項目工程策劃大全11篇

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篇（1）

項目管理一般過程是“計劃－實施－控制－收尾”，其實即是兩大方面：一是制定計劃以確定項目的目標；二是計劃實施過程的控制及目標的實現(xiàn)。2006年12月27日，本項目的初步設計審查完成，初步設計審查意見出臺后，設計的基本原則就確定了，開始進入施工圖設計階段。項目設總組織各專業(yè)主設人召開了施工圖設計啟動策劃會，確定了施工圖設計的總工期目標和質(zhì)量目標。接下來，施工圖出圖計劃的編制又是本項目設計計劃制定的重中之重。

本項目全面貫徹《設計進度管理辦法》。首先，由各專業(yè)主設人根據(jù)初步設計確定的原則，根據(jù)1、2號機組反饋信息和經(jīng)驗，對施工圖設計工作進行分解，提出施工圖的卷冊目錄以及所需人工時，然后，由進度工程師根據(jù)業(yè)主的里程碑計劃、綜合考慮業(yè)主的輔機設備訂貨計劃，編制初步的施工圖出圖計劃。為了更進一步確保計劃的合理性，如，卷冊間的邏輯關系，卷冊交付與里程碑節(jié)點的邏輯關系，進度工程師編制的初步出圖計劃返回給各專業(yè)主設人及其主任校核。校核后再經(jīng)項目設總審核提交給業(yè)主，并由業(yè)主轉給有關施工單位，對出圖計劃提意見。最后由進度工程師統(tǒng)一匯總。匯總后的出圖計劃與業(yè)主共同審定、再由主管院長審批定稿，便下發(fā)執(zhí)行。經(jīng)過業(yè)主、施工單位、我院三方審定后的施工圖出圖計劃，既滿足了業(yè)主工程建設工期及施工單位施工進度要求，設計的工期又相對合理，是一個合理的可行的計劃。

控制管理

編制了合理可行的計劃僅僅是開始，在計劃實施過程中，如何對計劃的進度、質(zhì)量、成本進行有效控制，使計劃的實際執(zhí)行不至于偏離目標，確保目標的實現(xiàn)，才是最重要而又最艱難的工作。

1進度控制

進度控制運用我院贏得值管理、動態(tài)接口管理、編制設計月報等先進的項目管理技術、方法和手段，同時強調(diào)動態(tài)過程控制，風險預控，確保施工圖設計進度始終滿足現(xiàn)場施工進度要求。

1.1采用贏得值原理進行進度管理

采用贏得值原理對設計進度進行檢查、對比、分析、調(diào)整是我院實行以項目管理為中心以來，在項目管理上結合勘察設計項目的特點，通過消化、改進、完善取得的最重要的成果之一。

潮州三百門電廠擴建工程最大的特點是缺少施工安裝場地，施工安裝只能通過自身調(diào)配順序來完成，如，鍋爐安裝利用電除塵場地，主廠房鋼結構施工利用A排外場地等，而且必須先完成樁基施工，并在回填后才能作為交叉安裝場地。本項目在施工圖設計階段采用贏得值原理進行設計進度管理，及時把握住了設計進度中存在的問題及潛在的風險，做到及早采取有效的應對措施，確保了整個工程設計進度，滿足工程建設工期要求。本工程贏得值進度管理的實施流程如下：

①把施工圖出圖計劃—目標計劃錄入到P3E/C項目管理軟件，描繪各部門的測量效果基準曲線。這個測量基準一經(jīng)確定，在計劃的實施過程中，一般不允許調(diào)整修改，但當業(yè)主的里程碑計劃有調(diào)整，或因廠家資料滯后影響出圖大面積滯后時，目標計劃及測量基準才進行適當?shù)恼{(diào)整。

②每月定期采集施工圖卷冊的實際數(shù)據(jù)。在施工圖設計階段，由各專業(yè)主設人每月向進度工程師提供《施工圖設計卷冊及實耗工日》表，主要包括施工圖的實耗工日及實際完成百分比。

③更新計劃的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)，計算贏得值、計劃值、實耗值。進度工程師把《施工圖設計卷冊及實耗工日》的實際數(shù)據(jù)輸入到P3E/C項目管理軟件，計算出施工圖設計計劃的贏得值、計劃值、實耗值。

④進行綜合分析，編制進度分析報告。進度工程師通過計算贏得值與計劃值、贏得值與實耗值的差值，評估施工圖卷冊的實際完成情況，分析造成偏差的原因，發(fā)現(xiàn)存在的問題和存在的風險，提出解決措施及預防對策供有關方?jīng)Q策。

⑤進度分析報告，促使各相關方關注和解決問題。

1.2動態(tài)接口管理

在設計流程中，接口的交換是極其重要的一環(huán)節(jié)。接口的質(zhì)量關系到設計圖紙的生命質(zhì)量，接口是否及時交換又關系到設計進度能否按計劃執(zhí)行。在三邊工程中，接口管理尤其重要。本項目強調(diào)接口質(zhì)量、接口進度兩手抓的管理模式。實行嚴格的設計輸入評審制度。由各專業(yè)嚴把質(zhì)量關，外部設計輸入，均經(jīng)本項目各專業(yè)的設計人、主設人、主任三級評審，必要時需到設計總工程師/總工程師一級評審。內(nèi)部專業(yè)提資，實行嚴格的三級會簽制度。設計輸出，即施工圖實行嚴格的三級會審、專業(yè)會簽制度，絕不為了趕進度而導致會簽的形式化，要求確保會簽專業(yè)的審圖時間，確保會簽質(zhì)量。

嚴格接口的進度管理。由本項目的接口工程師專責負責接口的進度管理，每月編制接換計劃，并要求各專業(yè)主設人按月填寫《設計接口資料管理清單》，并及時提交給接口工程師。接換計劃和接口資料管理清單反映的內(nèi)容主要包括：接口資料名稱、提出方、接受方、交換日期、接口狀態(tài)、接口是否關閉等。《設計接口資料管理清單》的實時填寫并向各專業(yè)主設人公布，使接受資料方可以根據(jù)接口狀態(tài)來知曉所接收的資料是否為最終資料，根據(jù)接口是否關閉來決定有關圖紙能否出版交付施工。通過實時填寫及公布《設計接口資料管理清單》，讓各專業(yè)主設人能夠對設計輸入有準確地把握，提高設計輸入的準確性，降低由于設計輸入錯誤、錯漏而造成設計返工的幾率，從而確保設計質(zhì)量。接口工程師則對比接換的計劃與實際完成情況，進行綜合分析，對接口有延緩的情況發(fā)出預警，提請有關專業(yè)及時應對，如果是外部廠家資料等影響內(nèi)部接換延遲，則立即與業(yè)主溝通協(xié)調(diào)。通過嚴格的接口質(zhì)量控制及動態(tài)的接口進度控制，確保了接換的時效性、完整性和準確性，為設計進度滿足施工進度要求起到了保駕護航的作用。

1.3編制設計月報

施工圖設計階段由本項目的進度接口工程師每月編制《設計月報》，月報反映的內(nèi)容有：現(xiàn)場施工進度、設計相關活動、施工圖計劃完成情況及偏差報告、下2個月度的計劃預報及資源需求、輔機設備采購及廠家資料提供情況、需業(yè)主關注和解決的問題，同時把工程照片、設計進度計劃橫道圖、贏得值曲線圖、《設計接口資料管理清單》作為月報的附件。

設計月報在我院內(nèi)部對象有院長、機務環(huán)保部、電控部、水務部、土建部、經(jīng)營計劃部、各專業(yè)主設人、主任、主任工，對外給業(yè)主、業(yè)主上級公司、設計監(jiān)理、主要的施工安裝單位，讓各相關方能夠及時了解到我院本項目的設計工作實際進展情況和存在的問題，及早采取有效措施解決。設計月報實質(zhì)是本項目的進度分析報告，是贏得值管理、接口管理工作的匯報，同時，它又對進度風險、接口風險進行預警及控制，設計月報分發(fā)給各有關方，為項目各方搭建了一個暢通無阻的溝通交流信息平臺。

2質(zhì)量控制

本項目施工圖設計的質(zhì)量目標之一：成品優(yōu)良率必須達98%。通過1、2號機組工程信息反饋，嚴格按我院三標體系文件的要求進行質(zhì)量控制，在工代服務階段提供優(yōu)質(zhì)高效的施工配合服務，使施工圖設計的質(zhì)量目標如期實現(xiàn)。

①潮州三百門電廠一期1、2號機組工程項目信息反饋，為提高3、4號機組工程設計質(zhì)量提供了重要保證。潮州三百門電廠一期3、4號機組司令圖設計開展前組織所有主設人到現(xiàn)場聽取業(yè)主意見，匯總了1、2機組在現(xiàn)場安裝中所發(fā)現(xiàn)的專業(yè)之間接口的主要常見病，通過業(yè)務學結1、2號機組特點，吸取教訓避免在3、4號機組再次重復出現(xiàn)1、2機的錯誤。

②嚴格按我院三標體系文件的要求進行過程控制。我院三標管理體系文件對設計項目質(zhì)量控制規(guī)定了一整套完整的程序和要求，本項目在設計全過程中按照我院“質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系”的要求進行質(zhì)量管理和控制。

③提供優(yōu)質(zhì)高效的施工配合服務，用優(yōu)質(zhì)的工代服務降低質(zhì)量風險。為了加強和業(yè)主、監(jiān)理、施工安裝單位、供貨廠商的信息溝通，并保持和我們院總部的工作聯(lián)絡，本項目在工代服務階段實行編寫《工代簡報》制度，由各專業(yè)工代配合進度/接口工程師編制，按月出版。《工代簡報》主要分專業(yè)介紹項目進度，施工中發(fā)現(xiàn)的圖紙設計問題及處理情況，生產(chǎn)、施工方面的要求和處理意見，需院內(nèi)解決的問題等。工代簡報每月按時給有關單位，讓參建各方充分了解工代服務動態(tài)，現(xiàn)場工程進展狀況，供貨、設計、施工各個環(huán)節(jié)可能存在的問題，加強了溝通和交流，促使設計質(zhì)量和服務質(zhì)量進一步提高。

本項目的工代服務對問題反應快、處理及時，工作負責、態(tài)度認真，通過工代服務及時解決工程和圖紙問題，提高了設計質(zhì)量，工代服務工作也得到了業(yè)主的肯定。

協(xié)調(diào)管理

項目設總負責項目的總體協(xié)調(diào)，要處理好對外、對內(nèi)及項目團隊自身的關系。處理好外部關系，可以為項目團隊創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境，確保他們的工作順利開展；處理好團隊內(nèi)部關系，減少沖突，有利于工作效率的提高。在處理外部關系時，設總必須要以本項目的目標實現(xiàn)為第一原則，在保障本項目目標的前提下，可以作出適當讓步；同時，要會換位思考，站在對方的立場看問題。處理內(nèi)部關系，同樣要以項目目標實現(xiàn)為原則，做到客觀、公平公正。無論是設總還是主設人，做工程必須用心，用自己人格魅力博得業(yè)主的信任，有時也要把自己當作是業(yè)主，站在業(yè)主的立場上思考為題，在為業(yè)主排憂解難同時又不能讓別人牽著鼻子走。

項目團隊建設

項目團隊是為實現(xiàn)項目目標而協(xié)同工作的組織，在設計階段主要是由各專業(yè)主設人組成，在現(xiàn)場服務階段還包括了現(xiàn)場服務工地代表，項目團隊工作是否有效是項目成功的關鍵因素，項目員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性對項目設計管理成功與否有著巨大的作用。

在潮州三百門電廠一期3、4號機組工程設計全過程中，通過定期召開協(xié)調(diào)會來加強項目團隊成員的交流，通過協(xié)調(diào)會了解設計過程中出現(xiàn)的各種問題，及時給予協(xié)調(diào)處理，鼓勵各位主設人在設計接口、方案優(yōu)化、設計進度等方面積極發(fā)表意見，出謀獻策。充分利用有限的激勵機制對項目參與人員進行激勵，如：及時向有關部門報告責任心強、工作努力積極、技術水平高的好人好事，節(jié)點獎分配按照點面結合的原則，盡可能公平公正等，充分調(diào)動全體員工的工作熱情和責任心。

結語

篇（2）

工程策劃是指把工程項目建設意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且富有策劃性運作思路的高智力系統(tǒng)活動。包括建設前期項目系統(tǒng)構思策劃、建設時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。工程項目的前期策劃工作,包括項目的構思、情況調(diào)查、問題定義、提出目標因素、建立目標系統(tǒng)、目標系統(tǒng)優(yōu)化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。精心的策劃是實現(xiàn)科學決策的重要保證,也是實現(xiàn)預期目標、提高工作效率的重要保證。

1、項目前期策劃的過疆

1.1　項目前期策劃過程的系統(tǒng)性

(1)工程項目構思產(chǎn)生和選擇。

任何工程項目都起源于項目的構思。而構思產(chǎn)生于解決上層系統(tǒng)(如國家、地方、企業(yè)、部門)問題的期望,或為了滿足上層系統(tǒng)需要,成為實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標和計劃等。這種構思可能很多,人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的,那么必須在它們中間作選擇,并經(jīng)權力部門批準,以作進一步研究。

(2)項目的目標設計和項目定義。

這一階段主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題提出項目的目標因素,進而構成項目目標系統(tǒng),通過對目標的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作:

①情況的分析和問題的研究。②項目的目標設計,③項目的定義;④項目的審查。

(3)可行性研究。

即提出實施方案,并對實施方案進行全面的技術經(jīng)濟論證,看能否實現(xiàn)目標。它的結果作為項目決策的依據(jù)。

1.2　項目前期策劃過程的科學性

(1)工程項目構思產(chǎn)生基于對客觀環(huán)境的評估與預測,并非來源于某些部門、企業(yè)及個人的感性思維。

(2)工程項目的目標設計必須經(jīng)過詳細的推敲。因為方向性錯誤將會導致整個項目的失敗,而且這種失敗常常是無法彌補的。

(3)可行性研究必須建立在大量的技術數(shù)據(jù)分析與技術經(jīng)濟論證的基礎上,為工程項目作決策,其中包括項目發(fā)展階段性的技術分析評估提供了可靠的保證。

2、顧目前期簧捌的重要作用

項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構思,確立目標,并對目標進行論證,為項目的批準提供依據(jù)。它是項目的關鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有極其重要的影響。

2.1　前期策劃是項目方向問題確立的依據(jù)

項目的構思和項目的目標是確立項目方向問題。工程項目是由目標決定任務,由任務決定技術方案和實施方案或措施,再由方案產(chǎn)生工程活動,進而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。如果目標設計出錯,就會產(chǎn)生:工程建成后達不到預期效果-運營費用高:效益低,競爭力相對弱;項目目標在工程建設過程中不斷變動造成投資超支、超工期等問題。

2.2　前期策劃對整個項目成敗的關鍵

項目的建設必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結果不能實現(xiàn)企業(yè)目標或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,就會成為企業(yè)的包袱,導致經(jīng)濟損失,進而影響企業(yè)的發(fā)展。

2.3　項目前期策劃應注意的問題

2.3.1　在整個過程中必須不斷的進行環(huán)境調(diào)查,并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預測。環(huán)境是確定項目目標、進行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進行正確決策的基礎。

2.3.2　在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進行調(diào)整、修改、優(yōu)化,甚至放棄原定的構思、目標或方案。

2.3.3　在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設置幾個決策點,對分階段工作結果進行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。

3、工程項目前期管理中設計階段出現(xiàn)的問題及對對策

工程項目前期管理是指工程建設中的項目決策階段,它包括:項目建議書、可行性研究報告、設計階段。設計階段又分為初步設計、技術設計和施工圖設計。設計階段是根據(jù)可行性研究報告提供的科學依據(jù),擬定修建原則,選定方案一對重大、復雜的技術問題通過科學實驗、專題研究,落實技術方案?確定工程數(shù)量,提出文字說明和適應施工需要的圖表資料。

3.1　存在的問題

在項目前期管理的設計階段由于國家法律、制度的缺失,建設單位對設計階段的認識不到位,設計人員知識結構不全面,缺乏經(jīng)濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。

3.2　對策

3.2.1　加強相關法律制度的建設和完善

為了使我國工程項目建設進入更健康、完善的軌道,應該完善我國的法律、制度,在建設過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設能在市場經(jīng)濟條件下順利發(fā)展。用法律的手段貫穿于整個工程的索賠與仲裁過程。

3.2.2　轉變管理觀念

我國工程項目管理都是屬于傳統(tǒng)管理模式而國際上工程項目管理模式都是屬于系統(tǒng)管理。傳統(tǒng)管理方法強調(diào)管理工作的專業(yè)化,把任務、職責、權限分得很清楚,但系統(tǒng)管理方法則更強調(diào)各類人員和各個部門之間的溝通、協(xié)調(diào)和綜合。前者較注重各個部門的高效率,而后者則以達到整個系統(tǒng)的高效率為主要目標。傳統(tǒng)管理方法強調(diào)指揮、命令、控制和匯報,要有文件的傳遞形式予以保證。而系統(tǒng)管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來,使物質(zhì)流與信息流保持一致和同步,保證信息的準確性和及時性。與傳統(tǒng)管理方法不同,隨著系統(tǒng)工程理論和方法的發(fā)展,項目工程中的系統(tǒng)管理方法也愈來愈多地強調(diào)運用系統(tǒng)模型,力求達到量化,能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關系。

3.2.3　提高項目管理人才標準

我國現(xiàn)有的項目管理人員大部分是技術出身。這些有技術背景的員工,在現(xiàn)代管理迅速發(fā)展的階段,要領導一個項目已經(jīng)不是很容易的事了。因為,項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接,是提供一種解決問題的工具。所以,必須提高項目管理人員的素質(zhì),進行項目管理的培訓,改變他們重技術、輕管理的觀念,引進最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業(yè)人員資格認證制度,是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內(nèi)企業(yè)管理的迫切要求。

4、結束語

我們認為“策劃”是為完成某一任務或為達到預期的目標,根據(jù)現(xiàn)實的各種情況與信息,判斷事物變化的趨勢,圍繞活動的任務或目標這個中心,對所采取的方法、途徑,程序等進行周密而系統(tǒng)的壘面構思,設計選擇合理可行的行動方式,從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見,策劃是在現(xiàn)實所提供的條件的基礎上進行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統(tǒng)活動。很顯然,策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結果所做的籌劃,能有效地指導未來工作的開展,并取得良好的成效。總之,精心的策劃是實現(xiàn)科學決策的重要保證,也是實現(xiàn)預期目標、提高工作效率的重要保證

參考文獻:

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篇（3）

1.前言

每個工程項目都具有它的單件性特性。因此,作為施工單位,如何把握好一個項目的施工前期策劃工作,是該項目能否順利實施的關鍵。項目施工的前期策劃,從一定意義上來看,每個人都會做,也都在做,并不神秘。比如說我們上街去買東西就要有一個計劃去的方法：是走路還是騎車，到哪個商店，這時我們頭腦里面就有了一個計劃,就是把時間、錢、東西好壞、是否有貨等全部因素都考慮進去,這就是一個項目策劃。所以每個人或多或少都有著基本的項目策劃才能。但是,不同的項目策劃,在項目實施中產(chǎn)生的效果是不同的。一個項目也許最終要達到的質(zhì)量要求是相同的,但在項目實施的過程中,資金計劃、工期要求、進度安排并不相同,一個好的項目策劃則完全可以避免這類損失的發(fā)生。要取得工程項目的成功，必須在項目前期進行科學的策劃。

2.項目前期策劃的重要作用

一個好的施工前期策劃會給項目部的施工管理打開一個良好的局面。然而,施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，不可預見因素很多，項目決策人和項目班子只能是以不變（目標）應萬變。在施工過程中遇到困難時,我們更應該學會適時調(diào)整計劃。唯有對項目進行持續(xù)動態(tài)管理,目標才會如期實現(xiàn)。很顯然，策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結果所做的籌劃，能有效地指導未來工作的開展，并取得良好的成效。精心策劃是實現(xiàn)科學決策的重要保證，也是實現(xiàn)預期目標、提高工作效率的重要保證。

3.目前我國工程建設項目前期策劃存在的問題

3.1對項目環(huán)境缺乏足夠的調(diào)查分析,造成決策失誤。以房產(chǎn)項目為例,在項目建設前期,就應該從經(jīng)濟、社會、用戶需求、建設選址、周圍環(huán)境等方面進行全面、深入地調(diào)查研究。如果缺乏對這些方面的調(diào)查研究,盲目上項目,則可能導致該建設項目的失敗。

一房地產(chǎn)開發(fā)商在某大城市近郊選擇一大片土地建設高檔住宅區(qū)。由于住宅區(qū)設施配備齊全,戶型合理,而且有大巴士接送小區(qū)內(nèi)的居民上下班,因此第一期剛推出就銷售一空,第二期預售情況也很好。但是不久,購房的人紛紛要求退房、還款。原因何在?原來該住宅區(qū)正好建在國際機場附近,每天噪音很大,而且該機場還準備擴建第二條跑道,噪音問題將更加嚴重,這對已經(jīng)十分不景氣的銷售工作無疑是雪上加霜。開發(fā)商正是由于對項目周圍環(huán)境缺乏足夠的調(diào)查和分析從而造成今天的被動局面。

3.2項目定義不明確,造成項目實施中的反復。所謂項目定義是指在項目前期對整個項目進行總體構思,并椐此進行項目描述,對項目可行性進行論證,為項目實施,尤其是規(guī)劃設計提供依據(jù)。很多項目,由于業(yè)主的建設意圖不明確,規(guī)劃設計任務書含糊不清,而在設計或施工已進行到一定階段時,業(yè)主突然改變意圖,造成設計或施工的多次返工,影響了工程進度,也使投資增加。

3.3缺乏對設計和施工的有效管理。中國的建設監(jiān)理制度雖已推行十年,建設監(jiān)理的水平也在逐步提高,但是也要看到,我們的監(jiān)理工作很大程度上還是停留在低層次、小范圍內(nèi),設計監(jiān)理方面的工作還沒有得到很好的重視,施工監(jiān)理更多地局限在質(zhì)量控制上。如何對設計和施工進行有效管理,不僅是項目實施階段的事,而且在項目建設前期就應該進行詳盡的規(guī)劃,以免在項目實施時打無準備和無把握之仗。

3.4工程建成后的經(jīng)營管理和物業(yè)管理不善。經(jīng)營管理和物業(yè)管理是建設項目很重要的方面,過去不太重視,從而造成了很多問題。如前所述,由于盲目上項目,而不對原材料來源、產(chǎn)品銷路、采用何種經(jīng)營方式等進行詳細的論證,結果只能是建成的項目不能按原計劃投產(chǎn),投資得不到回報,給國家?guī)砭薮髶p失。物業(yè)管理方面的問題也是層出不窮,居民的投訴也特別多。

產(chǎn)生上面這些問題,原因是多方面的,但歸根結底,是由于傳統(tǒng)習慣,只注重施工階段,而忽視項目的前期、后期管理而造成的。

4.項目前期策劃應注意的問題

4.1 在整個過程中必須不斷的進行環(huán)境調(diào)查，并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預測。環(huán)境是確定項目目標，進行項目定義，分析可行性的最重要影響因素，是進行正確決策的基礎。

4.2 在整個過程中有一個多重反饋的過程，要不斷地進行調(diào)整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原定的構思、目標或方案。

4.3 在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設置幾個決策點，對分階段工作結果進行分析、選擇。

4.4 重視項目前期策劃工作的安排.一般在項目的前期策劃階段,上層管理者的任務是提出解決問題的期望,或將總的戰(zhàn)略目標和計劃分解,而不必過多地考慮目標的細節(jié)以及如何去完成目標,更不能立即提出解決問題的方案. 應爭取高層的支持.協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略層和項目層的關系.一個項目的實施和運行,達到項目目標需要許多條件,這些條件構成項目的要素.在項目的前期策劃中應注意上層系統(tǒng)的問題、目標和項目的聯(lián)系與區(qū)別。

3.5 項目進度管理重點應以 PDCA 循環(huán)為手段配備和調(diào)整資源。“P”計劃階段：在此階段要計算施工項目各工序的實物量及工日數(shù)，明示時間（工期）與空間（工作面）的關系，列出需投入主要施工材料和設備的種類和時間，以次為依據(jù)編制施工進度計劃，計劃應明確到工序及工序的資源投入及相關的責任單位，并應明確資源流向。“D”實施階段：按進度計劃要求落實，安排。（這階段是成敗重點）“C”檢查階段：按進度計劃的要求進行檢查，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題。“A”總結階段：根據(jù)指定的項目進度計劃總結會議制度，定期（不得超過一周）組織計劃檢查專題會，總結成敗的原因。若進度滯后，要分析出進度滯后的根本原因，制定出解決問題的針對性政策。

篇（4）

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A

國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及城鎮(zhèn)化進程加速了房地產(chǎn)的井噴式的發(fā)展，房地產(chǎn)毫無疑問已成為國內(nèi)的主要產(chǎn)業(yè)之一。高速的發(fā)展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結為企業(yè)管理不到位所致，而工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產(chǎn)工程管理對地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說具有十分重要的意義。

一、房地產(chǎn)工程管理的主要內(nèi)容

開發(fā)商進行房地產(chǎn)投資的終極目標是為了賣給業(yè)主從而獲得盈利。所以要牢牢把握野豬的心思,激發(fā)他們的購買欲望,是開發(fā)商的首要任務。要做到這一點,我們必須開始從以下房地產(chǎn)項目管理的主要內(nèi)容入手。

1、規(guī)劃管理：俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在項目開工前,進行總體規(guī)劃管理是關鍵的一步。在這個階段,必須仔細謹慎,能夠制定具體的項目實施計劃。在這個階段,最忌諱的是盡快開始和縮短時間的早期階段的規(guī)劃,導致后期正常工作,浪費時間和金錢。這將直接導致建筑物的綜合成本增加,業(yè)主將缺乏更多的購買意愿。

2、設計管理：房地產(chǎn)項目在開始正式的施工之前需要做好前期設計的準備工作。因此,房地產(chǎn)項目的設計具有很重要的地位,好的設計也將吸引更多的業(yè)主買房。設計方案的好壞,直接反映出實施項目管理的質(zhì)量。好的設計,不僅可以擴大知名度的設計師,也將促進所有人的購買欲望,更在社會產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟效益,可以說是一應俱全。

3、開發(fā)管理：開發(fā)管理階段是房地產(chǎn)工程管理最關鍵的一環(huán)。在這個階段,開發(fā)人員需要對現(xiàn)場條件進行調(diào)查和驗證，之后還要制定一個嚴格的開發(fā)計劃,保證項目順利進行。在這個階段,業(yè)主最關心的房價將很快確定下來,只要在以后的施工階段沒有太多的事故發(fā)生,價格不會有太大波動。因此,這一階段也是所有業(yè)主的最關注的階段。

4、施工管理：房地產(chǎn)項目,由于建設時間長,范圍廣泛,所以在實際的施工過程有一定的困難。在施工管理階段,一定要秉持公開的原則,嚴格遵守國家有關法律、法規(guī),保證建設的高質(zhì)量。只有這樣,房地產(chǎn)開發(fā)項目才能獲得支持,企業(yè)將在激烈的競爭中取勝,獲得更大的經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理策劃分析

1、確定組織架構

項目組織結構是指各種元素以及它們之間的關系,主要包括項目單位構成,功能設置和權力和責任之間的關系,等等,所以組織結構是整個項目實施的靈魂。組織結構可以使用組織結構圖表來描述,通常線性組織結構是一種常用的建設項目管理模式,這種模式以避免影響項目的矛盾進行操作指令。根據(jù)項目的建設過程中,在項目的實施計劃和項目決策階段、項目早期階段(主要是申請建設和審批工作)、項目設計階段、項目招投標階段、項目施工階段、工程竣工驗收和總結評價階段。根據(jù)工作的階段,應該設立特別管理部門監(jiān)督和控制相關的單位。

2、項目管理工作內(nèi)容分解

(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內(nèi)容為：環(huán)境調(diào)查、分析項目的詳細計劃,編寫可行性研究報告,可行性研究分析和規(guī)劃；準備項目報告建立整體概念,明確的法律問題和確定工作計劃,批準指定的法律事務的人員分工。

(2)設計管理。主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風格與規(guī)劃、優(yōu)化設計選擇方案；調(diào)查和設計進度控制計劃,明確設計責任；跟蹤、檢查建立設計進展；參與分析和評價建筑使用功能、面積分布、建筑設計標準,審查設計階段的設計文件；控制設計變更,檢查設計變更的合理性和經(jīng)濟性。

(3)招標(采購)管理。主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目合同結構、規(guī)劃項目發(fā)包方式,根據(jù)確定的合同結構和合同項目招標(采購)進度計劃,明確各方責任,草案主要材料,所提供的設備清單；委托不同專業(yè)工程招標文件、招標單位招標過程中審計風險管理策略；最高價格審計預算,合同談判,簽署合同。

(4)施工管理。主要管理工作內(nèi)容為：準備項目施工進度計劃,確定施工進度總體目標,明確各方的責任；準備技術交底,檢查施工組織設計執(zhí)行情況；審查施工組織設計、人員、設備和材料,處理事情開始所需的政府批準,評審和測試質(zhì)量的材料和成品,半成品和設備；審計監(jiān)督組織,監(jiān)督規(guī)劃；施工階段準備年度,季度,月度資金使用計劃和控制實施；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施符合國家和地方的要求。

(5)竣工驗收和結算管理。主要管理工作內(nèi)容為：準備工程竣工驗收和結算計劃,確保每個單位工程驗收、轉移和結算總目標,明確各方責任,總結合同實現(xiàn),完成數(shù)據(jù)編譯；需要組織制定設施和設備清單及使用維護手冊使用部門,組織項目操作和維護人員的培訓。

(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內(nèi)容為：首先進行分解,分析總投資目標的項目總投資風險,投資風險管理解決方案,準備各種各樣的投資控制報表,明確各方職責范圍,編制設計任務書的相關內(nèi)容和準備投資控制基金使用計劃和控制實施；根據(jù)計劃的投資控制指數(shù)對限額設計管理；審查項目初步設計概算和施工圖預算,采用價值工程的方法,礦業(yè)投資節(jié)約潛力；投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤。

3、總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型建設項目中,進步成為了主要矛盾。為了解決這個矛盾,一般控制主要從進度進行控制。項目總進度控制計劃是項目進度的總體規(guī)劃,是確保項目總體規(guī)劃的綱領性文件。編制總體控制計劃時建議使用網(wǎng)絡計劃技術準備,這樣我們就可以掌握和控制項目進度的關鍵電路,關鍵工作,及時發(fā)現(xiàn)偏差,采取措施改進,實施整改。總精度控制時標網(wǎng)絡計劃在項目的早期階段和應用工作建設(集團)工程結算完成后,和所有的工作之間的邏輯關系建設的過程中,涉及工程建設的整個過程,以實現(xiàn)計劃的完全控制。

三、項目實施過程中的管理具體措施

1、充分重視做好施工準備工作

項目招標,施工單位應該著手準備詳細的施工組織設計,并改善之前的投標施工組織設計,從生產(chǎn)、技術和關鍵部件的需求和建設,以安全與質(zhì)量保證措施為主線,制定科學合理的具體實施細則,完成了施工組織設計。

2、精干施工管理人員，組織專業(yè)隊伍合理施工

施工現(xiàn)場管理組織和操作團隊要少而精,需要廣大工程技術管理人員提高認識,轉變觀念,努力提高他們的技術業(yè)務素質(zhì),掌握許多技能而專攻干部和工人,減少外傭工的計劃,減少外部雇傭勞動力支出,不僅可以增加職工收入,還可以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高員工的工作效率。

3、合理選用施工技術，采取強有力的趕工措施。

在滿足工程合同、設計圖紙的質(zhì)量要求的前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少浪費主要材料損失,消除返工、修理、合理縮短工期,降低工程成本。

結語：

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理主要是開發(fā)項目的范圍、質(zhì)量、成本、進度四個基本要素的管理。項目實施過程中項目的質(zhì)量,進度,成本控制,項目管理規(guī)劃的控制是基于研究的基礎之上,為了實現(xiàn)知識管理和控制，執(zhí)行能力顯得非常重要,團隊建設和溝通管理在一定程度上決定了項目管理團隊充分發(fā)揮執(zhí)行,項目的建設高效的管理團隊在項目管理中是一個重要的問題。這些因素在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作,影響著一個全面的項目管理水平。

參考文獻：

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中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發(fā)包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向專業(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構, 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目,應該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標人資質(zhì)、財務狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員, 以及比例適當?shù)募夹g工人。同時,企業(yè)還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結束語

篇（6）

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

引言

基于海外項目管理的特殊性,筆者就國際工程項目管理,及其關鍵控制中的一線實踐作了經(jīng)驗總結和思索心得,以期與同行交流探討,共同提高。

1.國際工程項目策劃的目的

國際工程項目策劃的目的是為了有效降低海外項目實施中的經(jīng)營風險，提高經(jīng)濟效益，盡可能減少項目實施過程中決策方向。通過項目管理策劃的編制，為項目優(yōu)化設計方案、編制項目管理實施規(guī)劃和實施性施工組織設計、物資設備配置計劃、資金需求計劃、紅線成本測算、稅務籌劃、重大危險源控制、合同管理和二次經(jīng)營策劃等提供指導方針，減少項目決策的方向性,為項目順利實施打下堅實的基礎。

2. 國際工程項目策劃的內(nèi)容

2.1項目經(jīng)理部機構設置方案

按工程項目規(guī)模和特點，結合公司管理模式，確定項目經(jīng)理部機構設置規(guī)模，確定項目經(jīng)理部人力資源配置，任命項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部。

2.2項目主要管理目標

按合同約定和工程特點，結合公司自身實際情況確定項目施工進度目標、安全質(zhì)量環(huán)境管理目標、經(jīng)濟效益目標等。

2.3制訂總體進度計劃及關鍵節(jié)點

依據(jù)確定的工期目標，編制總體施工進度計劃和關鍵節(jié)點工期。對施工進度計劃應進行反復優(yōu)化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各種資源的總體消耗。

2.4確定重、難點施工技術方案，編制計劃表

通過對項目重、難點工程施工方案進行技術經(jīng)濟分析，策劃出技術可靠、資源均衡、進度較快、經(jīng)濟合理的總體施工方案，并列出擬編制的專項施工技術方案清單及編制計劃表。

2.5臨時設施和過渡工程策劃

明確項目經(jīng)理部或作業(yè)隊駐地建設的設計；明確大臨設施和過渡工程的實施計劃及主要指標。

2.6項目作業(yè)層和勞動力配置計劃

結合海外項目特點配置作業(yè)層人員。擬定勞動力總人數(shù)、招聘和進場計劃，以及擬定作業(yè)層來源。

2.7物資、設備采購及運輸計劃

主要施工設備配置方案。通過市場調(diào)查結合工程特點確定擬采用的關鍵施工設備選型，包括規(guī)格、數(shù)量及進出場初步期限。通過對主要施工設備使用成本預測結合公司在國際工程項目規(guī)劃，初步確定調(diào)配、購置或租賃計劃。

對項目所需要的各項物資，確定供應方案：土方、砂、石等地方材料的采、運、加工、利用的方案；道路瀝青、水泥、鋼材等主要材料在屬地國主要物資資源情況和價格水平；進口物資的關稅及增值稅等主要稅率及政策；內(nèi)部可調(diào)配物資資源；主要材料預算價格水平、預算材料費總額和物資采購方案。

2.8安全、質(zhì)量、環(huán)境管理

除進行常規(guī)重大危險源辨識，分析項目安全、質(zhì)量、環(huán)境管理的重點和難點，明確卡控要點，提出相應的安全、質(zhì)量、環(huán)境應對措施外，還要針對工程所在國地方病，如瘧疾、血吸蟲等疾病，咨詢專業(yè)防治機構，制定有針對性的職業(yè)健康管理策劃方案。

2.9預算及合同管理、二次經(jīng)營方向策劃

根據(jù)合同特點及所在國環(huán)境分析，根據(jù)合同價款水平，合同關于變更索賠的相關規(guī)定及執(zhí)行要點，有關承諾、投標階段設計文件的深度分析。對影響成本或成本虧損的主要環(huán)節(jié)和關鍵因素應進行反復優(yōu)化，找出降低成本的措施和二次經(jīng)營的方向，進行策劃分析。

2.10風險預控方案

海外項目風險預控方案是項目策劃最重要的一項工作，根據(jù)海外項目工程特點，研究政治、法律、市場、財稅、人文環(huán)境、自然環(huán)境、勞務供應、施工技術、突發(fā)事件等方面的風險，并制定相應的措施。

3. 國際工程項目策劃的方法和步驟

3.1成立策劃工作小組

成立以公司領導牽頭的策劃工作小組，為確保工程項目策劃的順利開展和項目策劃的質(zhì)量。

3.2研究相關文件信息

認真研究工程承包合同、招投標文件、設計文件、業(yè)主支付能力、海外項目所在地的供電、供水條件，環(huán)境（特別是氣候）條件，人力資源、材料供應條件，物價水平等；研究關項目計劃、成本、利潤、人力資源、安全質(zhì)量管理有關規(guī)定，結合海外項目實施經(jīng)驗、我國及海外項目所在國政策、法律、法規(guī)、現(xiàn)場考察報告。對相關文件規(guī)定、約定內(nèi)容進行認真研讀，熟悉掌握相關規(guī)定，并對相應特殊條款進行分析，兌現(xiàn)合同承諾。

3.3進行詳細現(xiàn)場勘查

結合研究的相關文件信息和投保時期的現(xiàn)場考察報告，有必要對項目現(xiàn)場進行認真勘測，對文件信息中提及的相關資源進行現(xiàn)場踏勘，確定各種資源的供應條件、項目現(xiàn)場的地理、地質(zhì)、地貌條件，為施工安排提供依據(jù)。

3.4結合公司資源編制相關策劃文件

在研究相關文件信息、各種資源條件、現(xiàn)場條件后，根據(jù)公司在所在國的長期發(fā)展規(guī)劃，按照公司在合同、安全、質(zhì)量、財務、物資、設備等相關文件要求，結合公司在類似項目的施工經(jīng)驗，制定出項目安全、質(zhì)量、工期、信譽等管理目標。

根據(jù)確定的各種管理目標，結合公司管理模式，進行機構設置配置，確立組織機構。結合項目特點、合同約定、各種資源的調(diào)查、風險分析，查找項目施工重、難點。對安全、質(zhì)量環(huán)境、二次經(jīng)營進行分析，編制各項預案和項目總體進度計劃和總體施工安排。結合總體施工安排和各項預案，對項目所需人、材、機進行分析、參考相應商務關系，確定人力、設備、物資等配置和運輸方案，初步形成項目策劃草案。

初步草案確定后，結合公司現(xiàn)有資源情況，對項目策劃草案進行優(yōu)化，盡可能提高資源利用率，確保優(yōu)質(zhì)高效順利完成項目。

4.國際工程項目策劃需注意的問題

國際工程項目策劃，看似一個簡單的策劃，但實施起來確非常繁瑣，對后期經(jīng)營起著至關重要的作用，在某種程度上來講，決定著項目的成敗。在編制過程中需注意以下幾個方面的問題：

4.1組建優(yōu)質(zhì)高效的策劃團隊

項目管理策劃是項目管理中綱領性文件，在策劃過程中對策劃團隊必須具備較高的技術管理水平，熟悉所在國的各種自然條件，公司資源配置情況，公司發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展理念，發(fā)展思路，否則難以編制出符合公司發(fā)展的項目規(guī)劃。

4.2研究所在國和業(yè)主特點

國際工程項目較國內(nèi)工程項目并非是簡單的自然條件的變化，而是受所在國法律、法規(guī)，人文、社會、風俗習慣、社會資源供應、業(yè)主項目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影響，項目管理難度加大。雖然目前建筑企業(yè)走出去，大部分是前往欠發(fā)達國家和地區(qū)，雖然所在國經(jīng)濟發(fā)展水平不高，但他們項目管理人員，大多具有歐美等西方發(fā)展國家的留學經(jīng)歷，受西方思維方式影響，與我國傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念不同。這也要求項目管理策劃中，更加要密切關注、研究所在國和業(yè)主的特點，制定出符合所在國項目管理習慣、符合國際管理、符合合同約定的項目管理策劃。

4.3加強合同研讀和分析

合同，是承包方和發(fā)包方的約定關系，也是項目管理過程中的依據(jù)，業(yè)內(nèi)通常稱為“圣經(jīng)”。項目的一切經(jīng)營行為都要依據(jù)合同進行，在經(jīng)營過程中一切爭端、爭議的解決也是依據(jù)工程合同。

在編制項目管理策劃中，要對合同采取的條款進行認真的研讀和分析，了解、掌握合同特殊條款、通用條款、特殊技術條款的約定。通過對合同的研讀，對項目影響較大合同條款、特殊條款、特殊技術條款中的特殊規(guī)定，應該明確指出，以免在實施過程中因工作繁忙而忽視。有時候一句很短的條款，給項目經(jīng)營會帶來很大的麻煩。比如有些項目對道路采用標線漆，在工程量清單中沒有給出具體類型，標線厚度等，如果不參考特殊條款，誤將熱熔標線當作為常溫標線，這樣一來，影響的不僅僅是成本，對進度也將造成很大的影響。在特殊條款中，很多是規(guī)定某某款不適用，如果我們經(jīng)營中按照通用條款的習慣，去做準備，會給項目造成損失。在特殊條款中，對索賠時限個別項目也有特殊規(guī)定，比如FIDIC通用條款中規(guī)定發(fā)生索賠事件后28天應發(fā)出索賠通知，特殊條款中則規(guī)定72小時，如果對特殊合同條款不重視，將失去索賠權利。

4.4加強商務關系拓展

商務關系的拓展，往往影響項目的決策。在策劃時要對各種資源供應做好溝通。國際工程中，往往物資采購是供方市場，如果不提前做好規(guī)劃和安排，到施工時所需水泥、燃油、鋼筋等材料供應可能會出現(xiàn)問題，在策劃時，要加強商務關系的拓展，對項目實施過程應給予提醒。

4.5對現(xiàn)場進行詳盡調(diào)查

詳盡的現(xiàn)場調(diào)查是編制項目管理策劃的重要依據(jù)，現(xiàn)場調(diào)查的質(zhì)量直接影響到項目策劃的水平。工程項目的重點、難點，施工安排組織，離不開工程地質(zhì)、氣象水文、交通、水電、通訊、征地拆遷、風俗民情、環(huán)境保護 、水源、取棄土場位置及質(zhì)量、采石場、鋼筋、水泥、瀝青等主要材料供應等情況，如果這些不能熟悉掌握，將影響誤導項目策劃編制。在編制前期務必做好對現(xiàn)場的詳細調(diào)查。

4.6做好管理經(jīng)驗的交流和總結

國際工程項目管理策劃是一個系統(tǒng)工程，往往需要多個人共同完成，也對策劃組成員有著較高的素質(zhì)要求，目前隨著各公司走出去的步伐不斷擴大，往往存在缺乏有經(jīng)驗的管理人員。有必要建立經(jīng)驗交流機制這樣一個共享平臺,迅速實現(xiàn)這種必要的經(jīng)驗積累。通過經(jīng)驗交流和總結，對一些好的經(jīng)驗總結要及時在項目策劃中推廣、反饋、修正、完善,從而提高項目策劃管理的水平。

5.結束語

綜上所述,在近年多的海外項目管理實踐中,項目的前期管理策劃理念得到了較好的貫徹,較好的指導著項目后續(xù)經(jīng)營。策劃管理團隊主體已基本成形,項目管理人員也得到鍛煉。也希望參建國際工程項目加強項目前期策劃管理工作，努力提高國際工程項目管理水平。

參考文獻：

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中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）12-0357-01

項目策劃雖然其基本流程不變，但是因為各個工程細節(jié)等各方面都存在著差異，因為每個項目策劃方案都應該具有針對性，以電力企業(yè)工程管理為例，項目策劃人員應該預先對電力市場進行了解，之后對其進行細分與選擇，依據(jù)分析結果來撰寫策劃書等，只有如此，項目策劃才能有實施的價值。

一、項目策劃簡介

項目策劃是工程管理中不可缺少的重要一步，所謂項目策劃實際中就是一種思維過程，該過程融合了多種要素，不僅具有建設性，而且其邏輯思維也非常強。在工程管理中之所以要進行項目策劃，主要是因為項目策劃能夠將所有可以影響工程進展的因素都能夠集中起來進行思考，制定預案，對未來的工程建設具有一定的指導作用，同時也能夠有效的可能工程質(zhì)量與進度等。這對電力工程管理來說，項目策劃更顯重要，因為電力工程管理涉及的內(nèi)容十分龐雜，如果沒有項目策劃將其有條理的總結起來，管理將毫無頭緒，十分容易陷入混亂，更為重要的電力工程管理涉及到很多專業(yè)知識，如果沒有預先做好策劃，很有可能會出現(xiàn)專業(yè)性的錯誤，因此需要進行項目策劃，以此為實現(xiàn)工程管理目標提供條件。

項目策劃實際上是一門新興的科學，其主要的策劃對象是項目活動，其所呈現(xiàn)出來的特點有以下幾點：首先，功利性，每個項目策劃最終所要達到的目的都是應該工程能夠以此為管理依據(jù)來提高工程效益；其次，操作性，這是項目策劃必須要具備的一個的特點，因為毫無操作性可言的項目策劃，將沒有實質(zhì)意義；再次，創(chuàng)造性，雖然項目策劃的基本流程相同，但是依據(jù)工程項目的不同，其所涉及到的具體內(nèi)容也不同，因此需要適當?shù)倪M行創(chuàng)造；最后，超前性，這是項目策劃最為突出的特點，項目策劃都是項目開始之前開展的活動，其主要的目的是指導工程實踐，如何能夠正確的指導，預先預測是其重要的方式，因為每個項目策劃方案都應該具備一定的超前性。

二、項目策劃在工程管理應用的原則

項目化在工程管理中應用已經(jīng)持續(xù)很多年，其作用也十分突出，但是如何能夠將其作用發(fā)揮到最大，這就需要項目策劃在工程管理中應用應該遵循一定的原則。其具體原則如下：

首先，可行性原則，工程管理中項目策劃這是最需要考慮的一個問題，每個可行性，項目策劃方案只是一張白紙，毫無意義，項目策劃中提及的創(chuàng)意，要能夠經(jīng)得起實踐的考驗，這樣才能用來指導后續(xù)工程；最后，創(chuàng)新性原則，每個項目策劃都應該具備一定的新意，不斷地發(fā)展，不斷地融入工程管理中新的元素；再次，無定勢原則，所以項目策劃制定完成之后，輕易不要改變，但是這并不代表著其一成不變，需要依據(jù)工程具體情況而定；最后，價值性原則，項目策劃主要依據(jù)的也是這一原則，只有充分的體現(xiàn)出工程的功能價值，才是成功的項目策劃。

三、項目策劃在工程管理的作用

項目管理模式可以表述為：項目管理=項目策劃+項目控制。項目控制包括：成本控制、質(zhì)量控制、工期控制、安全控制，而控制的實現(xiàn)要靠現(xiàn)場管理、要素管理、合同管理、信息管理和協(xié)調(diào)組織來完成。可見，項目策劃是控制和管理的前提。通過項目策劃，對項目決策和實施中的問題進行風險、組織、管理、經(jīng)濟、技術、環(huán)境、質(zhì)量和進度方面科學分析和論證，對施工過程中的各方面進行充分的調(diào)查研究，制定切實可行的施工組織方案和目標，為項目盈利提供重要前提。在工程管理中，項目策劃的基本流程是項目調(diào)研，即對項目工程的各項信息進行詳細的了解，其次是項目市場細分以及選擇等，即所要進行工程具體屬于什么項目，比如電力工程管理，即屬于電力市場；再次，撰寫策劃書，這是在前兩步的基礎上完成；最后，方案實施，在這一過程中，其所起的作用如下：

一是保證工程項目投標階段決策的科學性和合理性。在復雜激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)對于工程投標信息要進行仔細的分析和論證，要有所為，有所不為。企業(yè)經(jīng)營越困難，越要謹慎，對認準有所為的項日要進行認真調(diào)查研究和測算，制定投標報價的策略，努力戰(zhàn)勝對手獲得中標，并要簽訂一個有利合同。

二是保證施工過程中各要素問的協(xié)調(diào)一致性。通過項目策劃，落實施工各要素的協(xié)作配合，從而保證項目施工順利有序進行。越是復雜的項目，其項目策劃的重要性越強，項目策劃的結果是施工制定各項工作的依據(jù)，是圓滿完成施工任務的保證。

三是保證企業(yè)獲得良好的效益。通過項目策劃，制定出項目施工中的質(zhì)量、工期、安全目標，并進行成本分析，限定施工成本的損耗，將各項目標進行責任落實，保證工程建設獲得必要的效益。在目前建筑業(yè)競爭激烈、利潤微薄的情況下，這是企業(yè)獲得效益的重要途徑。

四是降低企業(yè)施工風險。電力企業(yè)工程施工周期長、工程量大、協(xié)作單位多，風險因素很強，通過項目策劃，事先能全面的對風險進行識別，進而制定風險對策，可以對施工過程中風險的躲避、轉移、索賠補償提供前提和基礎，這對于復雜項目更具有重要意義。現(xiàn)代工程項目越來越復雜，除了高、大、精等特點外，人們對其使用功能也提出了更高的要求，同時，各種新型材料、設備也越來越多，建筑的智能化，生態(tài)化也是發(fā)展趨勢，這些變化促使施工過程的復雜化。而建筑施工本身難于各科工藝的革新、高新技術的應用、各專業(yè)隊伍的協(xié)作，是施工生產(chǎn)本身的項目管理面臨比較復雜的組織協(xié)調(diào)工作和不確定因素，這些工作都要求事先進行細致科學的項目策劃，制定確實可行的項目策劃方案。重視策劃，必將給企業(yè)帶來極大的效益。

四、結語

綜上所述，可知項目策劃在工程管理中的確具有一定的作用，比如確保項目投資具有科學合理性，而且還能夠確保工程中每個要素都能夠保持協(xié)調(diào)一致，作為重要的是項目策劃能夠確保相關企業(yè)獲得最佳的效應，并且因為其能夠預測到工程中的風險，因此對有效預防風險也有一定的意義作用。因此需要相關工程管理人員能夠對項目策劃引起重視，以便發(fā)揮其優(yōu)勢。

參考文獻

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篇（8）

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

新時代賦予我們建筑工程更高的要求，更好的完成費用、進度、質(zhì)量的目的，對于完成這些工作的前提基礎，就是要做好建筑工程的項目管理，注重設計前的策劃創(chuàng)新，只有采取有效規(guī)整的措施，才能夠徹底轉變我國建筑行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。

在今日的社會，處處要求創(chuàng)新、隨時講究創(chuàng)意，人們的生活能不斷地受到考驗，無論在家庭、在學校或是在職場，“適應”不足以安身，“創(chuàng)造”才能生存已是眾所周知的事實。然而當我們高唱培養(yǎng)創(chuàng)造力的時，是否應當先了解其意義呢？陳龍安曾為此下一定義：“創(chuàng)造力是指一各個體在支持的環(huán)境下結合敏覺、流暢、變通、獨創(chuàng)、精進的特性，透過思考的歷程，對于一些事物所產(chǎn)生分歧的觀點，賦予該事物具有獨特新穎的含義，其結果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。

二、建筑工程項目管理的分解

對于一個好的建筑項目而言，逐層分解是一個工程項目管理的重心，具體內(nèi)容包括，項目規(guī)劃、項目的投資、項目的啟動、項目過程中的管理監(jiān)督及安全控制等，對于這些過程，可以依照工程的進度，將其分解眾多分，交予其他專業(yè)機構人士負責實施，這樣一方面便于合理利用社會優(yōu)質(zhì)資源，另一方面為社會提供眾多就業(yè)機會，對于建筑工程項目負責人而言，秩序整體控制項目的進度，做好組織、技術、資金、安全管理的保障即行。對此，筆者認為應當引入現(xiàn)代化的信息技術管理，這樣有助于整體工程進度及分解管理。

建筑信息化在國外發(fā)展比較早，同時在這些建筑信息進行現(xiàn)代技術重整的基礎上，在企業(yè)資源匯整上，充分建立建筑信息技術與建筑學科完美融合的、充分開放的現(xiàn)代建筑信息系統(tǒng)。這種新的建筑信息系統(tǒng)會在系統(tǒng)的安排下自動將所需要的信息匯到一起，在通過現(xiàn)代信息技術的利用，運用網(wǎng)絡系統(tǒng)來對建筑信息進行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術處理，讓建筑信息處于高度安全運轉，它的信息充分共享，更加清晰為企業(yè)組織的管理、控制和決策提供實時建筑信息，同時這樣還為企業(yè)的外部投資者提供詳細真實的建筑信息，以供投資作為參考。

在此基礎上，筆者認為應當強調(diào)從兩大方面進行實施項目工程的分解工作，即前期的工作與后期的工作。項目工程的前期工作包括項目合同的分解，在訂立項目工程分解合同時，一定要遵守我國相關法律要求，切勿私自解決合同分解問題，應通過合法程序訂立，注重界定各自的責任；其次是項目管理工作內(nèi)容的分解，這就需要工程負責人依據(jù)具體項目工程，對整個工程進行有效地分解，對整個工程項目的分解進行周密的策劃，利用創(chuàng)造性的思維，策劃一個好的項目工程分解內(nèi)容，只有這樣才能夠保證整個工程的繼續(xù)。

后期內(nèi)容比較多，也是具體實施的過程，具體包括：一、設計管理，由項目工程管理方制定該項目的規(guī)劃方案及建筑風格，進行事中、事后的技術控制；二是招標管理，合法公正、透明地進行工程招標，維護我國建筑行業(yè)的良好信譽；三是施工管理，由工程項目管理方具體負責，監(jiān)督工程進度，負責工程質(zhì)量安全，進行人員、材料的配置，做好產(chǎn)品質(zhì)量的驗收，負責將資金到位等；四是竣工結算及投資總控管理，這是后期工程的收尾工作，項目工程負責人必須編制具體的工程任務書，實施工程總預算與最終實際支出的財務表，進行投資總控管理，為保證工程的進度，應當實施竣工結算，以此維持社會經(jīng)濟的發(fā)展與工人的信任等。

三、建筑工程項目的策劃思維

建筑工程也像一個完美的藝術品，需要其獨有的設計、策劃思維才能夠設計出一個獨具匠心的工藝品，這就需要高效的設計、策劃思維人才，在我國實行建筑信息化的企業(yè)組織中，懂信息化人員不少，許多地區(qū)已經(jīng)普及計算機和網(wǎng)絡化，但建筑工程項目策劃思維的人才比較匱乏。在現(xiàn)代建筑中，建筑信息化要求復合型人才為企業(yè)服務，這樣就需要企業(yè)管理層認真培養(yǎng)建筑策劃思維的人才，可以在對建筑人員的基礎上，對它們進行高級建筑策劃意識培訓，定期對它們開展課程教育，并結合本企業(yè)具體情況，因時施教，回去的很好的效果。

對于一個策劃思維而言，現(xiàn)今與信息化聯(lián)系的非常緊密，具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”，一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進行收集、整理、加工，將企業(yè)的獨有的策劃思維貫穿于這一過程。項目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式：一是策劃思維中的歸納模式，他就是合理運用自然資源，將一個房地產(chǎn)項目按照其地理屬性，將其劃分為水景項目、名勝項目、山景項目等。目前這一思維廣泛應用于我國高檔小區(qū)的建筑，例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區(qū)、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式，這是由工程項目策劃人員經(jīng)過豐富的策劃經(jīng)驗與策劃過程中的資料的收集等，全面的進行深入地分析，與市場經(jīng)濟環(huán)境聯(lián)系在一起，獲得有市場價值的策劃構思，并將其推廣開來，例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯(lián)地產(chǎn)等均以辦學校的模式，大量地，逮許多人進入自己興辦的學校后，就在其周圍屬于自己的地產(chǎn)興建住宅區(qū)，炒高房地產(chǎn)價格，以此獲取豐厚利潤，其經(jīng)營模式一直備受業(yè)界同行追捧。

對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，財務運作一直是企業(yè)成功的關鍵之處，為有效解決這些問題，就應當借助立融資平臺公司，增加融資主體等方面就能夠通過新型項目融資的模式，可以吸引房地產(chǎn)商等企業(yè)以股東身份參與保障房項目的建設、運營當中，同時將房地產(chǎn)商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設。

房地產(chǎn)在開發(fā)理念中更加偏向于舒適浪漫，為人營造良好的氛圍，其中基本因素應該在于“生態(tài)、人性、文化”這三個方面，相應的形成了三個領域，也可以說是三種形態(tài)，即生態(tài)推理型，人性推理型，文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現(xiàn)代城是屬于文化推理型，廣州的光大花園被歸于生態(tài)推理型的，各個房地產(chǎn)項目都有其獨特的理念，這樣才容易吸引消費者也容易讓人接受。對此，一個房地產(chǎn)建筑策劃的思維模式是有其規(guī)律的，只有切實提高思維設計、質(zhì)量的標準，合理與市場接軌，這樣才能夠將高準的設計、策劃方案運用實際建筑行業(yè)中，獲取最大的成功。

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篇（9）

國內(nèi)建筑類企業(yè)集團響應國家“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略號召，競相出海實施海外項目，項目承包模式呈現(xiàn)多元化的態(tài)勢，如EPC、EPC＋F、BT、BOT、PPP等。如何加強國際工程項目稅收策劃工作，降低稅務風險和實際稅負，實現(xiàn)國際工程項目盈利目的是建筑類企業(yè)共同面對的困難，是實現(xiàn)質(zhì)量效益型企業(yè)的主要支柱，也是當前企業(yè)規(guī)模和效益增長的主要力量。如何在合理、合法的條件下實現(xiàn)利潤最大化，降低企業(yè)經(jīng)營風險是很多企業(yè)要著力解決的問題，其中稅收策劃是其中最重要的一環(huán)，本文從實際工作出發(fā)，為企業(yè)海外工程項目稅務管理提供一些思路。

1主要稅種籌劃方式

1．1企業(yè)所得稅。企業(yè)所得稅是國際稅收體系中最為重要的一個稅種，也是最容易出現(xiàn)重復征稅的。企業(yè)所得稅的籌劃方法多、空間大，并且與其他稅種的籌劃關系密切，因此企業(yè)所得稅籌劃工作是國際工程項目稅務籌劃工作的重中之重。1．1．1預提（預扣）所得稅1）預提所得稅對國際工程項目的影響。一般來說，國際工程項目所在國家的財政狀況都比較差，絕大部分財政收入都依靠稅款資金的收取，在很多情況下預提所得稅的“多退少補”被執(zhí)行成了“多不退而少要補”和“多不退少不補”（如尼日利亞、安哥拉等），形成企業(yè)實質(zhì)性稅金支出，最終企業(yè)項目承擔的企業(yè)所得稅比例遠遠大于該國稅法規(guī)定的名義稅率。2）預提所得稅的籌劃方式。根據(jù)預提所得稅的性質(zhì)特點，歸納籌劃方式主要有以下7種：①利用公關，爭取優(yōu)惠政策。②分解合同，合理利用稅率差。③爭取綜合抵扣政策。④與第三方共同分擔。⑤計入項目合同價格。⑥延遲收款。⑦利用雙邊協(xié)定，尋找契機。1．1．2合同拆分EPC總承包合同應稅行為的復雜性體現(xiàn)在2方面：一是在間接稅方面，EPC總承包合同是包含了設計、采購、施工和技術服務的復雜合同綜合體，既包括應繳納增值稅的貨物貿(mào)易，也包括應繳納營業(yè)稅的勞動服務，是一種混合銷售行為；二是在直接稅方面，EPC總承包合同的各項活動中，既包括發(fā)生在項目所在國的服務，也包括發(fā)生在項目所在國境外的服務，因此在同一合同中可能出現(xiàn)稅收管轄權的區(qū)分。合同拆分的具體效果，還取決于以下幾點：①項目所在國（地區(qū)）稅法對于企業(yè)所得稅征稅范圍的界定。②是否與中國簽訂的稅收協(xié)定中存在優(yōu)惠條款。③所在國（地區(qū)）是否征收預提稅及其征稅范圍、稅率。④項目業(yè)主的專業(yè)程度，個別國家業(yè)主屬于臨時組織不接受合同拆分，需要總承包方做大量的工作。⑤供貨設備受行業(yè)價格的影響，總承包還應考慮全球標志性企業(yè)的設備定價。1．2增值稅。增值稅是世界各國普遍征收的稅種，盡管各國的增值稅制度存在一些細節(jié)上的差異，但是與所得稅政策相比，增值稅的共性大于差異性。對于國際工程項目來說，合同簽訂（或生效）后增值稅的銷項稅額的計稅基數(shù)已經(jīng)基本確定，所以有些財政困難的國家項目，特別是政府投資的項目，甚至會采用支付時直接全額或部分扣除增值稅的方式來征收增值稅，因此了解增值稅政策對國際工程項目的稅務策劃也非常關鍵。1．2．1明確銷項稅的承擔主體及補償方式增值稅的最終承擔主體是消費者，即服務或勞務的購買方。對于國際工程項目而言，即應由業(yè)主承擔。在承包商與業(yè)主的合同談簽過程中應分別說明合同額與增值稅額，避免因此與業(yè)主產(chǎn)生分歧。1．2．2爭取主動自行對銷項稅申報繳納在投標前深入研究所在國的稅法，對于稅法中要求購買方對增值稅進行全額或者部分代扣代繳，或者在稅法中未明確。在實際操作中采取上述方式扣繳的國家，在編標時應將進項稅額作為項目成本充分考慮到投標報價中去；對于稅法中可以選擇代扣代繳也可選擇由銷售貨物和提供勞務的乙方自行繳納的國家，則務必要在合同文件中注明增值稅的繳納方式，并根據(jù)實際情況考量進項稅額是否要計入項目成本中。1．2．3盡量保證進項稅的充分抵扣增值稅的銷項稅的計稅時點往往也會影響企業(yè)的最終稅負，尤其是建筑行業(yè)的性質(zhì)比較特殊，銷項稅與進項稅的發(fā)生時點比較難以合理配比，存在進項稅額不能足額抵扣的問題。1）爭取以建造合同法的方式確認收入，減少收取預付款對增值稅的影響。要做到這一點，需要充分研究當?shù)囟惙ǎe極與稅務機構和第三方服務機構溝通，了解增值稅的計繳規(guī)則，盡量爭取以結算時點為增值稅納稅義務發(fā)生時間，取得稅務機關對預付款款項性質(zhì)的理解，對預付款部分準予延遲納稅。2）針對施工行業(yè)的特殊性，應積極與當?shù)囟悇諜C關和業(yè)主溝通，爭取在項目完工后對本項目的增值稅進行匯算清繳，退回多繳稅款或者允許用未抵扣完的進項稅額抵扣企業(yè)其他應繳稅款。3）在可能的情況下盡量提前取得進項稅抵扣證明。比如可以與供應商簽訂合同，約定提前取得其提供的發(fā)票后再按一定條件分批次支付貨幣資金；或向業(yè)主開具發(fā)票的同時，要求分包商也同步開具發(fā)票，取得部分進項稅，用于抵扣當期銷項稅額。4）如項目資金較充裕，可與業(yè)主溝通，通過分次收取預付款的方式延遲提交發(fā)票，延后銷項稅的計繳時間。5）在同一國別或地區(qū)有多個項目執(zhí)行時，應盡量使用同一稅號合并申報納稅，老項目的進項稅可以抵扣新項目的銷項稅，最大限度抵扣當期銷項稅額。6）加強采購、分包等環(huán)節(jié)的發(fā)票管理，盡量取得合規(guī)合法的發(fā)票，充分使用進項抵扣的權利。1．3關稅。國際間政治、經(jīng)濟關系瞬息萬變，各國所擁有的商品資源豐富程度也不盡相同，造成關稅政策與國際國內(nèi)關系緊密，也使得國際間關稅政策和使用稅率大相徑庭，而且與國家實力和一段時間的對外政策緊密相關，甚至同一國別不同地區(qū)之間的關稅稅率都不盡相同，極易受到國際和國內(nèi)政策的影響。因此企業(yè)應及時關注關稅政策變動對國際工程的影響，而其籌劃也可以重點從以下幾方面考慮。1）需要關注項目所在國家（地區(qū)）與其他國家（聯(lián)盟）之間的關稅協(xié)定。2）需要關注項目所在國家的海關是否接受關稅保函，如設備物資暫放于保稅區(qū)或臨時進口策略免交關稅，則要向政府提供相應保證金，此時可以充分利用保函的融資特性，避免繳納現(xiàn)金保證金對企業(yè)現(xiàn)金流的占用。3）注意項目合同的性質(zhì)，充分利用合同性質(zhì)對不同的進口物資設備采取不同的清關政策，比如利用臨時進口政策和永久進口政策之間的關稅差異，分類籌劃物資設備進口報關政策，需要注意的是項目竣工后，要特別關注相關設備的處置，臨時進口設備物資必須要妥善處置，否則將需要補交關稅和面臨相應處罰。4）需要關注設備物資細分商品的類型。某些設備物資在所在國家進口商品目錄中可能與其他類似商品之間有歸屬的交集，比如整機進口與零配件進口關稅的差異，合理利用這些政策在申報進關時采取合理報關策略，比如利用形式發(fā)票對物資的合理描述等手段，減少關稅成本。5）需要考慮充分利用轉移定價策略，合理規(guī)劃物資設備的報關價格。特別是在高企業(yè)所得稅稅負的國家，充分合理利用設備物資轉移定價方式來達到減少所得稅納稅基數(shù)的目的，當然也要綜合比較關稅成本與所得稅成本之間的差異。

2稅務策劃管理與實施

2．1策劃管理。2．1．1總部層面。1）財務部門牽頭、國際業(yè)務主管部門配合制定統(tǒng)一的稅務策劃管理制度，建立稅務策劃指導大綱。2）財務部門負責制定和修訂國際工程稅務管理專項制度，協(xié)調(diào)海外機構涉稅重大事項；負責服務、指導公司駐海外機構稅務管理工作。3）國際業(yè)務主管部門應負責組織、協(xié)調(diào)、支持海外區(qū)域公司或項目部開展稅務策劃及并對執(zhí)行情況開展監(jiān)督檢查。2．1．2海外機構。1）海外區(qū)域公司負責國際工程所在國家（地區(qū)）的涉外稅務政策的調(diào)研，監(jiān)督、管理區(qū)域內(nèi)各項目涉外稅務事項并提供支持。2）施工項目部負責按照中國和所在國家（地區(qū)）稅收法規(guī)和公司管理制度，具體編制符合本項目的稅務策劃書并組織實施。2．2策劃實施。2．2．1方案編制。1）企業(yè)總部應圍繞年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，利用境內(nèi)外相關稅收法規(guī)、稅收優(yōu)惠政策進行稅務策劃，通過合同條款安排、境內(nèi)外聯(lián)動、部門協(xié)調(diào)等手段，降低稅務風險，優(yōu)化國際工程稅務管理，降低國際工程項目稅務成本。2）施工項目部主要根據(jù)項目主合同條款、地區(qū)稅務征管的實際情況，具體編制稅務策劃書，應主要包含如下內(nèi)容：①項目境內(nèi)、境外稅務情況概述。②項目主合同相關稅務條款分析。③項目所在國所得稅規(guī)避、抵免方案。④項目中國境內(nèi)流轉稅免、抵、退方案。⑤項目所在國流轉稅規(guī)避方案。⑥項目所在國進口清關稅費退、免及規(guī)避方案。⑦實施項目稅務策劃中可能遇到的問題及需總部協(xié)助事項。2．2．2實施及反饋。國際項目執(zhí)行《項目稅務策劃書》確定的稅務目標，海外區(qū)域公司對項目的稅收策劃情況進行監(jiān)督和指導；各項目定期向海外區(qū)域公司提交《項目稅務目標完成情況簡報》，簡報內(nèi)容包括：①項目退稅實現(xiàn)情況。②項目免稅工作完成情況。③項目稅收規(guī)避方案效果情況反饋。④稅務策劃方案實施中的問題及需協(xié)助事宜。海外區(qū)域公司定期匯總各國別項目稅務目標完成情況簡報，報企業(yè)總部審閱，接受總部指導，及時糾偏，規(guī)避風險。

3結語

納稅籌劃繁瑣復雜而且專業(yè)性很強，只有充分了解并熟悉當?shù)氐南嚓P法律和稅務規(guī)定，才能掌握主動權，在最大程度規(guī)避風險、合規(guī)經(jīng)營的同時，為企業(yè)創(chuàng)造節(jié)稅效益。

參考文獻：

［1］盧洪波．國際工程項目主要稅種的稅收籌劃方法［J］．財會學習，2018（24）：157－158．

［2］沈國華．國際工程稅務管理：第1版［M］．北京：中國稅務出版社，2017．

篇（10）

前言

策劃就是人們思想的系列活動，并把思想轉化成可度量的行為和結果，其主要意義是讓人們高效地把思想轉化為結果。策劃的目的在于協(xié)調(diào)、拓展、理順各種社會關系和各種經(jīng)濟關系。在社會主義市場經(jīng)濟建設不斷深入的今天，策劃工作已經(jīng)成為了我們各項工作的基本點和出發(fā)點。工業(yè)廠房項目策劃能使企業(yè)決策準確，避免項目運作出現(xiàn)偏差、增強企業(yè)競爭力、增強企業(yè)自身管理創(chuàng)新力、有效整合工業(yè)廠房項目資源并使之成為優(yōu)勢。在項目工程開始之前，對項目開發(fā)管理過程的全局進行定位和預期，為項目后續(xù)生產(chǎn)過程中，統(tǒng)一公司思想、理順公司內(nèi)外各部門協(xié)作關系、提高管理效率、確定設計和建設標準、明確項目開發(fā)難點和重點都將起到積極的預控作用。

1項目概況

某工業(yè)廠房項目是A集團打算進軍全國市場的重要戰(zhàn)略規(guī)劃之一，也是公司目前規(guī)模最大的項目，成為A集團進入行業(yè)的第一個高品質(zhì)的標志性基地，對提升A集團的品牌價值與實力有巨大和重要的戰(zhàn)略意義。

（1）管理愿景

根據(jù)公司對該項目的開發(fā)目標，規(guī)范和高效地執(zhí)行開發(fā)計劃。確保本項目工程進度能達到公司開發(fā)目標，工程質(zhì)量成為公司的一面旗幟，工程安全文明達到五無標準（無死亡、無重傷、無火災、無中毒、無坍塌）。

（2）團隊管理愿景

進一步優(yōu)化項目制框架下的業(yè)務流程及程序文件，在吸取工程經(jīng)驗的基礎上，使工程部成為一支規(guī)范化管理、高效的管理團隊。

2工程管理整體思路和管理重點

2.1合理標段劃分，作好主體施工前期準備，確保主體按時進場

本工業(yè)廠房項目為山體建筑，主體施工前包括場平、支護及擋墻、市政、樁基工程，主體進場前的前期工程最少滿能足主體進場施工條件，特別市政道路的開通相當關鍵，考慮到目前市政管線的最終規(guī)劃尚未決定，根據(jù)項目的特點，將施工必經(jīng)之道的小區(qū)路在主體施工先完成至水泥穩(wěn)定層，用做施工道路用，作好場內(nèi)臨時排水設施；市政路管線的施工在環(huán)境施工同時進行。

2.2嚴標準，規(guī)范技術管理

針對廠房設計的特點，結合成本及確保工程質(zhì)量，在總包合同中附加一套建設技術標準及要求，特別是將規(guī)范中未明確的，加上本公司以及外項目中成熟的經(jīng)驗或教訓，統(tǒng)一在合同中以建設技術標準及要求體現(xiàn)，其內(nèi)容包括各專業(yè)、各分項工程的具體要求，抓關鍵時間節(jié)點，確保總體進度。

2.3明確責任范圍

規(guī)范場內(nèi)管理本項目占地面積較大，多家施工單位場內(nèi)施工，為更加規(guī)范場內(nèi)的施工管理，有必要對施工場內(nèi)的施工管理進行責任分區(qū)，以利于施工有條進行。

各責任范圍內(nèi)由承包人承擔施工場地安全文明施工和保衛(wèi)工作，對工地內(nèi)和進入工地內(nèi)的各種人員（包括分包單位、材料供應商的人員、客戶、參觀者、銷售等人員）進行管理、并負責提供和維修工地的各種照明、生活設施、圍護設施（圍墻）、道路等，并負責發(fā)包人在現(xiàn)場的各種設施及財物的保衛(wèi)工作，防止被盜和丟失。承包人應負責修建小區(qū)主干道的臨時排水明溝，保證施工期間排水的通暢；承包人負責小區(qū)主干道施工期間的維護修補，在施工期間，應保持小區(qū)道路的平整度、密實度達到正常通車的標準。承包人負責場地施工入口的管理，包括在施工入口處設洗車池清洗車輛，設門崗保衛(wèi)工地。

同時工人需統(tǒng)一著裝、配帶工牌上崗，鋼管腳手架需刷好油漆，安全網(wǎng)需干凈。完善自身管理架構。

2.4加強員工管理能力

本著分工明確、資源共享的原則，根據(jù)總承包標段、物業(yè)類型等，設計工程部在現(xiàn)場按標段劃分為標段組，每組設負責人一名，直接對工程部經(jīng)理負責，每組下設若干名專業(yè)工程師，目前設想有以下小組：

土建一組（主要負責標段一）、土建組二（負責標段二）、設備專業(yè)單設一組、景觀組、裝修組。重點管理方向是規(guī)范、流程化管理，形成一個高效、執(zhí)行力強的團隊。

2.5加強與政府協(xié)作部門特別是質(zhì)監(jiān)站的溝通

工程關鍵部位如防水、基坑支護、地下室結構、驗收等重要節(jié)點，質(zhì)監(jiān)部門均要進行過程監(jiān)督和控制，由于工程部同時兼任監(jiān)理角色，也就是要接受質(zhì)監(jiān)部門的監(jiān)管，因此除加強工程本身的管理外，與質(zhì)監(jiān)的溝通也很重要，確保驗收一次過。

3工程控制難點、關鍵點及對策

主要包括加強事前分析與預控、做好對各施工單位及材料供應商的源頭控制、強化項目部的制度管理與內(nèi)部溝通、公司管理模式和人力資源配置方面的難點和措施、合作單位管理的難點和措施、建筑市場波動帶來的管理難點和措施、本工程各施工階段工程控制關鍵點及應對措施、廠房工程關鍵點控制、其他難點及風險預控、工程質(zhì)量通病的防治。必須根據(jù)項目的實際情況，具體而周詳?shù)倪M行表述。此部分內(nèi)容有的具通用性，如工程各階段控制要點等可供讀者選用，具體主要的內(nèi)容可從如下方面進行詳細的表述：

3.1加強事前分析與預控內(nèi)容

本工程特點是同時開工單體多/少，施工場地大/小，工期緊/松，所需設備、材料、技術工人多，在施工過程中，每周檢查施工實際進度與計劃進度的差距，施工過程中加強檢查，做到每一道工序開始前對上一道工序進行驗收，上一道工序不合格，不得進行下一道工序的施工；在施工過程中，利用旁站、抽檢、平行檢查等手段進行控制，工序完成后及時驗收，驗收不合格，不予認可。

3.2做好對各施工單位及材料供應商的源頭控制內(nèi)容

1）通過招標考察等方式，優(yōu)選技術實力強、配合意識好，同時具有一定墊資實力的施工單位作為入圍推薦單位，定標原則兼顧合理低價與施工單位實力因素。

2）施工合同技術標書對質(zhì)量標準應盡可能做詳細的約定。

3）建立施工單位管理班子考核制度、設備人員檢查制度、圖紙會審制度、技術交底制度、方案先行制度、材料進場驗收制度、驗收制度、現(xiàn)場聯(lián)合檢查制度、計劃報審制度。

3.3強化項目部的制度管理與內(nèi)部溝通內(nèi)容

1）項目前期做好工程管理統(tǒng)籌工作，制定項目質(zhì)量目標、進度目標、成本控制目標、安全文明管理目標；制定合理的工期計劃、分包單位進場計劃、出圖計劃、部品考察招標計劃、編制工程管理策劃書。

2）施工過程中嚴格執(zhí)行圖紙審查制度、施工計劃報審制度、技術方案先行制度、隱蔽驗收制度、材料進場驗收制度、戰(zhàn)前培訓制度、分部分項工程樣板驗收制度、安全文明施工檢查制度等相關制度。

3）加強工程部與設計、營銷、成本、報建報批之間的溝通配合。

4）加強土建與安裝之間的配合，實行設計變更會簽制度，各類驗收聯(lián)合驗收制度。

5）工程相關資料及時收集，分類清晰，信息共享。

3.4公司管理模式和人力資源配置方面的難點和措施

難點：由于項目工程口采用自身/委托監(jiān)理模式，現(xiàn)場工程師兼任甲方和監(jiān)理雙重角色/與監(jiān)理管理分工有難度，與一般項目比較，開工面積大，監(jiān)管力度要加大。

措施：第一，項目工程口加強培訓機制，提高員工的技術水平與管理水平；第二，實行每周一次的聯(lián)合檢查制度，可邀請設計口、成本口參與，利用集體智慧和力量彌補可能產(chǎn)生的缺陷和漏洞。

結束語

目前，項目各方面進展順利,在工程方面,處于各個關鍵進度節(jié)點上的廠房和展示區(qū)均按時完工對外開放。本項目策劃書基本達到了預期的效果。不過還是希望在以下幾個方面給予公司一些建議：

（1）公司給與工程部良好的后勤保障，如：食宿、交通等方面的便利。

（2）作為公司一員，都希望能多了解公司的動態(tài)信息，工程部在現(xiàn)場，相對來說信息閉塞，希望公司能加強對工程部的信息傳輸。

（3）希望公司能夠讓不同專業(yè)的部門之間互相了解一些本部門的相關知識，這樣讓各部門在工作過程中能夠盡量便于別的部門的工作。

參考文獻

[1]樊媛媛.工業(yè)廠房營銷策略問題及對策探析[J].財富前沿, 2009.1

篇（11）

中圖分類號：F287.2文獻標識碼： A

引言

近年來，隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，就更加注重工程建設管理的重要性。工程建設管理是關系整個建設工程發(fā)展與進步的關鍵，在很大程度上能夠促進整個建筑業(yè)的長久發(fā)展。工程建設管理貫穿于工程建設的每一個環(huán)節(jié)之中，關系著其建設質(zhì)量的好壞。由此可見，工程建設項目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進行工程建設全過程項目管理是每一個企業(yè)所要關注的焦點。因此，對于工程建設全過程項目管理進行科學合理的策劃是實現(xiàn)其管理的重要手段，也是提高工程建設項目管理水平的重要前提和基礎。

一、工程建設項目管理策劃的概述

1、項目管理策劃的概念

所謂的項目管理策劃指的是項目管理計劃的實施之前,根據(jù)項目本身的特點,科學分析項目管理目標、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項目管理計劃,也可以稱為項目管理的具體方案，它是一種綱領性的文件，主要指導項目管理的整個過程,不僅確保項目管理團隊每個成員熟悉和執(zhí)行，還要不斷進行改進和提高。其次,項目管理策劃也是完善招投標市場的需要,招投標即就是投資者/投資主體獲得項目管理服務的重要手段,所以,作為一個項目管理技術標準水平的項目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項目管理策劃在整個項目管理過程中，也是客戶依據(jù)管理策劃對項目管理團隊的服務質(zhì)量進行跟蹤、督促、檢查項目管理服務質(zhì)量的重要的基礎。

2、項目管理策劃的必要性

2.1是我國經(jīng)濟不斷發(fā)展和進步的需要

近年來,我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設項目的規(guī)模也在不斷擴大,致使傳統(tǒng)的建設管理模式在很大程度上無法滿足專業(yè)化項目管理的需要,而一些專業(yè)化項目管理公司能夠承擔項目管理的整個過程。項目管理公司接受投資主體的委托,從項目的早期研究就開始用專業(yè)化的水準干預整個項目管理,包括編制項目建議書、項目可行性研究、設計管理、施工管理、動用前的準備、工程竣工驗收階段、保修階段的管理，使整個建設過程更加專業(yè)化、科學化，確保建設工程項目綜合利益最大化，提高項目建設效益。

2.2是由我國工程建設的現(xiàn)狀所決定的

我國的工程建設項目管理整個過程中的服務質(zhì)量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數(shù)工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續(xù)的辦理、,可行性研究報告的編制、招標、施工監(jiān)督等,建設項目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發(fā)展,同時還缺乏提供總體的項目管理和技術服務的專業(yè)能力,工程咨詢專業(yè)人員缺乏一個作為整體來進行技術、經(jīng)濟,商務和法律方面的系統(tǒng)知識能力和綜合協(xié)調(diào)管理的能力,導致整個項目規(guī)劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經(jīng)濟評價、風險分析及防范等工作不到位,嚴重影響項目管理的科學性和合理性,同時還使得項目管理目標的實現(xiàn)遭到嚴重影響。

2.3是促進我國建筑工程向前發(fā)展的重要手段

工程建設全過程項目管理具有專業(yè)領域寬、業(yè)務范圍廣、總體整合能力強的特點。開展工程建設全過程項目管理服務是為了滿足企業(yè)自身適應市場發(fā)展的需要；是以客戶需求為導向，增強企業(yè)競爭力并壯大自身實力的需要；也是加速與國際同行業(yè)接軌，進一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。

二、工程建設項目管理策劃的具體內(nèi)容

1、項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析

任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎上進行的一種創(chuàng)造性勞動，實施項目的環(huán)境條件調(diào)查與分析是進行有效策劃的前提條件。因此，項目環(huán)境的調(diào)查與分析是進行項目策劃的第一步，也是最基礎的一個環(huán)節(jié)。如果沒有對項目建設環(huán)境進行詳細、充分的調(diào)查研究與分析，所策劃的結果很可能與所期望的結果背道而馳，得出錯誤的結論，將直接影響項目的正常實施。項目環(huán)境調(diào)查應該堅持“科學性、前瞻性、全面性、經(jīng)濟性、復合性”等原則。

2、項目目標的分析和論證

在決策階段項目管理策劃工作中，項目定義與項目目標的論證是核心內(nèi)容與關鍵環(huán)節(jié)。項目定義的主要內(nèi)容是項目目標定義與項目任務定義，包括確定項目建設的目的、宗旨和指導思想，項目的規(guī)模、組成、功能、和標準定義，項目總投資規(guī)劃和論證。項目定義的目的是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、具有可操作性的運作方案。

在項目實施階段則需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃，進行進度目標論證，編制項目建設總體進度目標規(guī)劃，進行項目功能分析、建筑面積分配、制度項目質(zhì)量目標等。

3、項目組織的策劃

項目管理的組織策劃首先要進行組織結構分析，分析決策期及實施期的組織架構、任務分工以及管理職能分工，決策期及實施期的工作流程、項目的編碼體系分析，其次是研究制定項目各階段的工作內(nèi)容及任務分工等；進行組織策劃時不僅要對項目建設期的組織管理結構進行詳細的分析論證，滿足對項目管理的需要，同時要兼顧項目建設完成后項目運營的需要，做好項目建設與運營的銜接與過度。

4、項目管理策劃

項目管理策劃在決策期主要是制定建設期管理總體方案，運行期管理總體方案，經(jīng)營期管理總體方案。在項目實施期的管理策劃主要是根據(jù)項目組織策劃確定的組織架構、任務分工以及管理職能分工，具體確定建設單位的管理班子的組織結構、任務的具體分工和管理職能的分工，制定相應的崗位職責。第三是根據(jù)項目的特點及環(huán)境設計并確定各項工作流程，制度項目管理制度及考核辦法等。第四是對項目質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協(xié)調(diào)等進行策劃，制定相應的管控制度及措施。通過對項目管理進行策劃，建立健全項目管理體系，是確保項目順利實施的基本保證。

5、項目管理中合同管理的策劃

在工程建設領域，簽訂合同的目的是確立工程建設活動有關各方之間在技術、經(jīng)濟、管理、組織等方面的協(xié)作關系和工程建設產(chǎn)品及工程建設項目管理服務方面的交易關系，合同結構形式是否合理，對于工程總體進度起著促進或制約的雙重作用。。工程建設合同管理主要包括建設工程勘察、設計合同和建設工程施工合同、物資采購合同，項目管理、監(jiān)理等服務合同等。進行合同管理策劃主要是確定方案設計競賽的組織，確定項目管理、監(jiān)理委托合同的結構方案，確定勘察、設計合同的結構方案，確定施工合同的結構方案和物資采購合同的結構方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據(jù)項目的特點、專業(yè)、工藝要求等對整個項目進行標段劃分，確定各個標段的采購形式，明確各個合同之間的關系并繪制合同網(wǎng)絡圖，報建設單位批準后實施。

在選擇工程項目管理合同結構形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項目管理者和項目參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規(guī)和政策的適應性；四是項目實施所在地建設市場的適應性。五是不論選擇何種合同結構形式，在合同條款上都必須做到以下幾點：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 價格中包含的風險清楚，明確新增項目的價格計算；

5.3 監(jiān)理單位的權限清楚，涉及價格變動必須經(jīng)發(fā)包人同意；

5.4 工程變更及簽證的程序和計價原則明確；

5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；

5.6 甲供材料和設備的范圍及處理明確；

5.7 索賠的程序和要求明確；

5.8 保修期限及質(zhì)保金的返還明確；

5.9工程結算程序明確；

5.10提前終止條款須詳細。

6、項目進度管理的策劃

對項目進度管理實施策劃，首先要對項目進行任務分解，在對整個項目任務分解的基礎上建立項目進度總控制計劃體系。項目進度管理目標控制的重點是建立項目進度總控制計劃為核心的兩套計劃體系，一套是業(yè)主方的計劃體系，包括業(yè)主方的招標采購，物資、材料供應計劃及計劃及設計出圖計劃等專項計劃，同時建立起業(yè)主放的月、周等短周期進度計劃。第二套是為實現(xiàn)進度總控制目標服務的施工計劃體系，包括施工總進度計劃，分階段滾動的施工進度計劃，作業(yè)施工計劃及分包進度計劃等。。項目進度總控制計劃即就是由項目管理部計劃工程師主持編制。此計劃為項目指出最終進度目標，為項目各主要工作及主要分部、分項工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項工程之間的邏輯制約關系。項目進度總控制計劃報經(jīng)項目業(yè)主批準后，作為指導參建各方計劃工作的依據(jù)。當項目建設過程中出現(xiàn)重大變化或進度計劃嚴重滯后時，項目部應明確責任方及進度總控制計劃做出調(diào)整。項目管理部經(jīng)理負責組織項目進度總控制計劃的檢查、落實，制訂月工作計劃時均應對項目進度總控制計劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應對策。

7、投資控制策劃

投資控制策劃在項目的決策期，主要是對項目建設成本進行分析，對建設效益進行分析，制度項目的融資方案和資金需求計劃。在項目實施期則是根據(jù)對項目合同標段的劃分及合同結構及合同網(wǎng)絡，對投資概算進行投資分解，在投資分解的基礎上確定每個合同標段的投資控制目標，據(jù)以確定招標控制價，并在合同實施過程中以此為目標進行投資控制。

8、項目質(zhì)量管理的策劃

項目質(zhì)量管理的策劃所包括的內(nèi)容比較廣泛，要想做好質(zhì)量管理策劃首先要建立項目質(zhì)量管理目標控制的綜合質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量管理體系運行過程中，每季度由項目管理部組織監(jiān)理單位、總承包商及相關參與方對其進行一次評審，若發(fā)現(xiàn)已滿足本級目標，則由總承包商負責對其進行改進和提高，監(jiān)理協(xié)助完成，由項目管理部批準執(zhí)行。其次還要落實項目質(zhì)量管理目標的責任制。要督促承包單位全面實施施工合同約定的質(zhì)量目標，督促和檢查承包單位按施工合同、技術規(guī)范和施工設計圖紙要求進行施工，對工程項目實施全過程、全方位、全天候的質(zhì)量控制，不放過任何環(huán)節(jié)。還要嚴格要求承包人執(zhí)行有關材料檢測、施工試驗制度和設備檢驗制度，堅持不合格的建筑材料、構配件和設備不準進人現(xiàn)場，不合格和落后的工藝不得在工程實施中使用。

結束語

總而言之，工程建設項目全過程管理的策劃對于提高工程建設項目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項目管理模式、組織、合同、進度、質(zhì)量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達到工程建設項目管理策劃的總目標，也只有這樣才能在一定程度上促進工程建設的發(fā)展，從而促進我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄭淑華.建筑企業(yè)施工項目管理策劃及應用研究[D].河北工業(yè)大學,2010.