項目策劃與工程管理大全11篇

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篇（1）

中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發(fā)包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構, 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目,應該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標人資質(zhì)、財務狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員, 以及比例適當?shù)募夹g工人。同時,企業(yè)還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結束語

篇（2）

化工產(chǎn)業(yè)在整個國民經(jīng)濟中，發(fā)揮著主導性的作用，推動著經(jīng)濟的不斷前行。對于化工行業(yè)的主體，化工企業(yè)來說，要想很好的發(fā)展并且在市場競爭中取得勝利，需要對工程項目予以高水平的成功管理，不過工程建設本身不但耗費的投資大，而且管理難度很高，風險性也很強，所以無論是對于技術來說，還是對于資金而言，要求都是很高的。如果上面的諸多問題不能夠被很好的處理，企業(yè)本身的發(fā)展必然就會受到影響，受到抑制，乃至最終淪落到破產(chǎn)的境地，故而化工企業(yè)要和自己的具體狀況相結合，認真地觀察外部環(huán)境，進而確定科學的工程管理模式，全程對工程予以管理，這樣工程建設才可以得到很好的保證，工程本身也才能夠取得更好的社會和經(jīng)濟效益。

1　化工工程項目管理的具體內(nèi)容以及意義所在

化工工程項目管理的實質(zhì)為在資源有限的條件下，通過系統(tǒng)的管理方法、管理技術及管理手段，對整個工程項目予以計劃、協(xié)調(diào)、管控和組織，最終能夠很好的達成工程設定的基本目標。

具體而言，化工工程會設定如下三個層面的工程目標，分別為按時保期的完成工程，投資要在可控的預算內(nèi)，質(zhì)量符合指標以及性能的具體要求。

2　化工工程項目管理存在的問題

2.1　投資控制　當前，在化工領域工程項目建設方面，投資控制仍然存在諸多的問題。比如：借助DBB模式進行項目的設計與招投標，并進行建造的話，項目管理方面在不同工作之間互相銜接的時候，就會有問題發(fā)生，抬升造價；如果借助EPC模式進行項目的設計與招投標，并進行建造的話，對業(yè)主的技術監(jiān)督以及市場分析方面的能力有相當高的要求，對應的報價也會比較高，還存在監(jiān)督人員和承包商之間通過共謀獲取不正當?shù)睦妫沟霉こ痰馁|(zhì)量很難得到很好的保障，后續(xù)進行維護管理就需要耗費很高的成本，造成投資效益的降低。

2.2　決策機制　化工工程實施運行的過程中，多運用“三層分離”這一具體的原則。這種原則也存在一定的隱患。眾所周知，無論是管理決策，還是投資決策，項目運行管理的過程中，這些都有主管人負責，而主管人很難對所有的事項都有全面精準的了解，這樣就會造成項目的投資和決策層面出現(xiàn)較強的主觀性，在某些情況下，這是化工工程項目管理的一個較大的缺陷，嚴重的時候會造成整個項目的失敗，降低項目的追溯性。

2.3　管理模式　對于化工工程來講，項目管理的主要內(nèi)容涵括如下方面：企業(yè)和項目的分層次管理。在經(jīng)濟日益全球化的今天，工程建設也越來越走向國際化的發(fā)展方面。無論是在國內(nèi)，還是在國外，化工工程管理的常用模式都包括了：DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了設計、招標以及建造，EPC模式包括了設計、采購以及施工；而所謂的PMC模式則主要是由項目管理承包商進行項目全過程管理。不管是選擇何種具體的模式，對于人員、資金以及技術都有很高的要求。觀察當前化工工程的具體實踐狀況可以發(fā)現(xiàn)，在決策選擇方面，沒有作出充足的準備，這就造成實際狀況以及管理模式之間存在較大的偏差，最終影響項目的運作成本以及最終的建造質(zhì)量。

2.4　管理激勵　對于企業(yè)的管理而言，化工工程屬于其管轄范圍，但是觀察當前我國諸多的化工工程項目管理，多依賴于來自行政指令。而化工企業(yè)之所以能夠獲得巨大的利潤，壟斷經(jīng)營是一個主要的原因，而行業(yè)整體因為沒有競爭，沒有市場的壓力，無論是技術，還是管理，都沒有創(chuàng)新的動力。化工企業(yè)的管理，對于行政命令也有很強的依賴，沒有新的適應市場經(jīng)濟發(fā)展的管理機制和管理模式。相關人員對應的責權利也不明晰，員工、乃至管理層的工作積極性以及主動性，還有創(chuàng)造性都不能夠得到很好的激勵。這樣就造成企業(yè)運作中的人員工作整體績效比較低，相關控制措施也很難執(zhí)行到位。

2.5　風險控制　化工工程面臨著來自各個方面的諸多風險，這些風險可能是資金方面的，也可能是源自技術方面，還有可能源自設計生產(chǎn)方面的，也有可能來自施工以及采購層面。當前的化工企業(yè)整體對于風險并沒有充足的認識，并且缺乏應用的評估，這就造成項目建設后期發(fā)生較大的問題，損害了企業(yè)的利益，影響了工程的進展，對于項目的成效更是產(chǎn)生了難以估量的影響。

2.6　施工單位　建設化工工程的過程中，實體的實施是施工單位，不過很多承建方既沒有相應的壓力，也沒有相應的動力，問題發(fā)生后，彼此推諉責任，影響了工程的進展，滯后了項目本身的科學管理。分析這種現(xiàn)象背后的原因，競爭機制的缺乏，招投標機制的不合理是決定性的因素，需要引起充分的關注。

2.7　管理方式　對于當前國內(nèi)諸多的化工企業(yè)來說，管理模式仍然比較的陳舊。無論是成本管理，還是進度管理，還有人事管理，都缺乏建設性的規(guī)劃和前瞻，最終使得企業(yè)處于滯后發(fā)展的階段，很難在國際市場的競爭中取得勝利。

3　提升化工工程項目管理的策略選擇

3.1　對管理理念予以及時的更新，理念更新還要符合實際狀況　化工企業(yè)生產(chǎn)制造的化工產(chǎn)品能否獲得市場的認同，一個關鍵性的制約因素就是該產(chǎn)品本身的質(zhì)量狀況，所以一定要切合市場的具體狀況，制定和企業(yè)的具體狀況相符合的經(jīng)營發(fā)展策略，這樣企業(yè)生產(chǎn)制造出來的產(chǎn)品才能夠得到顧客的認可。

3.2　項目管理的具體模式要經(jīng)過科學的論證和認真地選擇　項目管理的具體模式如果和企業(yè)本身比較匹配的話，那么項目本身的運作成功機率就可以得到很好的保證，業(yè)主還能夠獲取更加理想的經(jīng)濟和社會效益，企業(yè)對應的也能夠提升自己的競爭力，作為化工企業(yè)，在進行相關項目建設的過程中，一定要根據(jù)本企業(yè)的特點，對項目予以充分的調(diào)研和論證，然后選擇匹配的管理模式。

3.3　預算控制以及預算審查團隊的建立和健全　首先，企業(yè)要能夠清楚的知道自己在項目管理方面的優(yōu)勢，并且認清自己的不足，針對自己的薄弱之處，加強監(jiān)管，針對自己的優(yōu)勢，予以更好的展現(xiàn)，組建由管理、技術以及財務人員共同構成的預算分析小組，對項目的預算予以專門的管控。并且還要完善相關的規(guī)章制度，翔實的規(guī)范相關的程序和依據(jù)，預算審核切實的執(zhí)行“三審”以及“抽審”機制，保證審核準確嚴格，完整準確地對每份預算予以管控。

3.4　機構建設需要不斷的完善，管理水平需要不斷地提高　完善質(zhì)量工作的相關前提需要從如下幾個層面著手：第一個方面就是對應的規(guī)章制度的建立健全，建立健全完畢規(guī)章制度之后，還要將制度予以切實的落實，讓制度得到很好的實施，將制度的功效真正的發(fā)揮出來，并且通過實踐的檢驗不斷的完善和修訂相關的制度。第二個方面就是完善相關的管理工作，這個過程中對于技術人員不但要予以技術能力的評估，還要予以技術層面得很好補充和改進，幫助質(zhì)量管理做的更好。最后，管理水平的提升，機構建設的健全還依賴于對其他管理人員和后勤人員的管控和約束，這些是整個機構科學化管理、高水平提升的一部分。

3.5　管理過程中需要不斷地創(chuàng)新，并且予以很好的激勵　需要建立健全專門的項目管理機構，完善相關的制度，制定相關的標準，確定相關人員的責權利，將項目管理和人員管理以及技術管理密切的結合在一起，借鑒國內(nèi)外大型化工項目的管理經(jīng)驗，提高項目管理的具體水平，在這個過程中，進行專業(yè)化的人才的培養(yǎng)，完善項目工程領域的人才激勵機制的建設，對優(yōu)秀的人才，對優(yōu)秀的團隊，可以給與物質(zhì)激勵，也可以運用精神激勵的手段，進行不同緯度的人才激勵。

3.6　建立健全風險管理這種獨特的系統(tǒng)　對于管理者來講，對項目的成功管理是建立在對項目風險的成功管理的基礎之上的。化工企業(yè)一定要建立健全風險管理系統(tǒng)，對于不同的項目階段，諸多不同的項目風險要予以認真的研究，做好評估，對風險從經(jīng)濟的層面，技術的角度，管理的方向進行全面的評估，爭取風險最小化，最低化因為風險給企業(yè)造成的損失，幫助項目取得一個很好的實施環(huán)境，讓項目能夠取得更好的經(jīng)濟收益。

3.7　前期質(zhì)量管理一定要做好　作為管理部門，不但要對工程的質(zhì)量做好管理，對于工程前期的策劃，也一定要予以充足的重視，質(zhì)量目標的設定不但要科學，也一定要先進，質(zhì)量管理的整個體系也要日益完善化的建立，分解每個項目管理人員的質(zhì)量責任，才能為下一步的工程建設打下一個良好的開端。另外，必須選擇優(yōu)秀的承建單位來建設相關的工程項目，只有這樣才能保證工程質(zhì)量。企業(yè)的工程管理人員要抓住關鍵、突出重點，就會達到事半功倍的效果，即講管理的效率，更應重視管理的效果。另外，通過對特大型石化項目的工程質(zhì)量監(jiān)督實踐，進一步印證了改革和完善石化工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制和措施的有效性，為今后確保石化工程質(zhì)量監(jiān)督工作能真正起到質(zhì)量衛(wèi)士的作用奠定了基礎。只有重視并且抓好施工前的監(jiān)督管理的工作，只有監(jiān)督做到位，這樣，工程才可以保證順利地前行，人員以及財物的安全才能夠得到很好的保證。

3.8　對合同履行做好跟蹤確認　對招投標的相關規(guī)定予以認真嚴格的執(zhí)行，評標的細則也需要科學化、合理化，招投標的相關行為更要得到規(guī)范的約束，自覺接受各方監(jiān)督。還要根據(jù)項目的特點制定投標單位的資質(zhì)預審，在整個招標的過程中，要避免任何外來因素的干擾，對于招標的單位，企業(yè)的各相關部門要嚴格把關，杜絕一切質(zhì)量差，效率低的企業(yè)的進入，對待承包單位要本著實事求是的原則，嚴把質(zhì)量關，杜絕因為關系而進入招標范圍。中標單位一旦確定，在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機構應慎之又慎，在合同中應該明確各自所承擔的責任，一旦發(fā)生問題，就必須承擔相應的責任，并針對相關人員做出相應的制約條件，對于重大的事故還要追究相應的法律責任，絕不允許違反合同事情的發(fā)生。只有這樣才能保證，承包單位嚴格按照相應的法律規(guī)定進行辦事。從而確保承包商管理團隊的整體素質(zhì)，同時針對項目特點，做出相關的說明，明確任務，建設質(zhì)量得到進一步的保證，工作效率得到很好的提高，工程的發(fā)展得到不斷的促進。

3.9　施工安全以及施工環(huán)境保護一定要做好　建設整個工程的時候，需要全方位的對整個項目予以徹底的、完全的檢查，不要漏過任何一個細節(jié)，要確實做好、落實好相關項目的安全規(guī)定，只有對項目進行全方位、系統(tǒng)化和動態(tài)化的風險管理就會可以最大程度的減少項目過程的不確定性。重視風險問題，牢固樹立“安全環(huán)保第一”的管理理念，本著“誰主管，誰負責”的原則，把責任落實到人，始終把人“以人為本”的理念放在第一位。

4　結論

總而言之，對于化工工程予以很好的管理，不要刻板的照抄照搬，要予以借鑒，并且按照具體狀況的不同，進行適合的選擇，尋找適合的方法，伴隨著工程本身的復雜性、困難性以及集約性的提升，管理的方法也需要不斷的突破創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。

參考文獻：

[1]孔曉勇.化工工程項目風險管理研究[J].煉油與化工，2010（05）.

篇（3）

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2008)07-0148-03

1　前言

建筑工程項目管理內(nèi)涵是“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)”，由此可見建設工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設成功的前提。

2　建筑工程項目管理的策劃分析

傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。工程項目管理策劃可以在項目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

2．1　項目管理策劃的主要內(nèi)容

2．1．1　確定組織架構

組織架構是指一個項目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關系，主要涉及到項目的各單位構成、職能設置和權責關系等，所以說組織架構是整個項目實施的靈魂所在。組織架構可以用組織架構圖來描述，通常線性組織架構是建設項目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項目的運行。

按項目建設的過程考慮，在項目實施中有有工程項目策劃和決策階段、工程項目前期階段(主要為報建、報批工作)、工程項目設計階段、工程項目招標階段、工程項目施工階段、工程項目竣工驗收和總結評價階段。按照該工作階段劃分，應設立專門的管理部門對相關單位進行管理(見圖1)。

2．1．2　項目管理目標分解

項目分解是工程項目管理的核心內(nèi)容。在項目管理策劃中應制定項目的總控目標，包括投資、進度、質(zhì)量、安全等控制目標，然后在將這些整體目標進行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術、經(jīng)濟、組織和管理措施，保證各個分解目標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)項目的整體目標(見表1)。

2．1．3　項目合同分解

工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項目管理的全過程，且在綜合大型項目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項目實施、處理合同變更等(見表2)。

2．1．4　項目管理工作內(nèi)容分解

2．1．4．1　前期及報建(批)管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目進行詳細的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報告，進行可性性研究分析和策劃；編制項目報建總體構思報告，明確報建事項及確定報批工作計劃，確定對各報建事項人員分工。

2．1．4．2　設計管理

主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風格和規(guī)劃方案，對設計中選方案進行優(yōu)化；制定勘察、設計進度控制計劃，明確設計指責；跟蹤、檢查報建設計進展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等；審核各設計階段的設計文件；控制設計變更，檢查設計變更的合理性、經(jīng)濟性。

2．1．4．3　招標(采購)管理

主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目的合同結構、策劃項目的發(fā)包方式；按確定的合同結構、發(fā)包方式編制項目招標(采購)進度規(guī)劃，明確相關各方職責：起草需甲供的主要材料、設備清單；委托招標單位審核不同專業(yè)工程招標文件，在招標過程中制訂風險管理策略；審核最高限價預算：組織合同談判，簽訂合同。

2．1．4．4　施工管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目施工進度規(guī)劃，確定施工進度總目標，明確相關各方職責；組織設計交低、檢查施工準備工作落實情況；審查施工組織設計、人員、設備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項；審核和檢測進場材料、成品、半成品及設備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

2．1．4．5　竣工驗收和結算管理

主要管理工作內(nèi)容為：編制項目竣工驗收和結算規(guī)劃，確定各單位工程驗收、移交及結算總目標，明確相關各方職責；總結合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設施、設備的清單及使用維護手冊給使用部門，組織對項目運行、維護人員的培訓。

2．1．4．6　全過程投資控制管理

主要管理工作內(nèi)容為：對項目總投資進行分解，分析總投資目標實現(xiàn)的風險，編制投資風險管理的方案、編制各種投資控制報表，明確相關各方指責；編制設計任務書有關投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計劃控制指標進行限額設計管理；評審項目初步設計概算及施工圖預算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進行投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤比較。

2．1．5　總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型項目建設中，進度往往是主要矛盾。要解決這個矛盾，必須做好進度總控。項目進度總控的計劃是對項目進度的總體策劃，是保證項目按預期總體目標展開的綱領性文件。在編制總控計劃時建議使用網(wǎng)絡計劃技術進行編制，這樣可以掌握和控制項目進度關鍵線路、關鍵工作，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施進行整改，實施糾偏。總精度控制時標網(wǎng)絡計劃從項目前期及報建(批)工作開始至本項目結算完成為止，按照建設程序和各項工作的邏輯關系進行編制，涵蓋項目建設全過程，這樣很好地實現(xiàn)了計劃的總控。

2．1．6　溝通程序制度的建立

項目有不同管理層次和不同單位，如何有效地溝通關系到項目管理是否能順利進行，有時甚至關系到項目成功與否。項目溝通管理包括保證及時與恰當?shù)禺a(chǎn)生、搜集、傳播、貯存與最終處置項目信息所需的過程。它在人、思想與信息之間提供取得成功所必需的關鍵聯(lián)系。每個參與項目的人都必須準備發(fā)送與接受溝通，并且要了解他們所參與的溝通對項目整體有何影響。因此必須建立一套有效的溝通機制標準，便于項目各方溝通。溝通方式有多種，比如：月例會制度、月報制度、專題會、信息管理共享平臺系統(tǒng)及各種發(fā)文、函件等。

3 建筑了程項目管理的實施

“凡事預則立，不預則廢”，項目管理的策劃決定項目能否存在和繼續(xù)發(fā)展，也基本預測了項目實施后的成果，同時還為工程項目的實施提供了工作指導。以解決項目管理中“做什么”、“誰來做”、“何時做”、“怎么做”、“怎么控”、“何時完”等問題，也為接下來項目實施各階段特別是施工階段管理打

下良好的基礎。

如果說工程項目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐，它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現(xiàn)工程的質(zhì)量、進度、造價等目標有極大的促進作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項目管理實施過程中的特點，借此說明二者之間相互關系相互作用。

3．1　建筑工程施工管理的主要內(nèi)容

施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標決定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是“三控制、三管理、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3．2　施工項目的質(zhì)量管理

3．2．1　在工程開工前根據(jù)業(yè)主要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標。

3．2．2　正確貫徹執(zhí)行的政府的各項技術政策，科學地組織各項技術工作。建立正常的工程技術程序，把技術管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量，縮短建設工期和提高經(jīng)濟效益的具體技術工作業(yè)務上。推行施工現(xiàn)場技術負責人技術管理工作責任制，用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度管理和認真的工作作風嚴格要求自己。正確劃分各級技術管理工作的權限，使每位工程技術人員各有專職，各司其事，有職、有權、有責。在認真組織和施工圖會審和技術交底的基礎上，進一步強化對關鍵部位和影響工程全局的技術工作的復核。工程開工前，將企業(yè)技術主管部門批準的單位工程施工組織設計報送監(jiān)理工程師審核。對于重大或關鍵部位的施工，以及新技術新材料的使用，施工單位應提前一周提出具體的施工方案、施工技術保證措施，以及新技術新材料的試驗，鑒定證明材料呈報監(jiān)理工程師審批。工程施工過程中，除按質(zhì)量標準規(guī)定的復查、檢查內(nèi)容進行嚴格的檢查、復查外，在重點工序施工前，必須對關鍵的檢查項目進行嚴格的復核，以免重大差錯事故的發(fā)生。

3．2．3　按優(yōu)化的施工組織設計和方案進行施工準備工作。做好圖紙會審和技術交底及技術培訓工作。嚴格按施工工藝(或施工程序)施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關鍵特點，關鍵部位及重要影響因素設質(zhì)量管理點的原則，設置專人負責。現(xiàn)場質(zhì)檢員要及時搜集班組的質(zhì)量信息，按照單純隨機抽樣法、分層隨機抽樣法、整群隨機抽樣法客觀地提取產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)據(jù)，為決策提供可靠依據(jù)。并采用質(zhì)量預控法中的因果分析圖、質(zhì)量對策表開展質(zhì)量統(tǒng)計分析。

3．2．4　根據(jù)有關規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導書組織技術人員編制各分部分項或工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術交底，將質(zhì)量技術交底和作業(yè)指導書發(fā)到施工班組。所有原材料、關成品必須有合格證(材質(zhì)證明)或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關驗收單位簽字認可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復檢工作，模板及其支架須具有足夠的強、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護，到28d時送檢。加強成品、半成品的保護工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

3．3　施工項目的安全管理

安全管理是工程項目管理中重要的環(huán)節(jié)之一。確定安全生產(chǎn)目標：達到五無目標，即“無死亡事故，無重大傷人事故，無重大機械事故，無火災，無中毒事故”。

公司安全工作領導小組領導全面的安全工作，主要職責是領導公司開展安全教育，貫徹宣傳各類法規(guī)，通知和上級部門的文件精神，制訂各類管理條例，每周對各項目工程進行安全工作檢查、評比，處理較大有關的安全問題。對各專業(yè)班組認真進行安全技術交底，認真學習和深刻體會施工技術規(guī)范和施工安全規(guī)范。經(jīng)過培訓交底達到合格的職工才能允許上崗操作，為安全工作順利圓滿開展打下堅實的基礎。同時在每道施工工序進行前，由專職安全員做書面的安全技術交底，各班組長帶領施工人員認真貫徹落實。項目部成立安全管理小組，并設專職安全員，各作業(yè)班組設立兼職安全員，主要是帶領各班組認真操作，對每個工人耐心指導，發(fā)現(xiàn)問題即時處理并及時向工地安全管理小組匯報工作。

特殊工種，如機械操作工、電工等一定要持證上崗按章操作。設備設施不準帶病運行，并做好運行、維修保養(yǎng)記錄。人機配合作業(yè)區(qū)應有專人指揮管理。進入施工現(xiàn)場區(qū)內(nèi)的人員一定要戴好安全防護用品。在施工過程中，對于施工現(xiàn)場的各種防護工作，如“四口五臨邊”的防護以及各種安全設施的設置都要按照國家頒發(fā)的有關標準規(guī)范和市政有關規(guī)定嚴格予以落實。編制專項的安全防護措施，并設立專項安全負責人。在施工現(xiàn)場要設立明顯的安全標語和安全標志牌。

在施工過程中，除正常的安全檢查外，公司每月一次，工程處每半月檢查一次，項目部每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題落實到人，限期整改，對反復出現(xiàn)的問題要制定有效的預防措施，確保消除隱患。

3．4　施工項目成本控制

施工過程中在保證質(zhì)量、安全、進度的基礎上的成本控制也是衡量項目管理水平高低的重要指標。成本控制可采用技術、經(jīng)濟、組織措施控制法或指標偏差對比控制法。

3．4．1　采用技術、經(jīng)濟、組織措施控制

工程項目在施工過程中，影響成本的因素很多，從投標報價開始，直到工程項目施工合同終止的全過程中，都要進行成本控制，因此，項目經(jīng)理部須有一位既懂技術又懂經(jīng)濟的成本工程師擔任施工項目成本控制者，他既要參與投標報價和簽訂合同，又參與施工方案、施工計劃以及材料、設備供應等多方面工作的討論。

從技術措施來看，項目經(jīng)理部應對施工準備、施工過程和竣工驗收三個階段中的有關技術方面的方案，新工藝、新材料、新技術的采用，提高質(zhì)量、縮短工期和降低成本的措施，都要進行研究比較，多方面來控制成本。從經(jīng)濟措施來看，必須對以施工預算為基礎的計劃成本不斷地與項目的預算成本，實際成本進行比較分析，嚴格審核各項費用的支出，減少開支，相應地建立成本責任制，落實到人，獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟利益掛鉤。從組織措施來看，為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行，必須建立和健全項目成本管理機械，明確項目成本責任制，把控成本的責任分解，落實到項目管理班子全體成員，使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責任成線、責任分明、分工合理的項目成本管理機制。

3．4．2　指標偏差對比控制法

在施工過程中，對項目完成工作的預算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報，對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報，并提出改進意見，使施工項目嚴格地沿著預定的計劃和成本目標前進。

1)尋找偏差

施工項目成本指標偏差有三個：計劃偏差、目標偏差和實際偏差。此三種偏差可按下式計算：

實際偏差＝實際成本－預算成本

計劃偏差＝預算成本－計劃成本

目標偏差＝實際成本－計劃成本

故在項目施工過程中，定期地計算上述三種偏差，并以目標偏差為目的進行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多，不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。項目部應以以下幾方面分析原因：

a　設計變更；b　資源供應；C　價格變動；d　現(xiàn)場條件；e　氣候條件；f　定額和預算的誤差；g　質(zhì)量和安全事故：h　管理水平。

篇（4）

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

引言：對于建筑施工項目來說，質(zhì)量問題、規(guī)劃問題以及技術問題、成本問題都是比較常見的，而施工管理不僅關系到工程造價、施工工期，對施工質(zhì)量也有很大影響。所以，要保證施工質(zhì)量，施工管理是非常重要的。可以說，項目管理的關鍵環(huán)節(jié)就是施工管理。如何加強施工管理，以保證施工質(zhì)量，降低工程造價，是施工單位需要研究的重要問題。

1、工程項目施工管理的必要性

諸如施工設計、氣候條件、管理方法、技術水平以及機械設備等，對工程項目施工管理都有影響，對于項目建設，施工管理是全過程的，如果產(chǎn)生了問題，就可能造成工程整體質(zhì)量下降。再者，項目工程和生產(chǎn)線不同，大部分環(huán)節(jié)都是在施工現(xiàn)場完成的，而不是生產(chǎn)線的流水形式，環(huán)境變化、設備零件損壞等微小因素，都會給施工帶來不利影響，而且工程項目是“一次性”的，不存在返工的說法。因此，必須做好全方位、全過程的施工管理，未雨綢繆，將隱患扼殺在萌芽中，避免施工過程中出現(xiàn)問題是非常重要的。

2、工程項目施工管理存在的問題分析

2.1不重視工程施工管理

雖然隨著人們生活水平的提高，近年來建筑行業(yè)發(fā)展迅猛，但是經(jīng)濟效益始終是建筑施工企業(yè)的最終目標，不重視工程項目管理的現(xiàn)象也是普遍存在，造成管理混亂以及由此引發(fā)的其他問題。可見，缺乏科學合理的施工管理，勢必會造成人力、財力等資源浪費，為了節(jié)省成本，施工單位會采用質(zhì)量低下的材料，施工安全性無法保證，施工質(zhì)量同樣低下。

2.2不重視先進科學技術

工程項目施工管理是一門綜合性學科，涉及多方面知識以及資源交換和資源共享。目前，已經(jīng)普及的計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術給施工企業(yè)帶來很大益處，他們運用科學技術來構建企業(yè)資料庫，但是仍在網(wǎng)絡化以及計算機軟件使用方面仍然較弱，缺少高水平、高質(zhì)量的施工管理軟件是主要問題。運用計算機軟件，能夠達到高效率、高質(zhì)量的施工管理，但是顯然，目前國內(nèi)大多數(shù)施工單位忽視了這一點。

2.3缺少完善的施工管理體系

自我國加入世貿(mào)組織，各方面發(fā)展都和世界接軌，但是相比于其他發(fā)達國家，我國的建筑工程行業(yè)仍然處于落后水平，競爭力較弱。例如大多數(shù)的施工單位，管理體系繁瑣復雜，冗余的部門太多，缺乏有效的監(jiān)管，只重視施工質(zhì)量監(jiān)管的表面因素，忽視了市場因素等其他內(nèi)在因素，這是缺少完善施工管理體系的表現(xiàn)。專業(yè)的管理部門、高水平的管理人才是現(xiàn)今施工單位所急需的。但是縱觀現(xiàn)在的施工單位，缺乏對管理人才的培養(yǎng)，也沒有一套完善的、科學合理的管理體系，大多數(shù)管理人員都是“兼職”，施工管理質(zhì)量無法保證。

市場化經(jīng)濟體制已經(jīng)替代計劃經(jīng)濟體制，所以，以往的技術束縛施工管理的問題已經(jīng)不復存在，更多的是經(jīng)濟問題，諸如國家政策、資金等因素，對工程項目都有更大的影響。所以，在施工管理中，投入必要的人力和財力都是非常必要的。

2.4施工管理方法和理念較為滯后

施工管理理念的先進性、科學性對施工管理都有很大影響，如果理念落后，顯然就不會有現(xiàn)今的管理模式和管理方法；如果管理部門在施工管理方面過于武斷，制定決策全憑經(jīng)驗，就會影響建筑施工的順利進行。

3、加強工程項目施工管理的策略分析

綜上，我國建筑施工企業(yè)在施工質(zhì)量管理方面仍然存在問題和缺陷，下面將針對具體的優(yōu)化策略展開探討。

3.1做好施工規(guī)劃工作

在工程項目施工的前期階段，施工規(guī)劃是一項重要內(nèi)容，主要是分析、比較施工的方法和內(nèi)容，總結施工計劃，并制定書面文件。簡單的說，施工規(guī)劃包含三個方面的內(nèi)容：

分解項目：分解項目的主要目的是實現(xiàn)施工的階段性控制，一般都是按照基礎工程、砌筑工程等分類，每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都能獨立解決，最大程度的保證施工整體質(zhì)量。

構建體系：也就是項目管理體系的構建，需要結合工程實際進行，然后編制信息流量表。

編制文件：編制文件的關鍵是確定施工管理的關鍵步驟，在實際管理中，加強這些步驟的管理力度。

3.2完善質(zhì)量管理體系

施工質(zhì)量是保證施工單位經(jīng)濟效益和市場競爭力的決定性因素，施工質(zhì)量也是施工管理的最終目的。在施工前，應結合業(yè)主要求、施工資料和施工圖紙等，將工程的質(zhì)量標準確定下來，建立完善的質(zhì)量管理責任制，以便項目經(jīng)理相互監(jiān)督，共同保障施工質(zhì)量，員工有了質(zhì)量管理意識，才能有更高的工作積極性；每個階段的施工完成后，應由施工小組和監(jiān)理共同檢查，若檢查合格，經(jīng)監(jiān)理簽字確認才可進行下一階段的施工。如果施工出現(xiàn)問題，要及時有效的解決，以免影響拖延工期。

3.3重視成本管理

對建筑工程項目來說，成本管理同樣重要。施工單位應堅持“開源節(jié)流”的原則。其中“開源”指的是將環(huán)境納入施工材料的一部分，利用施工場地的石頭、水源等；而“節(jié)流”顯然制的是節(jié)省施工開支。在施工中，應做好成本綜合管理，包括材料費、機械費等，將工資發(fā)放記錄以及采購記錄保存好，以便以后查看驗證。做好預算管理，采購材料貨比三家，兼顧材料質(zhì)量和價格，運用新的施工技術和工藝，降低成本，縮短工期。

3.4加強施工技術管理

首先應做好技術組織工作，因為建筑工程施工具有不可逆性，一旦出現(xiàn)更改，就要花費巨大的財力和人力，做好技術組織工作，才能保證施工按照工序進行；其次是推廣新技術，運用新技術和新工藝，達到安全、高效率施工的目的。

結束語

綜上，首先介紹了工程項目施工管理的意義，然后分析了目前我國施工單位的施工管理存在的問題，最后詳細介紹了提高施工管理水平的策略。

陳輝陽（1984-），江蘇省連云港市人，江蘇德邦化工集團連云港興化股份有限公司基建工程師。

參考文獻

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中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0109-02

0 引言

水利工程是用于控制和調(diào)配自然界的地表水和地下水，達到除害興利目的而修建的工程。自然存在的水狀態(tài)并不完全符合人類的需要。只有修建水利工程，才能控制水流，防止洪澇災害，并進行水量的調(diào)節(jié)和分配，以滿足人民生活和生產(chǎn)對水資源的需要。水利工程需要修建壩、堤、溢洪道、水閘、進水口、渠道、渡漕、筏道、魚道等不同類型的水工建筑物，以實現(xiàn)其目標。項目管理指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標相關的活動的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。

1 水利工程監(jiān)理項目管理現(xiàn)狀

我國自1982年在魯布革水電站采用建設監(jiān)理模式以來，水利工程建設監(jiān)理的探索與實踐已有31年的歷程。目前，我國水利工程建設普遍實行了建設監(jiān)理制，對控制工程質(zhì)量、加快工程進度、提高工程項目的經(jīng)濟效益起到了重大作用。建設監(jiān)理制已成為我國工程建設的一項重要制度，納入了法律法規(guī)的范疇。在30余年的實踐過程中，監(jiān)理工作的理論、程序和法律法規(guī)逐步地完善。但通過對各項目業(yè)主的問卷調(diào)查，業(yè)主方對監(jiān)理的滿意度和監(jiān)理在項目中的作用均無明顯提高。

2 監(jiān)理效果無法提高的原因分析

2.1 參建各方對工程監(jiān)理的認識不足 業(yè)主和施工單位對實施工程監(jiān)理的意義和重要性認識不足，對監(jiān)理的地位及與各方的關系認識模糊。業(yè)主方認為監(jiān)理人員是自己的雇員，必須為自己的利益服務，按自己的要求辦，施工單位認為監(jiān)理人員是業(yè)主利益的代表，是為業(yè)主服務和說話的，也不把監(jiān)理當做獨立的第三方看待。

2.2 市場對監(jiān)理人員知識廣度的要求過高 相對工程項目多專業(yè)的特性，監(jiān)理人員數(shù)量相對較少，因而對監(jiān)理工程師專業(yè)知識的廣度要求越來越高，造成監(jiān)理人員專業(yè)知識博而不精的后果；反觀施工單位的技術人員或工人，通過對專業(yè)領域的不斷實踐，專業(yè)技術知識逐步增加。施工單位技術人員比監(jiān)理人員的專業(yè)知識掌握程度更深，在施工過程的質(zhì)量控制環(huán)節(jié)中，監(jiān)理人員不能很好地占據(jù)主導地位。

2.3 市場規(guī)模擴大、項目數(shù)量增多，單位投資監(jiān)理技術力量的投入減少 隨著水利工程管理市場化的推進，水利監(jiān)理企業(yè)通過招投投標獲取的工程項目逐漸增多，監(jiān)理人才匱乏現(xiàn)象越來越嚴重。監(jiān)理企業(yè)從高校和社會新吸納的人員比列越來越高，他們或缺實踐經(jīng)驗、或缺理論知識，相同數(shù)量監(jiān)理人員的技術力量必然有所削弱。

2.4 項目間缺乏有效的協(xié)作交流方式 當前我國監(jiān)理企業(yè)仍停留于單項目管理的模式：監(jiān)理企業(yè)針對工程項目組建項目監(jiān)理部，監(jiān)理部成員以總監(jiān)理工程師為核心，依據(jù)個人對規(guī)范及合同的理解、專業(yè)知識的掌握程度以及個人責任心實施工程監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)僅在項目招投標、監(jiān)理收費等少數(shù)幾個方面對項目進行控制管理。工程監(jiān)理質(zhì)量、安全、進度、投資及文件資料的整理基本不受公司的控制。眾多的監(jiān)理項目形成了一座座管理孤島，監(jiān)理服務質(zhì)量也得不到提高。

3 基于分布式優(yōu)化策略的水利工程監(jiān)理多項目管理的提出

在計算機技術中，分布式網(wǎng)絡結構是由分布在不同地點且具有多個終端的節(jié)點機互連而成的。網(wǎng)中任一點均至少與兩條線路相連，當任意一條線路發(fā)生故障時，通信可轉經(jīng)其他鏈路完成，具有較高的可靠性，網(wǎng)絡易于擴充。根據(jù)系統(tǒng)工程理論，監(jiān)理企業(yè)所有項目可以說是一個系統(tǒng)工程，各項目間存在或強或弱的聯(lián)系。為扭轉孤島式的監(jiān)理管理現(xiàn)狀，必須在各項目間建立聯(lián)系通道。構建監(jiān)理多項目管理的網(wǎng)絡關鍵在于尋求項目與企業(yè)間、各項目間的共同點。項目與項目的共同點在于統(tǒng)一的監(jiān)理程序和業(yè)務流程；在企業(yè)級構建知識數(shù)據(jù)庫供公司內(nèi)部員工分享，項目人員也可將項目實施中得到的有價值經(jīng)驗上傳到內(nèi)部網(wǎng)絡，經(jīng)技術質(zhì)量部門審批同意后更新知識數(shù)據(jù)庫，形成個人智慧和企業(yè)智慧的良性循環(huán)和螺旋上升。

4 前景展望

通過計算機與工程項目的類比，孤立的監(jiān)理項目相當于一臺臺無網(wǎng)絡的計算機。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)給人類社會帶來了飛躍式的發(fā)展，采用分布式優(yōu)化策略也將給監(jiān)理多項目管理帶來重大的轉機。

參考文獻：

篇（6）

就水利工程項目本身而言，其在資金的花費上是非常龐大的，且很多項目在施工過程中，都會得到社會的全面關注，媒體在近幾年的報道中也持續(xù)增加，這就促使水利工程項目處于一個“風口浪尖”之上，倘若在成本管控上出現(xiàn)問題，不僅給地方發(fā)展造成了很大的負面影響，還會給國家造成強烈的阻礙，產(chǎn)生的負面影響難以在短期解決。

一、水利工程項目施工成本管控的問題

（一）定額制定脫離實際

對于水利工程項目的建設而言，是一項利國利民的建設項目，在很多方面都得到了較高的擁護。可是從近幾年的發(fā)展來看，水利工程項目的定額工作，展現(xiàn)為脫離實際的狀態(tài)，以至于在各項預算的制定和成本的管理，都沒有辦法與客觀實際相互結合，造成的負面影響非常嚴重。首先，定額制定脫離實際以后，水利工程項目的很多花費，都沒有明確的依據(jù)進行參考，無論是上級的審查還是下級工作的部署，只能是按照經(jīng)驗來完成，可是經(jīng)驗本身存在一定的偶然性，這就促使水利工程項目的建設，開始走向了偏差的方向，產(chǎn)生的隱患非常強烈。其次，在定額制定過程中，有很多水利工程目，并沒有開展足夠的調(diào)查分析，僅僅是根據(jù)固有的資料來完成工作，對社會上的反饋非常不了解，對地方的需求也沒有充分的掌握，在定額本身的可行性方面，展現(xiàn)為較低的狀態(tài)。

（二）缺少不可遇見成本的風險意識

水利工程項目在建設過程中，成本管控工作必須要將風險更好的管控，否則任何一項風險，都有可能對項目本身造成強烈的摧毀作用，屆時所產(chǎn)生的惡劣影響，將會給社會上造成強烈的輿論壓力。結合以往的工作經(jīng)驗和當下的工作標準，認為水利工程項目的成本管控中，風險意識的缺少，主要是表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在項目的施工過程中，沒有將一些普遍存在的風險做出分析，而是對其他工程的風險應對方案，按照“照抄照搬”的模式來執(zhí)行，表面上存在健全的風險管控方案，實際上根本不具備足夠的可行性，還會給本身的項目進步，造成特別強烈的隱患。第二，在風險意識的管理當中，存在低估的現(xiàn)象。現(xiàn)下的水利工程項目建設，在各項影響風險上，均展現(xiàn)為綜合化的狀態(tài)，且不同的風險之間也存在密切的聯(lián)系，想要在最終的工作上得到良好的進步，必須將風險做出充分的評估，將風險的可能發(fā)生概率、互相之間的聯(lián)系、造成的影響等，均做出全面的掌握。

二、水利工程項目施工成本控制與管理的優(yōu)化對策

（一）強化成本預算約束

現(xiàn)階段的社會快速發(fā)展，很多工作的執(zhí)行，都是按照體系化模式來開展的，在很多方面還會受到國家規(guī)范、條文的制約。我國目前正處于快速進步的階段，水利工程項目的建設，有必要在成本預算約束上有所強化，這樣才能將成本管控，從最根本的內(nèi)容上做出有效的掌握，避免出現(xiàn)惡性循環(huán)的問題。首先，施工單位必須結合自身的實際情況，對預算做出合理的制定。現(xiàn)下的水利工程項目，主要是集中在中小型的層次上，注重于對地方民生的改善，拉近國家內(nèi)部的聯(lián)系，減少兩極分化現(xiàn)象。所以，預算方面的執(zhí)行，要貼合實際來完成，加強對各項花費的調(diào)查研究，設定合理的預算方案。其次，在水利工程項目建設之前，必須要考慮到某些不可抗力因素的情況，包括極端天氣的出現(xiàn)、自然災害的破壞、國家政策規(guī)范的變動等等，這些都有一定的概率出現(xiàn)，需要提前制定出相應的預算對策，包括備用資金的存儲等，防止工程在建設到一半時出現(xiàn)中止的問題。第三，針對預算的約束必須要強力執(zhí)行，遭遇到相關的問題后，要積極考慮能否在預算以內(nèi)解決，而不是持續(xù)性的增加預算。

（二）采用標準設計，降低工程造價

我國在建設水利工程項目的過程中，比較強調(diào)的一項內(nèi)容在于性價比的提升。國家在水利方面的研究不斷加深，無論是設備的推陳出新，還是技術上的持續(xù)健全，都能夠結合各地方、各區(qū)域的實際發(fā)展來完成。比較建議在今后的成本管控中，利用標準設計完成水利工程項目，這對于工程造價的降低而言，具有很大的積極意義。例如，將項目劃分為三六九等后，根據(jù)不同的項目等級設計標準，與自身的水利工程項目進行套用，同時根據(jù)客觀上的影響因素、主觀上的需求等，將標準設計做出一定的改動，尤其是在細節(jié)上加強技術操作，不僅可以在工程造價上良好的降低，同時還可以將工程本身的功能有所鞏固，對于各地方的民生改善和經(jīng)濟發(fā)展而言，都能夠產(chǎn)生很大的積極作用。

（三）加強材料的控制與管理

在水利工程項目施工成本管控中，材料控制、管理等，都會產(chǎn)生很大的影響，這需要在多個部門上共同努力。現(xiàn)下的工程項目持續(xù)增加，直接拉動了材料市場的繁榮發(fā)展，材料的價格也表現(xiàn)為“水漲船高”的現(xiàn)象。為此，今后的成本管控，必須將材料管控作為重點內(nèi)容來對待，不能出現(xiàn)任何的忽視現(xiàn)象。水利施工企業(yè)通過對施工材料進行嚴格而有序的管理，能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一整個施工組織。而且后期通過整理資料，收集資料，實現(xiàn)自查功能。要有風險意識，在每個中間環(huán)節(jié)都能通過資料的整理發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，找出施工中影響成本的因素，并且能夠在最快的時間內(nèi)對相關問題作出反應。要保存好與合同有關的資料，比如，氣象資料、施工日記等等，加強應收賬款的管理。

三、總結

本文對水利工程項目施工成本控制與管理優(yōu)化展開討論，現(xiàn)階段的項目進展較快，施工成本的管控雖然在很大程度上得到了改善，但還有某些細節(jié)工作需要進一步的努力。對于水利工程項目而言，其在將來的發(fā)展程度，直接與國家的發(fā)展存在密切的關系，必須將施工成本管控深入研究，健全管控體系，在不同的條件限制下，要采用針對性的手段來完成，爭取將項目的價值提升，推動國家長久建設。

參考文獻：

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中圖分類號：TM93 文獻標識碼：A

近年來，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展和電力行業(yè)的不斷進步，電力行業(yè)的基礎性作用表現(xiàn)的越來越明顯。在當前的形勢下，加強對電力工程項目管理的研究，具有非常重大的現(xiàn)實意義。

1、電力工程項目管理

所謂項目管理，實際上就是指為了在規(guī)定的時間范圍內(nèi)，有效地完成既定項目，通過合理的方式去組織相關人員對工程項目進行有效的管理，其中包括資源、數(shù)據(jù)的管理，工程項目的建設進度控制。電力工程項目管理也是如此，主要包括以下方面的工作：

第一，電力工程項目計劃管理與全面協(xié)調(diào)。電力工程項目管理實際上是一項非常復雜的工作，沒有一套完整的、合理的管理機制是不行的，其具體操作過程是信息收集，并在此基礎上制定一個連貫科學的計劃書，然后在通過做工作的方式來實施這一計劃。電力工程項目管理中的每個階段都有其任務分配，同時也有確定的目標，這是保證整個工程項目總體目標實現(xiàn)的基礎條件。將電力工程項目中的全部工作進行細化，并將其逐漸分解至相關的部門或人；同時還要確定工作目標、范圍以及標準，對各項任務的實際完成情況進行全面的的管理，及時收集相關的數(shù)據(jù)信息，為分析、控制和調(diào)整各項目標提供保障。

第二，電力工程項目建設進度管理和過程控制。電力工程項目自建議書被批準時日起就應當對加強進度管理，對各個項目的可完成時間進行分析和確定，確認整個建設過程所需要的時間，并在此基礎上制定一套科學完善的進度計劃。對于電力工程而言，作為一個重大的建設項目，不僅要對承包單位的施工進度加強控制，更重要的是應當對影響電力工程項目建設進度的影響因素加強控制。比如工程項目的設計、談判簽約以及相關設備和材料的采購等。

第三，投資費用管理。對于電力企業(yè)而言，投資控制目的就是要確保在合理的預算范圍內(nèi)來完成電力工程項目。實踐中我們可以根據(jù)資源需求，利用計劃和價格來測算整個工程項目的建設資金，并在此基礎上編制資金利用計劃，并將其合理地分配至各項工程與管理工作中去。自電力工程項目設計之初，就應當對其加強控制，通過對設計變更的控制來減少日后承包商的法律訴求數(shù)額，從而達到投資管理之目標。

第四，工程建設質(zhì)量與安全管理。確定電力工程項目的施工安全目標與質(zhì)量管理標準，定期對總體工程項目的執(zhí)行狀況進行評估，提高各單位和人員對質(zhì)量標準與安全目標的認知度。根據(jù)電力工程項目建設實際情況，進行合理的分析，以判斷其安全目標與質(zhì)量標準是否與要求相符合。電力工程項目物資采購合同的管理應當加強重視，電力工程項目建設過程中所需要的物資和設備品種非常的多，而且數(shù)量也比較大，如果處理不當則會對整個電力工程項目產(chǎn)生巨大的影響。

2、加強電力工程項目管理的重要意義

從實踐來看，當前國民經(jīng)濟發(fā)展中的很多領域都在運用項目管理策略，電力工程項目也不例外。電力工程項目管理是一項非常復雜而又長期的工作，它一定要根據(jù)電力企業(yè)自身的實際情況和改革發(fā)展之需求，將工程項目分成若干部分， 這樣可以方便開發(fā)和管理。對于電力工程項目管理而又，其包含著工程項目的分析與設計、具體實施；由該工程項目經(jīng)理或負責人進行具體負責，并且利用一切可獲得的資源為用戶組織系統(tǒng)建設。電力工程項目管理具有非常大的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：可以提供非常準確、標準和一致的各種文檔數(shù)據(jù)信息資料， 并且進行非常切合實際的安排；通過對計劃進行合理的安排，可以對工程項目進行優(yōu)化控制和管理；同時還可為電力工程項目中的人力資源需求提供準確、確切的依據(jù)。由此可見，加強電力工程項目管理具有非常重大的現(xiàn)實意義。

3、電力工程項目管理工作的不足與原因

根據(jù)上述工程項目管理之要求，不難發(fā)現(xiàn)當前國內(nèi)電力工程項目管理中的差距非常的明顯。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，計劃經(jīng)濟體制下的工程項目管理理念依然影響著當今的管理工作。從實踐來看，當前計劃經(jīng)濟體制下的思維定式依然沒有消除，工程項目法也沒有完全將工程投資、進度以及合同管理權利全權交給工程監(jiān)理人，多數(shù)大監(jiān)理企業(yè)只是負責質(zhì)量與安全管理工作。電力工程項目監(jiān)理企業(yè)所作出的政策定位與監(jiān)理機制存在的根本目的不相符，政出多門、條塊分割的現(xiàn)象屢見不鮮。近年來，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，政府及其相關部門的職能在不斷進行的體制改革過程中已經(jīng)得到了很大的突破，但立場不一的規(guī)章制度，卻將電力工程項目管理工作分成了一塊又一塊。比如，資質(zhì)管理規(guī)定使工程項目監(jiān)理單位感到乏力、無所適從。在這樣的情況下，所謂的甲級管理資質(zhì)可以跨行業(yè)作業(yè)的規(guī)定是行不通的；同樣，將工程項目切割成設計監(jiān)理、造價咨詢、招投標、審價以及設備監(jiān)理等部分，也是不科學的，畢竟這些都是為了一個整體目標而存在。

其次，依附式的管理體制嚴重限制了工程項目監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展，對其涉足工程項目管理工作也形成了障礙。所謂監(jiān)理單位，其產(chǎn)生和存在的價值在于依附某個母體，并成為該母體的下屬企業(yè)。但是發(fā)展到今天也沒有完全脫離母體，這就注定了工程項目監(jiān)理單位在人、財和物上的依賴性，根本沒有一個相對比較獨立的運作空間。電力工程項目監(jiān)理單位自身建設也存在著一些問題，或者說根本不具備承擔該項管理的資質(zhì)。目前來看，電力工程項目監(jiān)理單位的技術水平和資質(zhì)可謂良莠不齊，甚至有些是掛靠、出租資質(zhì)的，因此導致電力工程管理水平難以有效的提高。對于電力工程項目而言，業(yè)主方通常會組織很多人或單位對工程的施工進度及投資活動進行嚴格的控制，久而久之便形成了惡性循環(huán)，大量高水平的人才在監(jiān)理單位中難以充分發(fā)揮其自身的作用與價值。在長期的實踐中，除了少數(shù)有些有實力的監(jiān)理單位外，其余的多數(shù)公司將被社會淘汰掉。實踐中我們可以看到，盡管部分監(jiān)理企業(yè)對部分工程項目的管理承擔一定的責任，但多數(shù)沒有進入到前期的科研與物資采購范圍之中，與嚴格意義上的工程項目管理要求還有很大的差距。對于電力工程項目管理而言，由于缺乏工程項目經(jīng)理和市場調(diào)研工作人員，也沒有方案設計與審查專家、融資管理人才，因此給電力工程項目管理工作帶來了巨大的影響。

4、加強電力工程項目管理的有效策略

基于以上對當前國內(nèi)電力工程管理工作中的不足與原因分析，筆者認為可以從以下方面進行努力：

第一，建立矩陣式工程項目管理與組織結構。對電力工程項目管理工作而言，應當立足實際，建立一個具有活力和快速重組能力的組織，這對電力工程項目管理質(zhì)量具有非常重要的作用（如圖一所示）。

目前來看，市場上的多數(shù)電力工程企業(yè)都采用的是矩陣式的管理與組織結構，這主要是因為矩陣式的組織結構比較適合于一些大型工程項目管理活動，其優(yōu)點比較突出。從實踐來看，矩陣式組織結構具有如下特點：首先，可以實現(xiàn)資源和信息數(shù)據(jù)的共享，利用該種管理模式可以比傳統(tǒng)模式下的用工減少二十個百分點；其次，可以迅速有效地解決問題。該種管理模式下，可以在很短的時間內(nèi)調(diào)配所需的人才，并將其組成一個團隊，將不同職務和職能人才聚集在一起；再次，工作人員自身可以獲得更多與不同部門相接觸的機會。

第二，建立健全電力工程項目評價管理機制。所謂電力工程項目評價管理機制，主要是指在電力工程項目完成以后并運作過一段時間以后，對電力項目的各項設計、施工以及竣工和生產(chǎn)全過程，進行系統(tǒng)化的分析與總結，它是對電力工程項目經(jīng)濟、財務以及各種社會環(huán)境效益進行的全面評價，具有非常高的科學性（如圖二所示）。

電力工程項目評價機制，不僅可以確保評價的客觀與公正性，而且還可以進一步對我國的各項投資管理機制進行完善。電力工程項目評價所遵循的是客觀、循序漸進等基本程序，即問題的提出、準備籌劃、調(diào)查和收集資料以及研究分析與項目編制后的評價等步驟，在這些因素中，最為重要的就是對資料進行全面客觀的分析和研究。根據(jù)電力工程項目之特點，可以將電力項目的后評價內(nèi)容劃成管理后評價、經(jīng)濟后評價以及運營后評價范疇。

結語

電力工程項目管理是一項非常復雜的工作，做好該項工作可謂任重而道遠。

參考文獻

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[2]柯立極 李海霞 李海輝.談電力工程項目管理及控制 [J].中國電力教育，2011（21）.

篇（8）

1、工程項目管理信息化的內(nèi)容

概括起來說,工程項目管理信息化的內(nèi)容包括:項目信息管理、施工過程監(jiān)控、施工工藝控制、施工方案優(yōu)化以及網(wǎng)絡化統(tǒng)一管理共五個方面。

1.1項目信息管理

項目信息管理包括工程概況、作業(yè)隊伍及勞動工資、工期控制、工程質(zhì)量控制、成本控制、施工合同管理、安全生產(chǎn)管理、工程技術管理、材料設備管理、公文管理等。實現(xiàn)項目信息管理的軟件有辦公自動化系統(tǒng)、招投標系統(tǒng)(包括工程量自動計算、施工平面圖設計、編制工程進度網(wǎng)絡、施工組織設計自動生成系統(tǒng)、竣工圖紙繪制系統(tǒng)等)、項目管理系統(tǒng)(項目成本、進度管理、物資臺帳管理、日常信息管理,依據(jù)工程量清單進行計價)等。

1.2施工過程監(jiān)控

施工過程監(jiān)控是指利用傳感器采集信息對施工過程進行控制,如液壓提升作業(yè)計算機控制、提升模板腳手架計算機控制、大體積混凝土施工中的溫度計算機控制監(jiān)測、施工現(xiàn)場電視監(jiān)控、利用計算機虛擬仿真技術進行施工過程視覺仿真、利用GIS技術對施工現(xiàn)場進行可視化管理等。

1.3施工工藝控制

在施工中推廣應用以信息技術為特征的自動控制技術。如大體積混凝土施工質(zhì)量控制、高層建筑垂直度控制、預拌混凝土上料自動控制、采用同步提升技術進行大型構件和設備的整體安裝、整體爬升腳手架的提升、幕墻的生產(chǎn)與加工、建筑物沉降觀測和工程測量、建筑材料檢測數(shù)據(jù)采集等,都可以采用自動控制技術。

1.4施工方案優(yōu)化

要按時保質(zhì)地完成工程項目的施工,節(jié)約成本,提高施工企業(yè)的效益,就要對施工組織與施工方案進行優(yōu)化,也就要大力推進計算機輔助施工項目管理和工藝控制軟件的應用水平。因此,施工單位應該結合工程項目的特點,開發(fā)和引進計算機應用軟件,對項目上的工程預決算、施工進度、工程技術、工程成本、工程資料、人力、財務、材料設備等進行計算機輔助管理,例如土石方調(diào)配優(yōu)化,物資材料運輸調(diào)配,線材或板材下料優(yōu)化及統(tǒng)計等。

1.5網(wǎng)絡化統(tǒng)一管理

利用項目信息管理系統(tǒng)(計算機及相關外設、網(wǎng)絡設施、項目管理軟件以及各類工程信息庫等)。對項目的信息化進行全面管理。利用Internet將工程項目的局域網(wǎng)與總部的局域網(wǎng)相連。較大范圍地進行數(shù)據(jù)共享和遠程信息服務,實現(xiàn)項目信息集中、統(tǒng)一的管理。

2、工程項目管理信息化現(xiàn)狀分析

從整個行業(yè)角度來看,建筑業(yè)的信息化水平普遍低于其他行業(yè)。而我國建筑管理信息化水平,更低于全球平均水平。據(jù)統(tǒng)計,國外建筑公司90%以上的項目都采用軟件進行管理,而我國則不到10%。我國工程項目管理信息化建設主要存在以下幾方面的問題:

2.1信息化人才匱乏

項目管理信息化建設需要一支高素質(zhì)復合型且相對穩(wěn)定的信息化隊伍,這些人不僅要掌握企業(yè)的管理知識,還應具備扎實的信息管理理論,用一種系統(tǒng)的觀點來看待問題,能對企業(yè)信息化過程中的各種方案進行策劃并付諸實施。從目前建筑行業(yè)中從業(yè)人員結構來看,數(shù)量不足,結構也不合理,素質(zhì)更亟待提高。高層次的智力資源嚴重短缺,創(chuàng)新體系尚未真正建立,創(chuàng)新能力與實際需求差距較遠。尤其缺少既熟悉信息技術同時又了解、熟悉施工企業(yè)的復合型技術骨干。

2.2意識上存在問題

有些企業(yè)不愿在工程項目管理信息化建設上增加投入,認為項目管理軟件價格過高,而且其應用不僅在短期內(nèi)不會帶來效益,還會增加負擔。當然對于大多數(shù)中小企業(yè)來說,資金和人才也是妨礙項目管理軟件應用的一大障礙。只有隨著與項目管理軟件相關的管理思想和信息技術的成熟及成本下降才會使企業(yè)在這方面的積極性會進一步提高。

2.3項目建設的各參與方各自為政,相互獨立

項目的業(yè)主、施工、設計、監(jiān)理、咨詢等各方的組織模式、工作流程等都各不相同,尤其是數(shù)據(jù)的相互獨立為實現(xiàn)項目信息化管理制造了障礙。雖然各參與方都為同一個項目服務,但各方都為實現(xiàn)自身利益最大化為目的,而不是為了整個項目的最優(yōu),使得項目的一部分數(shù)據(jù)被忽略,而另一部分數(shù)據(jù)各方重復存儲,不利于項目管理軟件的運用,不利于項目信息化管理的實現(xiàn)。

2.4在信息通訊基礎設施建設方面投入不夠

大部分監(jiān)理公司與施工單位,也包括某些項目管理公司都存在缺乏基礎設施建設的問題。對一個工程項目來說,各參建單位應是一個統(tǒng)一的整體需要互相協(xié)作,哪一個環(huán)節(jié)的中斷都會引起信息的滯后、扭曲與失真。基礎設施是信息化的基礎,也是工程項目管理信息化建設的前提和保障。

3、推進工程項目管理信息化建設的對策與建議

3.1加大項目管理信息化的推廣與普及

推廣建設項目信息化重點關注兩方面的內(nèi)容:一方面是消除從業(yè)人員對于計算機和軟件的抵觸心理和不信任感,這方面要充分發(fā)揮政府和行業(yè)組織的作用。政府和行業(yè)組織應該組織相關人員制定信息化標準,既有利于高水平軟件的開發(fā),也有利于軟件的推廣;另一方面是加強相關人員培訓,包括軟件開發(fā)人員的工程知識、管理知識與計算機知識等多方面綜合培訓和軟件使用者的多種技能尤其是計算機技能的培訓,還包括組織雙方人員的溝通,可以使信息化軟件開發(fā)成果接近使用者的習慣,更優(yōu)化更易被接受。

3.2建立以信息為中心的工作流程

改變現(xiàn)有的以事務為中心的工作流程,建立以信息為中心的流程。在流程再造的過程中,參建各方應該使用同一流程,同時加強在工作中各方的溝通。在整個流程中,基礎數(shù)據(jù)要做到一次收集、統(tǒng)一存儲、統(tǒng)一修改、統(tǒng)一保護、多方利用,可建立各方共同使用的項目數(shù)據(jù)庫、資料庫避免數(shù)據(jù)的重復收集造成的人力物力的浪費和信息的矛盾。

3.3推行項目標準化管理

如果與企業(yè)的管理模式不相符,即使有再多優(yōu)勢,信息化也難以真正推廣,因此,在企業(yè)中推行項目標準化管理也是重要的內(nèi)容。所謂項目標準化管理,即企業(yè)應該有完整地與軟件相匹配的管理規(guī)定并切實的執(zhí)行在項目中,如項目的工作結構分解方式、進度控制依據(jù)、財務體系等,企業(yè)還應該建立自己的項目管理知識庫,配合軟件循序完成項目的管理。

3.4大力推廣基于局域網(wǎng)、因特網(wǎng)的信息共享平臺

在項目管理內(nèi)部,通過局域網(wǎng)實現(xiàn)內(nèi)部信息的交流。集團總部通過局域網(wǎng)系統(tǒng)將公告通知、計劃安排給各單位及下屬部門;下屬各單位以及外地分支機構通過公司局域網(wǎng)或者互聯(lián)網(wǎng),以點對點的方式將第一手資料(包括施工現(xiàn)場圖片、工程進度、質(zhì)量、成本等信息)傳送回總部,總部迅速提出指導意見又反饋回去。對外可通過因特網(wǎng)實現(xiàn)與政府部門的業(yè)務往來電子化。現(xiàn)在許多城市的政府主管部門已經(jīng)開通網(wǎng)上申報資質(zhì)、網(wǎng)上資質(zhì)年檢、網(wǎng)上申報項目經(jīng)理、網(wǎng)上申報職稱等網(wǎng)上辦公業(yè)務。

3.5開發(fā)基于因特網(wǎng)的各種應用系統(tǒng)

信息化建設的重點是開發(fā)應用以Intemet為平臺的項目信息管理系統(tǒng),建立數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡連接,實現(xiàn)網(wǎng)上投標、網(wǎng)上查詢、網(wǎng)上會議、網(wǎng)上材料采購等。在施工階段,利用以Internet為平臺的項目管理信息系統(tǒng)和專項技術軟件實現(xiàn)施工過程信息化管理。

3.6大力推進計算機輔助施工項目管理和工藝控制軟件的應用水平

目前,要大力推進施工管理三個控制過程(進度、質(zhì)量、成本)相關軟件的應用。如在進度控制方面,利用網(wǎng)絡計劃技術可以顯示關鍵工作、機動時間、相互制約關系的特性,根據(jù)施工進度及時進行資源調(diào)整和時間優(yōu)化,適應施工現(xiàn)場多變的情況;在質(zhì)量控制方面,利用質(zhì)量管理軟件進行質(zhì)量控制具有處理時間短、結果可靠性高等優(yōu)點。在工藝控制軟件方面,應進一步優(yōu)化應用較為廣泛的深基坑設計與計算、建筑施工模板設計、工程測量、大體積混凝土施工質(zhì)量控制、大型構件吊裝自動化控制、管線設備安裝的三維效果設計等應用軟件。

參考文獻

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世界經(jīng)濟一體化變革，我國經(jīng)濟的逐步騰飛，為建筑行業(yè)迎來了春天，同時也帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。水利施工企業(yè)之間的競爭壓力越來越大，要想在行業(yè)里占有一席之位，就必須嚴格把控企業(yè)的成本及優(yōu)化企業(yè)管理模式，提高核心競爭力。

一、水利工程項目施工成本控制和管理的運用原則

（一）事前控制和管理原則

水利項目的標準[1]都是按照其制定的要求按部就班的實施的。在成本支出前水利項目就早已制定好標準，施工的每一步都受到標準的嚴格制約，從原材料的選購、運輸、管理都是有措施進行把控的。當需要進購不在計劃內(nèi)的材料時，必須由上級部門簽署同意說明，才方可采購。盡管在此期間產(chǎn)生的間接費用居多，但是，這些間接費用在成本費用中占得比例也偏高。只有在根源上控制住開支，減少名不副實的開支項目，才能杜絕經(jīng)濟上的腐敗行為，最大程度地維護企業(yè)利潤的最大化。

（二）全面控制和管理原則

對于水利工程項目來說，其在施工過程中需要的成本是一筆龐大的數(shù)字，要想在有限的資金控制下完成施工項目，就必須對于項目的每一個環(huán)節(jié)都進行精打細算，開源節(jié)流。項目在成本控制方面不是單一的獨立環(huán)節(jié)，而是需要各個部門進行協(xié)調(diào)配合。從樹立全體人員的節(jié)約意識開始，幫助他們理解水利施工成本控制的重要性，充分調(diào)動起人員對于成本控制方面的參與性。

意識對人具有能動作用，意識的提高，會直接反映在全體員工的日常工作中。積極按照水利工程施工的成本控制標準做事，嚴把質(zhì)量的關卡，避免出現(xiàn)二次返工的現(xiàn)象，造成不必要的經(jīng)濟浪費。每一個員工都是企業(yè)的一份子，只有大家心往一處想，勁往一處使，才能完成企業(yè)利益的最大化。

（三）將責、權、利相結合

要真正實現(xiàn)成本的高效控制，就需要先將責任人的責、權、利相結合起來[2]。通過確定項目各部門的具體負責人，并給以相應的責任要求，讓其對于成本控制進行監(jiān)督管理，承擔起自己應盡的義務，從而保障成本控制的目標得以實現(xiàn)。但是，單單只是給予負責人任務和責任，是不足以調(diào)動其積極主動性的，還需要給其相應的利益。

如果，該負責人完成了本部門的成本控制預定目標，那么就該對其進行一定程度上的獎勵。還可以對單位全體成員實施成本控制的考核制度；不定期對部門負責人進行控制結果的考核，直接將其考核成績與獎金相掛鉤，刺激人員的工作積極性。

二、水利工程項目施工成本控制和管理中存在的問題

（一）缺少不可預見成本的風險意識

在水利項目的成本控制過程中存在一個不可預見成本。一方面指的是當水利項目工程出現(xiàn)質(zhì)量上的問題時，需要挪用這一部分資金進行維護；另一方面指的是在水利工程施工工期之內(nèi)所產(chǎn)生額外費用，主要有企業(yè)按照合同的要求來負責。

企業(yè)對于成本的控制力度越來越大，也越來越重視成本管理。雖然，對于項目的管理，企業(yè)都盡可能地在不斷完善，但是仍不可避免有其他的外界客觀因素對于工期進行延誤。為了避免工期出現(xiàn)延誤的情況，企業(yè)會加大額外的成本，采用大型的機械設備加快施工速度，縮短工期。同時，如果成本控制責任制度不夠完善合理，并且沒有相應的處罰措施，將無法起到有效地監(jiān)管作用，加大了施工單位的成本資源的使用程度。成本控制要落實到實處，就需要先建立完善的職能劃分范圍，并結合實際情況，依據(jù)劃分職責控制成本的使用。

（二）定額不符合實際情況

水利項目主要在項目層次上會需要提前定制額度。但是，多數(shù)定額都過于理想化，忽視了實際情況的干擾。例如，水利項目工程自身就存在流動性大且周期較長的情況，極易受到外界客觀條件的影響。在制定額度時，需要綜合考慮，天氣情況、材料費及人工費都需要納入考慮范疇，避免出現(xiàn)定額不符合實際生產(chǎn)情況的現(xiàn)象。任何計劃的制定都需要以實際情況為基礎，對于水利項目來說也不例外。

三、水利工程項目成本控制和管理的優(yōu)化策略

（一）加強材料的控制管理工作

對于水利工程來說，材料的管理是有效控制成本的首要要務。如果沒有有效地控制好材料的管理情況，這將嚴重影響后續(xù)的管理工作。井然有序的材料控制和管理工作的開展，能為其他工程項目提供以技術方面的扶持，讓整個項目的成本控制和管理都是在科學合理的制度下進行的。

通過對水利工程材料的管理和控制，對于施工組織有著統(tǒng)一協(xié)調(diào)的積極作用，輔助于后期的工程自查，避免出現(xiàn)實際材料與記錄情況不符的情況。通過對于各個環(huán)節(jié)的資料進行有序地整理，發(fā)現(xiàn)其隱藏的問題和漏洞，并在最短的時間內(nèi)進行補救，以減免不必要的損失。

（二）結合施工單位實際情況，強化成本預算約束

由于地理、地形的問題，水利工程普遍會在遠離城市市區(qū)的地方進行建設。項目的建設需要耗費大量的時間和精力，為保證施工單位的利益，就需要對于成本預算進行強化，對設計方案進行不斷完善和優(yōu)化。

項目的成本預算是在結合了施工前期的施工計劃、施工預算以及利潤目標綜合考慮[3]之后才制定的。對于各項成本的預算標準也是由各部門結合實際情況，在預算完成后通過科學、客觀的計算才得以確定的。

但是，在實際的施工過程中，一切并不是像想象的那么順利。施工單位可能會由于內(nèi)部調(diào)整或外部環(huán)境的改變所產(chǎn)生的影響。天氣原因就是時常會碰到的困難之一，惡劣的天氣會拖慢施工的進度，影響工期，從而也會加大人工費的支出。這就要求成本預算在制定的時候能有彈性空間，以應對施工中出現(xiàn)的各種各樣的問題，減少施工單位不必要的損失。

（三）采用標準設計來降低工程造價

水利工程由于所在的地理位置和地形千差萬別，所以，世界上沒有兩個水利工程的地質(zhì)條件和水文條件是完全可以共享的。面對水利工程項目的復雜性和獨特性，施工單位只能盡全力去制定最符合建設標準的設計。水利工程通常需要建立大壩、導流洞、廠房等不同的建筑物，其設計方案也是千差萬別的，沒有一個可以通用的標準作指導。但是，對于水利工程中差異性較小的房屋或其他類型的建筑而言，其結構配件相似程度較高，可以用標準化的設計來進行施工，從而減少設計的費用支出。

縮短了設計的時間，有效地為水利工程的建設提供了寶貴的時間資源。同時標準化的設計都是經(jīng)過大量的實踐之后才得以實施運行的，所以，其實踐性方面也較良好。目前，我國在水利工程的房屋建設上，對于門窗的設計大多采用的是民建標準；對于工程中辦公室和鐵路的建設，也是依據(jù)交通部或建設部的標準設計的。部分建筑采用標準化的設計，有效避免了工程造價偏高導致企業(yè)預算成本壓力巨大的現(xiàn)象。

結語：

水利建設行業(yè)的壓力與日俱增，要想能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須從企業(yè)自身的成本控制和管理抓起。加強成本的控制力度，優(yōu)化企業(yè)管理模式，通過將具體的管理制度落實在項目建設中，保證項目能高效有序的開展，從而，提高企業(yè)的利潤空間，推動企業(yè)科學前進。

參考文獻：

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關鍵詞：網(wǎng)上教學；供給側改革；優(yōu)化

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）26-0080-03

《建設工程項目管理》是開放教育土木工程（工程管理方向）專業(yè)的核心課程，其所涉及的知識與工作實際十分貼合，對于在實際工程管理中起到的作用非常之大。而且本課程還是全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試的必考科目，所以本課程的建設和教學應與工作實際和學員考證需求緊密結合起來。但受到開放教育教學特點的影響，難以有效地將二者結合起來。為了克服這一問題，筆者從自身專業(yè)特c出發(fā)，通過近兩年的努力，積極推進課程與崗位、證書的對接，使課程的網(wǎng)上教學活動得到了優(yōu)化，并取得了較好的成效。

一、網(wǎng)上教學活動優(yōu)化思路

（一）以往網(wǎng)上教學存在問題

在以往的網(wǎng)上教學活動中，客觀上，一方面，由于教學所提供的資源不夠豐富，并且難以為學員解決實際的問題導致學員的學習興趣不高；另一方面，由于網(wǎng)上教學載體形式單一，程序繁瑣，制約了學員學習的熱情。主觀上，由于教學組織者和教學參與者的參與熱情不夠，也導致以往的網(wǎng)上教學活動流于形式，沒能取得良好的效果。[1]但實際上，學員對于網(wǎng)上教學和課程的學習需求非常大，特別是對于能夠解決學員實際問題，為學員實際需求服務的網(wǎng)絡教學內(nèi)容，有很高的學習熱情。

（二）主要思路

開放教育網(wǎng)上教學活動的關鍵在于課程資源的供給與學員需求的無縫對接，在于教學媒介的手段足夠豐富。基于這一特點，筆者對《建設工程項目管理》課程的網(wǎng)上教學活動作如下優(yōu)化思考。

1.以“崗、證、課”結合為思路，對課程資源和內(nèi)容進行重構，即：“崗位能力提升、一級建造師考試培訓、課程學習”三者有機結合起來，滿足學員的學習需求。如在本課程《建設工程項目管理》中，可以將崗位知識、考證知識和課程知識有機結合起來，構建以微視頻課程資源、在線題庫資源、典型案例解析資源、執(zhí)業(yè)資格能力資源為一體的四大網(wǎng)絡教學資源模塊。

2.進一步豐富網(wǎng)絡教學媒介形式，建立以課程微信公眾號為主要媒介資源的網(wǎng)絡資源媒介，豐富和優(yōu)化網(wǎng)上教學活動的媒介手段[2]。在當前互聯(lián)網(wǎng)+背景下的大數(shù)據(jù)時代，豐富和改善網(wǎng)絡教學的媒介和載體，讓學員隨時隨地便捷地使用學習網(wǎng)絡教學資源，將會極大地提升學員的學習興趣。一方面可以豐富和完善掌上電大APP的學習資源，充分發(fā)揮掌上電大學習APP的作用，提高學員使用掌上電大APP學習的普及率，另一方面在開放教育中推行建立專業(yè)或者專業(yè)課程微信公眾號，利用微信公眾號實現(xiàn)學員隨時隨地的學習。比如說：建立土木類專業(yè)《建設工程項目管理》課程的微信公眾號，由學校專業(yè)團隊負責對本公眾號的管理和維護，實時更新完善視頻資源、課程資源，為學員隨時隨地交流學習提供平臺，實現(xiàn)教學互動學習互動的零距離。

3.構建線上、線下一體的教學組織體系。通過網(wǎng)上教學活動的組織以及線下教學活動的補充，教師與學員、學員與學員之間的互動交流，通過互動交流提升學員的自主學習能力、提高學員應用新媒體的水平、解決學員在實際工作和復習備考一級建造師的問題。比如將工程項目管理基本理論模塊設置為視頻在線學習（規(guī)定學時）、在線題庫練習、模塊知識小測驗、仿真資格考試能力測試四個小任務，依次完成指定任務。并在任務中設置獎勵，提高任務的趣味性。

4.成立專業(yè)或課程教學團隊，為網(wǎng)上教學活動提供智力保障。網(wǎng)上教學活動是開放教育人才培養(yǎng)和專業(yè)課程學習的組成部分，本人認為應從各省開放教育人才培養(yǎng)的高度出發(fā)，成立以省級電大（開放大學）專業(yè)帶頭人為核心，各基層電大專業(yè)教師為主體的專業(yè)課程教學團隊，緊密合作，協(xié)調(diào)分工，對網(wǎng)絡教學資源進行維護和更新，從而實現(xiàn)全省電大同一專業(yè)的網(wǎng)絡教學資源全面共享，既可以提高網(wǎng)絡資源的有效性，降低人才培養(yǎng)的人力成本，又能將全省各級電大的師資整合起來，為開放教育培養(yǎng)質(zhì)量的提升提供智力保障。

二、網(wǎng)上教學實施過程

（一）網(wǎng)上教學活動模式優(yōu)化

根據(jù)建筑類行業(yè)的實際特點，結合本課程與建筑行業(yè)之間的關系，按圖1所示，優(yōu)化本課程網(wǎng)上教學活動的模式。通過對學生的分析，重新整合知識點，并將崗位能力、課程要求和證書要求結合起來，開展網(wǎng)上教學活動。

按照這種優(yōu)化模式，一方面通過對學員的構成和需求在組織教學前進行具體分析，提高了網(wǎng)上教學活動組織的針對性[3]，另一方面通過對課程知識的整合，特別是將崗位知識點、課程知識點和考證知識點整合在一起，提高了課程知識的適應性。同時，在網(wǎng)上教學活動媒介和組織形式上的優(yōu)化，比如網(wǎng)上教學活動的內(nèi)容以及真題構建，又如用微信互動、過程學習提醒和過程評價等方式，進一步提高了學員學習興趣和熱情，從而解決了以前課程理論性太強，與實際結合不緊密的不足，提高了學員學習的興趣。

（二）模式優(yōu)化細節(jié)

1.教學組織前對學情進行分析，以浙江金華電大2015春土木專業(yè)為例，學員的情況如表1。通過對學員學情的分析，完善網(wǎng)上教學課程資源建設和課程組織的方式。從分析情況來看，學員的學習目標明確，年齡構成以20到30歲的為主，對于新媒介的使用都較為熟悉。但工學矛盾較大、學習時間相對偏少。

2.整合優(yōu)化課程知識點，將全國注冊一級建造師執(zhí)業(yè)資格《建設工程項目管理》科目的考核知識點和本課程的知識點整合起來，并結合實際崗位能力的需求，將課程知識點劃分成五大模塊，即：工程項目管理基本理論模塊；工程項目管理招投標與合同管理模塊；工程項目質(zhì)量、成本、進度管理模塊；工程項目管理實務模塊；一級建造師《建設工程項目管理》備考模塊。

3.編制網(wǎng)上教學活動導學單，利用導學單明確使用媒體的時間、任務安排及要求，以主動引導學員參加網(wǎng)上教學活動，明確學員的任務[4]。通過事先，提高學員的參與率。導學單格式如下表2：

4.運用微信公眾號、QQ、論壇等新媒體，開展網(wǎng)上教學活動，圍繞《建設工程項目管理》課程的知識特點，通過集中討論、個別交流、共同參與等形式開展網(wǎng)上教學活動。具體的實施辦法如下：

（1）利用班級QQ群、論壇等開展集中網(wǎng)上教學活動。

（2）利用QQ、論壇、微信、郵件進行學員個別交流活動。

三、教學主要成效

通過《建設工程項目管理》網(wǎng)上教學模式的優(yōu)化和具體的活動實施，筆者認為本課程網(wǎng)上教學取得了以下幾個方面的成效：

1.學員遠程實驗平臺測驗完成率大幅提高。以金華電大2015秋土木工程本科學員為例，通過網(wǎng)上教學活動，學員之間互幫互助，該班級學員的遠程實驗平臺作業(yè)完成率100%，并且在學期末前一個多月前就已全部完成，一改以往需要輔導教師不斷督促才能勉強完成的情況，有效地提高了學員自主學習的能力。

2.實現(xiàn)了教師與學員、學員與學員之間全方位的互動交流。圍繞“崗位能力提升、一級建造師考試培訓、課程學習”三者有機結合交流學習的宗旨，教師利用QQ、論壇、微信等各類新媒體發(fā)起學習討論，實現(xiàn)教師與學員、學員與學員之間的互動交流。

3.學員綜合能力得到一定提升。通過網(wǎng)上教學模式活動的開展，一方面學員使用微信、論壇等新媒體的能力得到了提高，從學員參與的熱情以及論壇的使用率和學員遠程實驗平臺的完成率就可以發(fā)現(xiàn)。另一方面學員自主學習的能力也得到了提升，學員能夠通過自學后利用論壇和QQ進行交流和學習，互相之間能對某些問題進行答疑解惑。再則就是學員的學習認識能力有了提升，通過本次教學活動學員對課程學習和專業(yè)學習的認識和分析能力有了提升，學會了用比較的方式去分析問題和解決問題。

4.推動了課程備課模式的改進。利用本次網(wǎng)上教學活動，轉變了以往就書本知識而講書本知識的傳統(tǒng)觀念，將與本課程相關聯(lián)的崗位知識、考證知識結合起來[5]，并以一級建造師《建設工程項目管理》考試科目為抓手，將該考試科目的一些重點和難點知識，比如預付款的支付、項目的實際管理要求等等與實際相關的知識點作為備課重點，通過網(wǎng)上教學活動的方式與學員共同交流和學習，提高了本課程學習的實效性。

四、結語

筆者認為開放大學系統(tǒng)提出的“深化課程教學改革，創(chuàng)新網(wǎng)上教學模式，落實教學過程，提升開放教育教學質(zhì)量”的工作一直在路上，只要每位任課教師能夠轉變觀念，在省級電大（開放大學）以及各基層電大的共同帶領下不斷完善網(wǎng)絡教學資源，豐富網(wǎng)絡教學媒介形式，樹立團隊合作的意識，定能實現(xiàn)供給側改革思路下開放教育人才培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展目標。

參考文獻：

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[2]隋永博，曹旭.基于網(wǎng)絡教學平臺的大學計算機教學改革探討[J].科教導刊，2016，（25）：120-121.

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古人云：“謀定而后動”，亦指任何事情都需要事前籌策的重要性。地產(chǎn)項目開發(fā)有資金密集、施工期長、建設環(huán)節(jié)多而且復雜的特點。同時受政策調(diào)控、市場競爭等因素制約，存在比較多的不確定性和相對較高的風險。因此地產(chǎn)項目開發(fā)更需要進行全方位的銷售、研發(fā)和工程管理等統(tǒng)籌策劃。目前，地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的銷售策劃、產(chǎn)品研發(fā)已經(jīng)得到普遍的重視，而對地產(chǎn)項目開發(fā)中工程管控的研究和制度化尚顯不足。

近年一些知名的地產(chǎn)開發(fā)公司在工程管理方面已形成了一定的工程管理體系，其中不乏有“特色”和“亮點”的經(jīng)驗，非常值得在我們在項目開發(fā)過程中就予以借鑒。

1.工程管理策劃作用

為促進工程質(zhì)量、成本、進度、安全文明施工等工程管控目標的實現(xiàn)。進行工程管理策劃，而對工程進度、質(zhì)量、成本等因素進行綜合考慮和統(tǒng)一安排。

進行工程管理策劃，可從工程管理角度對分期分區(qū)劃分、施工圖出圖順序、選材定樣時間和建筑、結構、安裝形式選擇提出具體要求，促使建筑設計能夠更好地滿足項目發(fā)展總目標的要求。

進行工程管理策劃，可從工程管理角度對工程標段劃分、工程分判（是指標的物的分解和合作方的選定）和甲供材采購、工程成本控制等合約管理方面提出具體要求，促使建安成本管理能夠更好地滿足項目成本控制總目標的要求。

工程管理策劃，應從工程角度對銷售區(qū)的部位、分期開盤銷售、銷售貨值等限制提出建議，促使營銷計劃能更好地滿足開發(fā)公司銷售指標要求。

進行工程管理策劃，可使施工各階段的總平面布置更加合理、有序，為施工期間安全文明管理奠定基礎，使項目工程質(zhì)量管理目標能在工程項目管理全過程中得到更好落實，使項目開發(fā)進度能按照公司總體進度目標全面如期推進。

2.工程管理策劃時間及適用范圍

在《項目規(guī)劃設計方案》經(jīng)過公司內(nèi)部評審和政府規(guī)劃主管部門審批完成后，項目公司應根據(jù)《項目定位報告》、《規(guī)劃設計方案》等項目文件，對項目開發(fā)過程中的工程管理內(nèi)容進行總體策劃，編制《項目工程管理策劃報告》。

3.工程管理策劃內(nèi)容及相互關系

工程管理策劃包括總平面布置、工程進度、工程質(zhì)量、工程成本、安全文明施工、項目公司架構及運作模式、公司內(nèi)外關系協(xié)調(diào)等策劃內(nèi)容。工程質(zhì)量、進度、成本三者之間是對立統(tǒng)一的關系。成功的工程項目管理必須在質(zhì)量、進度、成本三者之間取得平衡。因此工程管理策劃中的總平面策劃、進度管理策劃、質(zhì)量管理策劃、安全文明施工管理策劃等主要內(nèi)容之間應相互聯(lián)系、相互制約。具體地說，工程建設的進度、安全文明管理策劃是總平面策劃的主要依據(jù)，各階段總平面布置也是工程進度管理、質(zhì)量管理和安全文明施工管理相關內(nèi)容的體現(xiàn)。

4.《項目工程管理策劃報告》的核心內(nèi)容：《總平面管理策劃》

4.1總平面管理策劃概念

總平面管理策劃是在設計方案及營銷針對項目分期開發(fā)意見基本確定的前提下，以施工總平面規(guī)劃為依據(jù)，建設單位項目公司根據(jù)項目開發(fā)進度，分階段對施工總平面布置進行調(diào)整、補充和修改，明確總包單位分區(qū)、土方平衡、臨時施工道路組織、施工順序等內(nèi)容，以作為本項目合約策劃及現(xiàn)場工程管理的重要依據(jù)。簡單概括，總平面管理策劃是從建設單位工程管理的角度進行項目的施工總平面規(guī)劃，區(qū)別于施工組織設計中的施工總平面布置。

4.2總平面管理策劃作用

總平面管理策劃是工程管理策劃最重要的內(nèi)容之一。合理、前瞻性強的總平面管理策劃可以有效地降低項目成本，保證項目開發(fā)進度。總平面管理策劃作用具體體現(xiàn)為：

4.2.1 前期規(guī)劃，事前溝通，利于建設單位各部門梳理思路，形成共識

地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，甲方工程管理提前介入非常必要，通過項目總平面策劃，與研發(fā)、銷售、成本等部門事前溝通，對工程的施工步驟、交通組織等形成共識，利于各職能部門及時有效相互配合。

4.2.2 作為合約規(guī)劃的重要依據(jù)，可以有效地控制成本

總平面策劃中的內(nèi)容基本都與工程成本有關，這些內(nèi)容要在相應的合同條款上體現(xiàn)。如：臨時施工道路、材料堆場、機械布置等內(nèi)容應作為總包單位招標的依據(jù)。在招標時明確與造價相關的條款內(nèi)容，可以有效減少施工過程中的措施費變更，便于控制成本；總包單位分區(qū)、土方平衡調(diào)配、施工工序穿插等內(nèi)容對合約規(guī)劃起重要的指導作用。同時，總平面管理策劃也是后續(xù)進度策劃、質(zhì)量策劃、安全文明施工策劃的基礎。

4.2.3 作為現(xiàn)場安全文明管理的重要依據(jù)

總平面管理策劃作為總包合同的附件，明確雨、污排放方式、沉砂池、排水溝具體做法等安全文明措施，以上內(nèi)容總包單位均在措施費清單內(nèi)逐項報價，建設單位要求總包單位落實安全文明措施時，既有具體項目、做法又有相應清單造價，具有較強的執(zhí)行力。