汽車企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理大全11篇

緒論：寫(xiě)作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇汽車企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理范文，希望它們能為您的寫(xiě)作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

（一） 企業(yè)戰(zhàn)略及其性質(zhì)

戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。后來(lái)，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中運(yùn)用這個(gè)詞，是用來(lái)描述一個(gè)企業(yè)打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命，包括對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以及最終選定將要實(shí)行的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得的資源情況，為求得企業(yè)生存于長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段地總體謀劃，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般來(lái)講，一個(gè)成熟的、多元化企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括幾個(gè)層次，第一層次是企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略體系的土體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。第二層次是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略，它把企業(yè)總體戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。第三層次是職能戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略按照專門(mén)職能進(jìn)行落實(shí)和具體化，一般包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略和人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等等。

（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概述

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略形式之一，從屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，它的制定、部署和實(shí)施應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，支持企業(yè)總體戰(zhàn)略，這是由于高層次的戰(zhàn)略決策對(duì)低層次的戰(zhàn)略決策起著決策性作用。同時(shí)，在一定時(shí)期和一定條件下，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略又具有相對(duì)獨(dú)立性，制約、支持著企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定、部署和實(shí)施。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略所關(guān)注對(duì)象是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施所依賴的關(guān)鍵資源之―資金。因此經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起著舉足輕重的作用。

l、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)條件。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、研究與開(kāi)發(fā)等各種單項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，首先具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有業(yè)務(wù)的支持，各項(xiàng)發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見(jiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合平衡的工具。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項(xiàng)戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實(shí)現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實(shí)施方案，制定和實(shí)現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項(xiàng)戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項(xiàng)戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力，財(cái)力，物力，使經(jīng)營(yíng)保持平衡的一種綜合性管理活動(dòng)。

二、成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)率、產(chǎn)值增長(zhǎng)率、人員增長(zhǎng)率、資本增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段。

（一）成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析

1、財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況

企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)期后，隨著銷售的順利增長(zhǎng)，利潤(rùn)逐漸增加，財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況開(kāi)始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢(shì)頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)連接開(kāi)始順暢、資產(chǎn)運(yùn)用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會(huì)面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進(jìn)行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴(kuò)大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

2、權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強(qiáng)，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時(shí)，企業(yè)效益、資信等級(jí)的提高開(kāi)始使金融機(jī)構(gòu)放寬了對(duì)企業(yè)的貸款政策和條件：，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財(cái)務(wù)運(yùn)作良好的條件下可以獲得財(cái)務(wù)杠桿收益。

3、財(cái)務(wù)收益狀況

企業(yè)成長(zhǎng)期擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、加強(qiáng)成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，企業(yè)盈利能力不斷提高。

（二）成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式

通過(guò)創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開(kāi)始占有一定的市場(chǎng)份額，并不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長(zhǎng)階段。作者認(rèn)為，企業(yè)在成長(zhǎng)期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進(jìn)行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營(yíng)業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想.因此對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)在成長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本文傾向于以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴(kuò)大規(guī)模的主要目的在于：第一，會(huì)使企業(yè)比小規(guī)模時(shí)更具有成本優(yōu)勢(shì)。在價(jià)格敏感的市場(chǎng)中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者中，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴(kuò)大規(guī)模會(huì)提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進(jìn)入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊，第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)進(jìn)行多元化投資和實(shí)施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式，第四，規(guī)模擴(kuò)人后的企業(yè)通過(guò)內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤(rùn)率的提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（三）成長(zhǎng)期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益并不是無(wú)限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，如果再擴(kuò)人規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟(jì)就不會(huì)再提高效率，相反會(huì)帶來(lái)新的困難和問(wèn)題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)投資規(guī)模變化時(shí)，投資規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性與不經(jīng)濟(jì)性總是同時(shí)存在。因此，確定適度的投資規(guī)模，通常經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：

1、對(duì)市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析。安德森根據(jù)德國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行研究，得出在賣方市場(chǎng)中，小企業(yè)的資金利潤(rùn)率高于大企業(yè)。而在買(mǎi)方市場(chǎng)，大企業(yè)的規(guī)模效益表現(xiàn)較為明顯。因此，投資規(guī)模的確定首先應(yīng)當(dāng)預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)投資產(chǎn)品的容納規(guī)模及企業(yè)銷售戰(zhàn)略確定的市場(chǎng)份額。

2、考慮企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)。不同行業(yè)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大與否及擴(kuò)大程度取決于該行業(yè)的集中度(CR)。集中度是指某一行業(yè)最大的幾家企業(yè)的銷售額的合計(jì)數(shù)占該產(chǎn)業(yè)相應(yīng)指標(biāo)總數(shù)的百分比。一般認(rèn)為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長(zhǎng)期企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式

模經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有以下三種：

1、外延型投資實(shí)現(xiàn)方式

這種投資方式主要是通過(guò)基本建設(shè)投資增加勞動(dòng)資料為主要手段來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。具體形式主要包括新建、改建、擴(kuò)建等。

2、內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式

內(nèi)涵型投資實(shí)現(xiàn)方式是在現(xiàn)有企業(yè)的基砒上，用先進(jìn)技術(shù)代替原有相對(duì)落后的技術(shù)，現(xiàn)有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵為主的擴(kuò)大再生產(chǎn)，以達(dá)到提高產(chǎn)品量、促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，節(jié)約能源，降低消耗，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，全面提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益目的。具體方式主要有：設(shè)備更新改造、產(chǎn)品更新?lián)Q代、工藝改革、零星固定資產(chǎn)的購(gòu)等等。

3、兼并投資實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的兼并方式即企業(yè)通過(guò)對(duì)其它企業(yè)兼并實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)的方式。兼方式最突出的優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省投資時(shí)間。一般情況下，凡是實(shí)行兼并的企業(yè)大都因被兼并業(yè)管理不善造成的，所以被兼并企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝經(jīng)過(guò)改造即可納入兼并企業(yè)的生序列，且被兼并企業(yè)有著大量的可供利用的設(shè)備、技術(shù)禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。兼并方式的另一個(gè)明顯特征是投資風(fēng)險(xiǎn)小。傳統(tǒng)的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設(shè)期中，經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價(jià)格的上漲，都會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)。而采用兼并的方式，投資時(shí)間很短，上述風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低。總之，企業(yè)之間兼并能有效擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，是優(yōu)化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購(gòu)?fù)顿Y實(shí)現(xiàn)方式

企業(yè)收購(gòu)是指企業(yè)用現(xiàn)款、債券和股票購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股權(quán)，以獲得該業(yè)的控制權(quán)，從而增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。收購(gòu)?fù)顿Y能以較少的投資額獲得對(duì)另一家企業(yè)的控制，加強(qiáng)自身的優(yōu)勢(shì)地位，是一種最省錢(qián)的擴(kuò)張方法。其具體方式有公開(kāi)收購(gòu)和杠桿收購(gòu)兩種。

三、結(jié)論

隨著我國(guó)加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業(yè)不僅面臨國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。一個(gè)企業(yè)將自己的產(chǎn)品、市場(chǎng)仍停留在某一個(gè)地區(qū)或國(guó)家，仍滿足于對(duì)人、財(cái)、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必須要敢于面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)行外向型、開(kāi)拓型管理，敢于迎合市場(chǎng)變化，向市場(chǎng)融資、投資，向市場(chǎng)要效益，進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作就必須關(guān)注外部環(huán)境的變化，關(guān)注市場(chǎng)利率的變化、國(guó)家金融、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整及證券市場(chǎng)的變動(dòng)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和政策，保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。

篇（2）

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，我國(guó)現(xiàn)階段出租汽車總數(shù)已達(dá)110多萬(wàn)，每年客運(yùn)量超過(guò)120億人次。出租汽車行業(yè)在我國(guó)30年來(lái)的發(fā)展，對(duì)廣大人民群眾的出行以及就業(yè)等問(wèn)題都做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。然而，近幾年來(lái)出租汽車行業(yè)所暴露出來(lái)的各種問(wèn)題引起了國(guó)家的高度重視，特別是部分地區(qū)不斷爆發(fā)的出租汽車司機(jī)集體停運(yùn)事件，大多由于出租汽車企業(yè)對(duì)于出租汽車司機(jī)的盤(pán)剝以及黑車太多，政府整治不力導(dǎo)致出租汽車司機(jī)收入降低，而引起司機(jī)不滿所為[1]。如何有效規(guī)范出租汽車行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制就成為當(dāng)前急需解決的重要話題。

一、我國(guó)出租汽車行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制的優(yōu)勢(shì)與缺陷

現(xiàn)階段，我國(guó)出租汽車行業(yè)主要采用個(gè)體化模式與公司所有這兩種經(jīng)營(yíng)管理體制。①?gòu)呐普账袡?quán)的層面來(lái)看，“牌照”本身是具有收益的。在個(gè)體化模式當(dāng)中，從表面上來(lái)分析，這種模式不存在“份子錢(qián)”，然而因?yàn)槌鞘信普諗?shù)量的嚴(yán)格限制，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)運(yùn)權(quán)的炒賣情況非常嚴(yán)峻。在許多個(gè)體化模式管理的城市當(dāng)中，大多數(shù)營(yíng)運(yùn)權(quán)都屬于司機(jī)個(gè)人，盡管其沒(méi)有向公司繳納份子錢(qián)，然而現(xiàn)階段的營(yíng)運(yùn)權(quán)已經(jīng)從九十年代的幾千塊漲到70萬(wàn)左右。部分地區(qū)，15年的運(yùn)營(yíng)權(quán)需要換三輛車，三輛車的成本再加上營(yíng)運(yùn)權(quán)就已經(jīng)高達(dá)100萬(wàn)左右，平均到每個(gè)月大概將近6000元，而這個(gè)成本甚至要高于許多大城市當(dāng)中公司運(yùn)營(yíng)模式所收取的“份子錢(qián)”[2]。②從經(jīng)營(yíng)管理體制層面來(lái)看，相較于個(gè)體經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，公司所有模式則具有較為顯著的優(yōu)勢(shì)。首先是能夠更好的進(jìn)行管理，倘若沒(méi)有公司這個(gè)中間部分，相關(guān)部門(mén)必須要直接針對(duì)每一個(gè)出租汽車司機(jī)進(jìn)行管理，必然會(huì)因?yàn)楦鞣矫娴囊蛩貙?dǎo)致管理松散。其次是能夠有效提升整個(gè)出租汽車行業(yè)的綜合服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)橄噍^于個(gè)人來(lái)說(shuō)，公司更為注重自身的品牌效益，能夠更加注重服務(wù)質(zhì)量。再者是能夠有效減少經(jīng)營(yíng)的成本，通過(guò)公司化經(jīng)營(yíng)之后，公司能夠針對(duì)維修、保險(xiǎn)等各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一的招標(biāo)管理，并且通過(guò)應(yīng)用“團(tuán)保、電話、預(yù)約”等各種模式，有效減少空駛率的情況，提升經(jīng)營(yíng)效率。最后是能夠便于進(jìn)行宏觀的調(diào)控，公司化管理對(duì)于出租汽車行業(yè)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)更為精確，能夠幫助相關(guān)部門(mén)進(jìn)行更為直觀的進(jìn)行宏觀調(diào)控。

二、規(guī)范出租汽車行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制的措施與建議

（一）加大宏觀調(diào)控力度，堅(jiān)持市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制

出租汽車行業(yè)營(yíng)運(yùn)經(jīng)營(yíng)權(quán)主要是構(gòu)建在整個(gè)城市道路資源的基礎(chǔ)之上，城市道路實(shí)質(zhì)上是屬于城市公共資源，具有緊張性與有限性的特征。縱觀全球，大部分城市都采用出租汽車營(yíng)運(yùn)牌照制度，以此來(lái)達(dá)成城市公共資源的科學(xué)配置。我國(guó)各個(gè)城市將出租汽車經(jīng)營(yíng)權(quán)推向市場(chǎng)的時(shí)候，必須要充分考慮自身城市道路的容量、城市消費(fèi)水平以及客流大小等實(shí)際狀況，要避免“永包制”或者“終身制”的情況，這個(gè)時(shí)間即不能過(guò)長(zhǎng)，也不能過(guò)短，與出租汽車報(bào)廢年限同步為宜。當(dāng)一個(gè)或兩個(gè)周期過(guò)去之后，將經(jīng)營(yíng)權(quán)收回，綜合各方面因素進(jìn)行估算之后，再一次將其投放進(jìn)市場(chǎng)，以便于能夠針對(duì)出租汽車行業(yè)進(jìn)行整體調(diào)控。需要注意的是，出租汽車的總量要根據(jù)實(shí)際狀況來(lái)進(jìn)行調(diào)整。比如，7成的出租汽車載客率是獲得出租汽車行業(yè)所共同認(rèn)可的，在這個(gè)比例下出租汽車司機(jī)能夠獲得較為合理的經(jīng)濟(jì)利益，而人民群眾也能夠方便的出行。倘若出租汽車載客率低于7成，則表示其數(shù)量相對(duì)較為飽和，就必須要針對(duì)總量進(jìn)行適當(dāng)?shù)膲嚎s；反之則說(shuō)明出租汽車數(shù)量欠缺，能夠增加投放的規(guī)模，如此才可以保障出租汽車行業(yè)的有序發(fā)展。

（二）發(fā)放防偽標(biāo)志，杜絕“黑車”隱患

我國(guó)對(duì)出租汽車的準(zhǔn)入制度管理非常嚴(yán)格，這也造成城市中的“黑車”越來(lái)越多，各個(gè)城市都耗費(fèi)了巨大的精力針對(duì)黑車進(jìn)行治理，然而收益甚微。究其原因，主要在于政府對(duì)于出租汽車行業(yè)的數(shù)量限制過(guò)于苛刻。本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)從導(dǎo)致“黑車”問(wèn)題的根源來(lái)進(jìn)行破解，逐漸放松出租汽車行業(yè)的準(zhǔn)入機(jī)制，同時(shí)在各個(gè)出租汽車公司為出租車增加防偽標(biāo)志，使得廣大乘客能夠在日常生活中正確識(shí)別正軌企業(yè)出租汽車，從而有效避免部分黑車模仿。此外，出租汽車營(yíng)運(yùn)期限滿了規(guī)定年限后，就直接報(bào)廢，不要再投入市場(chǎng)，給黑車沒(méi)有任何機(jī)會(huì)。如此不僅能夠有效滿足廣大人民群眾出行的需求，同時(shí)又能夠有效減少“黑車”泛濫所導(dǎo)致的治理困境。

（三）建立健全出租汽車行業(yè)組織

在一些城市當(dāng)中，仍舊存在著部分強(qiáng)勢(shì)的出租汽車公司與一些弱勢(shì)的出租汽車司機(jī)，許多出租汽車司機(jī)之所以成為出租汽車行業(yè)當(dāng)中的弱勢(shì)群體，主要原因在于這些司機(jī)在這個(gè)既定的利益鏈條中一直處在孤立狀態(tài)下。廣大出租汽車司機(jī)要想保障自身的合法權(quán)益，只有把各個(gè)個(gè)體的力量聚集起來(lái)，通過(guò)組織的模式，才能夠產(chǎn)生與不合法的公權(quán)行為、利益對(duì)立方的侵權(quán)行為相抗衡的力量，才能夠有效避免自身成為弱勢(shì)群體[3]。各個(gè)城市應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)廣大出租汽車公司組建工會(huì)，通過(guò)工會(huì)來(lái)滿足廣大出租汽車司機(jī)的合理要求，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)著重推行以休假制度與車輛承包費(fèi)為主要協(xié)商內(nèi)容的集體協(xié)商體系，對(duì)于當(dāng)前出租汽車行業(yè)管理人員少、普通職工多的情況，必須要通過(guò)民主、公平的方式來(lái)選舉工會(huì)委員候選人，保障其能夠切實(shí)代表廣大出租汽車司機(jī)的個(gè)人利益，使得工會(huì)的發(fā)言權(quán)、組織權(quán)能夠真正被廣大出租汽車司機(jī)所掌握，使得工會(huì)能夠真正成為為廣大出租汽車司機(jī)辦實(shí)事、說(shuō)真話的組織[4]。此外，在保障廣大出租車司機(jī)合法權(quán)益的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)在全國(guó)范圍逐漸推廣公司經(jīng)營(yíng)管理模式，只有公司化的經(jīng)管理才能真正保障廣大出租車司機(jī)的基本權(quán)益。通過(guò)公司來(lái)針對(duì)整個(gè)出租車行業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理，使得出租汽車行業(yè)能夠良性的發(fā)展，從而有效提升服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)國(guó)家、司機(jī)、消費(fèi)者都滿意的多贏局面。

三、結(jié)語(yǔ)

總上述所，針對(duì)我國(guó)出租汽車行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制的改革是當(dāng)前繼續(xù)解決的重要課題，必須要嚴(yán)格遵循循序漸進(jìn)、標(biāo)本兼治、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的基本原則，正確認(rèn)識(shí)當(dāng)前體制當(dāng)中存在的不足，通過(guò)不斷的探索去完善出租汽車經(jīng)營(yíng)管理體制，才能保障出租汽車行業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]曾繁華，程金亮，陳曦.城市出租車經(jīng)營(yíng)權(quán)市場(chǎng)產(chǎn)權(quán)分析[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào).2011（05）：107-108.

篇（3）

(一)規(guī)模化增長(zhǎng)明顯高于消費(fèi)需要

盡管投資興建4S店價(jià)格不菲，但增長(zhǎng)速度仍以高于消費(fèi)需要的速度在增長(zhǎng)。店面密集聚合所帶來(lái)的直接后果就是競(jìng)爭(zhēng)激烈。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，為保證營(yíng)銷鏈前端的整車銷售，經(jīng)銷商不惜財(cái)力、人力的投入角逐。但是，投入就意味著成本的增加，為保效益降成本，經(jīng)營(yíng)商于是對(duì)汽車維修的人員數(shù)量及資金一壓再壓，導(dǎo)致維修質(zhì)量提升空間缺乏。另外，為增加營(yíng)業(yè)額度，維修人員或是擅自擴(kuò)大維修范圍;或是模糊報(bào)價(jià)、含混標(biāo)價(jià)，從央視“三一五”晚會(huì)投訴中可以看到，有的4S店在維修過(guò)程中以次充好，以假亂真，從中非法營(yíng)利。這些，都引起了消費(fèi)者的強(qiáng)烈不滿。

(二)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中主次關(guān)系不清晰

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們，當(dāng)某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈達(dá)到高速發(fā)展的平臺(tái)，就要進(jìn)行合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。就4S來(lái)說(shuō)，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中，要將第一產(chǎn)業(yè)(汽車制造)的比重下降，第二產(chǎn)業(yè)(整車銷售)的步伐放緩，并提升服務(wù)業(yè)比重使其超過(guò)第二產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)速度，但是從目前4S店的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)看，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中的主次關(guān)系并不清晰，服務(wù)業(yè)比重的增長(zhǎng)速度并不明顯。

二、成因分析

(一)曲解經(jīng)營(yíng)理念

曲解國(guó)外經(jīng)營(yíng)理念的現(xiàn)象在我國(guó)可謂比比皆是，4S的經(jīng)營(yíng)也沒(méi)有突破這種局限。國(guó)外4S商家，其關(guān)注點(diǎn)是在下游戰(zhàn)略的發(fā)展上，產(chǎn)供、銷售、服務(wù)的比例為2:1:4，可見(jiàn)，維修服務(wù)所提供的盈利回報(bào)是十分豐厚的。但在我國(guó)，商家只是學(xué)到了4S的形式，并沒(méi)有把握其核心和精華。例如，對(duì)于不少4S營(yíng)銷商來(lái)說(shuō)，整車出售才是根本目的，而維修服務(wù)只不過(guò)是整車出售的一種促銷手段。在這樣經(jīng)營(yíng)理念的引導(dǎo)下，4S店整車銷售(sale)、零配件(sparepart)、售后服務(wù)(service)、信息反饋等(survey)四項(xiàng)功能中售后服務(wù)中的汽車維修的發(fā)展被曲解，被誤讀，被忽略是其必然。

(二)垂直化管理的制約

由于4S是汽車廠家營(yíng)銷的一種商業(yè)模式，決定了其經(jīng)營(yíng)管理模式與生產(chǎn)廠家相匹配，相協(xié)調(diào)一致。許多廠家(包括國(guó)外廠家)目前所看重的是如何在中國(guó)汽車市場(chǎng)這一塊蛋糕上分得一塊銷售利潤(rùn)而顯得急功近利。雖然近年來(lái)像一汽大眾，上海大眾，長(zhǎng)安福特等業(yè)內(nèi)眾多品牌，已經(jīng)對(duì)汽車維修的經(jīng)營(yíng)效能和社會(huì)效應(yīng)日益關(guān)注，并陸續(xù)推出各級(jí)別的服務(wù)技能大賽以彰顯對(duì)服務(wù)理念的強(qiáng)化，但并沒(méi)有形成主流風(fēng)向標(biāo)。4S維修經(jīng)營(yíng)理念依舊無(wú)法擺脫脫胎于汽車廠家的一脈相承，服務(wù)項(xiàng)目集中在汽車的一級(jí)維護(hù)、二級(jí)維護(hù)、專項(xiàng)修理和大修上，而對(duì)汽車裝潢、汽車改裝、二手車置等業(yè)務(wù)開(kāi)展較少。

(三)管理及維修人員素質(zhì)低下

從目前4S店人力資源分配的情況來(lái)看，經(jīng)營(yíng)商一般把文化程度高、專業(yè)能力強(qiáng)的員工安排在銷售崗位上，而從事維修的人員無(wú)論是文化程度還是專業(yè)技能都比較薄弱，尤其是規(guī)模較小的門(mén)店，其維修人員的招收，更談不上高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，有的甚至連起碼的維修理論都不具備。本身技能素質(zhì)的缺失，再加上職業(yè)技能培訓(xùn)跟不上，造成維修人員綜合素質(zhì)普遍較低，無(wú)法符合高質(zhì)量維修要求。

三、解決問(wèn)題的三個(gè)策略

為解決4S汽車維修行業(yè)存在的問(wèn)題，提升其價(jià)值，需要由片面的追求銷售利潤(rùn)變?yōu)樽非髮?duì)顧客服務(wù)的價(jià)值意義上來(lái)并調(diào)整垂直方向的整合策略。

(一)重新定義價(jià)值鏈

應(yīng)該承認(rèn)，在中國(guó)汽車市場(chǎng)剛開(kāi)始形成并逐漸走向蓬勃發(fā)展的過(guò)程中，4S店基于汽車銷售為主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)理念是符合國(guó)情，符合市場(chǎng)客觀需求的。但是，隨著我國(guó)汽車市場(chǎng)需求總量趨于飽和，制造和營(yíng)銷在價(jià)值鏈中的傳統(tǒng)作用就變得不那么重要和具有吸引力了。在這種形勢(shì)下，汽車供銷需求的徘徊不前，就將生產(chǎn)、銷售、服務(wù)這一產(chǎn)業(yè)鏈中維修服務(wù)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值變成商家利潤(rùn)的新源頭———與汽車營(yíng)銷相比，汽車維修往往具有更大的盈利空間，卻要求較少的資產(chǎn)投入，并且最主要的是能夠?qū)崿F(xiàn)商家與顧客的有效鏈接，而也正是汽車維修所具備的這些優(yōu)勢(shì)，令人們對(duì)4S價(jià)值鏈的定義重新審視與思考。重新定義價(jià)值鏈，意味著重新衡量4S的利潤(rùn)分布:汽車銷售利潤(rùn)不再是主要衡量尺度。畢竟，汽車銷售所帶來(lái)的盈利并不能決定汽車使用和維護(hù)所需服務(wù)的盈利能力。一個(gè)產(chǎn)品口碑的建立，往往是在使用過(guò)程中逐漸完成的，而汽車維修行業(yè)，就具備了幫助汽車產(chǎn)品樹(shù)立品牌效應(yīng)的服務(wù)保障能力。重新評(píng)估汽車維修行業(yè)在4S價(jià)值鏈中的重要性，對(duì)于4S在我國(guó)汽車市場(chǎng)中的發(fā)展，具有持續(xù)推動(dòng)的價(jià)值含義，這一點(diǎn)是與從互助網(wǎng)接口服務(wù)等下游服務(wù)上所獲得的盈利，比單純的銷售電腦獲得的盈利多得多的道理具有異曲同工之妙。

(二)充分利用汽車維修業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)

在我國(guó)4S經(jīng)營(yíng)中，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和較大的規(guī)模構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)的有力保障。但是，隨著我國(guó)汽車市場(chǎng)的發(fā)展，這種經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不再明顯。在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的今天，幾大汽車廠商在制造技術(shù)和產(chǎn)品功能上的差異微乎其微，而要在成本上永遠(yuǎn)領(lǐng)先也顯然不可能。而且，外包以及隨著計(jì)算機(jī)虛擬技術(shù)發(fā)展起來(lái)的虛擬企業(yè)的日益流行，意味著資本密集資產(chǎn)可以通過(guò)聯(lián)盟或合并來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，還會(huì)有更多的經(jīng)營(yíng)資本以4S經(jīng)營(yíng)模式涌入到汽車行業(yè)市場(chǎng)上來(lái)。在這種趨勢(shì)下，以創(chuàng)新的意識(shí)，尋求新的突破就顯得意義重大。例如，長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)4S汽車維修行業(yè)受制于垂直式管理，二手車維修業(yè)務(wù)一直沒(méi)有得到廣泛開(kāi)展。而一汽．大眾奧迪從加強(qiáng)汽車維修技術(shù)能力入手，通過(guò)技術(shù)素質(zhì)的培養(yǎng)，大范圍地拓展二手車維修業(yè)務(wù)，通過(guò)維修項(xiàng)目的開(kāi)展，搶占了先機(jī)，贏得了利潤(rùn)。

篇（4）

新形勢(shì)下，南網(wǎng)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略突出抓好“價(jià)值創(chuàng)造能力”要落實(shí)在全面推行資產(chǎn)全生命周期管理方面，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用壽命的綜合最優(yōu)。車輛是企業(yè)供電資產(chǎn)價(jià)值總額的重要組成部分，車輛用車費(fèi)用占供電企業(yè)輸配電成本的3%。傳統(tǒng)的企業(yè)車輛管理模式?jīng)]有從車輛的整個(gè)周期考慮，比較隨意購(gòu)置汽車或報(bào)廢汽車，容易出現(xiàn)車輛使用壽命短、效率低、維護(hù)和維修成本高等問(wèn)題。而作為一種資產(chǎn)全過(guò)程（規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、技改直至報(bào)廢）的精益化管理，資產(chǎn)全生命周期管理能使該項(xiàng)資產(chǎn)的效率最大化，并且成本最低化。對(duì)此，筆者結(jié)合最近兩年車輛精細(xì)化工作實(shí)踐，就資產(chǎn)全生命周期管理在供電企業(yè)車輛管理中的應(yīng)用談幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

一、資產(chǎn)全生命周期管理的基本概念

資產(chǎn)全生命周期管理（LCAM）是基于系統(tǒng)的觀點(diǎn)，綜合采用現(xiàn)代先進(jìn)管理思想與方法，以資產(chǎn)為中心，通過(guò)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)直至退役等全過(guò)程的統(tǒng)籌管理，在確保安全性的條件下，使資產(chǎn)在壽命周期內(nèi)整體費(fèi)用最優(yōu)。其核心要義就是在資產(chǎn)安全穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，尋求資產(chǎn)壽命周期內(nèi)（設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)、退出等）總體費(fèi)用最優(yōu)。

二、供電企業(yè)車輛管理存在的問(wèn)題

近年來(lái)供電局對(duì)汽車的投資額呈現(xiàn)逐年上升的態(tài)勢(shì)，隨著車輛資產(chǎn)支出比重的增大，運(yùn)行維護(hù)成本也不斷提高。供電企業(yè)車輛的運(yùn)行支出至少包括車輛折舊費(fèi)用、修理費(fèi)用、材料費(fèi)用、車輛燃油費(fèi)等。從近年車輛運(yùn)行支出情況可以看出，車輛日常管理支出是供電企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中的一個(gè)較大支出項(xiàng)，它對(duì)供電企業(yè)的可控供電成本影響程度不可小視。

長(zhǎng)期以來(lái)，供電企業(yè)對(duì)汽車資產(chǎn)管理方法比較粗放，通常只考慮的是某一個(gè)特定階段的使用成本，而沒(méi)有從車輛的整個(gè)生命周期考慮，因而可能只是階段性最優(yōu)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看并不一定是整體最優(yōu)的。現(xiàn)階段的主要短板及問(wèn)題有以下方面：

1.管理水平方面。車輛管理觀念薄弱，缺乏統(tǒng)一的管理目標(biāo)和管理體系，管理方式粗放。有關(guān)管理決策偏重于定性分析而不是定量分析，對(duì)管理成果缺少有效的評(píng)價(jià)，使得車輛購(gòu)置、報(bào)廢等決策主要取決于有關(guān)管理人員的經(jīng)驗(yàn)，存在較強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)主義，缺乏相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持，較少?gòu)母采w車輛全生命過(guò)程角度考慮經(jīng)濟(jì)、安全、環(huán)保等方面的成本收益，無(wú)法施行定量決策方法。

2.組織與管控模式方面。資產(chǎn)管理一直沿用傳統(tǒng)的基于職能部門(mén)分工的“條塊化”、“分段式”管理模式，不同的部門(mén)實(shí)施車輛的規(guī)劃、選型、運(yùn)行、維修、報(bào)廢等工作，工作間相對(duì)獨(dú)立，存在管理職能和信息的壁壘。

3.信息管理系統(tǒng)。車輛管理信息化水平較低，存在信息“孤島”，難以形成對(duì)業(yè)務(wù)流程的全面支持，難以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)賬、卡、物的統(tǒng)一和聯(lián)動(dòng)；車輛基礎(chǔ)資料和數(shù)據(jù)，如車輛現(xiàn)況、車輛運(yùn)行臺(tái)賬、車輛保養(yǎng)、車輛維修、車輛使用次數(shù)、車輛油耗等經(jīng)濟(jì)效益成本等信息不全，分別由不同部門(mén)統(tǒng)計(jì)，部門(mén)間信息數(shù)據(jù)、專業(yè)資源無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享，相關(guān)的取數(shù)來(lái)源也可能不一致，難以全面有效地支撐供電企業(yè)在車輛管理上的科學(xué)決策。

4.車輛周期成本。尚未實(shí)現(xiàn)基于資產(chǎn)的精益化的預(yù)算管理；車輛全生命周期成本無(wú)法有效精細(xì)化統(tǒng)計(jì)、預(yù)測(cè)、控制。

5.車輛評(píng)估與考核。車輛管理缺乏“全過(guò)程”評(píng)估以及科學(xué)的評(píng)估模型，目前沒(méi)有任何針對(duì)車輛管理的考核指標(biāo)。

三、LCAM管理在供電企業(yè)車輛管理中的應(yīng)用

根據(jù)LCAM管理的基本要求，結(jié)合供電企業(yè)車輛管理的特點(diǎn)和需求，搭建以下模型框架，形成具有供電企業(yè)車輛的資產(chǎn)全生命周期管理體系。

（一）模型框架

車輛的全生命周期費(fèi)用（LCC）是指包括車輛購(gòu)置、運(yùn)行、維修、保養(yǎng)直至報(bào)廢的全過(guò)程發(fā)生的費(fèi)用。主要應(yīng)用以下計(jì)算模型：

LCC=Cl+CO+CM+CF+CD

其中：1.初次購(gòu)置費(fèi)用CL，主要包括車輛的購(gòu)置費(fèi)。購(gòu)置費(fèi)包括車輛購(gòu)買(mǎi)費(fèi)、車輛購(gòu)置稅、上牌費(fèi)等費(fèi)用。下文算例運(yùn)用簡(jiǎn)化處理方式，采用某供電企業(yè)某類型車輛的統(tǒng)計(jì)平均數(shù)據(jù)。

2.運(yùn)行費(fèi)用CO，主要包括車輛油耗費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)、車船稅、年檢費(fèi)、路橋過(guò)路費(fèi)、洗車費(fèi)用等。

3.維修費(fèi)用CM，主要包括大修與日常維修所提供的車輛材料費(fèi)用以及服務(wù)費(fèi)。算例采用簡(jiǎn)化處理方式，采用統(tǒng)計(jì)平均數(shù)據(jù)，考慮材料增加等因素，取了2%的費(fèi)用遞增率。

4.大修停用損失費(fèi)用CF，指車輛大修期間需要臨時(shí)租用車輛的費(fèi)用。

5.車輛報(bào)廢處置費(fèi)用CD，包括了車輛回收公司返還的報(bào)廢補(bǔ)貼減去辦理車輛報(bào)廢時(shí)的人工費(fèi)、拖車費(fèi)等。

在實(shí)際工作中，CO+CM+CF統(tǒng)稱為車輛日常持續(xù)費(fèi)用，表示車輛日常需要正常運(yùn)行所必需的費(fèi)用，用Stanging Costs表示，簡(jiǎn)稱SC。

（二）使用年限與全生命周期成本的關(guān)系

本文將某供電局的車輛按購(gòu)置使用年限分成幾組進(jìn)行全生命周期成本對(duì)比分析。首先對(duì)所有車輛近兩年的相關(guān)參數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，歸納得出所有車輛的平均購(gòu)置費(fèi)用，及不同購(gòu)置使用年限車輛的平均運(yùn)行費(fèi)用、維修費(fèi)用、大修停用損失、車輛報(bào)廢處置費(fèi)用，再計(jì)算出上述各類費(fèi)用的平均年增長(zhǎng)率參數(shù)；然后考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值和通貨膨脹因素影響，確定資金報(bào)酬率；最后得出各不同購(gòu)置使用年限的車輛全生命周期年平均成本，進(jìn)行全生命周期成本對(duì)比。

注：表1數(shù)據(jù)根據(jù)某供電局近兩年車輛費(fèi)用分類匯總平均得出。

在LCC計(jì)算過(guò)程中，購(gòu)置成本本身與全生命周期成本管理不一定存在嚴(yán)格的正相關(guān)關(guān)系，但在購(gòu)置成本確定的情況下，修理情況不同，全生命周期管理成本也隨之不同。因此計(jì)算中，假設(shè)該局車輛年修理費(fèi)增長(zhǎng)率按不同的增長(zhǎng)率進(jìn)行，計(jì)算出CI、CO、CM、CF、SC、SC現(xiàn)值、第N年SC現(xiàn)值累計(jì)、第N年LCC現(xiàn)值累計(jì)，最終得出車輛的LCC成本。從以上計(jì)算過(guò)程可以看出，當(dāng)其他因素不變的情況下，年修理費(fèi)增長(zhǎng)率低于8.5%時(shí)，車輛按照強(qiáng)制報(bào)廢的年限進(jìn)行處理，是達(dá)到車輛的LCC最優(yōu)的，但年修理費(fèi)增長(zhǎng)率超過(guò)8.5%時(shí)，車輛的LCC最優(yōu)也就不同，當(dāng)修理費(fèi)增長(zhǎng)率越高，對(duì)車輛應(yīng)該越早進(jìn)行報(bào)廢。

同理，在模型計(jì)算過(guò)程中，可以改變各項(xiàng)因素值，得出各類車輛的LCC最優(yōu)年限。

四、車輛實(shí)施LCAM管理具體措施

南網(wǎng)正按照中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略步伐，全面推行資產(chǎn)全生命周期管理，力爭(zhēng)2011―2012年實(shí)現(xiàn)主網(wǎng)與非主網(wǎng)資產(chǎn)全生命周期管理。但企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)更加注重主網(wǎng)資產(chǎn)的全生命周期管理，對(duì)車輛的全生命周期管理關(guān)注度較低。根據(jù)LCAM管理的要求，結(jié)合車輛的管理特點(diǎn)和需要，供電企業(yè)車車輛管理實(shí)施LCAM管理可以從以下方面著手：

（一）加強(qiáng)全員培訓(xùn)，規(guī)范駕駛?cè)伺c車輛的協(xié)同管理

要針對(duì)全員，特別是對(duì)車輛駕駛?cè)藛T開(kāi)展多層次、全方位的培訓(xùn)、研討等方式，宣傳LCAM管理理念、方法。駕駛?cè)耸擒囕v的使用者，也是車輛最直接的管理者，但無(wú)法保證駕駛?cè)塑囕v的管理事事上心，導(dǎo)致將車輛的保養(yǎng)維護(hù)完全寄托給維修部門(mén)，造成信息的脫節(jié)和協(xié)同管理的落后。對(duì)此，需要通過(guò)建立駕駛?cè)伺c車輛的聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，加強(qiáng)用車過(guò)程中的監(jiān)督和考核，從而發(fā)揮駕駛?cè)俗鳛閱我卉囕v的主要“管理者”的作用，提高車輛的管理運(yùn)營(yíng)水平。

（二）加強(qiáng)精細(xì)化管理，收集車輛基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

需要從車輛全過(guò)程、全生命等角度，加強(qiáng)車輛的精細(xì)化管理，建立每一輛車輛的臺(tái)賬，詳細(xì)記錄車輛現(xiàn)況、車輛運(yùn)行臺(tái)賬、車輛保養(yǎng)、車輛維修、車輛使用次數(shù)、車輛油耗等車輛全生命周期內(nèi)發(fā)生的各類費(fèi)用，為車輛的使用、保養(yǎng)、報(bào)廢等提供數(shù)據(jù)支持，從而實(shí)現(xiàn)車輛全生命周期成本最低化、效益最大化。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 張引弘.電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)全壽命周期管理研究［D］.北京：華北電力大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009：28-31.

［2］ 傅惠連，傅悅.淺談資產(chǎn)全壽命周期管理在車輛管理中的應(yīng)用［J］.交通企業(yè)管理，2011（5）：37-38.

［3］ 刁穎凝.電廠企業(yè)實(shí)施資產(chǎn)全生命周期管理的探討［J］.商業(yè)文化，2011（11）：72.

［4］ 邱鴻城.電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)全生命周期管理探索［J］.時(shí)代金融，2011（5）：228-229.

［5］ 何瀅.供電企業(yè)資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)探究［J］.廣東科技，2009（7）：16-17.

［6］ 黃瀅屏.供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理［J］.民營(yíng)科技，2010（2）：47.

篇（5）

有時(shí)，甚至企業(yè)外部的市場(chǎng)影響因素超過(guò)“一年(12個(gè)月)”的也是戰(zhàn)略問(wèn)題，比如市場(chǎng)生命周期、政治經(jīng)濟(jì)情況、宏觀調(diào)控法規(guī)、地方產(chǎn)業(yè)條例、消費(fèi)需求規(guī)模、產(chǎn)業(yè)配套設(shè)施、市場(chǎng)供求關(guān)系、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、環(huán)境變化情況等等，最終是產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)格局的形成，上述兩方面都是企業(yè)戰(zhàn)略要面對(duì)和解決的問(wèn)題。

任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理都有三個(gè)層次，上層是“戰(zhàn)略計(jì)謀”，中層是“戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃”，以及一線的“戰(zhàn)斗技巧”。總體來(lái)說(shuō)，“戰(zhàn)略計(jì)謀”是老板、老總們的一種思路，它會(huì)影響到中層管理人員的“戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃”，及一線銷售人員具體“戰(zhàn)斗技巧”的對(duì)錯(cuò)及有效性。所以先進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，都是自上至下追究責(zé)任的，而在中國(guó)仍然有很多企業(yè)往往是把責(zé)任推到一線銷售人員身上。

具體到汽車行業(yè)，很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為業(yè)績(jī)不好，是銷售技巧有問(wèn)題。其實(shí)，銷售技巧只是戰(zhàn)略計(jì)謀“前因后果”的“果”，一般在終端銷售店里賣的東西，先要有吸引顧客上門(mén)的理由(品牌優(yōu)勢(shì))，才有后面銷售的機(jī)會(huì)(技巧展示)。企業(yè)做品牌不是一兩年能做出來(lái)的，它是前面所述企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題。它的重要性是“二八原理”里面的80%。而銷售技巧是幾個(gè)月便能學(xué)會(huì)的，它的重要性是“二八原理”里面的20%。

所以，中國(guó)汽車企業(yè)必先將自己的品牌戰(zhàn)略做好，之后才有一線銷售業(yè)績(jī)的好壞。汽車的品牌戰(zhàn)略就是“4S服務(wù)”品牌戰(zhàn)略。而“4S 服務(wù)”品牌戰(zhàn)略就是站在顧客的角度，提供顧客長(zhǎng)期全面滿意的服務(wù)。汽車產(chǎn)品因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈，顧客的忠誠(chéng)度很難培養(yǎng)(不像壟斷行業(yè)的無(wú)奈忠誠(chéng))。而汽車又是一種投資大，回收期長(zhǎng)，影響層面廣的行業(yè)，惟有長(zhǎng)期的品牌顧客忠誠(chéng)度才能把投資收回。

上述道理似乎并不難理解，但為何中國(guó)汽車企業(yè)很多仍不重視“戰(zhàn)略”的實(shí)施呢？我認(rèn)為主要的原因是中國(guó)汽車企業(yè)的買(mǎi)方市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)太短所致。眾所周知，2004、2005年是中國(guó)汽車市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型期。在這之前中國(guó)汽車市場(chǎng)一直是賣方市場(chǎng)，上個(gè)世紀(jì)汽車更是短缺緊俏商品。訂閱《成功營(yíng)銷》請(qǐng)點(diǎn)擊省略/dingyue

2002年，自從中國(guó)加入WTO后，全球各大小品牌汽車企業(yè)一窩蜂地來(lái)華搶占這個(gè)世界上最后的一塊大蛋糕。此后不過(guò)一兩年，中國(guó)汽車市場(chǎng)就供求逆轉(zhuǎn)成買(mǎi)方市場(chǎng)，以致很多汽車企業(yè)管理層一時(shí)無(wú)法適應(yīng)。

汽車企業(yè)卻無(wú)法從以前的賣方市場(chǎng)慣性速度上，轉(zhuǎn)換到買(mǎi)方市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)思路來(lái)，或者說(shuō)起碼是重視程度不夠。表面上汽車企業(yè)明白現(xiàn)在已是買(mǎi)方市場(chǎng)，但他們無(wú)法深刻體會(huì)買(mǎi)方市場(chǎng)到底有多難，優(yōu)勝劣汰有多殘酷(到了市場(chǎng)飽和期，是寡頭壟斷，一般80%的企業(yè)會(huì)被20%的企業(yè)吞并。上世紀(jì)50年代世界上有50多個(gè)汽車企業(yè)，現(xiàn)在差不多只剩10個(gè)了)。更何況戰(zhàn)略性的效果是幾年之后才能顯現(xiàn)出來(lái)的。

篇（6）

一、汽車運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的組成分析

1、汽車運(yùn)輸企業(yè)的生存能力

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式比較自由，隨著市場(chǎng)變化而隨時(shí)做出轉(zhuǎn)變，在這樣的環(huán)境下，通過(guò)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合，可以更好的解決常見(jiàn)問(wèn)題，并避免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。汽車運(yùn)輸企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力比較強(qiáng)，但同時(shí)所面臨的市場(chǎng)關(guān)系也是十分復(fù)雜的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)壓力會(huì)作用在汽車運(yùn)輸企業(yè)中，企業(yè)的適應(yīng)能力決定了是否能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置，并充分利用資源達(dá)到理想的經(jīng)營(yíng)管理效果。從整體形勢(shì)分析，汽車運(yùn)輸企業(yè)的生存能力也是十分強(qiáng)大的，在經(jīng)營(yíng)期間需要管理人員創(chuàng)造適合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的環(huán)境，這樣才能夠達(dá)到理想的經(jīng)營(yíng)管理效果。

2、汽車運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展能力

汽車運(yùn)輸已經(jīng)成為重要的交通渠道，隨著汽車行業(yè)的不斷發(fā)展，道路建設(shè)等配套設(shè)施也達(dá)到了理想的標(biāo)準(zhǔn)，在此環(huán)境中交通運(yùn)輸能力正在不斷的提升，能夠達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，并優(yōu)先合理利用汽車運(yùn)輸資源。企業(yè)的發(fā)展能力與內(nèi)部員工管理有很大的關(guān)系，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，員工之間加強(qiáng)配合能夠有效的促進(jìn)綜合適應(yīng)力提升，企業(yè)也能夠?qū)崿F(xiàn)更遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部員工管理需要不斷的創(chuàng)新，這樣更能符合市場(chǎng)的需求，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展資金得到有效的利用，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部管理體系，適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)決策，是決定汽車運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展能力的重要因素，也關(guān)系到現(xiàn)場(chǎng)工作計(jì)劃開(kāi)展是否能夠得到員工的支持。

3、汽車運(yùn)輸企業(yè)所受的外部競(jìng)爭(zhēng)影響

對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析，需要掌握所處環(huán)境中存在的競(jìng)爭(zhēng)因素，在此基礎(chǔ)上所開(kāi)展的競(jìng)爭(zhēng)能力提升才是真實(shí)有效的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在向多元化方向發(fā)展，汽車企業(yè)很容易受到市場(chǎng)變化的影響，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不穩(wěn)定的情況，此時(shí)如果企業(yè)不能積極的調(diào)整下一階段的運(yùn)營(yíng)方向，甚至?xí)斐山?jīng)營(yíng)資金方面的虧損，難以達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)。對(duì)基礎(chǔ)指標(biāo)進(jìn)行了解，并將其記錄在預(yù)定的報(bào)表中，隨著企業(yè)發(fā)展指標(biāo)的積累也會(huì)逐漸增多，外部競(jìng)爭(zhēng)所造成的影響也能通過(guò)資料更好的分析。這一點(diǎn)在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念中是很難體現(xiàn)出來(lái)的，其重要性要體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)理念中。

二、汽車運(yùn)輸企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力建模評(píng)價(jià)

對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析，可以通過(guò)模型建立的方式來(lái)進(jìn)行，這樣可以更快速的達(dá)到預(yù)期水平，并幫助解決在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所遇到的資源利用不合理問(wèn)題。對(duì)評(píng)價(jià)模型的框架進(jìn)行建立，這樣方便進(jìn)行更深入的數(shù)據(jù)完善，基礎(chǔ)框架建模結(jié)束后，通過(guò)函數(shù)運(yùn)算公式將所掌握的數(shù)據(jù)帶入到其中，運(yùn)算結(jié)果可以反應(yīng)出一部分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在企業(yè)運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，還很容易遇到一些突發(fā)問(wèn)題，這些突發(fā)問(wèn)題也要規(guī)劃到評(píng)價(jià)的范圍內(nèi)，這樣才能夠更好的實(shí)現(xiàn)模型分析目標(biāo)，并幫助解決常見(jiàn)的技術(shù)性問(wèn)題。

模型中應(yīng)當(dāng)包含企業(yè)運(yùn)營(yíng)期間所受到的外部影響，資金的支出使用方向，以及一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益來(lái)源，掌握這些基礎(chǔ)信息后，更有助于幫助提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的資源利用效率。所分析的指標(biāo)要具有概括性，能夠反映大部分企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力遇到的問(wèn)題，這樣才可以發(fā)揮積極的競(jìng)爭(zhēng)引導(dǎo)作用，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)期間內(nèi)部資源能夠得到合理的運(yùn)用。通過(guò)宏觀分析可以了解到，企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題中，大部分都是受到運(yùn)輸區(qū)間的影響，不同區(qū)間的汽車運(yùn)輸需求存在很強(qiáng)的差異性，企業(yè)規(guī)模更是受到嚴(yán)重的影響，如果不能掌握這一特征，發(fā)展過(guò)程中仍然按照傳統(tǒng)方法來(lái)進(jìn)行，在資源運(yùn)用方面很容易出現(xiàn)浪費(fèi)的問(wèn)題，導(dǎo)致所建立的模型與實(shí)際情況不符合，最終帶來(lái)嚴(yán)重的影響問(wèn)題。

分析我國(guó)的汽車運(yùn)輸企業(yè)整體發(fā)展形式，雖然在不斷的進(jìn)步，但所遇到的問(wèn)題也在不斷的突顯出來(lái)，各個(gè)區(qū)域之間的協(xié)調(diào)發(fā)展還需要從資源利用方面開(kāi)展宏觀調(diào)控，根據(jù)各個(gè)區(qū)域的運(yùn)輸使用需求來(lái)進(jìn)行，盡可能的避免資源閑置或者應(yīng)用不足的問(wèn)題發(fā)生。通過(guò)這種建模的競(jìng)爭(zhēng)能力分析，有助于我國(guó)汽車運(yùn)輸企業(yè)與國(guó)際全面接軌，達(dá)到更理想化的經(jīng)營(yíng)管理水平，無(wú)論是內(nèi)部管理還是面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的應(yīng)對(duì)措施，都會(huì)有明顯的進(jìn)步提升，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)：如何提高汽車運(yùn)輸企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著重大意義。本文提出汽車運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)模型，供企業(yè)對(duì)自身的市場(chǎng)定位做出正確的判斷，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)中比較弱的項(xiàng)目有針對(duì)性地采取有效的措施，通過(guò)不斷的努力提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)的發(fā)展提出可行的策略和方案。

篇（7）

一、增值稅稅務(wù)籌劃理論綜述

1.1增值稅負(fù)的特征

增值稅負(fù)的特征與其產(chǎn)生和發(fā)展密切相關(guān)，其主要特征表現(xiàn)在：

（1）增值稅稅源廣泛。增值稅伴隨涉稅業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)而產(chǎn)生，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中；

（2）增值稅負(fù)具有比較大的行業(yè)差異。不同行業(yè)之間，差異比較大，因此判斷企業(yè)的增值稅負(fù)只能用同行業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。

（3）增值稅負(fù)呈現(xiàn)波動(dòng)變化。企業(yè)的增值稅負(fù)會(huì)受到產(chǎn)品價(jià)格、銷售量等經(jīng)營(yíng)狀況和庫(kù)存、暫估應(yīng)付款、進(jìn)項(xiàng)留抵扣等其他因素的影響出現(xiàn)波動(dòng)變化。

1.2增值稅負(fù)的重要性

增值稅負(fù)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的凈現(xiàn)金流出，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)之間存在一定的關(guān)聯(lián)性，合理的增值稅負(fù)可以企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。因此，其控制對(duì)于促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展發(fā)揮著重要作用。

（1）合理的增值稅負(fù)可以減少企業(yè)的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

（2）合理的增值稅負(fù)可以向社會(huì)樹(shù)立企業(yè)依法納稅的良好形象，贏得社會(huì)的廣泛贊譽(yù)，從而有利于提高企業(yè)的知名度和品牌影響力。

（3）合理的增值稅負(fù)在一定程度上促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。由于地方經(jīng)濟(jì)與稅收具有很大的關(guān)聯(lián)性，因此其對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

二、增值稅稅務(wù)籌劃對(duì)策研究

2.1 加強(qiáng)采購(gòu)管理，合理控制庫(kù)存

為了保證合理的增值稅負(fù)水平，公司就必須保持進(jìn)項(xiàng)稅額與銷項(xiàng)稅額的變化相適應(yīng)，要加強(qiáng)采購(gòu)管理，合理控制庫(kù)存，保持物資采購(gòu)和生產(chǎn)銷售相適應(yīng)。

2.2 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，保證業(yè)務(wù)收入

（1）加大汽車技術(shù)研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)力度。汲取經(jīng)驗(yàn)，自主創(chuàng)新，不斷地進(jìn)行汽車技術(shù)研發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，全面提升汽車研發(fā)水平和裝配水平。

（2）提高產(chǎn)品品質(zhì)和品牌知名度。公司要通過(guò)提高汽車研發(fā)水平和裝配水平，保證產(chǎn)品品質(zhì)，以取得社會(huì)的認(rèn)可，提高產(chǎn)品的知名度。

（3）建立全覆蓋的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和能力強(qiáng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。依托公司現(xiàn)有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，加大市場(chǎng)調(diào)研，進(jìn)行科學(xué)的市場(chǎng)細(xì)分，結(jié)合產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，區(qū)別應(yīng)對(duì)，并適時(shí)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，全面提升銷售水平。

（4）制定更加有效的營(yíng)銷政策。

2.3在遵守稅法的基礎(chǔ)上合理進(jìn)行稅務(wù)籌劃

公司稅務(wù)管理人員應(yīng)適時(shí)學(xué)習(xí)增值稅法律法規(guī)，及時(shí)了解國(guó)家增值稅制度改革動(dòng)態(tài)，掌握新出臺(tái)的一系列的增值稅減免政策和增值稅優(yōu)惠政策，合理應(yīng)對(duì)增值稅負(fù)，做到依法納稅的同時(shí)努力為公司節(jié)稅。

（1）選擇性增值稅負(fù)要進(jìn)行稅務(wù)籌劃。選擇性增值稅負(fù)，即選擇的購(gòu)進(jìn)方式或生產(chǎn)方式不同，應(yīng)交納的增值稅負(fù)也是不同的。公司要建立在熟悉增值稅法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，科學(xué)地進(jìn)行稅務(wù)籌劃，選擇合適的購(gòu)進(jìn)方式或生產(chǎn)方式，力求增值稅負(fù)最低化；

（2）彈性增值稅負(fù)要靠業(yè)務(wù)操作力求節(jié)稅。彈性增值稅負(fù)，即購(gòu)進(jìn)或生產(chǎn)的環(huán)節(jié)不同，應(yīng)交納的增值稅負(fù)也是不同的。公司要在不違反增值稅法律法規(guī)的前提下，憑借改變業(yè)務(wù)操作和一些日常節(jié)稅技巧來(lái)規(guī)避以達(dá)到減輕增值稅負(fù)的目的；

（3）額外增值稅負(fù)要靠規(guī)范管理盡量避免。額外增值稅負(fù)，即由于管理不善或稅務(wù)工作人員疏忽而導(dǎo)致交納不必要的增值稅負(fù)。公司要強(qiáng)化管理，嚴(yán)格要求稅務(wù)工作人員，減少管理的漏洞和工作的失誤，避免額外交納。

三、加強(qiáng)稅務(wù)籌劃，實(shí)施合理避稅

稅務(wù)籌劃，指納稅人在既定的稅制框架內(nèi)，通過(guò)對(duì)納稅主體的戰(zhàn)略方式、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資行為等理財(cái)涉稅事項(xiàng)進(jìn)行事先規(guī)劃安排，以達(dá)到節(jié)稅、遞延納稅或降低納稅風(fēng)險(xiǎn)為目的的謀劃活動(dòng)。

（1）對(duì)于選擇性增值稅，公司可以進(jìn)行稅務(wù)籌劃，理性地選擇合適的購(gòu)進(jìn)方式或生產(chǎn)方式以達(dá)到節(jié)稅的目的。

（2）當(dāng)預(yù)見(jiàn)本期增值稅負(fù)可能較重時(shí)，公司可以事先進(jìn)行稅務(wù)籌劃，通過(guò)改變業(yè)務(wù)操作以達(dá)到遞延納稅的目的。

合理避稅，即在稅法規(guī)定的范圍內(nèi)，當(dāng)存在著多種納稅方案的選擇時(shí)，納稅人以稅收負(fù)擔(dān)最低的方式來(lái)處理財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、組織及交易事項(xiàng)，做出財(cái)務(wù)安排或稅收籌劃，達(dá)到規(guī)避和減輕稅負(fù)的目的。公司可以綜合利用國(guó)家相關(guān)政策、行業(yè)政策、稅收政策和地方政策，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)區(qū)別核算，掌握各種費(fèi)用的稅前扣除比例，合理確認(rèn)收入記賬時(shí)間，以達(dá)到避稅的效果。

3.1健全稅務(wù)管理體系，強(qiáng)化稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

與會(huì)計(jì)的區(qū)別在于，稅收源于社會(huì)分工，對(duì)社會(huì)財(cái)富起著分配作用。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為了充分發(fā)揮稅收和會(huì)計(jì)在經(jīng)濟(jì)管理中的作用，稅收分離會(huì)計(jì)越來(lái)越被國(guó)家和企業(yè)所認(rèn)可。企業(yè)加強(qiáng)稅務(wù)管理和強(qiáng)化稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一方面可以促進(jìn)當(dāng)前的稅務(wù)管理工作，另一方面可以為將來(lái)的稅務(wù)工作獨(dú)立奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

公司加強(qiáng)稅務(wù)管理，要堅(jiān)持全過(guò)程管理原則，從稅務(wù)信息管理、稅務(wù)計(jì)劃管理、涉稅業(yè)務(wù)管理、納稅實(shí)務(wù)管理、稅務(wù)行政管理全面著手，使稅務(wù)工作更加細(xì)化，形成一套健全的系統(tǒng)化的稅務(wù)管理體系。同時(shí)，公司要加強(qiáng)對(duì)涉稅工作人員的管理和培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和職業(yè)操守減少工作過(guò)程中的疏忽。

公司強(qiáng)化稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可以結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)情況、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀和現(xiàn)有的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系，建立相應(yīng)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并進(jìn)行有效性進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，考慮風(fēng)險(xiǎn)管理的成本和效益，在整體管理控制體系內(nèi)，制定稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，建立有效的內(nèi)部控制機(jī)制，合理設(shè)計(jì)稅務(wù)管理的流程及控制方法，全面控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)對(duì)中小型汽車企業(yè)增值稅負(fù)水平的研究，對(duì)中小型汽車企業(yè)增值稅稅務(wù)籌劃水平發(fā)展和稅務(wù)管理有了基本的了解和認(rèn)識(shí)，并對(duì)發(fā)展合理的增值稅負(fù)水平進(jìn)行了規(guī)劃建議，為中小型汽車企業(yè)稅務(wù)管理工作進(jìn)一步的完善提供參考方案。（作者單位：湖北三環(huán)專用汽車有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]陳明艦.稅務(wù)籌劃與規(guī)避稅收風(fēng)險(xiǎn).中國(guó)會(huì)計(jì)，2010.02

[2]蓋地.稅收籌劃幾個(gè)基本問(wèn)題探討.天津財(cái)經(jīng)大學(xué)，2005

篇（8）

2.增強(qiáng)營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)現(xiàn)階段，我國(guó)汽車營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)普遍不高，因思想認(rèn)識(shí)、資金等條件的制約，缺少專業(yè)化、系統(tǒng)性的培訓(xùn)。因此，我們應(yīng)圍繞客戶滿意度、營(yíng)銷技能等開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)，以此來(lái)增強(qiáng)營(yíng)銷人員的工作技能，增加客戶信任感，進(jìn)而促進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。據(jù)相關(guān)調(diào)查結(jié)果表明，營(yíng)銷人員是影響客戶購(gòu)車的主要因素此，因此，我國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)全面增強(qiáng)營(yíng)銷人員的綜合素質(zhì)，定期開(kāi)展系統(tǒng)培訓(xùn)，并嚴(yán)格考核，進(jìn)而不斷提高營(yíng)銷人員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)。

3.堅(jiān)持以客戶為中心的服務(wù)理念國(guó)外一些著名汽車企業(yè)推出了某些新型服務(wù)，例如通用公司，推出了汽車顧問(wèn)服務(wù)，豐田公司倡導(dǎo)顧客第一的服務(wù)理念，這些新型理念均是建立在客戶自身需求的基礎(chǔ)上，并從長(zhǎng)期效益著手，關(guān)注客戶想法，同時(shí)將其有效融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，依據(jù)客戶的實(shí)際需求開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)針對(duì)性的產(chǎn)品。為全面貫徹以客戶為中心的服務(wù)理念，首先，我們應(yīng)針對(duì)客戶進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，明確客戶需求，妥善處理客戶關(guān)系；其次，將以客戶滿意作為員工培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，并全面貫徹落實(shí)該項(xiàng)服務(wù)宗旨。

篇（9）

當(dāng)今，企業(yè)需要改換另一種視角，基于動(dòng)態(tài)環(huán)境和組織資源，重新認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)營(yíng)銷在組織中的地位和作用。戰(zhàn)略營(yíng)銷管理是指企業(yè)從市場(chǎng)環(huán)境和組織資源出發(fā)，從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的高度來(lái)思考問(wèn)題、設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、管理營(yíng)銷。在戰(zhàn)略營(yíng)銷的視野下，營(yíng)銷不再是單一的產(chǎn)品導(dǎo)向或者顧客導(dǎo)向，而是系統(tǒng)營(yíng)銷要素的整合。只有戰(zhàn)略營(yíng)銷才能提升企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，才能幫助企業(yè)取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷：21世紀(jì)企業(yè)的指導(dǎo)思想

潘成云

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為，與戰(zhàn)略營(yíng)銷管理相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念。理論和實(shí)踐都證明，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的必然選擇。管理思想演變的邏輯延伸

整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想經(jīng)歷了三個(gè)典型的階段――生產(chǎn)觀念、推銷觀念和市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。其中，從“生產(chǎn)觀念”到“推銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的量變，從“推銷觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的質(zhì)變和飛躍。20世紀(jì)70年代至今，針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想，例如社會(huì)營(yíng)銷觀念、生態(tài)營(yíng)銷觀念、綠色營(yíng)銷觀念等，但是都沒(méi)有取得理論界和企業(yè)家的一致認(rèn)可，其根本原因是它們沒(méi)有解決市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的本質(zhì)缺陷：?jiǎn)渭兤髽I(yè)利益最大化。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念繼承和發(fā)揚(yáng)了以往所有經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)現(xiàn)代社會(huì)環(huán)境的要求，建立了自己獨(dú)特的、適應(yīng)21世紀(jì)需要的思維邏輯框架。它的最突出優(yōu)勢(shì)是改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的出發(fā)點(diǎn)，即由原來(lái)“單純企業(yè)利益最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化”。這是對(duì)以“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”為代表的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的“揚(yáng)棄”，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的又一次質(zhì)變和飛躍，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產(chǎn)生與發(fā)展無(wú)不與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊密相聯(lián)，甚至可以說(shuō)這些觀念及其理論就是當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的產(chǎn)物。生產(chǎn)觀念、推銷觀念、市場(chǎng)營(yíng)銷觀念的產(chǎn)生和發(fā)展是這樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念產(chǎn)生和發(fā)展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導(dǎo)地位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論必將也必須被新的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想和理論所取代。

不懈探索的科學(xué)結(jié)論

首先對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題進(jìn)行探索和討論的是利維爾特?S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與環(huán)境的關(guān)系出發(fā)，明確提出了營(yíng)銷活動(dòng)同市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，奠定了戰(zhàn)略營(yíng)銷的基礎(chǔ)。之后，理論界根據(jù)戰(zhàn)略管理發(fā)展提出了戰(zhàn)略營(yíng)銷分析的一般框架：戰(zhàn)略營(yíng)銷機(jī)會(huì)分析、戰(zhàn)略營(yíng)銷目標(biāo)、戰(zhàn)略營(yíng)銷計(jì)劃、戰(zhàn)略營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略營(yíng)銷控制等，并且還提出了市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略等一系列戰(zhàn)略營(yíng)銷概念。西方學(xué)者們20世紀(jì)80年代對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，其中較有代表性的是薩伯漢西?c.簡(jiǎn)(Subhash c.Jain)的《戰(zhàn)略營(yíng)銷進(jìn)化論》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，該文全面系統(tǒng)地論述了戰(zhàn)略營(yíng)銷這一命題的起源、特征、實(shí)施過(guò)程及需要解決的問(wèn)題等，并且把戰(zhàn)略營(yíng)銷管理和市場(chǎng)營(yíng)銷管理進(jìn)行了比較。

第一次明確提出了戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念(Strategic Marketing Concept)的是沃爾任?J.肯甘，在其1989年出版的《全球營(yíng)銷管理》(Global Marketing Management)一書(shū)中比較系統(tǒng)地解釋了戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念。他認(rèn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的提出和應(yīng)用是市場(chǎng)營(yíng)銷管理史上的又一次革命：首先表現(xiàn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷從原來(lái)把市場(chǎng)營(yíng)銷管理的著眼點(diǎn)從顧客或產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部環(huán)境，即使對(duì)顧客了解得再全面也是不夠的，一個(gè)企業(yè)要取得成功，必須把顧客或產(chǎn)品放到一個(gè)更廣闊的環(huán)境中去理解，這個(gè)環(huán)境包括競(jìng)爭(zhēng)者、(政府)政策與管理、廣泛的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和政治等外部力量；另外還表現(xiàn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)從單純的贏利轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的利益(這里的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者是指那些與企業(yè)行為具有利益關(guān)系的個(gè)人或組織，主要包括管理者、顧客、社會(huì)和政府)。肯甘還認(rèn)為企業(yè)這時(shí)仍然要注重經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)樗瞧髽I(yè)投資發(fā)展、維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者利益的基礎(chǔ)，但這時(shí)經(jīng)濟(jì)利益已不是終點(diǎn)，其最終目的是為各種風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者創(chuàng)造一種價(jià)值，尤其是為顧客。

隨著戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題研究的深入和戰(zhàn)略營(yíng)銷在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要性的日顯突出，1992年，英國(guó)創(chuàng)辦了世界第一本戰(zhàn)略營(yíng)銷研究方面的專業(yè)刊物《戰(zhàn)略營(yíng)銷雜志》(Joumal of strategic Marketing)，為戰(zhàn)略營(yíng)銷研究提供了專門(mén)的陣地。

在我國(guó)，雖然由于各種原因，特別是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念所賴以產(chǎn)生和發(fā)展的客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境一直沒(méi)成熟，但是，在20世紀(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷理論界就有不少學(xué)者開(kāi)始涉足這一領(lǐng)域，并且進(jìn)行了比較深入的探討和研究，積累了一定的研究成果。戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的必然選擇已成為共識(shí)。

環(huán)境應(yīng)變的基本要求

隨著時(shí)間的推移和科技的進(jìn)步，企業(yè)對(duì)自然、人類、社會(huì)的影響力在逐漸增強(qiáng)。企業(yè)因經(jīng)營(yíng)需要而必須面對(duì)的社會(huì)公眾越來(lái)越多，與它們之間的相互依存關(guān)系也越來(lái)越密切，它們不同程度地直接或間接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，乃至企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)也從以追求自身利益最大化為唯一目標(biāo)轉(zhuǎn)向以追求企業(yè)自身長(zhǎng)期利益和社會(huì)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益同時(shí)最大化為雙重目標(biāo)。

另外，企業(yè)發(fā)展層次的變化。根據(jù)歷史和可預(yù)見(jiàn)未來(lái)企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)行為的特點(diǎn)，可以把企業(yè)的發(fā)展層次分為兩個(gè)階段五個(gè)層次，分別是：追求企業(yè)基本生存條件、追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定和發(fā)展、追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和理念創(chuàng)新、追求企業(yè)形象傳播維護(hù)和完善、追求企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)，前三個(gè)層次，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)在內(nèi)部，主要是通過(guò)價(jià)格、技術(shù)、管理等進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。之后，由于科技的飛速發(fā)展、環(huán)境的復(fù)雜性增加、社會(huì)多元化等多方面的因素，尤其是社會(huì)對(duì)企業(yè)不斷提高的要求，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和穩(wěn)定，必須同時(shí)滿足企業(yè)自身和社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化。

這些變化的基本點(diǎn)就是要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想必須是以企業(yè)與社會(huì)整體長(zhǎng)期利益同時(shí)最大化為出發(fā)點(diǎn)。進(jìn)入21世紀(jì)以后，客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想提出了更加明確的要求，滿足這一要求的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想就是“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的靈魂

從戰(zhàn)略營(yíng)銷問(wèn)題的提出，到戰(zhàn)

略營(yíng)銷觀念的形成，再到21世紀(jì)的今天，經(jīng)過(guò)企業(yè)家的不懈實(shí)踐和理論界的不斷總結(jié)探索，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念指導(dǎo)下的戰(zhàn)略營(yíng)銷管理正在逐步形成比較完整的理論系統(tǒng)。盡管不同學(xué)者研究視角不同，觀點(diǎn)有所區(qū)別，但是大家的目標(biāo)是一致的，那就是建立比較規(guī)范統(tǒng)一的戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論。下面介紹一種戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論體系。

戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念。如同市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論的核心內(nèi)容一樣，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論體系的其他內(nèi)容均是以此為指導(dǎo)和引申。戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的本質(zhì)是“整體企業(yè)形象導(dǎo)向”。“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”與“整體企業(yè)形象導(dǎo)向”是統(tǒng)一的，是一個(gè)問(wèn)題的不同表述方式。

目標(biāo)社會(huì)公眾理論。通過(guò)對(duì)內(nèi)外營(yíng)銷環(huán)境分析，確定目標(biāo)社會(huì)公眾，這是戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論的關(guān)鍵，它在戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論體系中起著承上啟下的作用。這里的目標(biāo)社會(huì)公眾就是“主要利益相關(guān)者”。

企業(yè)形象理論。企業(yè)形象理論是戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論的基石，其作用主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念下企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的客體是整體企業(yè)形象，企業(yè)必須在“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)、塑造、傳播和完善總體企業(yè)形象。只有做到這一點(diǎn)，才能夠有效地貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷管理理論，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷目標(biāo)。

名牌企業(yè)戰(zhàn)略理論。企業(yè)品牌是一種有形的且能包容企業(yè)形象各種信息內(nèi)容的物質(zhì)載體，并可以直觀地檢驗(yàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念下企業(yè)對(duì)其整體形象的“設(shè)計(jì)、傳播、維護(hù)和完善”的效果。

整合信息傳播理論。以傳播、維護(hù)和完善構(gòu)成整體企業(yè)形象的各種信息為中心，以傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理理論的各種促銷策略為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)它們整合，進(jìn)行以連續(xù)性、統(tǒng)一性和長(zhǎng)期性為特征的整合信息傳播是以戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念為指導(dǎo)思想的企業(yè)主導(dǎo)信息傳播方式。

從上述理論體系可以看出，“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”處于整個(gè)理論體系的靈魂地位，其他理論系統(tǒng)是它的延伸和具體化。

經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)

在中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，既有企業(yè)在戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念指導(dǎo)下的戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也有企業(yè)忽視戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念指導(dǎo)的失敗教訓(xùn)，不管是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)還是教訓(xùn)吸取，它們都從正反兩個(gè)方面一再證明，戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想的必然選擇。

在我國(guó)，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的變化，成功從“生產(chǎn)觀念”過(guò)渡到“推銷觀念”和“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”，目前正在全面實(shí)施“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”而取得成功的企業(yè)是海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)一系列輝煌成就的取得是它根據(jù)企業(yè)所面臨的內(nèi)外客觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的要求，創(chuàng)造性地運(yùn)用相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的結(jié)果，或者說(shuō)這是海爾在經(jīng)營(yíng)管理指導(dǎo)思想上從“生產(chǎn)觀念”到“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”，再走向“戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念”的結(jié)果。這表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，最初在“生產(chǎn)觀念”指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷客體的認(rèn)識(shí)很自然，也很簡(jiǎn)單，那就是把每一件產(chǎn)品做好，滿足消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高要求。20世紀(jì)90年代，隨著消費(fèi)者需求的變化和成熟，海爾著手從理念上、制度上、全員意識(shí)上和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程中采取措施，力爭(zhēng)在經(jīng)營(yíng)觀念上有所突破。到1997年提出“賣信譽(yù)，不賣產(chǎn)品”的口號(hào)起，海爾集團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷客體從“有形的具體產(chǎn)品”向“無(wú)形的企業(yè)形象”的根本轉(zhuǎn)變，這正是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的基本要求。

第二，海爾集團(tuán)對(duì)品牌戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)從“名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略”逐步走向“名牌企業(yè)戰(zhàn)略”是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的物質(zhì)基礎(chǔ)。在“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”指導(dǎo)下，海爾的產(chǎn)品名稱與企業(yè)名稱一直不統(tǒng)一。1993年，海爾企業(yè)整體形象的物質(zhì)載體――企業(yè)品牌名稱簡(jiǎn)化為“海爾集團(tuán)”，建立了自己獨(dú)立的企業(yè)品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)。企業(yè)品牌已成為海爾集團(tuán)的象征、海爾產(chǎn)品品質(zhì)的象征、海爾文化的象征、海爾信譽(yù)的象征。至此，海爾集團(tuán)終于從產(chǎn)品品牌走向了企業(yè)品牌，在名牌戰(zhàn)略上也從名牌產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)渡到了名牌企業(yè)戰(zhàn)略。

第三，海爾集團(tuán)營(yíng)銷對(duì)象認(rèn)識(shí)從“目標(biāo)市場(chǎng)”逐步向“目標(biāo)社會(huì)公眾”轉(zhuǎn)變是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的市場(chǎng)基礎(chǔ)。在“生產(chǎn)觀念”、“市場(chǎng)營(yíng)銷觀念”等經(jīng)營(yíng)管理思想指導(dǎo)下，最初海爾集團(tuán)把營(yíng)銷對(duì)象主要定位于目標(biāo)消費(fèi)者。但是，隨著海爾集團(tuán)戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的形成，上世紀(jì)90年代開(kāi)始。海爾集團(tuán)開(kāi)始把營(yíng)銷對(duì)象的選擇從目標(biāo)消費(fèi)者擴(kuò)大到目標(biāo)社會(huì)公眾，即“各種利益相關(guān)者”。比如，海爾集團(tuán)陸續(xù)投入近千萬(wàn)元，為139個(gè)縣的農(nóng)民送映1萬(wàn)場(chǎng)電影等。

第四，海爾集團(tuán)制定并且實(shí)施SBu戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略管理手段是20世紀(jì)80年代提出來(lái)的，可以說(shuō)是戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念的戰(zhàn)略方法之一，21世紀(jì)海爾集團(tuán)正在探索它的應(yīng)用。

另外，21世紀(jì)初期的南京冠生園集團(tuán)和河北三鹿集團(tuán)的快速死亡一再說(shuō)明，企業(yè)只有徹底、全面貫徹戰(zhàn)略營(yíng)銷觀念，把“各種利益相關(guān)者”放在首位，才有可能立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的差距與彌合

楊保軍

時(shí)代的戰(zhàn)略營(yíng)銷

當(dāng)時(shí)間進(jìn)入2009年的時(shí)候，我們回首中國(guó)企業(yè)改革30年所走過(guò)的路，發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷是促進(jìn)中國(guó)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的因素。在這30年間，營(yíng)銷、品牌、渠道的概念?yuàn)A雜著市場(chǎng)炒作和價(jià)格戰(zhàn)的聲音沖擊著中國(guó)消費(fèi)者的頭腦。每個(gè)企業(yè)都希望一招制勝，每個(gè)企業(yè)都希望一夜成名，各種營(yíng)銷策略伴隨著陰謀或陽(yáng)謀走向了市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展孕育著大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使許多企業(yè)沒(méi)有更多時(shí)間思考戰(zhàn)略問(wèn)題，這造就了熱衷于市場(chǎng)炒作的企業(yè)，缺少了一批踏實(shí)做長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)，在今天，海爾、聯(lián)想、格蘭仕、萬(wàn)科等企業(yè)依然是市場(chǎng)上的鳳毛麟角。反觀世界一流企業(yè)，當(dāng)面臨市場(chǎng)逐步發(fā)展的背景時(shí)，他們選擇的是從創(chuàng)造顧客價(jià)值的角度來(lái)發(fā)展企業(yè)，而不是依靠營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)取得一時(shí)的市場(chǎng)勝利。事實(shí)表明，中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)最大的差距是戰(zhàn)略營(yíng)銷上的差距，我們的企業(yè)需要從戰(zhàn)略視角來(lái)分析營(yíng)銷問(wèn)題。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總是向縱深發(fā)展的，尤其是在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)推動(dòng)和市場(chǎng)范圍擴(kuò)大的大背景下，經(jīng)濟(jì)也不總是在增長(zhǎng)，也有蕭條時(shí)代的到來(lái)。從經(jīng)濟(jì)上升景氣中走過(guò)來(lái)的中國(guó)企業(yè)在面對(duì)金融危機(jī)的逆境時(shí)如何做營(yíng)銷?如何突破種種營(yíng)銷困境?如何拓展本土或全球市場(chǎng)?如何促進(jìn)企業(yè)與消費(fèi)者的有效聯(lián)結(jié)?在金融危機(jī)背景下，多種營(yíng)銷影響因素、多變的市場(chǎng)環(huán)境、激烈的競(jìng)爭(zhēng)都使一般意義的營(yíng)銷策略失去作用，企業(yè)只有以戰(zhàn)略的思維來(lái)思考營(yíng)銷、思考企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才能獲得營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理是一種新的營(yíng)銷管理范式，是一種新的營(yíng)銷理論框架。戰(zhàn)略營(yíng)銷涵蓋了整個(gè)企業(yè)從生產(chǎn)到銷售，包括生產(chǎn)過(guò)程和流通過(guò)程的一切活動(dòng)，它站在企業(yè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)上發(fā)現(xiàn)成長(zhǎng)性的潛在需求、尋找企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，將企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)融入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之中，使企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)以獲取競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向，通過(guò)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略營(yíng)銷著眼于企業(yè)的長(zhǎng)久生存，以競(jìng)爭(zhēng)為動(dòng)力，以獲取最終的顧客價(jià)值為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，不斷培育企業(yè)的營(yíng)銷資源、營(yíng)銷能力與營(yíng)銷執(zhí)行力，在戰(zhàn)略營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的支持下作出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

戰(zhàn)略營(yíng)銷管理的差距與彌合

從戰(zhàn)略角度來(lái)看，顧客與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是決定企業(yè)獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。首先，企業(yè)為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，必須超越現(xiàn)有的產(chǎn)品概念和顧客關(guān)系維系觀念，從顧客面臨的問(wèn)題開(kāi)始，逐步提高營(yíng)銷能力和營(yíng)銷資源，縮短顧客感知產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量與顧客期望之間的差距，企業(yè)為顧客提供的營(yíng)銷價(jià)值包括了營(yíng)銷能力和營(yíng)銷資源，而不僅僅是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品。戰(zhàn)略營(yíng)銷以營(yíng)銷能力和營(yíng)銷資源為基礎(chǔ)，從顧客角度來(lái)思考提升顧客價(jià)值感知。其次，在戰(zhàn)略營(yíng)銷視角下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是與企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的對(duì)象，而且是企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，將本企業(yè)營(yíng)銷業(yè)績(jī)指標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，從而找出差距，加以改進(jìn)。戰(zhàn)略營(yíng)銷將標(biāo)桿法應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，目的不是為了復(fù)制對(duì)手的某些管理和操作程序，而是將對(duì)手好的解決方案和經(jīng)驗(yàn)借鑒到本企業(yè)的營(yíng)銷管理環(huán)節(jié)中來(lái)并加以改善，其最終目的是進(jìn)一步加強(qiáng)本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，在一個(gè)動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戰(zhàn)略營(yíng)銷管理本質(zhì)上是樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、尋找差距、彌合差距的過(guò)程。

顧客差距的彌合

戰(zhàn)略營(yíng)銷差距模型的核心是顧客差距，戰(zhàn)略營(yíng)銷是圍繞著彌補(bǔ)顧客差距開(kāi)展的，而要彌補(bǔ)顧客差距首先要彌合與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿的差距。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)都面臨同樣的顧客群，為滿足顧客需求，企業(yè)必須在內(nèi)部培育營(yíng)銷資源、營(yíng)銷能力、營(yíng)銷執(zhí)行力，建立競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷情報(bào)系統(tǒng)，而且要做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還要出色，才能獲得顧客的認(rèn)同，因此，提高企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，獲得營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷的必然選擇。但是，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中只有少數(shù)企業(yè)才能獲得市場(chǎng)領(lǐng)先位置，大多數(shù)企業(yè)只能處于挑戰(zhàn)者、追隨者、利基者的角色。即使是最好的企業(yè)在滿足顧客需要時(shí)，也有可能失誤，有可能在某些專業(yè)領(lǐng)域里難以做到最好，都有需要向別的企業(yè)學(xué)習(xí)的地方，企業(yè)通過(guò)向卓越的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，才能提高自己的戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)水平、戰(zhàn)略營(yíng)銷資源、能力、執(zhí)行力，才能更好地滿足顧客需要。因此，理解戰(zhàn)略營(yíng)銷差距模型首先應(yīng)建立起這樣的理念，彌合顧客差距首先要彌合與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿的差距。

戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距的彌合

戰(zhàn)略營(yíng)銷決策的基礎(chǔ)是戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)。戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)可以為企業(yè)帶來(lái)保持營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)市場(chǎng)的信息和知識(shí)的資料，包括客戶情報(bào)、產(chǎn)品開(kāi)報(bào)、品牌價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)、銷售和營(yíng)銷情況等各個(gè)方面的信息和知識(shí)，這些是保持營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的重要信息。

要彌合企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)的差距首先要清楚差距出現(xiàn)的原因，戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)是影響差距的關(guān)鍵因素。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)，戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距出現(xiàn)的原因有兩個(gè)：第一個(gè)是戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)沒(méi)有把握戰(zhàn)略營(yíng)銷的方向。營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)部門(mén)利用自己掌握的豐富資料，通過(guò)一系列情報(bào)技術(shù)手段來(lái)分析，以指導(dǎo)營(yíng)銷戰(zhàn)略的走向。企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)與標(biāo)桿企業(yè)相比在戰(zhàn)略上首先沒(méi)有“做得更好”并且沒(méi)有幫助更高級(jí)的管理團(tuán)隊(duì)“做得與眾不同”。第二個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)在戰(zhàn)術(shù)上有效識(shí)別戰(zhàn)略行動(dòng)，為營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)提供有效的情報(bào)信息。

從戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)踐來(lái)看，影響戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距的關(guān)鍵因素主要在營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)流程、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)組織、情報(bào)技術(shù)、決策支持以及企業(yè)文化等。由此，要彌合戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)差距應(yīng)從以下幾個(gè)角度來(lái)分析第一，設(shè)計(jì)完善的戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)流程，從程序上保證戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)獲取流程的科學(xué)性；第二，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)組織，從組織上保證情報(bào)資源的準(zhǔn)確性；第三，提高戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)技術(shù)，從手段上保證情報(bào)獲取的科學(xué)性；第四，重視情報(bào)資源的利用是戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)真正成為企業(yè)決策支持的重要基礎(chǔ)；第五，建立重視營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的企業(yè)文化，建設(shè)信息流通的渠道和機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效的溝通。差距的彌合是在比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，只有以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為參照點(diǎn)，才能促使差距縮小和彌合。

戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距的彌合

戰(zhàn)略營(yíng)銷資源為企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的提升提供了資源保證。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)，戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距出現(xiàn)的原因有兩個(gè)：第一，企業(yè)沒(méi)有培育出具有差異化的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源。每個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都擁有或多或少的營(yíng)銷資源，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中只有那些擁有獨(dú)特的、具有異質(zhì)性的營(yíng)銷資源的企業(yè)才能提升顧客感知價(jià)值，獲得顧客的青睞。第二，企業(yè)沒(méi)有盤(pán)活、有效利用已有的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源。從資源利用的角度來(lái)說(shuō)，每種資源都有利用價(jià)值，只不過(guò)是利用的時(shí)間、地點(diǎn)有差異。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿企業(yè)之所以卓越，一個(gè)共同的特點(diǎn)是挖掘盤(pán)活企業(yè)內(nèi)有效的營(yíng)銷資源，發(fā)揮其有效的作用。海爾集團(tuán)的“吃休克魚(yú)”理論，生動(dòng)地說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題。戰(zhàn)略營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于對(duì)戰(zhàn)略營(yíng)銷資源的有效利用，并以此為基礎(chǔ)經(jīng)由關(guān)聯(lián)、匹配、協(xié)同等方式形成核心能力并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。

從戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)踐來(lái)看，影響戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距的關(guān)鍵因素主要有四：第一，企業(yè)自身的基礎(chǔ)營(yíng)銷資源和能力水平，即基礎(chǔ)資源和能力(包括營(yíng)銷資金、營(yíng)銷人力、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷文化、營(yíng)銷制度、企業(yè)知名度、企業(yè)美譽(yù)度和員工忠誠(chéng)度等)；第二，戰(zhàn)略營(yíng)銷資源與企業(yè)內(nèi)部各資源要素或能力的匹配水平；第三，戰(zhàn)略營(yíng)銷資源與企業(yè)外部各資源要素的匹配水平；第四，戰(zhàn)略營(yíng)銷與外部環(huán)境的適應(yīng)性。要彌合戰(zhàn)略營(yíng)銷資源差距應(yīng)從以下兩個(gè)方面來(lái)分析：一方面要合理界定企業(yè)所能利用的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源；另一方面要合理配置戰(zhàn)略營(yíng)銷資源，使戰(zhàn)略營(yíng)銷資源與內(nèi)部各資源要素和外部各資源要素相匹配，促使戰(zhàn)略營(yíng)銷保持與環(huán)境的適應(yīng)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷能力差距的彌合

卓越的企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷能力可以將企業(yè)的營(yíng)銷資源轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。日本松下公司能獲得驚人的發(fā)展，其實(shí)始于它在流通中為自己確立的地位。在日本有“技術(shù)的日立，買(mǎi)賣的松下”之說(shuō)。當(dāng)年松下與代銷店山本老板痛苦訣別，停止代銷合同，斷絕業(yè)務(wù)關(guān)系。上世紀(jì)50年代初，松下在改組生產(chǎn)體系后，著手建立與眾不同的推銷網(wǎng)絡(luò)，并創(chuàng)造了“分期付款”方式等，從而使松下有了廣闊的前景。導(dǎo)致戰(zhàn)略營(yíng)銷能力差距的主要原因在于兩個(gè)方面：一個(gè)是戰(zhàn)略營(yíng)銷決策能力差距，主要體現(xiàn)在環(huán)境分析能力、營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)確定能力、營(yíng)銷策略組合選擇能力和市場(chǎng)細(xì)分及定位能力；另一個(gè)就是營(yíng)銷運(yùn)作能力的差距。營(yíng)銷運(yùn)作是營(yíng)銷戰(zhàn)略的具體執(zhí)行，它反映了企業(yè)資源優(yōu)化的配置程度，營(yíng)銷運(yùn)作能力主要表現(xiàn)在市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)能力、

產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理能力和營(yíng)銷傳播能力。寶潔公司顯著的市場(chǎng)地位與其卓越的營(yíng)銷運(yùn)作能力是分不開(kāi)的。戰(zhàn)略營(yíng)銷能力差距的彌合關(guān)鍵在于兩方面：第一，在強(qiáng)化戰(zhàn)略營(yíng)銷資源的基礎(chǔ)上，把握市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，提高企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷決策水平；第二，以競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿為基礎(chǔ)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷運(yùn)作能力。

戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行差距的彌合

營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)就是營(yíng)銷執(zhí)行力的高低。企業(yè)的戰(zhàn)略營(yíng)銷資源、戰(zhàn)略營(yíng)銷能力以及戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)的有效性最終都表現(xiàn)在戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行力上。研究表明，許多關(guān)鍵因素不利于彌合執(zhí)行差距，即使有非常良好的營(yíng)銷資源和能力、有效的營(yíng)銷戰(zhàn)略，企業(yè)也有可能難以取得良好的營(yíng)銷效果，人力資源、顧客的要求、資源和能力的匹配性都影響到戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行。從營(yíng)銷研究和實(shí)踐分析來(lái)看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、營(yíng)銷文化、營(yíng)銷制度因素是導(dǎo)致戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行差距的關(guān)鍵因素。所以，彌合戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行差距應(yīng)從這三方面著手：第一，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注、參與戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行的程度，尤其是促進(jìn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)重視營(yíng)銷執(zhí)行，做到企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略的制定以能夠執(zhí)行為標(biāo)準(zhǔn)，真正使執(zhí)行落到實(shí)處；第二，在企業(yè)內(nèi)形成強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的文化，將戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行與企業(yè)員工實(shí)際工作能力結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部形成重視執(zhí)行的風(fēng)氣；第三，構(gòu)建鼓勵(lì)執(zhí)行的制度體系，以制度保證員工的營(yíng)銷執(zhí)行，在激勵(lì)、考核、薪酬制度上體現(xiàn)員工營(yíng)銷執(zhí)行的效果。

法國(guó)歐洲工商管理學(xué)院教授菲利普?帕克在英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》闡釋自己的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷聚集點(diǎn)，就是全球化成長(zhǎng)性潛在消費(fèi)需求，以此為目標(biāo)來(lái)瞄準(zhǔn)重點(diǎn)市場(chǎng)，就能有效地實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的攻略。在今天的市場(chǎng)中，現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)需求逐漸被金融危機(jī)掩蓋起來(lái)變成了潛在的消費(fèi)需求，需要企業(yè)利用自身積累的營(yíng)銷資源和營(yíng)銷能力，通過(guò)企業(yè)營(yíng)銷價(jià)值的創(chuàng)造和綜合實(shí)力的增強(qiáng)，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)需求，挖掘潛在的成長(zhǎng)性消費(fèi)需求，才能在未來(lái)市場(chǎng)中獲取長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一點(diǎn)上說(shuō)，美國(guó)西南航空公司就是國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

美國(guó)西南航空公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷案例

2008年，全球航空業(yè)凈虧損80億美元，美國(guó)西南航空公司凈盈余1.78億美元，連續(xù)36年贏利。從戰(zhàn)略營(yíng)銷管理角度探索時(shí)不難發(fā)現(xiàn)，尋找與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距并通過(guò)彌合而創(chuàng)造卓越是其制勝的重要原因。

戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)

西南航空在戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)中非常重視市場(chǎng)信息，公司專門(mén)成立了信息服務(wù)部門(mén)，為顧客、企業(yè)營(yíng)銷工作提供準(zhǔn)確的情報(bào)支持。通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷情報(bào)了解市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并準(zhǔn)確定位，制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略。比如，公司派員仔細(xì)觀察了一級(jí)方程式賽車的車隊(duì)工作人員如何在短短幾秒鐘內(nèi)完成加油、換輪胎等一系列工作，從中得到啟發(fā)，采取相應(yīng)措施，大大縮短了飛機(jī)在港停留時(shí)間。

戰(zhàn)略營(yíng)銷資源

對(duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，人力資源、營(yíng)銷文化、制度等都是影響戰(zhàn)略營(yíng)銷的關(guān)鍵資源要素。西南航空首先通過(guò)獨(dú)特的招聘方式雇傭合適的員工――熱情的具有幽默感的員工、更真誠(chéng)地為顧客服務(wù)的員工。在此基礎(chǔ)上，公司逐步創(chuàng)造出獨(dú)特的組織文化和管理制度。員工擁有公司大約11％的股票；自1971年創(chuàng)立以來(lái)從未解雇過(guò)一名員工；員工的年流動(dòng)率為7％，業(yè)內(nèi)最低；員工參與決策是西南航空公司的企業(yè)文化的另外一個(gè)主要信條，采用各種各樣的激勵(lì)手段對(duì)提出新想法的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷能力

西南航空戰(zhàn)略營(yíng)銷能力建立在對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的把握上。公司充分認(rèn)識(shí)到低票價(jià)、快捷的訂票系統(tǒng)與高效的生產(chǎn)率是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。因此，以低價(jià)作為核心營(yíng)銷戰(zhàn)略，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售票、顧客自助打印登機(jī)牌、實(shí)施點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)、單一機(jī)型、二線機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、1：71的低人機(jī)比是戰(zhàn)略營(yíng)銷能力的體現(xiàn)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行

西南航空在戰(zhàn)略營(yíng)銷執(zhí)行上一直追求盡善盡美。系統(tǒng)的員工培訓(xùn)、緊密的團(tuán)隊(duì)合作、積極熱情的服務(wù)使西南航空成為有效戰(zhàn)略執(zhí)行的行業(yè)標(biāo)兵、市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略制定和應(yīng)用的典范。因其提供高效率和可靠的服務(wù)而備受贊譽(yù)，其安全性一直久負(fù)盛譽(yù)，從未發(fā)生過(guò)死亡事故，被聯(lián)邦航空管理局認(rèn)為是全美各骨干航空公司每次起飛駕駛?cè)藛T發(fā)生技術(shù)偏差次數(shù)最少的公司。

戰(zhàn)略管理管什么

張　云

現(xiàn)今戰(zhàn)略管理之弊

對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，長(zhǎng)期以來(lái)商學(xué)院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分三個(gè)層次進(jìn)行管理――公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。其中公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)，即研發(fā)、營(yíng)銷、決策、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應(yīng)和支持公司的事業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。該理論隨國(guó)內(nèi)MBA、EMBA教育的興起，在國(guó)內(nèi)企業(yè)高層中得到了廣泛的傳播，成為國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流思想。然而，其在企業(yè)實(shí)踐中存在諸多弊端。

流于“藍(lán)圖管理”

首先，這種戰(zhàn)略管理思想的若干基本假設(shè)并不存在。例如，對(duì)于公司戰(zhàn)略，該理論的假設(shè)是“杰出的企業(yè)應(yīng)該先規(guī)劃明確的公司戰(zhàn)略，再根據(jù)公司戰(zhàn)略建立事業(yè)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略”。然而實(shí)踐證明，脫離了具體業(yè)務(wù)而根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)規(guī)劃出來(lái)的公司戰(zhàn)略很大程度上只是一紙藍(lán)圖。把藍(lán)圖和目標(biāo)當(dāng)做公司戰(zhàn)略的情況在中國(guó)企業(yè)中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強(qiáng)企業(yè)”、“打造中國(guó)最大XX企業(yè)”都是這種藍(lán)圖式公司戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

實(shí)際上，企業(yè)的發(fā)展必須由目標(biāo)和藍(lán)圖指引這一前提并不存在，《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在對(duì)大量高瞻遠(yuǎn)矚的公司訪談之后得出結(jié)論，這些公司在創(chuàng)立初期大多都沒(méi)有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體的業(yè)務(wù)出發(fā)，逐漸發(fā)展壯大，最后找到并確定了長(zhǎng)期發(fā)展的方向和目標(biāo)。IBM前CEO郭士納上任之初面對(duì)記者“IBM的愿景和藍(lán)圖是什么”的提問(wèn)時(shí)作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍(lán)圖”。

其次，“公司戰(zhàn)略”的構(gòu)想還存在另一假設(shè)：企業(yè)必然多元化經(jīng)營(yíng)，如企業(yè)堅(jiān)持在單一領(lǐng)域聚焦經(jīng)營(yíng)，則“根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，選擇可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域”的公司戰(zhàn)略價(jià)值將不復(fù)存在，該理論實(shí)際鼓動(dòng)企業(yè)向多元化發(fā)展，而各個(gè)行業(yè)中的案例一再證明聚焦企業(yè)遠(yuǎn)比多元化企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

喪失焦點(diǎn)

復(fù)雜的戰(zhàn)略概念也令企業(yè)的戰(zhàn)略失去了焦點(diǎn)和重心，企業(yè)高層有

限的關(guān)注力被分散。按照三個(gè)層次的戰(zhàn)略劃分，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了多層戰(zhàn)略，企業(yè)由管理一個(gè)戰(zhàn)略變成了多個(gè)、多層。而伴隨企業(yè)的發(fā)展，財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購(gòu)，也輪番上升到“戰(zhàn)略”高度。由此造成的局面是：有的企業(yè)把生產(chǎn)當(dāng)做戰(zhàn)略管理的重心，提出“精益生產(chǎn)”戰(zhàn)略；有的企業(yè)把優(yōu)化采購(gòu)、節(jié)約成本作為戰(zhàn)略管理重心，提出“采購(gòu)戰(zhàn)略”，隨著資本市場(chǎng)的火熱，有的企業(yè)則把投資當(dāng)做戰(zhàn)略管理的重心。復(fù)雜的戰(zhàn)略概念也令企業(yè)的戰(zhàn)略失去了焦點(diǎn)和重心，企業(yè)高層有限的關(guān)注力被分散。雅戈?duì)栒谴祟惽闆r的典型例子。

雅戈?duì)栆苑b起家，并發(fā)展成國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的服裝企業(yè)。其后，受高額利潤(rùn)吸引，雅戈?duì)柗謩e進(jìn)入了房地產(chǎn)和股權(quán)投資領(lǐng)域，形成了服裝、地產(chǎn)、投資三駕馬車，雅戈?duì)柛邔拥摹皯?zhàn)略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對(duì)其董事長(zhǎng)的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，全國(guó)各地找項(xiàng)目”。隨著金融危機(jī)的到來(lái)，股市和地產(chǎn)都陷入低谷，雅戈?duì)栆蚕萑胭Y金鏈吃緊、主業(yè)停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業(yè)。

時(shí)至今日，在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，不僅大企業(yè)，連中小企業(yè)也到了不談戰(zhàn)略藍(lán)圖、戰(zhàn)略并購(gòu)、流程再造就自覺(jué)落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)，思考企業(yè)戰(zhàn)略的重心應(yīng)該為何，企業(yè)戰(zhàn)略管理究竟應(yīng)該管什么。

戰(zhàn)略回歸營(yíng)銷

關(guān)于“企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)該管什么”，我們可以回到“企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)”這個(gè)基本的命題上來(lái)。早在半個(gè)世紀(jì)以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實(shí)踐》中指出：“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客，營(yíng)銷是企業(yè)最獨(dú)特的功能，也是企業(yè)區(qū)分于任何其他組織的地方。”他還指出：“營(yíng)銷不限于專業(yè)活動(dòng)，而是涵蓋了整個(gè)企業(yè)的活動(dòng)，因此，企業(yè)所有的部門(mén)都必須有營(yíng)銷的思考，負(fù)擔(dān)起營(yíng)銷的責(zé)任。”他甚至指出“當(dāng)時(shí)歐洲經(jīng)濟(jì)的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業(yè)未能意識(shí)到營(yíng)銷的重要性”。

德魯克很有遠(yuǎn)見(jiàn)地指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)本質(zhì)就是一個(gè)營(yíng)銷過(guò)程。他在其被譽(yù)為“第一部真正意義的企業(yè)戰(zhàn)略著作”的《成果管理》一書(shū)中指出：“企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有利潤(rùn)中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企業(yè)的成果取決于企業(yè)之外的顧客。”也就是說(shuō)處于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等雖然可以節(jié)約成本，但無(wú)法創(chuàng)造顧客，唯有營(yíng)銷可為企業(yè)帶來(lái)成果，贏得生意來(lái)源。正是營(yíng)銷將戰(zhàn)略的概念帶入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，今天，企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)回歸營(yíng)銷這一基本職能。

組織架構(gòu)障礙

戰(zhàn)略管理重新回歸營(yíng)銷，首先要打破企業(yè)現(xiàn)有架構(gòu)，建立以營(yíng)銷為核心的新架構(gòu)。企業(yè)發(fā)展之初，規(guī)模尚小，企業(yè)戰(zhàn)略管理多能圍繞營(yíng)銷展開(kāi)，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，在現(xiàn)行戰(zhàn)略管理思想的影響下，企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)也隨之改變，公司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)企業(yè)董事會(huì)、事業(yè)部、職能部門(mén)(財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、投資等)等機(jī)構(gòu)，這種看似更加完善的組織架構(gòu)使得營(yíng)銷部門(mén)被邊緣化，不再處于企業(yè)運(yùn)作的核心地位，企業(yè)的最高管理層開(kāi)始逐漸遠(yuǎn)離事業(yè)單元的業(yè)務(wù)等“具體事務(wù)”，更不可能管理更為具體的營(yíng)銷。

具體到營(yíng)銷部門(mén)來(lái)看，企業(yè)的營(yíng)銷工作，擔(dān)負(fù)企業(yè)“創(chuàng)造顧客”及“帶來(lái)生意”的重任，涉及生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面，為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，常常需要企業(yè)非常規(guī)的投入，其責(zé)任遠(yuǎn)非一個(gè)職能部門(mén)可以承擔(dān)。惠普的創(chuàng)建者之一大衛(wèi)?帕卡曾說(shuō)：“營(yíng)銷之重，非營(yíng)銷部門(mén)可承受。”從國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)看，大部分企業(yè)的營(yíng)銷部或者市場(chǎng)部，多只能承擔(dān)的是銷售或者廣告?zhèn)鞑サ穆毮埽r有發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)、研發(fā)產(chǎn)品的能力，更不用提“創(chuàng)造顧客”，遠(yuǎn)非真正意義的營(yíng)銷部門(mén)。此外，更由于營(yíng)銷戰(zhàn)略常常涉及的重大取舍，不僅營(yíng)銷部門(mén)，即便專職營(yíng)銷的副總裁以及首席營(yíng)銷官也無(wú)法承擔(dān)此責(zé)任。

企業(yè)CEO即營(yíng)銷CEO

里斯伙伴半個(gè)多世紀(jì)的全球戰(zhàn)略實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，只有CEO親自負(fù)責(zé)營(yíng)銷，企業(yè)才可能完成真正意義上“創(chuàng)造顧客”的職能，并在重大的戰(zhàn)略決策上發(fā)揮關(guān)鍵作用。艾?里斯先生為“蓮花軟件”的戰(zhàn)略咨詢就是最好的例子。

蓮花發(fā)展公司最初的核心產(chǎn)品是電子制表軟件，一度占據(jù)了公司70％的營(yíng)業(yè)額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的份額開(kāi)始大幅度下降。經(jīng)過(guò)研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點(diǎn)――群組軟件。這一戰(zhàn)略得到了公司CEO吉姆?曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對(duì)，公司有12個(gè)副總裁因?yàn)榭床坏角熬跋群箅x職。任何一個(gè)新的戰(zhàn)略都需要時(shí)間才能產(chǎn)生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會(huì)的堅(jiān)持，才使這一戰(zhàn)略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價(jià)出售給微軟。

然而，即使在歐美，營(yíng)銷受到企業(yè)高層的重視也經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程。回顧世界商業(yè)史，杰出的CEO無(wú)不親自負(fù)責(zé)營(yíng)銷。以通用汽車歷史上最偉大的cEO斯隆為例，他親自推動(dòng)了通用汽車多品牌戰(zhàn)略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產(chǎn)品線相互重疊、相互競(jìng)爭(zhēng)的局面，使通用汽車的5個(gè)品牌針對(duì)5個(gè)不同的市場(chǎng)，品牌之間在價(jià)格上有明顯的區(qū)分。這種戰(zhàn)略使通用汽車戰(zhàn)勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業(yè)。同樣，也正是此后通用汽車最高層長(zhǎng)期未能將營(yíng)銷置于戰(zhàn)略管理的首要位置，才導(dǎo)致持續(xù)的衰落。IBM的羅?蓋斯特納曾對(duì)比爾?蓋茨和其公司評(píng)價(jià)道：“以我在營(yíng)銷方面20年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們?cè)谲浖I(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非是科技出色的公司，而是營(yíng)銷做得最好的公司。”

中國(guó)企業(yè)中的情形同樣如此，那些極少數(shù)真正成功的企業(yè)，都把營(yíng)銷作為企業(yè)戰(zhàn)略管理之中心，而企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)都是最高營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

聚焦品牌創(chuàng)建

盡管“以顧客為中心”的理念在企業(yè)中已經(jīng)十分普及，但實(shí)際上，企業(yè)管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業(yè)的管理層是企業(yè)導(dǎo)向的，其思考方式是以企業(yè)作為基本單位的，包括對(duì)戰(zhàn)略管理的思考，企業(yè)管理層很少會(huì)從企業(yè)中具體品牌的角度來(lái)思考企業(yè)戰(zhàn)略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導(dǎo)向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會(huì)關(guān)心企業(yè)，而是關(guān)注品牌。這種錯(cuò)位使企業(yè)的高層常常忽視了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)顧客的爭(zhēng)奪，競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是品牌而非企業(yè)，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，以具體品牌的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創(chuàng)建。

品牌強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)

有觀點(diǎn)認(rèn)為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產(chǎn)品品牌，這是一種錯(cuò)誤的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只針對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)而言，真正強(qiáng)大的品牌是某一品類的代表。企

業(yè)影響渠道、供應(yīng)商，而品牌則影響顧客。實(shí)際上，大部分的消費(fèi)者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得?德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指出的：“公司是一個(gè)法律上的實(shí)體。對(duì)股東、債權(quán)人、員工及稅務(wù)人員而言，它是真實(shí)的存在。然而從經(jīng)濟(jì)層面觀察，這個(gè)實(shí)體并不存在。”

企業(yè)的強(qiáng)大在于它擁有在品類中處于主導(dǎo)地位的品牌。例如，可口可樂(lè)公司的強(qiáng)大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個(gè)：可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、健怡可樂(lè)。格力公司之所以強(qiáng)大，是因?yàn)槠鋼碛兄鲗?dǎo)了國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)的品牌“格力”。除了經(jīng)營(yíng)稀缺資源性產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)外，不存在旗下沒(méi)有強(qiáng)大品牌的強(qiáng)大企業(yè)。

美國(guó)通用汽車衰落的教訓(xùn)正值得中國(guó)企業(yè)關(guān)注。通用汽車曾長(zhǎng)期雄居全球企業(yè)500強(qiáng)榜首，也曾是世界上最大的企業(yè)，如今卻走到了破產(chǎn)的邊緣，關(guān)鍵原因不在于通用汽車產(chǎn)品的品質(zhì)下降或者生產(chǎn)成本過(guò)高，或者未能開(kāi)發(fā)出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個(gè)品牌，包括：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博、GMC，這些沒(méi)有一個(gè)在各自的品類里處于領(lǐng)導(dǎo)地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業(yè)的原因，也正在于豐田汽車旗下?lián)碛屑衙馈⒗卓怂_斯等在各自品類中處于主導(dǎo)地位的品牌。

創(chuàng)建真正的品牌

需要特別指出的是，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)界普遍盛行一種“創(chuàng)建品牌就是創(chuàng)造一個(gè)差異化品牌形象”的錯(cuò)誤觀念，使企業(yè)營(yíng)銷進(jìn)入“以形象代品牌”的誤區(qū)。由于品牌形象無(wú)法推動(dòng)產(chǎn)品銷售，令企業(yè)繼而產(chǎn)生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤解，甚至在企業(yè)界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問(wèn)題。

品牌的首要功能在于簡(jiǎn)化顧客的選擇，通過(guò)占據(jù)潛在顧客心智，實(shí)現(xiàn)向其“預(yù)售”產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)高效銷售，同時(shí)也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，真正的品牌在銷售上無(wú)不為品類領(lǐng)先者，不存在產(chǎn)品滯銷的“品牌”，也無(wú)法想象某個(gè)“品牌”在嚴(yán)重滯銷的情況下還可保持好的形象。務(wù)實(shí)、有效的品牌創(chuàng)建從把握市場(chǎng)分化趨勢(shì)開(kāi)始，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、聚焦等方式創(chuàng)建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領(lǐng)先地位，同時(shí)不斷擴(kuò)展品類市場(chǎng)，持續(xù)成長(zhǎng)。

管理心智資源

1972年，艾?里斯先生和他的伙伴在《廣告時(shí)代》上發(fā)表了“定位時(shí)代來(lái)臨”的系列文章，首次指出心智是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)。然而，這一發(fā)現(xiàn)并未得到大多數(shù)企業(yè)的重視，很多企業(yè)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，即使對(duì)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的內(nèi)外部資源作了全面評(píng)估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業(yè)在資金、技術(shù)、人才上占據(jù)優(yōu)勢(shì)情況，終因戰(zhàn)略缺憾而以失敗告終。

聯(lián)想集團(tuán)推出聯(lián)想手機(jī)就是一個(gè)典型的例子。從心智來(lái)看，聯(lián)想手機(jī)真正的劣勢(shì)是“聯(lián)想”這個(gè)名字，因?yàn)樗韵热霝橹鳎陬櫩托闹侵写砹恕癙C”，因此其對(duì)聯(lián)想手機(jī)而言其實(shí)是一塊負(fù)資產(chǎn)，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯(lián)想宣布出售聯(lián)想手機(jī)。國(guó)內(nèi)企業(yè)中，茅臺(tái)集團(tuán)推出茅臺(tái)干紅、茅臺(tái)啤酒、“茅臺(tái)濃香第一液”的茅臺(tái)醇，五糧液準(zhǔn)備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調(diào)……都屬于此類失誤。

正如里斯先生所指，今日商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是對(duì)心智空間的競(jìng)爭(zhēng)，心智決定市場(chǎng)，心智地位決定市場(chǎng)地位，心智份額決定市場(chǎng)份額；企業(yè)的戰(zhàn)略管理，終極而言，是對(duì)品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨(dú)特的心智位置，戰(zhàn)略管理之要點(diǎn)在于不斷強(qiáng)化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創(chuàng)意”、“新機(jī)遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅(jiān)持既有的產(chǎn)品和不斷重復(fù)傳播既有定位就能獲得良好成長(zhǎng)的原因，“無(wú)為”勝有為。

總而言之，今日企業(yè)的戰(zhàn)略管理已經(jīng)普遍偏離了戰(zhàn)略的本義，偏離了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，偏離了企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此，戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)本原，回歸營(yíng)銷，聚焦創(chuàng)建、管理心智資源。我們也看到，長(zhǎng)期作為中國(guó)企業(yè)標(biāo)桿的海爾已開(kāi)始思考向“營(yíng)銷型”企業(yè)轉(zhuǎn)型，期望這是更多中國(guó)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷回歸的開(kāi)始。

回歸營(yíng)銷的戰(zhàn)略功能

白　剛

很多企業(yè)都曾經(jīng)試圖以營(yíng)銷為龍頭走向成功，但最終發(fā)現(xiàn)，慣常的營(yíng)銷思維與營(yíng)銷活動(dòng)無(wú)法幫助企業(yè)突圍。營(yíng)銷的失效，不是因?yàn)闋I(yíng)銷本身失去價(jià)值，而是企業(yè)中的營(yíng)銷部門(mén)、營(yíng)銷人員、營(yíng)銷活動(dòng)失去了作用，失去價(jià)值甚至有了負(fù)價(jià)值，其根源在于企業(yè)把營(yíng)銷完全地戰(zhàn)術(shù)化了。缺少戰(zhàn)略思想引領(lǐng)的營(yíng)銷活動(dòng)，失去了方向和目標(biāo)，變成了喧囂、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告、不斷招商、大打價(jià)格戰(zhàn)、頻推新品……只剩下這些。營(yíng)銷價(jià)值自然無(wú)法體現(xiàn)。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的基礎(chǔ)

戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對(duì)”的問(wèn)題。戰(zhàn)略營(yíng)銷首先指明方向，回答的是“我們?yōu)榱耸裁炊觥薄ⅰ拔覀兊哪繕?biāo)是什么”、“我們要去哪里”的問(wèn)題。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷局限于“產(chǎn)品與市場(chǎng)”的表層聯(lián)系，圍繞著如何把產(chǎn)品賣出去，完成調(diào)研、細(xì)分、定位、包裝賣點(diǎn)，以及一系列的廣告、宣傳、促銷、分銷、助銷等專業(yè)性活動(dòng)。戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷的優(yōu)點(diǎn)是立竿見(jiàn)影，當(dāng)期付出當(dāng)期回報(bào)，但缺點(diǎn)是隱性而且致命的，戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷只是解決了銷售的問(wèn)題，卻無(wú)法完成強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和組織功能的任務(wù)，市場(chǎng)狀態(tài)和格局變化，企業(yè)無(wú)力抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略營(yíng)銷關(guān)注的恰恰是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從“產(chǎn)品和市場(chǎng)”的表面聯(lián)系轉(zhuǎn)向“企業(yè)和顧客”的深層聯(lián)系，圍繞著如何強(qiáng)化市場(chǎng)根基來(lái)安排營(yíng)銷活動(dòng)，并向內(nèi)推動(dòng)組織功能的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生力量。德魯克所言營(yíng)銷是企業(yè)的核心職能，指的正是營(yíng)銷的戰(zhàn)略功能。

營(yíng)銷先要遠(yuǎn)離4Ps等戰(zhàn)術(shù)性工作。營(yíng)銷人員應(yīng)該率先走出專業(yè)化的誤區(qū)，以會(huì)計(jì)人員、人力資源人員等為戒，不要把營(yíng)銷理解得越來(lái)越狹隘，不要滿足于在細(xì)微的事情上知道得越來(lái)越復(fù)雜，避免用讓人無(wú)法理解的專門(mén)化把自己限定在戰(zhàn)術(shù)性工作上，辛苦地做著無(wú)助于甚至阻礙戰(zhàn)略的事情。營(yíng)銷首先是戰(zhàn)略，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確。對(duì)營(yíng)銷的思考要回到戰(zhàn)略原點(diǎn)，要智慧、深邃、有高度，不能簡(jiǎn)單化和絕對(duì)化。思考上深刻，行事上力求簡(jiǎn)單，結(jié)果通常有效；思考上簡(jiǎn)單，行事上難免幼稚，結(jié)果常常可笑。

戰(zhàn)略營(yíng)銷的思考指向企業(yè)存在的價(jià)值基礎(chǔ)。德魯克先生說(shuō)，創(chuàng)造顧客是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的唯一的正確目的。這意味著，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造顧客、協(xié)同企業(yè)整體為顧客創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是戰(zhàn)略營(yíng)銷的任務(wù)和唯一正確的出發(fā)點(diǎn)。包政先生指出：“戰(zhàn)略營(yíng)銷的著眼點(diǎn)或基礎(chǔ)，就是目標(biāo)顧客群的開(kāi)發(fā)；市場(chǎng)或顧客基礎(chǔ)一旦建立，全盤(pán)皆活。”營(yíng)銷

要圍繞著“持續(xù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值”來(lái)進(jìn)行，只有不斷自我審視“誰(shuí)是我們的顧客”、“顧客重視的價(jià)值是什么”、“如何讓顧客更滿意”，才有可能真正理解不同時(shí)間、不同空間、不同生活環(huán)境的顧客的生活方式，才能找到有效的價(jià)值點(diǎn)。寶潔是戰(zhàn)略營(yíng)銷的典范。以汰漬洗衣粉為例，寶潔非常清楚中國(guó)較高收入的消費(fèi)者內(nèi)衣外衣分開(kāi)洗，仍然保持一些手洗習(xí)慣，強(qiáng)調(diào)對(duì)衣領(lǐng)、腋下、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產(chǎn)品線；寶潔更明白普通美國(guó)人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機(jī)，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地?cái)[放單一功能的濃香、濃縮洗衣液(有兩三種包裝規(guī)格)，方便消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)及其使用；寶潔也知道，在墨西哥低收入人群因?yàn)槿彼灾孪匆逻^(guò)程極為復(fù)雜且辛苦，必須提供節(jié)水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的組合營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)“親近并美化消費(fèi)者的生活”。

離開(kāi)了顧客價(jià)值這個(gè)命題，營(yíng)銷就會(huì)偏離戰(zhàn)略，陷入戰(zhàn)術(shù)的叢林。聯(lián)想可能認(rèn)為，成為奧運(yùn)全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關(guān)鍵，便去模仿，希望再現(xiàn)三星的品牌升華的過(guò)程。其實(shí)，成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴只是三星品牌成長(zhǎng)的戰(zhàn)術(shù)上的助推器，三星營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心是為消費(fèi)者打造“移動(dòng)的數(shù)碼娛樂(lè)世界”，并根據(jù)年輕消費(fèi)者成長(zhǎng)與變化迅速的特性，不斷調(diào)整內(nèi)部流程，提高協(xié)同效率，升級(jí)“速度模式”，緊隨、推動(dòng)甚或引領(lǐng)年輕消費(fèi)者價(jià)值觀念和生活方式的變化。

營(yíng)銷戰(zhàn)略著眼于建立企業(yè)與顧客的持續(xù)的聯(lián)系與互動(dòng)，這讓三星能更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)今兩大營(yíng)銷挑戰(zhàn)：保持顧客忠誠(chéng)度和建立全球影響力。優(yōu)秀的企業(yè)都把培養(yǎng)并保持顧客忠誠(chéng)度作為營(yíng)銷戰(zhàn)略的目標(biāo)之一，圍繞著消費(fèi)者生活觀念和方式的變化調(diào)整企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。在中國(guó)，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中，為年輕時(shí)尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國(guó)，李維斯一面堅(jiān)持著傳統(tǒng)的方式，以類似于中國(guó)市場(chǎng)的策略，為更時(shí)尚的小眾人群提供流行的選擇，一面順應(yīng)顧客的變化，進(jìn)入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇。在中國(guó)，沃爾瑪?shù)牡昝嬷饕簧r、食品飲料、日化、日常生活用品和小型辦公用品等占據(jù)，但在美國(guó)，根據(jù)消費(fèi)者生活方式的改變而不斷變換品類，生鮮沒(méi)有了，服裝鞋帽尤其是針對(duì)嬰幼兒的服裝大幅增加，兒童玩具、寵物食品、汽車相關(guān)用品不斷增加，又有了藥店、星巴克和必勝客的進(jìn)駐。麥當(dāng)勞，在中國(guó)為孩子和年輕人提供美國(guó)文化和想象中的美國(guó)式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據(jù)中國(guó)顧客的生活變化而改變，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂(lè)場(chǎng)所等；但在美國(guó)，它是沿著城鎮(zhèn)與高速公路密集分布的小店，為包括中老年在內(nèi)的美國(guó)人提供快速、方便、簡(jiǎn)單的飲食，有點(diǎn)類似北京街頭的成都小吃，但近年來(lái)也在增加類似星巴克的咖啡飲品，以響應(yīng)顧客需求的變化。

成為營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型企業(yè)

營(yíng)銷要圍繞為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值來(lái)進(jìn)行，以釋放營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略作用。所以，研究者倡導(dǎo)企業(yè)要以營(yíng)銷為龍頭，以顧客為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。但很多本土企業(yè)誤解了這個(gè)意思，實(shí)際操作中，營(yíng)銷部門(mén)只是機(jī)械地響應(yīng)顧客和市場(chǎng)的要求，以顧客和市場(chǎng)的意愿為由，要求生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等后臺(tái)部門(mén)必須滿足營(yíng)銷部門(mén)提出的種種復(fù)雜而多變的要求。一家行業(yè)領(lǐng)先的筑路機(jī)械企業(yè)，就誤解了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的理念，營(yíng)銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個(gè)性化的，迫使研發(fā)人員幾乎要對(duì)每一個(gè)訂單都重新設(shè)計(jì)，這也意味著采購(gòu)部門(mén)面臨新的、臨時(shí)性的、小額的零部件采購(gòu)要求，意味著生產(chǎn)工人要學(xué)習(xí)新的加工要求……如此下來(lái)，顧客似乎在增加，但企業(yè)的內(nèi)部響應(yīng)速度越來(lái)越低，研、產(chǎn)、銷、采各部門(mén)的協(xié)同矛盾越來(lái)越突出，甚至演化成人員之間的沖突，導(dǎo)致企業(yè)的效率大幅下降，失去經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性和有效性，顧客滿意度也無(wú)從增加。

生產(chǎn)和消費(fèi)的矛盾是客觀存在的。消費(fèi)是以效用為原則，符合遞減規(guī)律。生產(chǎn)是以效率為原則，要求規(guī)模性。盡管隨著科技的發(fā)展，生產(chǎn)領(lǐng)域的柔性化日益提高，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律仍然存在。作為企業(yè)與顧客之間紐帶的營(yíng)銷，必須要承擔(dān)調(diào)和產(chǎn)銷矛盾的責(zé)任，尋求效用與效率的均衡點(diǎn)，使企業(yè)建立持續(xù)發(fā)展的條件。宇通客車也曾陷入機(jī)械響應(yīng)市場(chǎng)要求的誤區(qū)，營(yíng)銷部門(mén)反饋到后臺(tái)的是過(guò)度多樣化的需求，后臺(tái)按此響應(yīng)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)模塊化和流程化運(yùn)作。這導(dǎo)致宇通掙扎在產(chǎn)銷矛盾中，一方面是行業(yè)景氣帶來(lái)的產(chǎn)銷規(guī)模的上升，另一方面卻是管理復(fù)雜性增加、管理成本上升與經(jīng)營(yíng)效率下降。幸運(yùn)的是，宇通及時(shí)醒悟，讓營(yíng)銷部門(mén)承擔(dān)起產(chǎn)銷協(xié)同的責(zé)任，才走出困局。

真正的市場(chǎng)導(dǎo)向并不是機(jī)械地反應(yīng)顧客的要求，不是唯顧客化。有一種觀點(diǎn)提出市場(chǎng)導(dǎo)向分為兩種類型：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型。大部分市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)認(rèn)為顧客需求是顯性的，可以測(cè)量，他們不斷地去發(fā)現(xiàn)、理解并滿足顧客需求，這些企業(yè)的營(yíng)銷是被顧客所引導(dǎo)的，稱為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型；而另外一些以高速成長(zhǎng)為標(biāo)志的企業(yè)，例如戴爾、亞馬孫、宜家、美體小鋪(BodyShop)，認(rèn)為消費(fèi)者的需求是隱性的、模糊的，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望和品牌的看法受社會(huì)環(huán)境影響，是逐步學(xué)習(xí)的結(jié)果，是可以影響的，因此這些企業(yè)采用主動(dòng)方式去塑造、教育和引導(dǎo)消費(fèi)者的偏好及行為，稱為驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)型。

實(shí)質(zhì)上，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)和驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)都只是企業(yè)強(qiáng)化顧客聯(lián)系的外在的表現(xiàn)形式，企業(yè)真正要做的，是把自己變成營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的組織。企業(yè)的存在決定于顧客，顧客與企業(yè)的聯(lián)系決定于營(yíng)銷，因此，營(yíng)銷決定著企業(yè)的成敗與存亡，是公司經(jīng)營(yíng)的核心與本質(zhì)。這里說(shuō)的營(yíng)銷，指的是營(yíng)銷職能，而不是營(yíng)銷部門(mén)或營(yíng)銷人員。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都在以不同的方式創(chuàng)造著顧客價(jià)值，相比較而言，反倒是營(yíng)銷部門(mén)樂(lè)此不疲地做著廣告、促銷一類的工作，可能是最不重要的創(chuàng)造顧客價(jià)值的工作。從這個(gè)意義上說(shuō)，營(yíng)銷不是營(yíng)銷部門(mén)的職責(zé)，而是整個(gè)企業(yè)的，首先是cEO的職責(zé)。里斯先生認(rèn)為，cEO都應(yīng)該像蘋(píng)果的喬布斯那樣，首先是市場(chǎng)營(yíng)銷者。確實(shí)，從福特汽車的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏、華為的任正非，這些杰出的營(yíng)銷專家型CEO推動(dòng)了各自企業(yè)的輝煌成長(zhǎng)。

盡管cEO的親自參與是營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的先決條件，但企業(yè)顯然不能單純依靠天才的營(yíng)銷高手來(lái)引領(lǐng)前進(jìn)，而要依靠強(qiáng)大的營(yíng)銷功能。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應(yīng)該被尊敬，是因?yàn)樗麄兌帽仨氁约叭绾谓⒁粋€(gè)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)型組織。企業(yè)需要營(yíng)銷職能來(lái)協(xié)同、整合、引領(lǐng)分散在各個(gè)部門(mén)但都統(tǒng)一于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，尤其是協(xié)同營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)和采購(gòu)這條主流程。這個(gè)職能的承載者應(yīng)該是營(yíng)銷部門(mén)，

但很多本土企業(yè)中的營(yíng)銷部門(mén)，無(wú)論冠以營(yíng)銷中心、營(yíng)銷公司、品牌部或事業(yè)部，仍然是以戰(zhàn)術(shù)性的銷售工作為主，以專業(yè)化部門(mén)來(lái)定位，而缺失戰(zhàn)略，缺乏對(duì)價(jià)值創(chuàng)造主流程各環(huán)節(jié)的認(rèn)知與理解，缺乏協(xié)同意愿與能力，無(wú)力承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。這是眾多本土企業(yè)面臨的組織問(wèn)題的關(guān)鍵所在：因?yàn)闋I(yíng)銷職能的孱弱(而不僅僅是文化層面的原因)，企業(yè)無(wú)法從部門(mén)導(dǎo)向變成流程導(dǎo)向，無(wú)法變成一個(gè)能不斷調(diào)整戰(zhàn)術(shù)以快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織。

篇（10）

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱的汽車制造業(yè)，近十年隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但是，目前汽車制造業(yè)面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日趨復(fù)雜。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策作為企業(yè)管理的重中之重，決策方向直接關(guān)系著企業(yè)的興衰成敗。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析有利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者加強(qiáng)和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、正確作出經(jīng)營(yíng)決策。因此采用符合企業(yè)或行業(yè)發(fā)展階段的財(cái)務(wù)指標(biāo)尤為重要。汽車行業(yè)作為資本密集型行業(yè)，在采購(gòu)、銷售、未來(lái)盈利性的測(cè)算等各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及資金金額都是巨大的，單純的絕對(duì)值有時(shí)不能很直觀地反應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用能使管理者更好地抓住決策重點(diǎn)信息。本文對(duì)此進(jìn)行探討。

二、汽車整車企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用現(xiàn)狀

作為傳統(tǒng)的汽車整車制造行業(yè)，A 企業(yè)在目前的管理決策過(guò)程中，主要有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用：新產(chǎn)品決策環(huán)節(jié)、新工廠或者現(xiàn)有工廠產(chǎn)能提升環(huán)節(jié)和企業(yè)常規(guī)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控環(huán)節(jié)。

新產(chǎn)品的決策環(huán)節(jié)。在目前新產(chǎn)品決策中，最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是單車營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。單純從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的定義角度理解，這一指標(biāo)直接反映了項(xiàng)目的盈利水平。但從項(xiàng)目的成本管理角度看，這一指標(biāo)的使用蘊(yùn)含了目標(biāo)成本管理與全面成本管理的理念。

汽車行業(yè)內(nèi)一個(gè)新產(chǎn)品從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、小批量試制、批量投產(chǎn)到停產(chǎn)，至少要經(jīng)歷七八年時(shí)間。項(xiàng)目的財(cái)務(wù)控制員在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，也就是投產(chǎn)前三年，就在項(xiàng)目組的支持下，根據(jù)公司總體盈利目標(biāo)要求，結(jié)合客戶需求、當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等前提，計(jì)算該項(xiàng)目單車營(yíng)業(yè)利潤(rùn)并設(shè)定合理盈利目標(biāo)。隨著項(xiàng)目不斷推進(jìn)，市場(chǎng)環(huán)境等各個(gè)前提變化，這一數(shù)值也會(huì)不斷進(jìn)行調(diào)整。這一指標(biāo)的使用框定了某一個(gè)項(xiàng)目在一定時(shí)間框架內(nèi)所能發(fā)生的成本額度，進(jìn)而保證項(xiàng)目乃至企業(yè)盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)出了目標(biāo)成本管理的思想理念。

另外，在現(xiàn)有車型的改款，裝備的增減等項(xiàng)目評(píng)估中，凈現(xiàn)值是企業(yè)主要考量的指標(biāo)，是在現(xiàn)有項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，是否要增加投入實(shí)施改款進(jìn)行考量。這一指標(biāo)對(duì)于改款項(xiàng)目，同樣具有目標(biāo)和指導(dǎo)作用，也能體現(xiàn)全面成本管理理念。與單車營(yíng)業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)的不同之處在于，需要基于在產(chǎn)車的基礎(chǔ)，僅對(duì)需要變動(dòng)的差異部分作出評(píng)估，考量的是改款是否能帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益，因此考慮了時(shí)間因素的動(dòng)態(tài)凈現(xiàn)值指標(biāo)更符合評(píng)估要求。

新工廠或者現(xiàn)有工廠產(chǎn)能提升環(huán)節(jié)。近幾年在汽車行業(yè)快速發(fā)展的大背景下，國(guó)內(nèi)車企紛紛加入到增加固定資產(chǎn)投資、擴(kuò)充產(chǎn)能的隊(duì)伍中。鑒于固定資產(chǎn)投資對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利水平具有決定性影響，如何使投資規(guī)模控制在適當(dāng)?shù)乃剑殉蔀槟壳巴顿Y控制和管理中面臨的重要挑戰(zhàn)。目前在企業(yè)投資決策中使用的指標(biāo)主要有：投資回報(bào)率、項(xiàng)目現(xiàn)金流量?jī)衄F(xiàn)值、IRR（項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率）、投資回收期等。企業(yè)常規(guī)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控環(huán)節(jié)。目前企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)采用的財(cái)務(wù)指標(biāo)是以資產(chǎn)負(fù)債表和損益表為基礎(chǔ)構(gòu)建的傳統(tǒng)指標(biāo)體系，從分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的盈利能力、償債能力、營(yíng)運(yùn)能力等方面計(jì)算相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，著重于從盈利性的角度評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。具體財(cái)務(wù)指標(biāo)見(jiàn)下表：

三、汽車整車企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用

A 汽車公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對(duì)于公司管理層的決策，起到了積極作用，然而也存在問(wèn)題。在新產(chǎn)品或新工廠的決策環(huán)節(jié)，過(guò)度重視產(chǎn)品的盈利性測(cè)算，忽視新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間性差異，忽視行業(yè)發(fā)展周期性對(duì)公司產(chǎn)能利用率不足可能存在的負(fù)面影響以及由此給公司帶來(lái)資金短缺的致命性風(fēng)險(xiǎn)。

在日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中的財(cái)務(wù)指標(biāo)都是根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表來(lái)設(shè)計(jì)的，這兩大財(cái)務(wù)報(bào)表的編制依據(jù)是權(quán)責(zé)發(fā)生制，在權(quán)責(zé)發(fā)生制下會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的利潤(rùn)不一定帶來(lái)直接的現(xiàn)金流入，從而進(jìn)一步導(dǎo)致錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)分析結(jié)論。

公司現(xiàn)金流量決定著公司的生存和發(fā)展能力，尤其對(duì)汽車企業(yè)這樣的資本密集型企業(yè)。盈利能力指標(biāo)中，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率等都是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算并作出評(píng)價(jià)的，不能反映出A 公司現(xiàn)金流入的盈利狀況，只能分析A 公司累計(jì)盈利能力的“量”。償債能力指標(biāo)中，流動(dòng)比率、速動(dòng)比率是從靜態(tài)角度反映某一時(shí)點(diǎn)的流動(dòng)資產(chǎn)、速動(dòng)資產(chǎn)存量?jī)斶€流動(dòng)負(fù)債的能力，在目前的市場(chǎng)大環(huán)境下，汽車公司普遍存在存貨積壓的現(xiàn)象，這會(huì)導(dǎo)致公司流動(dòng)比率畸高，這不僅不能說(shuō)明公司償債能力強(qiáng)，反而是公司經(jīng)營(yíng)危險(xiǎn)的高度預(yù)警信號(hào)。

A 企業(yè)目前各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇，偏重盈利性測(cè)算，忽視現(xiàn)金流資源獲得難易程度，不足以應(yīng)對(duì)行業(yè)周期性帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

四、汽車整車企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)用對(duì)策

企業(yè)的盈利水平不能完全反映企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，資金周轉(zhuǎn)中存在的風(fēng)險(xiǎn)可能將業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)推向破產(chǎn)的邊緣。而現(xiàn)金流量指標(biāo)能更好地反映本質(zhì)問(wèn)題。因此為了更好地衡量公司風(fēng)險(xiǎn)，必須引入現(xiàn)金流量指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)獲取和現(xiàn)金收支進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從總體上把握企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。

在完善新產(chǎn)品、新工廠的決策過(guò)程中，要充分結(jié)合公司各項(xiàng)資源的前瞻預(yù)測(cè)，權(quán)衡現(xiàn)金充足率，安排好現(xiàn)金流的支出步驟，同時(shí)針對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，做好相應(yīng)的信貸預(yù)案。

完善日常運(yùn)營(yíng)管理決策指標(biāo)，增加現(xiàn)金流相關(guān)內(nèi)容的財(cái)務(wù)指標(biāo)測(cè)算，具體如下：

盈利能力評(píng)價(jià)增加“總資產(chǎn)現(xiàn)金報(bào)酬率”指標(biāo)。總資產(chǎn)現(xiàn)金報(bào)酬率是指一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金收益與平均資產(chǎn)總額的比率。與資產(chǎn)報(bào)酬率相比，更貼近企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況。

償債能力評(píng)價(jià)增加“現(xiàn)金負(fù)債比率”指標(biāo)。現(xiàn)金負(fù)債比率是反映企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的償債能力，是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期償債能力指標(biāo)的反映，在很大程度上避免了收付實(shí)現(xiàn)制下的現(xiàn)金收益短期波動(dòng)。

營(yíng)運(yùn)能力評(píng)價(jià)修改“存貨周轉(zhuǎn)率”指標(biāo)為“存貨流轉(zhuǎn)率”。傳統(tǒng)存貨周轉(zhuǎn)率以銷售成本作為周轉(zhuǎn)額，修改后以購(gòu)買(mǎi)原材料或服務(wù)所支付的現(xiàn)金作為周轉(zhuǎn)額；汽車制造企業(yè)整車銷售一般不存在應(yīng)收賬款，購(gòu)買(mǎi)原材料或服務(wù)所支付的現(xiàn)金反映了企業(yè)存貨對(duì)于自身現(xiàn)金流的占用程度。發(fā)展能力評(píng)價(jià)增加“三年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入平均增長(zhǎng)率”指標(biāo)。自由現(xiàn)金是否充足穩(wěn)定關(guān)系到企業(yè)的健康發(fā)展。三年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入平均增長(zhǎng)率作為企業(yè)發(fā)展能力中現(xiàn)金支持的補(bǔ)充說(shuō)明。選取三年為指標(biāo)，是為了避免個(gè)別年份現(xiàn)金流量異常變動(dòng)的影響，更好地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入的持續(xù)性和穩(wěn)定性。

另外，在進(jìn)行企業(yè)管理決策時(shí)，不僅要重視財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的作用，還要充分認(rèn)識(shí)到非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析的重要性，提高顧客滿意度、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量及創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力，增強(qiáng)企業(yè)潛在發(fā)展能力，加強(qiáng)企業(yè)管理。

篇（11）

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)我們知道，零部件物流成本是我國(guó)汽車物流總成本的主要部分，而價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)可厚非的是我國(guó)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律，每家汽車生產(chǎn)企業(yè)都在積極尋求降低產(chǎn)品成本以降低最終產(chǎn)品價(jià)格，而汽車的整車物流在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)過(guò)幾輪講價(jià)和燃油價(jià)格的上漲，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，已經(jīng)沒(méi)有降價(jià)空間，此部分物流已經(jīng)基本穩(wěn)定在產(chǎn)品成本的2%左右。根據(jù)中國(guó)物流行業(yè)社會(huì)物流平均成本約占社會(huì)總產(chǎn)值的18%計(jì)算，汽車零部件物流約占產(chǎn)品成本的16%，而歐美汽車物流行業(yè)成本約為8%，日本甚至可以達(dá)到5%。汽車物流成本每降低1%，就可以節(jié)約至少110億，也就是說(shuō)每年我國(guó)汽車零部件物流可以節(jié)約成本空間為880億元。每輛國(guó)產(chǎn)汽車要使用1201913000種零部件，其零部件的重要性和采購(gòu)物流的復(fù)雜度我們就可想而知了。我們組所訪問(wèn)的日達(dá)物流主要是為戴姆勒奔馳零部件中的輪胎進(jìn)行物流配送作業(yè)。

汽車制造廠所謂的“即時(shí)供貨”和“零庫(kù)存”并不是真正意義上的“即時(shí)供貨”和“零庫(kù)存”。他們只是將庫(kù)存戰(zhàn)術(shù)性地轉(zhuǎn)向了一級(jí)供應(yīng)商，其實(shí)質(zhì)是犧牲供應(yīng)商的利益以減少汽車制造廠的成本總額，但是庫(kù)存成本仍然存在于供應(yīng)鏈中盡管制造廠從表面上實(shí)現(xiàn)了即時(shí)供貨供應(yīng)，但卻導(dǎo)致汽車零配件供應(yīng)商的運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本大大增加。一方面汽車制造廠實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存的下降、成本的節(jié)約和利潤(rùn)的增長(zhǎng);另一方面汽車零配件供應(yīng)商須長(zhǎng)期應(yīng)付制造廠不斷變更的生產(chǎn)計(jì)劃和不斷增加的庫(kù)存成本。這一增一減使整個(gè)供應(yīng)鏈并未得到優(yōu)化。日達(dá)物流有限公司在實(shí)質(zhì)上相當(dāng)于一個(gè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)，聯(lián)結(jié)供應(yīng)商與戴姆勒奔馳廠。

一、入廠物流成本

國(guó)產(chǎn)化零件是指汽車企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)采購(gòu)的零件，其物流費(fèi)用主要包括零件的運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、器具費(fèi)、以及原材料物流費(fèi)用。

零件運(yùn)費(fèi)是指零件從供應(yīng)商成品倉(cāng)庫(kù)到汽車企業(yè)接收庫(kù)房之間的運(yùn)輸及空箱的返回運(yùn)輸費(fèi)用。在國(guó)內(nèi)，公路運(yùn)輸方式主要采用的最為廣泛，戴姆勒所需要的輪胎就是從上海以公路運(yùn)輸?shù)姆绞竭\(yùn)往福州。零件倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)是指零件在汽車企業(yè)周邊進(jìn)行存儲(chǔ)、轉(zhuǎn)換包裝、排序時(shí)發(fā)生的費(fèi)用，主要包括廠房租金、人工、設(shè)備、信息系統(tǒng)等費(fèi)用。這類費(fèi)用一般按照輛份進(jìn)行結(jié)算，即汽車企業(yè)每下線一臺(tái)車，就支付一臺(tái)車的費(fèi)用。就具體計(jì)算方法而言，首先進(jìn)行物流服務(wù)流程設(shè)計(jì)，然后針對(duì)一定時(shí)期(一般是一年)內(nèi)的產(chǎn)量計(jì)算需要配備多少資源，再根據(jù)每種資源得消耗計(jì)算全部成本，最后攤銷到每臺(tái)車上。零件器具費(fèi)是指為保證零件質(zhì)量而投入使用的可周轉(zhuǎn)器具。這類費(fèi)用根據(jù)每種零件所使用的器具單價(jià)、折舊年限、維修比例和投入數(shù)量可計(jì)算出來(lái)。原材料物流費(fèi)用主要是指鋼板在運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配料等方面的物流費(fèi)用、一般汽車企業(yè)都將這部分物流業(yè)務(wù)外委，所以可以參考合同來(lái)計(jì)算這類物流費(fèi)用。

二、工廠物流成本

工廠物流是指從零件進(jìn)入廠區(qū)到整車組裝完成過(guò)程的物流。工廠物流費(fèi)用包括庫(kù)房折舊、設(shè)備折舊、儲(chǔ)存占用、人工費(fèi)以及物流相關(guān)費(fèi)用。庫(kù)房折舊是指汽車企業(yè)根據(jù)內(nèi)部財(cái)務(wù)賬目劃分計(jì)算出來(lái)的與物流活動(dòng)相關(guān)的庫(kù)房、設(shè)備、設(shè)施的年折舊數(shù)。儲(chǔ)備占用是指原料、生產(chǎn)輔料、企業(yè)輔料、在制品等的資金占用，具體來(lái)講可套用一個(gè)公式來(lái)計(jì)算，(當(dāng)月庫(kù)存+上月庫(kù)存)/2×利率/12。

人工費(fèi)包括汽車企業(yè)內(nèi)部的直接人工和間接人工費(fèi)，以及外委人工費(fèi)。直接人工包括企業(yè)物流部門(mén)的所有員工和借用員工的工資、福利、獎(jiǎng)金等;間接人工包括公司各部門(mén)相關(guān)人工費(fèi)攤銷;外委人工費(fèi)指第三方物流服務(wù)公司的勞務(wù)費(fèi)，勞務(wù)費(fèi)以輛份為單位，生產(chǎn)一臺(tái)車支付一臺(tái)車的費(fèi)用。

三、出廠物流成本

出廠物流是指從整車出廠到戴姆勒廠之間發(fā)生的所有物流活動(dòng)。出廠物流費(fèi)用包括整車物流費(fèi)用、配件物流費(fèi)用及成品車資金占用。

整車物流費(fèi)用包括運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)以及召回費(fèi)用。計(jì)算方法為單車計(jì)費(fèi)，即每公里每輛車費(fèi)用乘以公里數(shù)，這其中還包括每輛車的運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi);召回費(fèi)用是指汽車企業(yè)因質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生召回時(shí)所發(fā)生的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等相關(guān)費(fèi)用，此類費(fèi)用無(wú)法明確計(jì)算出來(lái)，可以根據(jù)歷史水平估測(cè)。備件物流費(fèi)用是指汽車備件在發(fā)往途中的運(yùn)輸費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)。綜合以上我們得，物流成本=入廠物流成本+工廠物流成本+出廠物流成本結(jié)合日達(dá)物流公司的具體情況，我們要計(jì)算物流總成本，包括三個(gè)方面的內(nèi)容：進(jìn)倉(cāng)前、倉(cāng)儲(chǔ)、出倉(cāng)后。

由于福建戴姆勒對(duì)本公司貨物運(yùn)輸?shù)呐渌瓦M(jìn)行了整體的調(diào)整，并做出了只對(duì)其指定的兩家大物流公司為其進(jìn)行貨物運(yùn)輸和配送，并要求提供“門(mén)到門(mén)”服務(wù)，從而剔除了原先為其配送和運(yùn)輸?shù)闹行∥锪髌髽I(yè)。因此，福建日達(dá)物流有限公司目前面臨的一個(gè)主要問(wèn)題是大客戶資源的流失，這也直接影響到了該公司的整體運(yùn)作狀態(tài)。鑒于此，我們組也對(duì)該企業(yè)的物流運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)情況進(jìn)行了一個(gè)統(tǒng)計(jì)和分析，從中我們了解到了，該公司在以下方面的一些情況：

在運(yùn)輸車輛方面，(1)四臺(tái)大貨車長(zhǎng)9.6米，寬2.8米，整個(gè)高度3.5米(2)貨車，六架，十八個(gè)輪胎，4名司機(jī)，月工資3000元。而該公司在從上海到福州所采用的運(yùn)輸是以第三方物流外包的形式，如：從上海到福州運(yùn)輸輪胎，則是由第三方物流即東訊物流有限公司派發(fā)車輛為其送到福州，費(fèi)用買(mǎi)方出，一般是由17米托斗車運(yùn)輸，一車差不多可裝1000條輪胎左右，其運(yùn)費(fèi)為10000 (3)在及時(shí)發(fā)現(xiàn)貨物發(fā)現(xiàn)損壞時(shí)，可以直接退回，所以不存在損壞成本，但這也得看貨物損壞時(shí)間，若損壞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，其成本就存在;

在倉(cāng)庫(kù)方面:

(1)面積共有2019多平方米，1平方米16元

(2)管理人員共2名，月工資5000元

(3)出入庫(kù)頻率與客戶的需求關(guān)系是緊密相連的，同時(shí)它也有旺季和淡季之別，在旺季平均每天的出入庫(kù)是20~25部車之間，在淡季平均每天的出入庫(kù)是3部車;

(4)貨物搬運(yùn)共有8名，月工資2500元;會(huì)計(jì)2名，月工資1800

(5)水電費(fèi)每月為600元;

在設(shè)施設(shè)備方面:

(1)2部叉車在保養(yǎng)上，每部每月需要花費(fèi)250~280元之間

(2)4臺(tái)貨車在耗損上，每部需要花費(fèi)200元;在保養(yǎng)上，每部需要花費(fèi)280~360元之間。

在配送方面:

貨物從倉(cāng)庫(kù)到福建戴姆勒的倉(cāng)庫(kù)僅3公里只需15分鐘就能到達(dá)，每公里需要油費(fèi)1.4元。短距離的運(yùn)輸為日達(dá)物流減少了運(yùn)輸成本，同時(shí)也加快了貨物的周轉(zhuǎn)率。

淡旺季每日出車輛

根據(jù)我們收集到的資料計(jì)算如下(按月計(jì)算)：

倉(cāng)庫(kù)租金：2019平方米×16=32019元

人員費(fèi)用：2×5000+8×2500+2×1800+4×3000=43600元

設(shè)備維修保養(yǎng)費(fèi)(叉車)：2×280=560元

貨車耗損保養(yǎng)費(fèi)：(200+360)×4=2240元

倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用=32019+43600+560+2240=78400元

按每公里汽油費(fèi)1.4元計(jì)算 從日達(dá)物流到戴姆勒路程為3公里

即運(yùn)輸油費(fèi)=1.4×3×2=8.4元(含來(lái)回)

根據(jù)上面的數(shù)據(jù)分析我們組得出了其存在的一些問(wèn)題有：

(1)貨物運(yùn)輸中，沒(méi)有為車輛和貨物上保險(xiǎn);

(2)該公司自身沒(méi)有大型即容量大的車輛來(lái)運(yùn)輸貨物;基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備依然存在需要改進(jìn)方面。

(3)公司內(nèi)部員工之間各負(fù)其責(zé)，相互獨(dú)立，員工之間缺少溝通和協(xié)調(diào)，致使物流信息、物流資源不能共享，使信息反饋效率低;

(4)客戶資源量不大，貨物在淡季和旺季存在很大的反差，在淡季使得車輛和倉(cāng)庫(kù)處于空余狀態(tài)，旺季則反之，甚至可能出現(xiàn)貨物積壓的狀態(tài);

(5)貨物存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)中沒(méi)有進(jìn)行適當(dāng)維護(hù)，導(dǎo)致貨物毀壞率提高;

(6)物流信息技術(shù)落后，效率低下;

(7)大部分以公路運(yùn)輸普遍存在車型結(jié)構(gòu)單一，老化的狀，難以滿足差異的需求;

(8)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和物流服務(wù)水平有待提高。首先，服務(wù)方式和手段比較原始和單一，目前多數(shù)從事物流服務(wù)的企業(yè)只能簡(jiǎn)單地提供運(yùn)輸(送貨)和倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，而在流通加工、物流信息服務(wù)、庫(kù)存管理、物流成本控制等物流增值服務(wù) 面，尤其在物流方案設(shè)計(jì)以及全程物流服務(wù)等更高屢次的物流服務(wù)方面還有展開(kāi)。其次，物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平較低，物流服務(wù)質(zhì)量有待進(jìn)一步提高，多數(shù)從事物流服務(wù)的企業(yè)缺乏必要的服務(wù)規(guī)范和部管理規(guī)程，經(jīng)營(yíng)管理粗放，很難提供規(guī)范化的物流服務(wù)。在物流過(guò)程中，部分企業(yè)難以做到在預(yù)定時(shí)間送貨，并經(jīng)常出斷貨、對(duì)客的反應(yīng)不及時(shí)等問(wèn)。在取貨源方面不是以服物質(zhì)量進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是單純依靠打價(jià)格戰(zhàn)，為此大部分物流企業(yè)效益不佳，盈利能力低。

綜上所述，我們組在面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)也討論出了一些相關(guān)的解決方案：

(1) 擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，挖掘潛在的客戶資源，創(chuàng)造客戶終身價(jià)值;

(2) 完善和優(yōu)化設(shè)施設(shè)備，減少物流費(fèi)用，提高物流價(jià)值;