等原因經常會導致索賠的發生并造成費用超支。

此外，工程承包合同、相關法律法規及合同文本等也都是成本控制的依據。

篇（2）

關鍵詞： 施工；成本；控制；缺陷；措施

Key words: construction；cost；control；defects；measures

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）17-0066-02

0引言

工程項目的施工成本控制是指在工程項目的施工過程中，對工程項目所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用，控制在計劃施工成本范圍內，以保證施工成本控制目標的實現[1]。

1當前施工企業在工程施工成本控制過程中暴露出一些缺陷及問題

1.1 我們在正式施工前都要編制施工組織設計、質量控制計劃、HSE危害辨識分析和預防控制計劃等但成本控制計劃一般卻很少做，或者編制的計劃內容空洞不實際，根本起不到指導作用。成本控制其實和進度控制、質量控制一樣是個閉環控制，即從計劃-核算-分析比較-控制調節-再循環。成本計劃作為成本控制的首要環節，非常重要，沒有計劃就沒有目標也就無從控制，計劃不實或不合理，成本的控制會很難甚至會發生無從控制的局面。

1.2 成本核算不實，核算人員能力素質欠缺我們經常會發現虛列成本或少計成本，成本費用期間劃分隨意，分攤標準欠缺，甚至脫離了會計核算上權責發生制的標準等等。另外核算人員能力素質欠缺，核算人員不能夠準確的掌握成本核算的基本方法，對經濟和施工方面的法規不夠熟悉，識別能力和業務能力較差，提供的成本核算基礎資料不太準確，這些因素都不可避免的會出現一些核算上的差錯[2]。

1.3 項目成本管理的重視程度不夠，相應成本管理制度不完善在激烈的競爭環境中，很多施工企業把戰略重心放在了任務承攬、工程技術開發應用等方面，一些施工企業甚至陷入到拿不到項目著急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業管理層對成本管理的重視程度不夠，沒有真正的發揮以成本控制經濟效益的成本管理作用。另外成本管理中成本控制體系制度、獎罰激勵制度、材料成本控制制度、經濟責任制度等也是目前大多數企業的薄弱環節。

1.4 市場行情不了解，信息不流暢，企業定額無施工成本要素人工、材料、機械等都是動態要素，特別是材料，市場行情變動快、變動大，不同時期不同區域差異明顯。信息的不流暢可能會導致決策失誤。企業定額無則會影響投標中標結果，報價高會不中標，報價低不小心就會虧損。

1.5 缺乏相應成本管理人才施工企業造價工程師不多，一些企業領導及項目經理成本管理理念和知識缺乏。

2針對以上一些成本管理中常見問題可采用以下方法和措施

2.1 進行詳細的成本預測，確定成本目標成本預測是確定成本目標、制定成本計劃的基礎，也是項目投標報價的基礎。成本預測應該在項目投標可行性評估階段進行，在項目投標之前應該有一個針對該項目規模、工期、質量水平、地理位置、自然條件等具體情況的成本預測報告，以供決策層進行投標決策時參考。項目中標后，要根據項目實際設計文件、市場行情、地質資料、實施方案、進度計劃、總體部署等條件，在統一核算科目體系基礎上進行詳細的成本預測、分析、評估、決策，在反復檢驗、核實基礎上最終確定目標成本，編制切實可行的成本計劃和保證措施。在確定成本計劃的同時，必須制定降低成本的有效措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎上。這些措施主要是對可控成本進行控制，一般包括技術、經濟和管理措施。

2.2 及時進行成本核算成本核算過程既是對項目經營過程中的各種耗費如實反映的過程，也是為滿足項目管理要求對成本信息反饋、對項目成本計劃的實施進行檢查與控制的過程。要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出、工程項目成本與期間費用的界限，如實反映成本實際發生情況。定期進行成本分析，發現問題及時整改。工程實施過程中必須加強成本檢查與分析，及時與目標比較差異，采取相應措施，保證責任成本目標的實現。具體要從兩方面做好工作：一是要求各責任部門定期報送報表，除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執行情況報表，并對發生差異原因作出分析和說明；二是要定期（月、季）對項目成本計劃執行情況進行檢查。

2.3 建立和完善成本控制體系所謂成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。從項目經理、技術負責人到現場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。在公司與項目經理簽訂的責任狀中，在滿足企業管理要求的基礎上應充分對項目經理進行授權，使項目經理具備了對項目管理的積極性和主動性。材料占了工程成本的60％左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，自行采購的材料，要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務。收料、保管、發料等環節必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環節之間的相互監督，相互制約[3]。另外要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械。外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。非生產性費用的開支可紳縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效、避免人浮于事，以減少工資總額的開支。利用激勵機制對各部門和責任人實施責任成本考核，獎優罰劣，這是十分必要的。要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將分項目標以責任狀的形式落實到相應的部門與班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。

2.4 加強信息化的應用平臺建設，及時高效地發現和解決成本管理中的問題項目管理可引進高質量的管理軟件。目前項目管理軟件如P3等大多都集成了進度、質量及成本控制內容，可能側重點不同，我們項目的目標是要把進度、質量和成本三者銜接起來，實現效益最大化。另外信息管理流程完善、信息網絡建設將進一步方便決策層決策和指示下達，也方便執行層的信息反饋。加強成本數據的收集，市場信息的采集，不斷進行造價資料積累，為創建自己的企業定額創造條件。目前招投標一般采用工程量清單，其綜合單價包含了所有費用（措施費不包含），所以有了自己的企業定額，投標時可以心中有數，降低投標風險。

2.5 突出造價工程師在施工成本管理中的作用讓造價工程師積極參與到項目投標、合同管理、成本分析、索賠管理、工程結算中，協助好項目經理的工作，造價師在施工企業中的作用絕不是傳統意義上的預算員，他的工作內容涉及面廣、綜合性強，需要集專業性、知識性、法律法規、政策性于一身，如果能充分發揮他們的作用，企業在市場競爭中不但占有優勢，而且有利于企業各方面的發展。

成本管理除了要注意以上幾點之外，還要樹立幾個觀念。一是成本效益的觀念。傳統的成本管理觀念認為，成本控制就是“節約、節省”片面地強調降低費用開支，通過節約、節省達到成本目標。在市場經濟條件下，應樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代成本效益觀念轉變。不僅要追求當前效益，而且更要重視長遠效益。只有提供成本盡可能低、質量盡可能高、功能盡可能完善的工程產品和服務，公司才具有競爭力，才能立于不敗之地，才能得到持續發展[4]。二是系統管理的觀念。項目成本受內、外部因素的共同制約，這些因素在不同的領域對項目成本施加影響，同時這些因素又相互制約，一個因素的變動可能會影響另一個因素對成本的影響力。例如，增加人力、設備的投入會增加項目的成本，然而，由于人力、設備的增加，可能會導致工期的縮短，減少項目的其他費用的開支。因此，項目成本控制應該本著系統工程的思想進行系統地、全方位的管理，綜合考慮各種影響成本的因素，統籌兼顧，權衡利弊。三是持續改進的觀念。成本控制不是消極地限制在目標、計劃和標準之內，不能著眼于一時一事，而應不斷促進和提高成本管理水平，發現問題及時制定糾偏方案，并采取改進措施。

參考文獻：

[1]吳濤.施工項目經理工作手冊[M].北京：地震出版社，1999：338-339.

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中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

當今建筑市場的發展越來越廣闊和深入。普通民宅、抗震板房，新農村建設、移民工程，多層住宅、高層住宅，傳統工業建筑、新型環保工業建筑林林總總不一而足。時代要求我們建筑企業必須打破傳統單一的管理模式，對施工項目成本控制進行多元化研究，最大程度提高企業經濟效益。

一 建筑工程成本控制中所遇問題

項目工程施工過程中的成本控制對企業來說是工程項目管理的重點難點。目前我們的施工單位在項目施工之前就成立項目部，實行項目經理責任制，由項目經理定期向企業回報工程的實施情況，并對該項目進行全權監控。而其他人員認為成本控制與自己無關，技術人員只注重自己的技術問題，安全人員只注重自己的安全問題，采購人員只關心材料的采購問題，名義上的鐵路警察各管一段，甚至連項目經理都認為成本控制是預算員與財務人員的事情。由于缺少有效管理，導致材料的浪費、磨洋工現象嚴重，窩工、返工現象時有發生，質量雖然片面提高了，但這大大增加了工程項目的成本，從而降低了施工企業的經濟效益。雖然很多企業已經對此引起了重視，但其中仍有很多問題，主要表現在以下幾個方面：

1.某些項目管理方面專業人員重復設置，復合型人才不多，施工企業更是欠缺高復合型人才。多數人實際經驗豐富但文化素質不高或者理論豐富但經驗不足；

2.對成本控制的認識不夠，沒有認識到成本控制是全員的責任，缺乏成本意識，單打獨斗現象嚴重；

3.項目管理人員自身素質千差萬別，綜合能力和管理水平差別較大，表面上分工明確，實際操作忽視了成本控制全員管理的宗旨，施工人員工作效率低，無形中加大了管理成本，間接降低了企業利潤；

4.風險意識不強，對質量、安全、進度控制不利，造成返工、事故隱患、拖延工期，項目成本和管理費用加大，直接造成較大損失；

5.施工過程中，材料管理不嚴謹，領料用料制度僵化，丟失現象和毀大料現象嚴重，導致有同行沒同利現象，同樣的工程，不同的項目經理盈虧有別，企業承擔了經濟和名譽損失；

6.成本核算沒有在實際施工中有效發揮作用，預算成本、計劃成本、實際成本相差懸殊，分析與實際聯系不緊密，疲于應戰，工程總結無量化、細化分析，企業的行政管理和項目施工經驗提高緩慢；

7.獎懲機制不健全，責、權、利不明確，處罰力度大打折扣，執行不力，導致執行不威嚴；

8.工作缺乏前瞻性，得過且過，大多工程往往從基坑開挖到基礎完工就或多或少陷入汛期，增加了成本。

二 關于改善成本管理問題的措施探討

怎樣改變現有狀態，適應市場經濟的高速發展，發揮管理優勢，向管理要效益，是建筑業企業不可回避的嚴肅話題，工程施工成本控制，就是在完成一個項目施工過程中，對發生的成本支出，科學的、有組織、有計劃的預測、計劃、控制、核算考核、分析、歸納推理等，進行科學管理的工作，對生產經營消耗的物質資源和費用開支，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本范圍內，保證成本目標的實現。工程項目的成本控制是全員、全過程、全方位的控制與管理過程，也通過生產組織和實施過程來實現，其實施過程也就是把原材料、半成品、設備等變成工程操作實體的過程，同時也是實現建設項目價值和使用價值的過程，還是建設工程全過程管理的重點，因此采取各種有效措施加強對工程成本控制具有十分重要的意義。為了使施工企業改善經營管理，提高企業管理水平，促使企業不斷挖潛，開源節流，降低成本，提高效益，提升企業整體競爭力，使企業能夠從容面對競爭日益激烈的市場，并能活動滿意的經濟效益，提出簡單建議如下：

1.切實提高項目管理人員的自身素質，特別是項目管理人員的綜合素質。定期組織培訓、學習、內部交流，橫向觀摩，向同行汲取先進經驗，競爭上崗；

2.加強成本監控力度，建立健全完善的施工成本控制體系，使技術、社會、經濟密切相關、相互作用、相互影響。讓項目管理人員認識到施工成本控制的重要性，在抓進度、安全、質量的同時，嚴抓施工成本控制和核算管理，從而使施工成本控制扎扎實實落到實處；

3.強化對施工項目成本控制意識，充分調動項目管理人員的積極性，建立責、權、利相結合的獎勵機制，實行有獎有罰，獎罰分明。項目管理人員應享有成本控制的權利與不可推卸的責任，防止成本控制人人有責，人人不管。使施工項目成本自始至終的置于項目施工進展的各個連續階段的有效控制之下；

4.加強材料管理，建立健全的材料管理制度，合理組織各項材料的采購、供應，降低采購成本。對到場的材料要認真驗收，及時調整材料的采購需求計劃，減少因計劃不妥造成的損失。強化材料計劃的嚴格性，控制材料用量，嚴格執行限額領料，杜絕各個緩解的材料浪費，余料及時回收利用。合理安排材料儲備，避免材料浪費和儲備不足；

5.貫徹實行全方位全過程的動態成本控制和即時化管理原則，對設備、材料價格動態因素、人工價格動態因素、工程質量標準和設計變更動態因素、隱蔽工程的動態因素進行動態管理，即時化管理，提高成本信息反饋的頻率，降低盲目性，提高工程成本目標實現的可能性。及時將施工項目的實際成本與預算成本、計劃成本進行對比，為以后的工程提供數據，積累經驗；

6.嚴格執行施工技術規范，確保工程進度、安全、質量的有序提高，充分利用自身的技術優勢制定先進、經濟、科學的施工方案，以達到確保安全、縮短工期、提高質量、降低成本的目的，并在實際施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高功效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施，以便更大程度的提高項目的經濟效益；

7.加強安全控制，重視細部處理。避免出現因處理事故而造成的額外費用，加強質量控制，避免增加返工費等不應有的支出。合理計劃控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成經濟效益損失；

8.細化施工管理，控制預算外費用支出，研究風險防范措施以避免或者減少風險，力爭做到把風險造成的損失降到最低限度；

9.實地考察項目環境，認真研究施工合同，因地制宜因材施教，嚴格控制成本費用開支；

10.統籌規劃，綜合比較，工作要有前瞻性，減少重復不折騰，輕裝上陣。

由以上可以看出，施工項目成本控制原因和措施是全方位的，只要我們仔細觀察認真分析實戰應用科學歸納，提高施工企業經濟效益的途徑是多方面的。面對競爭激烈的建筑市場，我們只有迎頭趕上，與時俱進，才能永立潮頭。

參考文獻

篇（4）

Abstract: In recent years, China's construction industry has been considerable development, facing the increasingly fierce competition in the construction market, how to strengthen and improve the cost control, improve the management level of construction enterprise, in order to save cost, realize the enterprise economic benefit maximization, it is the common goal of all building construction enterprises.

Key words: cost control; measures

中圖分類號：TU723.3

一、工程項目成本控制的重要性 有效控制成本是企業獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內容之一，我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法，其目的就是讓建筑企業可以在市場經濟激烈的競爭當中取勝，因為施工項目成本是否準確客觀，對企業財務成果和投資者的效益影響很大。成本多算，則利潤少計，可分配利潤就會減少；反之，成本少算，則利潤多計，可分配的利潤就會虛增而實虧。所以，只有科學合理地控制成本的投入，使得所消耗的資源實現最大化的利用，企業才能使收益大于成本并最后獲得盈利。 目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現象，工程項目成本居高不下，降低了企業利潤，削弱了施工企業的競爭力，從而阻礙了企業的長遠發展。 二、工程項目成本控制普遍存在的問題 1、沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。

2、缺乏全過程的成本控制。管理控制程序施工企業應當建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進行；如果在檢查過程中發現問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。許多項目經理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段才對已發生的成本進行核算，那時已為時過晚。

3、忽視工程項目“質量成本”的管理和控制。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成不良影響。

4、忽視工程項目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

5、成本結算不全面。由于在工程竣工結算后，各企業普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制，沒有形成全體員工的收入同其創造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這些缺陷導致施工企業的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業的會計核算信息不夠真實、準確。

三、建筑工程項目成本控制的對策措施

1、建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制

遵循民主集中制和標準化、規范化的原則，建立責、權、利相結合的成本管理制度。以項目經理為項目成本管理主體的領導核心，以全體施工人員為主體，形成成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責、權、利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查。形成責權利相結合的成本管理體制，調動職工的積極性和主動性。

2、加強全過程的成本控制

指標控制程序施工企業應當確定施工項目成本目標及月度成本目標，搜集項目成本信息，監控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預算。用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。

3、加強質量成本管理提高經濟效益

采取先進的技術措施，走技術與經濟相結合的道路，確定科學合理的施工方案和工藝技術，經技術優勢來取得經濟效益是降低項目成本的關鍵。首先，制訂先進合理的施工方案和施工工藝，合理布置施工現場，不斷提高工程施工工業化、現代化水平，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的，施工方案應包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工工序的安排和流水作業的組織。其次，在施工過程中努力尋找、運用和推廣各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料、新產品、新機器和其他能降低成本的技術革新措施，提高經濟效果。最后，加強施工過程中的技術質量檢驗制度和力度，嚴把質量關，提高工程質量，杜絕返工現象和損失，減少浪費。

4、加強工期成本控制提高經濟效益

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

總而言之，加強工程成本控制是創造經濟效益的必由之路，項目成本控制是一項整體的、全員的、全過程的動態管理活動。相關單位應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高整體經濟效益，推動整個成本控制水平的提高。

篇（5）

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A文章編號：

利潤的最大化是建筑企業最主要的目標，然而建筑市場競賽越來越激烈，企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理的利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。基于這種情況，先進的成本管理和成本控制是建筑企業獲得市場和競爭優勢的基礎。

1 施工項目成本控制的含義

施工項目成本是指工程承包企業以工程項目為成本核算對象，在實施其承包范圍內工程的過程中消耗資源的貨幣體現，即在狹義上是指承包企業對承包工程項目付出的成本。其包括所消耗的主輔材料，構配件，周轉材料的攤銷費用或租賃費，施工機械的材料費或租賃費，支付給工人的工資、獎金以及在施工現場進行施工組織與管理所發生的全部費用支出。

2 施工項目成本的構成

直接成本：直接成本是指施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，具體包括人工費材料費機械使用費其它直接費。

間接成本：間接成本是指企業內部的各項目經理部為施工準備，組織和管理施工生產的全部施工費用的支出，具體包括工作人員薪金勞動保護費職工福利費等。

3 項目成本控制的內容

3.1材料費的控制

材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。材料費得控制一般要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

3.1.1材料用量的控制

在保證符合設計規格和質量標準的前提下，首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；再就是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉料管理，延長周轉次數等。

3.1.2材料價格的控制

材料的價格主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查，在保質保量前提下，貨比三家，擇優購料；其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

3.2人工費的控制

人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

3.3機械費的控制

機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制臺班費用支出，主要從以下幾個方面控制：

3.3.1合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置。

3.3.2加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率。

3.3.3加強現場設備的維修保養，避免因不正當使用造成機械設備的停置。

3.3.4做好上機人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

3.4管理費的控制

現場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都比較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，主要采取以下控制措施：

3.4.1根據現場施工管理費在施工項目計劃總體成本的比重，確定施工項目經理部施工管理費總額。

3.4.2在施工項目經理的領導下，編制項目經理部施工管理費總額預算和各管理部門、條線的施工管理費預算，作為現場施工管理費的控制依據。

3.4.3制定施工項目管理開支標準和范圍，落實各部門條線和崗位的控制責任。

3.4.4制定并嚴格執行施工項目經理部的施工費使用的審批，報銷程序等。

4 施工項目成本的控制實施

在項目的施工過程中，項目經理部應堅持按照增收節支，全面控制，責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生進行有效控制。

4.1材料物資采購控制

施工項目的材料物資，包括構成工程實體的主要材料和構件，以及有助于工程實體形成的周轉使用材料和低值易耗品。從價值角度來看，材料物資的價值，約占工程總價的60%以上，在工程成本中，材料成本的控制尤為重要，如果對材料管理工作的疏忽，那么項目成本控制就無從談起，材料物資的采購控制管理必須是全過程全方位的管理。

4.1.1材料采購供應

建筑材料采購管理主要涉及材料的認證和認質認價管理，應嚴格執行國家、行業及地方對材料使用的標準和政策,不僅要考慮材料的質量、價格,還要考慮材料的作用、建設單位的意圖和施工單位的利益，應堅持“質優、價低、路近、信譽好”的原則，對材料采購工作中的各個環節，結合材料進場入庫時的計量驗收，經常進行檢查和控制。

4.1.2材料價格的控制

材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制價格主要是通過市場信息，詢價，應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格，包括買價、運費和耗損等。

買價控制。買價的變動主要是由市場因素引起的，但在內部控制方面，應事先對供應商進行考察，建立合格供應商名冊。采購時，必須在合格供應商名冊中選定供應商，實行貨比三家，在保質保量的前提下，爭取最低買價。

運費控制。合理組織材料運輸，就近購買材料，選用最經濟的運輸方法，借以降低成本。為此，材料采購部門要求供應商按規定的包裝條件和指定地的地點交貨，供應單位如降低包裝質量，則按質論價付款因變更指定地點所增加的費用均由供應商自付。

損耗控制。要求項目現場材料驗收人員及時嚴格辦理驗收手續，準確計量，以防止將損耗或短缺計入材料成本。

4.1.3材料用量的控制

在保證符合設計規格和質量標準的前提下，合理使用材料和節約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質量控制，避免返工等有效控制材料物質的消耗。

定額控制。對于有消耗定額的材料，項目以消耗定額為依據，實行限額發料制度。項目各工長只能在規定限額分期分批領用，需要超過限額領用的材料，必須先查明原因，經過一定審批手續方可領料。

指標控制。對于沒有消耗的定額材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據長期實際耗用，結合當月具體情況和節約要求，制定領用材料指標，據以控制發料，超過指標的材料，必須經過一定的審批手續方可領用。

計量控制。為準確核算項目實際的材料成本，保證材料消耗準確，在各種材料進場時，項目材料員必須準確計量，查明是否發生損耗或短缺，如有發生要查明原因，明確責任。

4.2現場設施配置規模控制

施工現場臨時設施費用是工程直接成本的一個組成部分。為了控制現場臨時設施規模，應該通過周密的施工組織設計，在滿足計劃工期施工速度要求的前提下，盡可能組織均衡施工，以縮小施工規模，控制各類施工設施的配置數量。通常應注意以下幾點：

4.2.1施工臨時道路的修筑，材料工器具放置場地硬地面的鋪設等，在滿足施工需要的前提下，盡可能數量最少，并盡可能先做永久道路路基，再修筑施工臨時道路。

4.2.2施工臨時供水、供電管網的鋪設長度及容量確定，盡可能合理。

4.2.3施工材料場、倉庫類型、面積的確定與配置，盡可能在滿足合理儲備和施工需要的前提下，力求數量合理，給用低。

4.2.4現場辦公、生產及生活臨時用房及設施的搭建數量、形式的確定，在滿足施工基本需要的前提下，盡可能做到簡潔適用，充分利用已有房屋和待拆除的房屋，節省施工費用。

4.3施工機械設備使用控制

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一、承包合同管理

建筑工程施工承包合同是業主與施工各方控制工程造價的主要依據之一，是為完成某建筑安裝工程項目，明確甲、乙雙方權利和義務的協議。它一經簽訂，是嚴格受到國家法律保護的。所以，要增強對合同的法律意識，把握合同條款的內涵，精心推敲合同文字的措詞，增強合同條款的嚴密性。在施工前，應與業主進行協商，明確合同的內容和范圍以及合同文本界限，做到資料齊全、文字嚴密、避免含糊其詞，這樣才能保證合同的順利履行，以避免施工中和結算時雙方發生爭議，有效的合同也可以預防糾紛的發生。

二、施工組織的優化

施工組織設計是指導工程投標、簽訂承包合同、施工準備和施工全過程的技術經濟文件，工程造價的確定,是以施工組織設計為依據,并綜合考慮企業現有的人力資源、施工設備的配備情況、施工任務的飽滿情況等諸多因素。工程造價是由施工組織設計確定,工程造價的高低除了與預算知識有關外,很大程度上取決于施工方案的先進與否,不同的施工方案所反映的價格是不一樣的。只有根據合理的施工方案和施工技術,才能做出正確的工程單價,確定的工程造價才合理。

三、施工階段工程造價及成本的管理

（一）加強施工組織，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。

1、材料成本控制

施工材料的管理包括材料采購、運輸、庫存、租賃等。主要是材料采購的管理，材料采購與工程成本密切相關，既是確保工程質量的前提，更是降低工程成本的關鍵。材料成本占工程成本的比例普遍高達60％—70％，是工程成本支出的大項，是成本控制的重點。對材料的管理要注重以下幾個方面：①供應商管理。施工企業應注重與供應商的聯系，加強與供應商和的合作。互惠互利的“臨界式生產管理”是重視“聯系”的典范，它同時為施工企業和供應商獲得降低成本的機會。②招標采購。招標采購具有“公開、公平、公正”的特點，對于深化企業物資體制改革，降低采購成本具有十分重要的現實意義。招標采購使所購物資的質量、價格、服務等通過供應商之間的公開競爭實現，不僅節省了企業采購人員人量的差旅費，而且使盡可能多的潛在中標人參與進來，增加了企業選擇最佳供應方案的余地，使企業在買方市場條件下最大限度地降低采購成本成為可能。

2、人工費控制

主要從用工數量方面進行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務的單位中擇優選擇1-2家信譽良好、價格低廉的勞務承包商。也就是說，人工費的單價是通過招標來確定的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

3、機械費控制

充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用；加強現場設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿負荷運轉。

（二）加強項目管理，控制工程間接成本

工程間接成本主要發生在項目管理開支、質量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：

1、項目管理費用

根據工程的規模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。

2、分包工程

有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將專業性較強的工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。

3、質量及工期

工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

項目施工中如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

4、索賠的管理

項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

上述幾個方面是構成施工項目工程間接成本產生的重要因素.　（三）強化月度成本分析管理

要做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異，要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析不利差異產生的原因，以防對后續作業成本產生不利影響。對于盈虧比例異常的現象，要及時查明原因，采取果斷措施，盡快加以糾正。

四、施工項目竣工期間和竣工后的成本管理

施工項目竣工期間成本管理主要包括工程驗收后的結算和工程款的回收。一般來說，工程結算價為中標價、現場簽證和索賠費用之和。因業主原因導致的停工損失、設計變更的費用增加等，必須及時地獲得業主的簽認認可。

竣工后的成本管理主要包括工程保修(客戶關系)、工程創優(建立晶牌)和成本分析。在工程保修期內，施工企業一方面應根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據，根據實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節約開支；另一方面應建立相應的客戶關系管理體系，加強與客戶之間的聯系，爭取工程創優，建立品牌，從整體上減低企業的成本。

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2)提升施工質量的基本保障。在項目管理與成本控制工作中，需要對每一施工流程的具體情況進行監控，并且規范施工工藝，使施工整體達到標準化的狀態。當每一流程都按照規范化的操作來進行，所有監理人員的工作質量得到提升，施工人員的具體施工工藝也得到改善，必然有助于提高整個建筑工程施工的質量。

二、施工項目管理成本控制工作開展的有效措施

通過上文相關論述，我們已經大致了解到工程施工項目管理以及成本控制工作開展的重大現實意義。因此結合工程施工的具體特點而言，建議可以從如下幾個方面來開展工作，對項目進行管理。

1)原則落實。項目管理及成本控制工作的開展，離不開原則的指導。針對工程項目的不同，項目管理及成本控制工作的開展也有所不同。因此，在項目管理及成本控制工作中，應注意把握如下幾條原則:首先是目標原則的把握。在建筑工程項目中，項目管理及成本控制工作從本質上來說，實際上是為了促進施工項目最終目標的實現和完成，因此，在開展項目管理工作的過程中，對施工項目成本的控制，一定要控制在合理的范圍;其次，項目管理工作的開展是為了進行有效的成本控制，成本控制的關鍵在于節約開支，因此，還應有效落實節約原則;要想有效降低成本，僅僅依靠某一環節或者每一工序管理工作的開展是遠遠不夠的，它需要整個項目施工環節的全力配合，因此，在項目管理及成本控制工作開展的過程中，還應積極落實全面控制的原則;就項目施工而言，是一個動態的過程，面臨著許多潛在的突發事件，因此，在項目施工管理工作開展過程中應進行實時監控。

2)樹立成本控制理念，建立有效的成本控制體系。結合現階段施工工程項目管理工作的開展現狀來說，往往由于項目經理或者項目負責人的工作素質以及個人素養，導致成本控制工作無法順利開展。在工程施工過程中，有的項目經理或項目負責人沒有對成本控制工作進行足夠的重視，或者是不知道該從什么地方入手進行有效的控制。這一現象產生的原因主要是因為項目經理或者項目負責人只是項目委托人，對整個項目工程的質量并不負全面責任，因此，針對項目經理在成本控制工作開展過程中過于懈怠的情況，樹立成本控制理念，建立成本控制體系就顯得尤為必要了。將工程項目中個人的利益所得與工程項目的盈虧聯系起來，增強二者的緊密程度，爭取樹立和完善“成本第一”理念。

3)預算工作的有效進行，落實責任制。除了建立有效的成本控制體系之外，還應落實責任制度，做好預算評估。項目管理及成本控制工作中，應建立完善的預算評估機制，從項目的成本指標出發，科學合理的進行工程預算;建委會、工程建設單位、項目負責人以及項目財務相關部門應組織相關部門，對整個項目工程建設的成本進行公正、客觀評估;將報價的成本與預算的成本進行有效的比對分析，合理確認項目建設的責任成本;綜合利用各項評價的指標，將目標責任成本進行項目分解，并且按照目標責任進行最后的項目分紅，從而真正將成本控制工作落到實處。

4)采購制度的完善，加強原材料成本控制。在項目工程建設中，原材料的成本大概占到工程總成本的50%～60%，因此，材料采購環節也就相應成為項目管理成本控制的關鍵。對原材料成本進行管理控制的過程中，應堅持量價分離的原則，從兩個方面入手完善采購制度。首先，應按原材料的實際消耗程度以及消耗量進行限額領料的制度;對市場原料行情進行實時掌握，在保證原材料質量的前提下，購料從優，降低成本;其次，合理采用運輸方式，對運輸的批次及數量進行明確的規劃，盡量采取最為經濟合理的方式，降低期間的運輸成本，從而降低過程中的成本耗損;通過招標競標的方式，根據各方報價、售后等多方面情況，與優質原材料商建立長期穩定合作關系。

5)強化對于項目資金的管理控制。在工程建設項目進行審批之后，相關工程建設的管理部門將進行立項報告，并且將項目資金的預算報送相關財務負責人以及財務部門進行備案。在這一環節中，作為支付款項基本依據，項目工程前期的開發費用合同或者協議以及各項建設工程的合同都應該在審計部以及財務部進行備案;與此同時，項目工程的管理部門應進行每月資金預算、付款進度表以及月度計劃報表報送至財務部門及相關負責人進行備案;建設工程財務相關部門應做好對每筆款項支付的嚴格把關;支付款項時，應要求現場管理人員提供符合建設工程項目進度以及質量的檢測報告，然后由管理部門進行審核，待項目經理或項目負責人審批之后再報主管副總進行審核，最后依審核工作量以及預算的結果準報總經理進行審核之后方能進行款項的支付。

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一、施工項目管理的內容和特點

施工項目管理的內容是研究如何以高效益地實現項目目標為目的，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金，這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明項目是具有系統性的施工，施工項目管理是具有系統管理的特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產要素詳細分析，認真研究并強化其管理。

二、項目管理的施工系統

（1）技術系統。技術系統是三個分系統的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產出，并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。（2）社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、具有較高的組織領導工作能力，而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現項目目標的關鍵所在。（3）經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。工程施工是一種生產活動過程，同時也是經濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金，投入太多會造成浪費，投入不足又會影響施工進度與工程質量。經濟系統是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產生的系統。施工過程中的每個環節都要進行投入產生分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時間節奏進行動態優化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產生，也就是說，工程項目在施工生產過程中的每一環節就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正半要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

三、項目成本控制原則

1．成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2．全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3．動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。

4．目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

5．責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

四、項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑，應該是既開源又節流，或者說既增收又節支。只開源不節流，或者只節流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面：組織措施、技術措施、經濟措施。

1．組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施；工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術，以降低工程成本；經營部主管合同實施和合同管理工作，負責工程進度款的申報和催款工作，處理施工賠償問題，經濟部應注重加強合同預算管理，增創工程預算收入；財務部主管工程項目的財務工作，應隨時分析項目的財務收支情況，合理調度資金；項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

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中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

建設項目管理是為了使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的預算費用而進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。而項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支等進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生或已經發生的偏差，將各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內以保證成本目標的實現。

1 施工項目管理

1.1 施工項目的生產要素

具體表現在以下4 個方面：

1.1.1 對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素，以滿足施工的需要。

1.1.2 對生產要素進行優化組合，即在施工過程中，對投入的生產要素進行適當的搭配，以協調地發揮作用。

1.1.3 對生產要素進行動態管理。

動態管理是按照項目的內在規律，有效地組織、協調、控制各個生產要素，使其在動態中求平衡。

1.2 施工項目管理系統

1.2.1 技術系統。

施工項目管理的目的是向業主交付低成本、高質量的工程產品，因而只有采取先進的技術措施，才能創造出滿足需求的優質產品。

1.2.2 社會系統。

施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯系，即為社會系統。項目經理應具備較高的政治素質、全面的施工技術知識、較高的組織領導能力，才能實現建設項目的預期目標。

1.2.3 經濟系統。

經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。它是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產出的系統。在工程項目的建設過程中，成本核算應與施工生產同步進行，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性。

2 項目成本控制

2.1 項目成本控制原則

2.1.1 成本最低化原則。

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段來降低施工項目的成本。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性。

2.1.2 項目成本的全過程控制。

要求成本控制隨著項目施工的各個階段連續進行，將施工項目成本控制在預定的目標范圍之內。

2.1.3 動態控制原則。

成本控制應強調項目的中間控制即動態控制。施工準備階段的成本控制，是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后的成本控制提供可靠的依據；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生偏差也無法糾正。

2.2 項目成本控制措施

2.2.1組織措施.

項目經理應及時掌握和分析企業的盈虧狀況，并采取有效的措施；工程技術部是項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下，采取先進的技術降低工程成本。

2.2.2 技術措施

①制定先進、合理、經濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4 個方面。

②在施工過程中，應采用新工藝、新技術、新材料等工藝技術措施，以降低成本。

③嚴把質量關，杜絕返工現象；縮短驗收時間，節省開支。

2.2.3 經濟措施

①人工費的控制，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員的比例。

②材料費的控制，主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領料制度；制定并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。

③機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進度，降低機械使用費。

3 施工階段工程造價的控制

工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長、材料設備價格及市場供求波動大，因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。

3.1 工程變更和現場簽證的控制

在工程建設過程中，工程變更和現場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產生漏洞，除在審核時把關外，還應解決甲乙方的圖紙會審、設計院的技術咨詢等存在的問題，盡量將問題消滅在開工之前。設計變更應盡量提前，變更發生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設計變更，盡可能將設計變更控制在設計階段初期，特別是對影響工程造價較大的設計變更，要先算賬、后變更。

3.2 嚴格審核工程施工圖預算

根據施工圖的進度計劃和現場施工的實際進度，及時核定施工圖預算。對預算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，并及時通知項目負責人調整或修正控制目標，對工程造價實施動態控制。

3.3 選擇分包單位，防止少數壟斷性行業任意抬價

在工程建設過程中，有些特殊專業工種不得不委托專業施工單位承擔，如變配電系統安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業帶有一定的壟斷性質。例如，建設項目中的變配電系統必須由供電部門所屬的施工部門負責從設備采購至安裝工程的總承包，且價格是一口價。在這些項目中，應先尊重供電部門的“規定”，由他們承包變配電系統；另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。

4 竣工階段的成本控制

這一階段是成本控制的最后階段。

4.1 竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。

4.2 加強竣工決算管理。

在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。

5 目前施工成本管理存在的問題分析

5.1 缺乏成本競爭意識，市場應變能力差

近年來，隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。

5.2 成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現象本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征。

5.3 成本管理在企業中的地位嚴重削弱

一些單位在經營成果的考核兌現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結；成本管理作用弱化，表現在成本失控。

6 結語

施工企業成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及采用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環節都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編制成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業爭取更多的發展空間，不斷提高企業在市場的競爭力。

參考文獻

［1］楊群：《建筑施工企業的成本管理與控制》， 安徽建筑2008年版。

［2］曾樂民：《談建筑施工企業的成本管理與控制》，山西建筑2005年版。

篇（10）

Abstract: the construction projects have six stages: investment strategy stage, engineering design stage, tender and bid stage, construction stage, project completion phase and operation maintenance stages, these six stages in the construction project life cycle cost cost control and management of project cost management plays an important significance.

Keywords: construction projects; Cost control; The construction; Cost control

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

1投資決策階段的成本控制

（1）考慮運營維護階段的造價費用在投資決策階段中的影響。大多數造價管理實際操作過程中，還很少有人細致地考量運營維護階段的造價費用，但實際情況是，運營維護階段的造價費用對于全生命周期的造價管理有著相當大的影響。

（2）考慮環境成本的影響。生命周期環境成本是指工程產品系列在其全生命周期內對于環境的潛在和顯在的不利影響。

（3）考慮社會成本的影響。為保證工程建設的按時按需按規格完成，在全生命周期的決策階段，就必須提早考慮到計劃項目的社會接受程度，預測社會反響，比如說因為項目施工造成的群眾遷移會不會帶來社會公眾的不滿，從而造成混亂和不安定。

2工程設計階段的成本控制

設計階段是雖然設計費通常占建設項目成本的1%～2%，占用比例不大，其對于工程造價卻是工程項目成本控制的關鍵與重點。由于設計質量的優劣對于建設費用的寡眾以及建設工期的長短有直接影響，并且直接決定著人力、物力、財力的投入。因此，在工程設計中，設計人員應在技術與經濟方面并重，避免過于追求技術含量設計標準，而缺乏對經濟合理性的考慮，從而影響項目成本的有效控制情況的出現。

（1）實施設計招標制度，采用限額設計。實施設計招標制度，可以促進我國競爭機制的成熟。投標工作要求于較短時間內完成，很容易造成設計單位為了中標而只注重于設計方案的優劣，卻對投資估算缺乏具體的考量研究，忽略工程造價是否合理的問題。對于上述情況，則需要制定建筑與經濟方案互相結合的設計招標制度，規定工程主體與配套圍護、綠化等考量一并招標，并采取多家競投模式，組織相關專家進行綜合評比。從而做到設計單位的擇優，并且促進設計一方對于項目整體布局與建筑造型、使用功能上的創新，與工程造價成本的保證。限額設計的推行實施，有助于設計經濟責任制的健全。由于當前存在的設計不精狀況造成設計需要頻繁變更，給工程造價成本控制帶來了一定的難度。使各專業合理分解與使用投資限額，確保施工圖設計與施工圖預算相互結合。

（2）推行合同措施建立，控制成本。目前設計人群存在經濟觀念淡薄，隨意進行設計變更的情況，針對于此種情況，投資方可以在設計合同經濟條款時，添加設計變更或修改的費用額度限制的條款。

3招標投標階段的成本控制

（1）項目招標階段的成本控制。工程招標投標階段包括設備、材料的采購招投標與施工招投標兩方面。通過招投標，建設單位可以選擇適合的施工單位或材料供應商，這對于項目的投資以及質量、進度控制都起到非常重要的作用。

（2）招投標階段合同的簽訂。招投標階段合同的簽訂，對于建設單位與施工單位雙方利益的保護起到至關重要的作用，同時，也在極大程度上，影響著工程造價的成本控制。合同在談判與簽訂過程中，應注意以下幾點：需要進行施工范圍、內容與界限的明確。明確價格波動雙方責任。材料價格的漲落對于工程造價的影響比較大，故而對于工期較長的工程，或者因建設單位而造成工期延長的工程，為了降低施工單位風險，須在合同中確立由于價格波動而引起合同價格的變化的調整手段。

規定取費標準，明確工程量計算規則。對于可競爭費率通常會設有一個區域，因此在合同中必須對其進行明確。對于單價合同，由于設計變更而引起新的工程項目，或者暫定綜合單價的項目，需要有明確其相應單價的確定辦法。

風險費是指施工合同期內因人工、材料機械等市場價格的上漲因素，導致工程造價超出正常承包造價的費用，應在合同中約定風險內容及其范圍，可參考招標標底價（或攔標價） 及市場價格波動因素計算，計取相應的風險系數。

4施工階段的成本控制管理

（1）減少不必要的工程索賠。首先索賠要建立在合同的基礎上，為減少工程索賠的發生，施工現場各層管理機構以及相關人員須對合同條款進行一定程度的了解，進而增強全員合同意識。確保按照合同約定來履行義務，進行施工生產，維護合同所賦予的權益。防止施工單位采取以低價中標，索賠贏利的目的承攬工程。對于施工單位或者材料供應商不履行規定義務時作出及時的反索賠，使成本控制起到有效地作用。

（2）建立監理制度，健全投資監理制度的建立，有助于項目投資依照監理規定與實施細則進行控制，有助于職責分工及有關制度的完善，與責任的落實，進而建立健全有效的投資控制系統。

（3）使用新技術，節約項目投資成本新材料、新工藝、新辦法的廣泛應用，有助于在論證好主要施工技術方案的基礎上，在技術領域對于項目投資進行有效的控制。技術措施的不斷更新，有利于項目投資實施。據統計，材料費占直接工程費的比例為70%左右。

5項目竣工階段的成本控制

項目的竣工是成本控制的一個重要的工作階段。當工程進入竣工結算階段時，建設單位就要考慮如何對施工單位進行工程成本考核和施工情況驗收。在進行竣工結算應注意以下幾點：

（1）考核工程造價人員是否具備較高的業務素質。考核工程造價人員的水平與素質，就是要對其相關方面的能力進行測評。首先，工程造價人員需要對理解定額概念，并且掌握計價信息、規則以及各地的補充定額與規定調整的計價文件等，能準確套用。其次，造價人員需要深入施工現場，與現場工程管理人員進行溝通，從而了解實際情況，并且對于各分部工程的構造做法以及施工工藝有所掌握，能夠進行必要的簽證與費用計算。

（2）要參考施工單位企業領導對于竣工階段的重視程度。對于施工單位來說，為保證工程效益，其企業領導應正確處理好對外各方面關系，并且應對內建立公司、項目部與造價人員相結合的完整造價成本管理體系，從而確保結算工作的正確、有序地進行。

（3）工程資料的管理。建設單位一定要嚴格審核施工單位工程資料的齊全程度。工程資料必須具備完整、真實與可靠的特點；工程聯系單則須保證語句組織的合理與嚴謹。資料由開工、簽訂合同開始直至竣工為止，項目部應做到確保資料的完整性，并及時對結算編制人員進行資料提供。

6 運營維護階段的成本控制

在運營和維護階段，要注意制定合理的運營和維護方案，一般分為長期方案和短期方案。應該把生命周期的成本最低作為運營維護方案制定的基準和目標。運營維護階段的工程造價管理是指在保證建筑物質量目標和安全目標的前提下，通過制定合理的運營及維護方案，運用現代經營手段和修繕技術，按合同對己投入使用的各類設旌實施多功能、全方位的統一管理，為設旌的產權人和使用人提供高效、周到的服務，以提高設施的經濟價值和實用價值，降低運營和維護成本。

在施工中，安全管理和成本一樣的重要，建筑施工是高風險行業，安全事故發生率相對較高，在目前高層建筑普遍，建筑造型復雜，大型機械施工等情形下，更加提高了事故發生率。而安全施工的高發生率不光關系企業的正常生產，還會嚴重影響整個企業的聲譽，因此，為保證作業人員生命安全，有效降低事故的發生，必須對安全管理做更嚴格的要求。

要想做好成本控制，建筑企業必須建立起完善的成本管理與責任體制。在施工項目運行之前，能夠對成本管理中的具體工作以崗位責任制的方式，建立起責任控制系統。就是要從組織上建立由項目經理、各專業施工隊隊長組成的成本控制團隊，把成本控制的責任層層落實到每個成員中，使項目成本控制形成一個面、線、點分明，結構分工合理的管理網絡。系統的組建主要在四個方面：一是明確責任的主體，即具體機構或人員，二是明確主體的責任范圍，即工作和成本控制的范圍，三是明確目標，對各主體的成本控制范圍進行量化評比，四是明確獎罰辦法，定出合理的標準，將成本控制的目標與主體的收入進行掛鉤。上述內容環環相扣，可以通過各種針對具體工程靈活地組織實施，并在生產實踐中不斷發展完善，最終必然可以建立強效的成本監控平臺和體系。

參考文獻:

[1]石新武.論現代成本管理模式．北京：經濟科學出版社.2001.

篇（11）

2項目成本管理的控制原則

1)成本合理低價原則。施工項目成本控制的最終目的在于通過科學的管理方法和成熟的施工技術，達到施工成本最低，從而實現施工企業成本管理的目標。

2)全過程管理原則。項目的成本控制要著眼于項目的全過程，是全項目、全員和全過程的管理，要求隨著項目的進展而逐步形成，要詳盡、嚴密、連續進行，由于每個項目均是一次性完成，故施工成本要在施工過程中進行控制，而在完工后再來進行核算，由于很多結算項目無從尋根找據，故會直接影響到成本的管理。

3)目標分解原則。施工前要設定切實可行的成本期望值，成本目標要做到分解到崗、到人，只有明確了目標，施工人員才能依據目標在各自的崗位上進行成本控制。定期對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本置于可控范圍。

4)獎懲原則。獎懲機制能有效調動崗位人員的積極能動性，避免拖拉、推諉、懶散現象的發生。各級管理、施工人員按各自的崗位職責進行成本控制，公司及項目部定期檢查，對成本控制好的部門、管理人員、班組人員進行獎懲，對于成本偏差，較大的要進行處罰，相反的要進行獎勵。只有真正做到獎懲明確，才能使成本控制落到實處。

3成本控制的作用

1)項目成本控制應有始有終，即從項目立項至項目竣工驗收的每一個環節都應列入成本控制的范疇。精細化控制使過程施工成本始終都處于可控范圍，使各種資源在施工過程中能夠合理配備、合理使用，控制在計劃范圍內。通過隨時檢查、核實各項費用，以達到發現差異，糾正偏差，防止施工資源的浪費現象。

2)成本控制主要措施。

a．材料進場驗收可以有效降低材料使用損耗，通過對產品質量證明文件、規格、外觀、數量、性能等的驗收控制和現場材料的運輸、保管以減少使用損耗，提高材料利用率。

b．項目施工材料出庫可以采用任務單管理、限額領料單等形式。同時要做好不可預見成本風險的分析和預控，可以采用預留風險費和編制超支控制措施等方式。

c．密切關注施工過程中外在的影響因素如材料價格的浮動、人工費的浮動、機械使用費的差異等。而在施工過程中由于承包方自身技術、管理和建設方、監理方變更及自然條件變化等也會影響施工成本的變動。

d．提高成本意識，加大管理力度。除了加強成本控制觀念的宣傳教育工作，還要與個人的經濟利益掛勾，建立獎罰責任制度，使每一個責任人都有責任意識、緊迫意識。只有形成全員齊動、全員齊管的管理機制才能將成本控制具體、流暢地執行。

e．承包人建立健全財務制度，每一筆款項的進出均應有嚴格的流程和記錄，尤其是對工程價款的月結和終結均必須進行嚴格的審核、審批，將成本支出控制在計劃成本范圍之內。

3)投標階段項目成本的應用。

a．投標階段成本管理的應用。隨著市場經濟的發展，報價技巧在投標階段越來越得到廣泛的應用。此階段的參與部門主要有技術部、造價部、項目經理部，各部門要充分了解設計圖紙的內容和工程量清單的報價范圍，為應用投標報價技巧提供技術支持，也為后期施工過程成本控制提供依據。

b．進行成本預測。依據施工圖計算出工程量，并對照清單量和市場指導價進行成本預測，得出施工項目直接費，依據施工單位在此項目上所采用的技術措施列出所采取的技術項目，如采用的施工機械、腳手架、排降水措施、基坑圍護措施、已有建筑物圍護等，計算出工程措施費。同時根據清單和預算得出的工程量，計算出施工項目需要消耗資源的具體數量并計算出其他管理費、規費、稅金等，從而計算出工程預算成本，以此作為公司投標報價的合理報價，并為中標后進行施工成本的預測提供依據、對比。

4)中標后的成本控制管理。

a．進行目標分解。成本控制最有效的控制階段是在施工過程階段，成本是以積累的方式形成的，故要想使成本目標得以實現，進行目標分解便是其中的關鍵一步。目標分解到崗、分解到人可以使成本目標的控制范圍更加清晰明了，也可以更好的進行成本核算，及時發現問題并進行糾正。控制成本主要是控制施工資源投入如鋼材、水泥、商品混凝土等。將分解后的成本目標落實到崗、到人，對人員用工，材料領用、臺班使用都要有記錄，費用控制在目標成本以內。

b．及時進行費用索賠。為避免事后索賠造成的糾紛，要及時進行項目變更的簽證。目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分說明索賠在竣工結算中所占的份量。而費用索賠是集技術、能力、知識為一體的綜合性工作，要求各級施工人員相互配合來完成。索賠貫穿于施工的全過程，索賠要及時、詳盡，只有這樣，才能為企業爭取最大的利益，也才能減少后期因索賠帶來的糾紛。

5)施工中的成本控制與管理。人工費的控制:采用企業內部勞動定額，執行按勞分配的原則，充分調動勞動積極性。在施工過程中不斷提高生產工人的技術水平和作業隊的組織管理水平，并實行彈性需求的勞務制度，以達到加快施工進度，提高勞動生產效率，節約人工費的目的。材料使用的控制:材料的損耗直接關系到施工成本，嚴把采購、運輸、保管、使用等幾個環節，采用定額控制、指標控制、計量控制和包干控制等方法，嚴格控制材料的采購和使用量，以達到物盡其用、減少浪費、節約成本的目的。施工機械使用費的控制:施工機械使用費用由臺班數量和臺班單價兩方面決定，因此合理安排機械設備進場時間，保證工序之間的銜接，合理安排保養時間，保證施工機械良好運行，這是減少設備閑置和浪費，保證機械使用費有效利用的前提。由于機械費用占施工成本的6%～10%，故合理選擇施工機械設備對成本控制具有重要意義。

6)竣工結算階段的成本控制與管理。竣工結算的好壞是成本控制與管理在項目施工階段運行的反映，結算價是中標價與各種變更索賠費用的總和。結算價與財務成本進行對比，可以找出成本超支或節約的關鍵工序，以便在未來施工中進行借鑒。同時也能發現管理中的不足，進行控制和管理。

4項目成本控制存在的問題

成本控制觀念沒有深入人心，項目部人員只關心質量和工期，每月的工程報量也以實際發生量為準，沒有同項目的成本目標相掛勾，認為成本控制是企業應當關心的事情，而企業也沒有制定與項目成本掛勾的獎罰制度，來保證成本目標的實現，故而造成了成本控制停留于文件、制度而無法向項目管理推行的尷尬局面。未來施工企業的發展必然需要依靠“經濟競爭”為平臺，管理的提高、成本的節約是獲得資本積累，企業發展的根本。因此成本控制就顯得更為突出和尖銳，積極推行成本管理控制制度，把提高成本控制意識和獎懲機制歸入制度管理范疇，以實現“全員管理、全員控制、全員協作”的理念。