汽車企業經營管理大全11篇

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Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業經營戰略概述

（一） 企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

（二）經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

（一）成長期企業經營狀況分析

1、財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2、權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

3、財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

（二）成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

（三）成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

3、兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

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據相關統計數據可知，我國現階段出租汽車總數已達110多萬，每年客運量超過120億人次。出租汽車行業在我國30年來的發展，對廣大人民群眾的出行以及就業等問題都做出了不可磨滅的貢獻。然而，近幾年來出租汽車行業所暴露出來的各種問題引起了國家的高度重視，特別是部分地區不斷爆發的出租汽車司機集體停運事件，大多由于出租汽車企業對于出租汽車司機的盤剝以及黑車太多，政府整治不力導致出租汽車司機收入降低，而引起司機不滿所為[1]。如何有效規范出租汽車行業經營管理體制就成為當前急需解決的重要話題。

一、我國出租汽車行業經營管理體制的優勢與缺陷

現階段，我國出租汽車行業主要采用個體化模式與公司所有這兩種經營管理體制。①從牌照所有權的層面來看，“牌照”本身是具有收益的。在個體化模式當中，從表面上來分析，這種模式不存在“份子錢”，然而因為城市牌照數量的嚴格限制，導致營運權的炒賣情況非常嚴峻。在許多個體化模式管理的城市當中，大多數營運權都屬于司機個人，盡管其沒有向公司繳納份子錢，然而現階段的營運權已經從九十年代的幾千塊漲到70萬左右。部分地區，15年的運營權需要換三輛車，三輛車的成本再加上營運權就已經高達100萬左右，平均到每個月大概將近6000元，而這個成本甚至要高于許多大城市當中公司運營模式所收取的“份子錢”[2]。②從經營管理體制層面來看，相較于個體經營模式來說，公司所有模式則具有較為顯著的優勢。首先是能夠更好的進行管理，倘若沒有公司這個中間部分，相關部門必須要直接針對每一個出租汽車司機進行管理，必然會因為各方面的因素導致管理松散。其次是能夠有效提升整個出租汽車行業的綜合服務質量，因為相較于個人來說，公司更為注重自身的品牌效益，能夠更加注重服務質量。再者是能夠有效減少經營的成本，通過公司化經營之后，公司能夠針對維修、保險等各個方面進行統一的招標管理，并且通過應用“團保、電話、預約”等各種模式，有效減少空駛率的情況，提升經營效率。最后是能夠便于進行宏觀的調控，公司化管理對于出租汽車行業各項數據的統計更為精確，能夠幫助相關部門進行更為直觀的進行宏觀調控。

二、規范出租汽車行業經營管理體制的措施與建議

（一）加大宏觀調控力度，堅持市場調節機制

出租汽車行業營運經營權主要是構建在整個城市道路資源的基礎之上，城市道路實質上是屬于城市公共資源，具有緊張性與有限性的特征。縱觀全球，大部分城市都采用出租汽車營運牌照制度，以此來達成城市公共資源的科學配置。我國各個城市將出租汽車經營權推向市場的時候，必須要充分考慮自身城市道路的容量、城市消費水平以及客流大小等實際狀況，要避免“永包制”或者“終身制”的情況，這個時間即不能過長，也不能過短，與出租汽車報廢年限同步為宜。當一個或兩個周期過去之后，將經營權收回，綜合各方面因素進行估算之后，再一次將其投放進市場，以便于能夠針對出租汽車行業進行整體調控。需要注意的是，出租汽車的總量要根據實際狀況來進行調整。比如，7成的出租汽車載客率是獲得出租汽車行業所共同認可的，在這個比例下出租汽車司機能夠獲得較為合理的經濟利益，而人民群眾也能夠方便的出行。倘若出租汽車載客率低于7成，則表示其數量相對較為飽和，就必須要針對總量進行適當的壓縮；反之則說明出租汽車數量欠缺，能夠增加投放的規模，如此才可以保障出租汽車行業的有序發展。

（二）發放防偽標志，杜絕“黑車”隱患

我國對出租汽車的準入制度管理非常嚴格，這也造成城市中的“黑車”越來越多，各個城市都耗費了巨大的精力針對黑車進行治理，然而收益甚微。究其原因，主要在于政府對于出租汽車行業的數量限制過于苛刻。本文認為，應當從導致“黑車”問題的根源來進行破解，逐漸放松出租汽車行業的準入機制，同時在各個出租汽車公司為出租車增加防偽標志，使得廣大乘客能夠在日常生活中正確識別正軌企業出租汽車，從而有效避免部分黑車模仿。此外，出租汽車營運期限滿了規定年限后，就直接報廢，不要再投入市場，給黑車沒有任何機會。如此不僅能夠有效滿足廣大人民群眾出行的需求，同時又能夠有效減少“黑車”泛濫所導致的治理困境。

（三）建立健全出租汽車行業組織

在一些城市當中，仍舊存在著部分強勢的出租汽車公司與一些弱勢的出租汽車司機，許多出租汽車司機之所以成為出租汽車行業當中的弱勢群體，主要原因在于這些司機在這個既定的利益鏈條中一直處在孤立狀態下。廣大出租汽車司機要想保障自身的合法權益，只有把各個個體的力量聚集起來，通過組織的模式，才能夠產生與不合法的公權行為、利益對立方的侵權行為相抗衡的力量，才能夠有效避免自身成為弱勢群體[3]。各個城市應當積極鼓勵廣大出租汽車公司組建工會，通過工會來滿足廣大出租汽車司機的合理要求，同時還應當著重推行以休假制度與車輛承包費為主要協商內容的集體協商體系，對于當前出租汽車行業管理人員少、普通職工多的情況，必須要通過民主、公平的方式來選舉工會委員候選人，保障其能夠切實代表廣大出租汽車司機的個人利益，使得工會的發言權、組織權能夠真正被廣大出租汽車司機所掌握，使得工會能夠真正成為為廣大出租汽車司機辦實事、說真話的組織[4]。此外，在保障廣大出租車司機合法權益的同時，應當在全國范圍逐漸推廣公司經營管理模式，只有公司化的經管理才能真正保障廣大出租車司機的基本權益。通過公司來針對整個出租車行業進行規范化的經營管理，使得出租汽車行業能夠良性的發展，從而有效提升服務質量，實現國家、司機、消費者都滿意的多贏局面。

三、結語

總上述所，針對我國出租汽車行業經營管理體制的改革是當前繼續解決的重要課題，必須要嚴格遵循循序漸進、標本兼治、立足長遠的基本原則，正確認識當前體制當中存在的不足，通過不斷的探索去完善出租汽車經營管理體制，才能保障出租汽車行業健康、有序的發展。

參考文獻

[1]曾繁華，程金亮，陳曦.城市出租車經營權市場產權分析[J].中南財經政法大學學報.2011（05）：107-108.

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(一)規模化增長明顯高于消費需要

盡管投資興建4S店價格不菲，但增長速度仍以高于消費需要的速度在增長。店面密集聚合所帶來的直接后果就是競爭激烈。在激烈的市場競爭格局中，為保證營銷鏈前端的整車銷售，經銷商不惜財力、人力的投入角逐。但是，投入就意味著成本的增加，為保效益降成本，經營商于是對汽車維修的人員數量及資金一壓再壓，導致維修質量提升空間缺乏。另外，為增加營業額度，維修人員或是擅自擴大維修范圍;或是模糊報價、含混標價，從央視“三一五”晚會投訴中可以看到，有的4S店在維修過程中以次充好，以假亂真，從中非法營利。這些，都引起了消費者的強烈不滿。

(二)產業結構調整中主次關系不清晰

經濟學理論告訴我們，當某個產業鏈達到高速發展的平臺，就要進行合理的產業結構調整。就4S來說，在結構調整中，要將第一產業(汽車制造)的比重下降，第二產業(整車銷售)的步伐放緩，并提升服務業比重使其超過第二產業的增長速度，但是從目前4S店的經營策略來看，其產業結構調整中的主次關系并不清晰，服務業比重的增長速度并不明顯。

二、成因分析

(一)曲解經營理念

曲解國外經營理念的現象在我國可謂比比皆是，4S的經營也沒有突破這種局限。國外4S商家，其關注點是在下游戰略的發展上，產供、銷售、服務的比例為2:1:4，可見，維修服務所提供的盈利回報是十分豐厚的。但在我國，商家只是學到了4S的形式，并沒有把握其核心和精華。例如，對于不少4S營銷商來說，整車出售才是根本目的，而維修服務只不過是整車出售的一種促銷手段。在這樣經營理念的引導下，4S店整車銷售(sale)、零配件(sparepart)、售后服務(service)、信息反饋等(survey)四項功能中售后服務中的汽車維修的發展被曲解，被誤讀，被忽略是其必然。

(二)垂直化管理的制約

由于4S是汽車廠家營銷的一種商業模式，決定了其經營管理模式與生產廠家相匹配，相協調一致。許多廠家(包括國外廠家)目前所看重的是如何在中國汽車市場這一塊蛋糕上分得一塊銷售利潤而顯得急功近利。雖然近年來像一汽大眾，上海大眾，長安福特等業內眾多品牌，已經對汽車維修的經營效能和社會效應日益關注，并陸續推出各級別的服務技能大賽以彰顯對服務理念的強化，但并沒有形成主流風向標。4S維修經營理念依舊無法擺脫脫胎于汽車廠家的一脈相承，服務項目集中在汽車的一級維護、二級維護、專項修理和大修上，而對汽車裝潢、汽車改裝、二手車置等業務開展較少。

(三)管理及維修人員素質低下

從目前4S店人力資源分配的情況來看，經營商一般把文化程度高、專業能力強的員工安排在銷售崗位上，而從事維修的人員無論是文化程度還是專業技能都比較薄弱，尤其是規模較小的門店，其維修人員的招收，更談不上高標準，嚴要求，有的甚至連起碼的維修理論都不具備。本身技能素質的缺失，再加上職業技能培訓跟不上，造成維修人員綜合素質普遍較低，無法符合高質量維修要求。

三、解決問題的三個策略

為解決4S汽車維修行業存在的問題，提升其價值，需要由片面的追求銷售利潤變為追求對顧客服務的價值意義上來并調整垂直方向的整合策略。

(一)重新定義價值鏈

應該承認，在中國汽車市場剛開始形成并逐漸走向蓬勃發展的過程中，4S店基于汽車銷售為主營業務的經營理念是符合國情，符合市場客觀需求的。但是，隨著我國汽車市場需求總量趨于飽和，制造和營銷在價值鏈中的傳統作用就變得不那么重要和具有吸引力了。在這種形勢下，汽車供銷需求的徘徊不前，就將生產、銷售、服務這一產業鏈中維修服務所帶來的經濟價值變成商家利潤的新源頭———與汽車營銷相比，汽車維修往往具有更大的盈利空間，卻要求較少的資產投入，并且最主要的是能夠實現商家與顧客的有效鏈接，而也正是汽車維修所具備的這些優勢，令人們對4S價值鏈的定義重新審視與思考。重新定義價值鏈，意味著重新衡量4S的利潤分布:汽車銷售利潤不再是主要衡量尺度。畢竟，汽車銷售所帶來的盈利并不能決定汽車使用和維護所需服務的盈利能力。一個產品口碑的建立，往往是在使用過程中逐漸完成的，而汽車維修行業，就具備了幫助汽車產品樹立品牌效應的服務保障能力。重新評估汽車維修行業在4S價值鏈中的重要性，對于4S在我國汽車市場中的發展，具有持續推動的價值含義，這一點是與從互助網接口服務等下游服務上所獲得的盈利，比單純的銷售電腦獲得的盈利多得多的道理具有異曲同工之妙。

(二)充分利用汽車維修業務的技術優勢

在我國4S經營中，優質的產品和較大的規模構成了競爭的有力保障。但是，隨著我國汽車市場的發展，這種經營模式的優勢已經不再明顯。在科學技術飛速發展的今天，幾大汽車廠商在制造技術和產品功能上的差異微乎其微，而要在成本上永遠領先也顯然不可能。而且，外包以及隨著計算機虛擬技術發展起來的虛擬企業的日益流行，意味著資本密集資產可以通過聯盟或合并來實現。同時，隨著我國經濟的發展，還會有更多的經營資本以4S經營模式涌入到汽車行業市場上來。在這種趨勢下，以創新的意識，尋求新的突破就顯得意義重大。例如，長期以來，我國4S汽車維修行業受制于垂直式管理，二手車維修業務一直沒有得到廣泛開展。而一汽．大眾奧迪從加強汽車維修技術能力入手，通過技術素質的培養，大范圍地拓展二手車維修業務，通過維修項目的開展，搶占了先機，贏得了利潤。

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新形勢下，南網中長期發展戰略突出抓好“價值創造能力”要落實在全面推行資產全生命周期管理方面，促進實現資產的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用壽命的綜合最優。車輛是企業供電資產價值總額的重要組成部分，車輛用車費用占供電企業輸配電成本的3%。傳統的企業車輛管理模式沒有從車輛的整個周期考慮，比較隨意購置汽車或報廢汽車，容易出現車輛使用壽命短、效率低、維護和維修成本高等問題。而作為一種資產全過程（規劃、設計、采購、建設、運行、檢修、技改直至報廢）的精益化管理，資產全生命周期管理能使該項資產的效率最大化，并且成本最低化。對此，筆者結合最近兩年車輛精細化工作實踐，就資產全生命周期管理在供電企業車輛管理中的應用談幾點認識。

一、資產全生命周期管理的基本概念

資產全生命周期管理（LCAM）是基于系統的觀點，綜合采用現代先進管理思想與方法，以資產為中心，通過對整個項目設計、建設、運行維護直至退役等全過程的統籌管理，在確保安全性的條件下，使資產在壽命周期內整體費用最優。其核心要義就是在資產安全穩定運行的基礎上，尋求資產壽命周期內（設計、建設、運行維護、退出等）總體費用最優。

二、供電企業車輛管理存在的問題

近年來供電局對汽車的投資額呈現逐年上升的態勢，隨著車輛資產支出比重的增大，運行維護成本也不斷提高。供電企業車輛的運行支出至少包括車輛折舊費用、修理費用、材料費用、車輛燃油費等。從近年車輛運行支出情況可以看出，車輛日常管理支出是供電企業經營成本中的一個較大支出項，它對供電企業的可控供電成本影響程度不可小視。

長期以來，供電企業對汽車資產管理方法比較粗放，通常只考慮的是某一個特定階段的使用成本，而沒有從車輛的整個生命周期考慮，因而可能只是階段性最優，但從長遠來看并不一定是整體最優的。現階段的主要短板及問題有以下方面：

1.管理水平方面。車輛管理觀念薄弱，缺乏統一的管理目標和管理體系，管理方式粗放。有關管理決策偏重于定性分析而不是定量分析，對管理成果缺少有效的評價，使得車輛購置、報廢等決策主要取決于有關管理人員的經驗，存在較強的經驗主義，缺乏相應的數據支持，較少從覆蓋車輛全生命過程角度考慮經濟、安全、環保等方面的成本收益，無法施行定量決策方法。

2.組織與管控模式方面。資產管理一直沿用傳統的基于職能部門分工的“條塊化”、“分段式”管理模式，不同的部門實施車輛的規劃、選型、運行、維修、報廢等工作，工作間相對獨立，存在管理職能和信息的壁壘。

3.信息管理系統。車輛管理信息化水平較低，存在信息“孤島”，難以形成對業務流程的全面支持，難以實現資產賬、卡、物的統一和聯動；車輛基礎資料和數據，如車輛現況、車輛運行臺賬、車輛保養、車輛維修、車輛使用次數、車輛油耗等經濟效益成本等信息不全，分別由不同部門統計，部門間信息數據、專業資源無法實現共享，相關的取數來源也可能不一致，難以全面有效地支撐供電企業在車輛管理上的科學決策。

4.車輛周期成本。尚未實現基于資產的精益化的預算管理；車輛全生命周期成本無法有效精細化統計、預測、控制。

5.車輛評估與考核。車輛管理缺乏“全過程”評估以及科學的評估模型，目前沒有任何針對車輛管理的考核指標。

三、LCAM管理在供電企業車輛管理中的應用

根據LCAM管理的基本要求，結合供電企業車輛管理的特點和需求，搭建以下模型框架，形成具有供電企業車輛的資產全生命周期管理體系。

（一）模型框架

車輛的全生命周期費用（LCC）是指包括車輛購置、運行、維修、保養直至報廢的全過程發生的費用。主要應用以下計算模型：

LCC=Cl+CO+CM+CF+CD

其中：1.初次購置費用CL，主要包括車輛的購置費。購置費包括車輛購買費、車輛購置稅、上牌費等費用。下文算例運用簡化處理方式，采用某供電企業某類型車輛的統計平均數據。

2.運行費用CO，主要包括車輛油耗費用、保險費、車船稅、年檢費、路橋過路費、洗車費用等。

3.維修費用CM，主要包括大修與日常維修所提供的車輛材料費用以及服務費。算例采用簡化處理方式，采用統計平均數據，考慮材料增加等因素，取了2%的費用遞增率。

4.大修停用損失費用CF，指車輛大修期間需要臨時租用車輛的費用。

5.車輛報廢處置費用CD，包括了車輛回收公司返還的報廢補貼減去辦理車輛報廢時的人工費、拖車費等。

在實際工作中，CO+CM+CF統稱為車輛日常持續費用，表示車輛日常需要正常運行所必需的費用，用Stanging Costs表示，簡稱SC。

（二）使用年限與全生命周期成本的關系

本文將某供電局的車輛按購置使用年限分成幾組進行全生命周期成本對比分析。首先對所有車輛近兩年的相關參數進行統計分析，歸納得出所有車輛的平均購置費用，及不同購置使用年限車輛的平均運行費用、維修費用、大修停用損失、車輛報廢處置費用，再計算出上述各類費用的平均年增長率參數；然后考慮貨幣的時間價值和通貨膨脹因素影響，確定資金報酬率；最后得出各不同購置使用年限的車輛全生命周期年平均成本，進行全生命周期成本對比。

注：表1數據根據某供電局近兩年車輛費用分類匯總平均得出。

在LCC計算過程中，購置成本本身與全生命周期成本管理不一定存在嚴格的正相關關系，但在購置成本確定的情況下，修理情況不同，全生命周期管理成本也隨之不同。因此計算中，假設該局車輛年修理費增長率按不同的增長率進行，計算出CI、CO、CM、CF、SC、SC現值、第N年SC現值累計、第N年LCC現值累計，最終得出車輛的LCC成本。從以上計算過程可以看出，當其他因素不變的情況下，年修理費增長率低于8.5%時，車輛按照強制報廢的年限進行處理，是達到車輛的LCC最優的，但年修理費增長率超過8.5%時，車輛的LCC最優也就不同，當修理費增長率越高，對車輛應該越早進行報廢。

同理，在模型計算過程中，可以改變各項因素值，得出各類車輛的LCC最優年限。

四、車輛實施LCAM管理具體措施

南網正按照中長期發展戰略步伐，全面推行資產全生命周期管理，力爭2011―2012年實現主網與非主網資產全生命周期管理。但企業級資產管理系統內更加注重主網資產的全生命周期管理，對車輛的全生命周期管理關注度較低。根據LCAM管理的要求，結合車輛的管理特點和需要，供電企業車車輛管理實施LCAM管理可以從以下方面著手：

（一）加強全員培訓，規范駕駛人與車輛的協同管理

要針對全員，特別是對車輛駕駛人員開展多層次、全方位的培訓、研討等方式，宣傳LCAM管理理念、方法。駕駛人是車輛的使用者，也是車輛最直接的管理者，但無法保證駕駛人車輛的管理事事上心，導致將車輛的保養維護完全寄托給維修部門，造成信息的脫節和協同管理的落后。對此，需要通過建立駕駛人與車輛的聯動考核機制，加強用車過程中的監督和考核，從而發揮駕駛人作為單一車輛的主要“管理者”的作用，提高車輛的管理運營水平。

（二）加強精細化管理，收集車輛基礎數據

需要從車輛全過程、全生命等角度，加強車輛的精細化管理，建立每一輛車輛的臺賬，詳細記錄車輛現況、車輛運行臺賬、車輛保養、車輛維修、車輛使用次數、車輛油耗等車輛全生命周期內發生的各類費用，為車輛的使用、保養、報廢等提供數據支持，從而實現車輛全生命周期成本最低化、效益最大化。

【參考文獻】

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篇（5）

有時，甚至企業外部的市場影響因素超過“一年(12個月)”的也是戰略問題，比如市場生命周期、政治經濟情況、宏觀調控法規、地方產業條例、消費需求規模、產業配套設施、市場供求關系、市場競爭情況、環境變化情況等等，最終是產業市場格局的形成，上述兩方面都是企業戰略要面對和解決的問題。

任何企業的經營管理都有三個層次，上層是“戰略計謀”，中層是“戰術計劃”，以及一線的“戰斗技巧”。總體來說，“戰略計謀”是老板、老總們的一種思路，它會影響到中層管理人員的“戰術計劃”，及一線銷售人員具體“戰斗技巧”的對錯及有效性。所以先進企業的業務出了問題，都是自上至下追究責任的，而在中國仍然有很多企業往往是把責任推到一線銷售人員身上。

具體到汽車行業，很多企業會認為業績不好，是銷售技巧有問題。其實，銷售技巧只是戰略計謀“前因后果”的“果”，一般在終端銷售店里賣的東西，先要有吸引顧客上門的理由(品牌優勢)，才有后面銷售的機會(技巧展示)。企業做品牌不是一兩年能做出來的，它是前面所述企業的戰略問題。它的重要性是“二八原理”里面的80%。而銷售技巧是幾個月便能學會的，它的重要性是“二八原理”里面的20%。

所以，中國汽車企業必先將自己的品牌戰略做好，之后才有一線銷售業績的好壞。汽車的品牌戰略就是“4S服務”品牌戰略。而“4S 服務”品牌戰略就是站在顧客的角度，提供顧客長期全面滿意的服務。汽車產品因為競爭激烈，顧客的忠誠度很難培養(不像壟斷行業的無奈忠誠)。而汽車又是一種投資大，回收期長，影響層面廣的行業，惟有長期的品牌顧客忠誠度才能把投資收回。

上述道理似乎并不難理解，但為何中國汽車企業很多仍不重視“戰略”的實施呢？我認為主要的原因是中國汽車企業的買方市場經驗太短所致。眾所周知，2004、2005年是中國汽車市場的轉型期。在這之前中國汽車市場一直是賣方市場，上個世紀汽車更是短缺緊俏商品。訂閱《成功營銷》請點擊省略/dingyue

2002年，自從中國加入WTO后，全球各大小品牌汽車企業一窩蜂地來華搶占這個世界上最后的一塊大蛋糕。此后不過一兩年，中國汽車市場就供求逆轉成買方市場，以致很多汽車企業管理層一時無法適應。

汽車企業卻無法從以前的賣方市場慣性速度上，轉換到買方市場的競爭思路來，或者說起碼是重視程度不夠。表面上汽車企業明白現在已是買方市場，但他們無法深刻體會買方市場到底有多難，優勝劣汰有多殘酷(到了市場飽和期，是寡頭壟斷，一般80%的企業會被20%的企業吞并。上世紀50年代世界上有50多個汽車企業，現在差不多只剩10個了)。更何況戰略性的效果是幾年之后才能顯現出來的。

篇（6）

一、汽車運輸企業市場競爭能力評價指標體系的組成分析

1、汽車運輸企業的生存能力

企業的經營模式比較自由，隨著市場變化而隨時做出轉變，在這樣的環境下，通過各部門之間的協調配合，可以更好的解決常見問題，并避免企業在經營管理過程中出現嚴重的經濟損失。汽車運輸企業適應市場的能力比較強，但同時所面臨的市場關系也是十分復雜的，市場經濟壓力會作用在汽車運輸企業中，企業的適應能力決定了是否能夠在市場競爭中占據有利位置，并充分利用資源達到理想的經營管理效果。從整體形勢分析，汽車運輸企業的生存能力也是十分強大的，在經營期間需要管理人員創造適合企業長期發展的環境，這樣才能夠達到理想的經營管理效果。

2、汽車運輸企業的發展能力

汽車運輸已經成為重要的交通渠道，隨著汽車行業的不斷發展，道路建設等配套設施也達到了理想的標準，在此環境中交通運輸能力正在不斷的提升，能夠達到預期標準，并優先合理利用汽車運輸資源。企業的發展能力與內部員工管理有很大的關系，在激烈的市場競爭環境下，員工之間加強配合能夠有效的促進綜合適應力提升，企業也能夠實現更遠大的發展目標，內部員工管理需要不斷的創新，這樣更能符合市場的需求，促進企業運輸企業的發展資金得到有效的利用，嚴謹的內部管理體系，適應市場環境的競爭決策，是決定汽車運輸企業發展能力的重要因素，也關系到現場工作計劃開展是否能夠得到員工的支持。

3、汽車運輸企業所受的外部競爭影響

對市場競爭能力進行分析，需要掌握所處環境中存在的競爭因素，在此基礎上所開展的競爭能力提升才是真實有效的。市場競爭環境正在向多元化方向發展，汽車企業很容易受到市場變化的影響，出現經營目標不穩定的情況，此時如果企業不能積極的調整下一階段的運營方向，甚至會造成經營資金方面的虧損，難以達到預期的工作目標。對基礎指標進行了解，并將其記錄在預定的報表中，隨著企業發展指標的積累也會逐漸增多，外部競爭所造成的影響也能通過資料更好的分析。這一點在傳統的企業經營管理理念中是很難體現出來的，其重要性要體現在企業的發展經營理念中。

二、汽車運輸企業的市場競爭能力建模評價

對市場競爭能力進行分析，可以通過模型建立的方式來進行，這樣可以更快速的達到預期水平，并幫助解決在企業競爭中所遇到的資源利用不合理問題。對評價模型的框架進行建立，這樣方便進行更深入的數據完善，基礎框架建模結束后，通過函數運算公式將所掌握的數據帶入到其中，運算結果可以反應出一部分市場競爭能力。在企業運輸企業經營管理過程中，還很容易遇到一些突發問題，這些突發問題也要規劃到評價的范圍內，這樣才能夠更好的實現模型分析目標，并幫助解決常見的技術性問題。

模型中應當包含企業運營期間所受到的外部影響，資金的支出使用方向，以及一段時間內企業的經濟收益來源，掌握這些基礎信息后，更有助于幫助提升企業經營管理過程中的資源利用效率。所分析的指標要具有概括性，能夠反映大部分企業市場競爭能力遇到的問題，這樣才可以發揮積極的競爭引導作用，促進企業運營期間內部資源能夠得到合理的運用。通過宏觀分析可以了解到，企業發展階段所遇到的問題中，大部分都是受到運輸區間的影響，不同區間的汽車運輸需求存在很強的差異性，企業規模更是受到嚴重的影響，如果不能掌握這一特征，發展過程中仍然按照傳統方法來進行，在資源運用方面很容易出現浪費的問題，導致所建立的模型與實際情況不符合，最終帶來嚴重的影響問題。

分析我國的汽車運輸企業整體發展形式，雖然在不斷的進步，但所遇到的問題也在不斷的突顯出來，各個區域之間的協調發展還需要從資源利用方面開展宏觀調控，根據各個區域的運輸使用需求來進行，盡可能的避免資源閑置或者應用不足的問題發生。通過這種建模的競爭能力分析，有助于我國汽車運輸企業與國際全面接軌，達到更理想化的經營管理水平，無論是內部管理還是面對市場競爭壓力的應對措施，都會有明顯的進步提升，推動社會經濟水平發展。

結語：如何提高汽車運輸企業的市場競爭能力對于企業的發展有著重大意義。本文提出汽車運輸企業市場競爭能力的評價指標體系及評價模型，供企業對自身的市場定位做出正確的判斷，對評價指標中比較弱的項目有針對性地采取有效的措施，通過不斷的努力提高市場競爭能力，為企業的發展提出可行的策略和方案。

篇（7）

一、增值稅稅務籌劃理論綜述

1.1增值稅負的特征

增值稅負的特征與其產生和發展密切相關，其主要特征表現在：

（1）增值稅稅源廣泛。增值稅伴隨涉稅業務經營而產生，滲透到企業經營管理之中；

（2）增值稅負具有比較大的行業差異。不同行業之間，差異比較大，因此判斷企業的增值稅負只能用同行業的數據進行比較。

（3）增值稅負呈現波動變化。企業的增值稅負會受到產品價格、銷售量等經營狀況和庫存、暫估應付款、進項留抵扣等其他因素的影響出現波動變化。

1.2增值稅負的重要性

增值稅負作為企業經營的凈現金流出，與企業經營利潤之間存在一定的關聯性，合理的增值稅負可以企業經營利潤的持續增長。因此，其控制對于促進企業平穩快速發展發揮著重要作用。

（1）合理的增值稅負可以減少企業的涉稅風險。

（2）合理的增值稅負可以向社會樹立企業依法納稅的良好形象，贏得社會的廣泛贊譽，從而有利于提高企業的知名度和品牌影響力。

（3）合理的增值稅負在一定程度上促進地方經濟的發展。由于地方經濟與稅收具有很大的關聯性，因此其對經濟發展具有強大的推動作用。

二、增值稅稅務籌劃對策研究

2.1 加強采購管理，合理控制庫存

為了保證合理的增值稅負水平，公司就必須保持進項稅額與銷項稅額的變化相適應，要加強采購管理，合理控制庫存，保持物資采購和生產銷售相適應。

2.2 擴大市場占有率，保證業務收入

（1）加大汽車技術研發和技術改進力度。汲取經驗，自主創新，不斷地進行汽車技術研發和技術改進，全面提升汽車研發水平和裝配水平。

（2）提高產品品質和品牌知名度。公司要通過提高汽車研發水平和裝配水平，保證產品品質，以取得社會的認可，提高產品的知名度。

（3）建立全覆蓋的營銷網絡和能力強的營銷團隊。依托公司現有的營銷網絡，加大市場調研，進行科學的市場細分，結合產品特點和市場需求，區別應對，并適時開拓新的市場，全面提升銷售水平。

（4）制定更加有效的營銷政策。

2.3在遵守稅法的基礎上合理進行稅務籌劃

公司稅務管理人員應適時學習增值稅法律法規，及時了解國家增值稅制度改革動態，掌握新出臺的一系列的增值稅減免政策和增值稅優惠政策，合理應對增值稅負，做到依法納稅的同時努力為公司節稅。

（1）選擇性增值稅負要進行稅務籌劃。選擇性增值稅負，即選擇的購進方式或生產方式不同，應交納的增值稅負也是不同的。公司要建立在熟悉增值稅法律法規的基礎上，科學地進行稅務籌劃，選擇合適的購進方式或生產方式，力求增值稅負最低化；

（2）彈性增值稅負要靠業務操作力求節稅。彈性增值稅負，即購進或生產的環節不同，應交納的增值稅負也是不同的。公司要在不違反增值稅法律法規的前提下，憑借改變業務操作和一些日常節稅技巧來規避以達到減輕增值稅負的目的；

（3）額外增值稅負要靠規范管理盡量避免。額外增值稅負，即由于管理不善或稅務工作人員疏忽而導致交納不必要的增值稅負。公司要強化管理，嚴格要求稅務工作人員，減少管理的漏洞和工作的失誤，避免額外交納。

三、加強稅務籌劃，實施合理避稅

稅務籌劃，指納稅人在既定的稅制框架內，通過對納稅主體的戰略方式、經營活動、投資行為等理財涉稅事項進行事先規劃安排，以達到節稅、遞延納稅或降低納稅風險為目的的謀劃活動。

（1）對于選擇性增值稅，公司可以進行稅務籌劃，理性地選擇合適的購進方式或生產方式以達到節稅的目的。

（2）當預見本期增值稅負可能較重時，公司可以事先進行稅務籌劃，通過改變業務操作以達到遞延納稅的目的。

合理避稅，即在稅法規定的范圍內，當存在著多種納稅方案的選擇時，納稅人以稅收負擔最低的方式來處理財務、經營、組織及交易事項，做出財務安排或稅收籌劃，達到規避和減輕稅負的目的。公司可以綜合利用國家相關政策、行業政策、稅收政策和地方政策，根據業務性質區別核算，掌握各種費用的稅前扣除比例，合理確認收入記賬時間，以達到避稅的效果。

3.1健全稅務管理體系，強化稅務風險意識

與會計的區別在于，稅收源于社會分工，對社會財富起著分配作用。隨著市場經濟的發展，為了充分發揮稅收和會計在經濟管理中的作用，稅收分離會計越來越被國家和企業所認可。企業加強稅務管理和強化稅務風險，一方面可以促進當前的稅務管理工作，另一方面可以為將來的稅務工作獨立奠定堅實的基礎。

公司加強稅務管理，要堅持全過程管理原則，從稅務信息管理、稅務計劃管理、涉稅業務管理、納稅實務管理、稅務行政管理全面著手，使稅務工作更加細化，形成一套健全的系統化的稅務管理體系。同時，公司要加強對涉稅工作人員的管理和培訓，提高其業務素質和職業操守減少工作過程中的疏忽。

公司強化稅務風險，可以結合自身經營情況、稅務風險現狀和現有的內部風險控制體系，建立相應的稅務風險管理制度，并進行有效性進行評估。根據稅務風險評估的結果，考慮風險管理的成本和效益，在整體管理控制體系內，制定稅務風險應對策略，建立有效的內部控制機制，合理設計稅務管理的流程及控制方法，全面控制稅務風險。

四、結束語

通過對中小型汽車企業增值稅負水平的研究，對中小型汽車企業增值稅稅務籌劃水平發展和稅務管理有了基本的了解和認識，并對發展合理的增值稅負水平進行了規劃建議，為中小型汽車企業稅務管理工作進一步的完善提供參考方案。（作者單位：湖北三環專用汽車有限公司）

參考文獻：

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篇（8）

2.增強營銷人員的綜合素質現階段，我國汽車營銷人員的綜合素質普遍不高，因思想認識、資金等條件的制約，缺少專業化、系統性的培訓。因此，我們應圍繞客戶滿意度、營銷技能等開展針對性的培訓，以此來增強營銷人員的工作技能，增加客戶信任感，進而促進汽車產業的健康、穩定發展。據相關調查結果表明，營銷人員是影響客戶購車的主要因素此，因此，我國汽車企業應全面增強營銷人員的綜合素質，定期開展系統培訓，并嚴格考核，進而不斷提高營銷人員的專業技能和綜合素質。

3.堅持以客戶為中心的服務理念國外一些著名汽車企業推出了某些新型服務，例如通用公司，推出了汽車顧問服務，豐田公司倡導顧客第一的服務理念，這些新型理念均是建立在客戶自身需求的基礎上，并從長期效益著手，關注客戶想法，同時將其有效融入到企業經營管理中，依據客戶的實際需求開發設計針對性的產品。為全面貫徹以客戶為中心的服務理念，首先，我們應針對客戶進行實地調查，明確客戶需求，妥善處理客戶關系；其次，將以客戶滿意作為員工培訓標準，并全面貫徹落實該項服務宗旨。

篇（9）

當今，企業需要改換另一種視角，基于動態環境和組織資源，重新認識市場，認識營銷在組織中的地位和作用。戰略營銷管理是指企業從市場環境和組織資源出發，從競爭戰略的高度來思考問題、設計戰略、管理營銷。在戰略營銷的視野下，營銷不再是單一的產品導向或者顧客導向，而是系統營銷要素的整合。只有戰略營銷才能提升企業的營銷競爭力，才能幫助企業取得長期的競爭優勢。

戰略營銷：21世紀企業的指導思想

潘成云

企業經營管理指導思想決定企業經營管理行為，與戰略營銷管理相對應的經營管理指導思想是戰略營銷觀念。理論和實踐都證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。管理思想演變的邏輯延伸

整個20世紀，企業經營管理指導思想經歷了三個典型的階段――生產觀念、推銷觀念和市場營銷觀念。其中，從“生產觀念”到“推銷觀念”是企業經營管理指導思想的量變，從“推銷觀念”到“市場營銷觀念”是企業經營管理指導思想的質變和飛躍。20世紀70年代至今，針對市場營銷觀念的缺陷，人們提出了許多新的經營管理指導思想，例如社會營銷觀念、生態營銷觀念、綠色營銷觀念等，但是都沒有取得理論界和企業家的一致認可，其根本原因是它們沒有解決市場營銷觀念的本質缺陷：單純企業利益最大化。

戰略營銷觀念繼承和發揚了以往所有經營管理指導思想的優勢，根據現代社會環境的要求，建立了自己獨特的、適應21世紀需要的思維邏輯框架。它的最突出優勢是改變了企業經營管理指導思想的出發點，即由原來“單純企業利益最大化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。這是對以“市場營銷觀念”為代表的傳統企業經營管理指導思想的“揚棄”，是企業經營管理指導思想的又一次質變和飛躍，是企業經營管理指導思想演變的邏輯延伸。

每一種新觀念及其理論的產生與發展無不與當時企業所處的客觀社會經濟環境緊密相聯，甚至可以說這些觀念及其理論就是當時企業所處的客觀社會經濟環境的產物。生產觀念、推銷觀念、市場營銷觀念的產生和發展是這樣，戰略營銷觀念產生和發展依然是這樣。可以斷言，昨天處于主導地位的企業經營管理指導思想和理論必將也必須被新的經營管理指導思想和理論所取代。

不懈探索的科學結論

首先對戰略營銷問題進行探索和討論的是利維爾特?S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年從企業經營管理活動與環境的關系出發，明確提出了營銷活動同市場的動態適應性，奠定了戰略營銷的基礎。之后，理論界根據戰略管理發展提出了戰略營銷分析的一般框架：戰略營銷機會分析、戰略營銷目標、戰略營銷計劃、戰略營銷組織結構、戰略營銷控制等，并且還提出了市場細分戰略、市場定位戰略等一系列戰略營銷概念。西方學者們20世紀80年代對戰略營銷問題進行了系統的研究，其中較有代表性的是薩伯漢西?c.簡(Subhash c.Jain)的《戰略營銷進化論》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，該文全面系統地論述了戰略營銷這一命題的起源、特征、實施過程及需要解決的問題等，并且把戰略營銷管理和市場營銷管理進行了比較。

第一次明確提出了戰略營銷觀念(Strategic Marketing Concept)的是沃爾任?J.肯甘，在其1989年出版的《全球營銷管理》(Global Marketing Management)一書中比較系統地解釋了戰略營銷觀念。他認為戰略營銷觀念的提出和應用是市場營銷管理史上的又一次革命：首先表現為戰略營銷從原來把市場營銷管理的著眼點從顧客或產品轉移到企業外部環境，即使對顧客了解得再全面也是不夠的，一個企業要取得成功，必須把顧客或產品放到一個更廣闊的環境中去理解，這個環境包括競爭者、(政府)政策與管理、廣泛的社會、經濟和政治等外部力量；另外還表現為戰略營銷觀念的市場營銷目標從單純的贏利轉向風險承擔者的利益(這里的風險承擔者是指那些與企業行為具有利益關系的個人或組織，主要包括管理者、顧客、社會和政府)。肯甘還認為企業這時仍然要注重經濟效益，因為它是企業投資發展、維護風險承擔者利益的基礎，但這時經濟利益已不是終點，其最終目的是為各種風險承擔者創造一種價值，尤其是為顧客。

隨著戰略營銷問題研究的深入和戰略營銷在企業經營管理中的重要性的日顯突出，1992年，英國創辦了世界第一本戰略營銷研究方面的專業刊物《戰略營銷雜志》(Joumal of strategic Marketing)，為戰略營銷研究提供了專門的陣地。

在我國，雖然由于各種原因，特別是戰略營銷觀念所賴以產生和發展的客觀社會經濟環境一直沒成熟，但是，在20世紀市場營銷理論界就有不少學者開始涉足這一領域，并且進行了比較深入的探討和研究，積累了一定的研究成果。戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇已成為共識。

環境應變的基本要求

隨著時間的推移和科技的進步，企業對自然、人類、社會的影響力在逐漸增強。企業因經營需要而必須面對的社會公眾越來越多，與它們之間的相互依存關系也越來越密切，它們不同程度地直接或間接影響著企業經營狀況，乃至企業的生存和發展。企業也從以追求自身利益最大化為唯一目標轉向以追求企業自身長期利益和社會整體長遠利益同時最大化為雙重目標。

另外，企業發展層次的變化。根據歷史和可預見未來企業價值觀和經營行為的特點，可以把企業的發展層次分為兩個階段五個層次，分別是：追求企業基本生存條件、追求企業經營穩定和發展、追求企業經營意識和理念創新、追求企業形象傳播維護和完善、追求企業價值實現，前三個層次，企業的關注點在內部，主要是通過價格、技術、管理等進行競爭。之后，由于科技的飛速發展、環境的復雜性增加、社會多元化等多方面的因素，尤其是社會對企業不斷提高的要求，要實現企業的長期發展和穩定，必須同時滿足企業自身和社會整體長期利益同時最大化。

這些變化的基本點就是要求企業的經營管理指導思想必須是以企業與社會整體長期利益同時最大化為出發點。進入21世紀以后，客觀社會經濟環境對企業經營管理指導思想提出了更加明確的要求，滿足這一要求的經營管理指導思想就是“戰略營銷觀念”。

戰略營銷管理的靈魂

從戰略營銷問題的提出，到戰

略營銷觀念的形成，再到21世紀的今天，經過企業家的不懈實踐和理論界的不斷總結探索，戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理正在逐步形成比較完整的理論系統。盡管不同學者研究視角不同，觀點有所區別，但是大家的目標是一致的，那就是建立比較規范統一的戰略營銷管理理論。下面介紹一種戰略營銷管理理論體系。

戰略營銷觀念。如同市場營銷觀念是傳統市場營銷管理理論的核心內容一樣，戰略營銷觀念是戰略營銷管理理論的核心內容，戰略營銷管理理論體系的其他內容均是以此為指導和引申。戰略營銷觀念的本質是“整體企業形象導向”。“戰略營銷觀念”與“整體企業形象導向”是統一的，是一個問題的不同表述方式。

目標社會公眾理論。通過對內外營銷環境分析，確定目標社會公眾，這是戰略營銷管理理論的關鍵，它在戰略營銷管理理論體系中起著承上啟下的作用。這里的目標社會公眾就是“主要利益相關者”。

企業形象理論。企業形象理論是戰略營銷管理理論的基石，其作用主要表現為戰略營銷觀念下企業營銷活動的客體是整體企業形象，企業必須在“戰略營銷觀念”的指導下設計、塑造、傳播和完善總體企業形象。只有做到這一點，才能夠有效地貫徹和實施戰略營銷管理理論，實現戰略營銷目標。

名牌企業戰略理論。企業品牌是一種有形的且能包容企業形象各種信息內容的物質載體，并可以直觀地檢驗戰略營銷觀念下企業對其整體形象的“設計、傳播、維護和完善”的效果。

整合信息傳播理論。以傳播、維護和完善構成整體企業形象的各種信息為中心，以傳統市場營銷管理理論的各種促銷策略為基礎，通過對它們整合，進行以連續性、統一性和長期性為特征的整合信息傳播是以戰略營銷觀念為指導思想的企業主導信息傳播方式。

從上述理論體系可以看出，“戰略營銷觀念”處于整個理論體系的靈魂地位，其他理論系統是它的延伸和具體化。

經驗的總結

在中外企業的經營管理活動中，既有企業在戰略營銷觀念指導下的戰略營銷管理的成功實踐經驗，也有企業忽視戰略營銷觀念指導的失敗教訓，不管是經驗總結還是教訓吸取，它們都從正反兩個方面一再證明，戰略營銷觀念是21世紀企業經營管理指導思想的必然選擇。

在我國，根據企業經營管理環境的變化，成功從“生產觀念”過渡到“推銷觀念”和“市場營銷觀念”，目前正在全面實施“戰略營銷觀念”而取得成功的企業是海爾集團。海爾集團一系列輝煌成就的取得是它根據企業所面臨的內外客觀社會經濟環境變化的要求，創造性地運用相應的經營管理指導思想指導企業經營管理實踐的結果，或者說這是海爾在經營管理指導思想上從“生產觀念”到“市場營銷觀念”，再走向“戰略營銷觀念”的結果。這表現在四個方面：

第一，最初在“生產觀念”指導下，海爾集團對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是把每一件產品做好，滿足消費者對產品質量的高要求。20世紀90年代，隨著消費者需求的變化和成熟，海爾著手從理念上、制度上、全員意識上和生產經營全過程中采取措施，力爭在經營觀念上有所突破。到1997年提出“賣信譽，不賣產品”的口號起，海爾集團終于實現了營銷客體從“有形的具體產品”向“無形的企業形象”的根本轉變，這正是戰略營銷觀念的基本要求。

第二，海爾集團對品牌戰略認識從“名牌產品戰略”逐步走向“名牌企業戰略”是實施戰略營銷觀念的物質基礎。在“市場營銷觀念”指導下，海爾的產品名稱與企業名稱一直不統一。1993年，海爾企業整體形象的物質載體――企業品牌名稱簡化為“海爾集團”，建立了自己獨立的企業品牌戰略系統。企業品牌已成為海爾集團的象征、海爾產品品質的象征、海爾文化的象征、海爾信譽的象征。至此，海爾集團終于從產品品牌走向了企業品牌，在名牌戰略上也從名牌產品戰略過渡到了名牌企業戰略。

第三，海爾集團營銷對象認識從“目標市場”逐步向“目標社會公眾”轉變是實施戰略營銷觀念的市場基礎。在“生產觀念”、“市場營銷觀念”等經營管理思想指導下，最初海爾集團把營銷對象主要定位于目標消費者。但是，隨著海爾集團戰略營銷觀念的形成，上世紀90年代開始。海爾集團開始把營銷對象的選擇從目標消費者擴大到目標社會公眾，即“各種利益相關者”。比如，海爾集團陸續投入近千萬元，為139個縣的農民送映1萬場電影等。

第四，海爾集團制定并且實施SBu戰略。該戰略管理手段是20世紀80年代提出來的，可以說是戰略營銷觀念的戰略方法之一，21世紀海爾集團正在探索它的應用。

另外，21世紀初期的南京冠生園集團和河北三鹿集團的快速死亡一再說明，企業只有徹底、全面貫徹戰略營銷觀念，把“各種利益相關者”放在首位，才有可能立于不敗之地，實現可持續經營和發展。

戰略營銷管理的差距與彌合

楊保軍

時代的戰略營銷

當時間進入2009年的時候，我們回首中國企業改革30年所走過的路，發現營銷是促進中國企業發展至關重要的因素。在這30年間，營銷、品牌、渠道的概念夾雜著市場炒作和價格戰的聲音沖擊著中國消費者的頭腦。每個企業都希望一招制勝，每個企業都希望一夜成名，各種營銷策略伴隨著陰謀或陽謀走向了市場。經濟的迅速發展孕育著大量的市場機會，使許多企業沒有更多時間思考戰略問題，這造就了熱衷于市場炒作的企業，缺少了一批踏實做長遠戰略的企業，在今天，海爾、聯想、格蘭仕、萬科等企業依然是市場上的鳳毛麟角。反觀世界一流企業，當面臨市場逐步發展的背景時，他們選擇的是從創造顧客價值的角度來發展企業，而不是依靠營銷戰術取得一時的市場勝利。事實表明，中國企業與世界級企業最大的差距是戰略營銷上的差距，我們的企業需要從戰略視角來分析營銷問題。

市場競爭總是向縱深發展的，尤其是在現代科學技術推動和市場范圍擴大的大背景下，經濟也不總是在增長，也有蕭條時代的到來。從經濟上升景氣中走過來的中國企業在面對金融危機的逆境時如何做營銷?如何突破種種營銷困境?如何拓展本土或全球市場?如何促進企業與消費者的有效聯結?在金融危機背景下，多種營銷影響因素、多變的市場環境、激烈的競爭都使一般意義的營銷策略失去作用，企業只有以戰略的思維來思考營銷、思考企業整體的競爭優勢，企業才能獲得營銷競爭力。

戰略營銷管理是一種新的營銷管理范式，是一種新的營銷理論框架。戰略營銷涵蓋了整個企業從生產到銷售，包括生產過程和流通過程的一切活動，它站在企業戰略制高點上發現成長性的潛在需求、尋找企業與競爭對手的差距，將企業的營銷活動融入企業的競爭戰略之中，使企業的營銷活動以獲取競爭

優勢為導向，通過獲取競爭優勢以保證企業能夠實現可持續發展。戰略營銷著眼于企業的長久生存，以競爭為動力，以獲取最終的顧客價值為目標，通過對戰略環境的分析，不斷培育企業的營銷資源、營銷能力與營銷執行力，在戰略營銷競爭情報的支持下作出最適合于企業發展的戰略決策。

戰略營銷管理的差距與彌合

從戰略角度來看，顧客與競爭對手是決定企業獲得長久競爭優勢的關鍵因素。首先，企業為謀求長遠的發展，必須超越現有的產品概念和顧客關系維系觀念，從顧客面臨的問題開始，逐步提高營銷能力和營銷資源，縮短顧客感知產品和服務質量與顧客期望之間的差距，企業為顧客提供的營銷價值包括了營銷能力和營銷資源，而不僅僅是簡單的產品。戰略營銷以營銷能力和營銷資源為基礎，從顧客角度來思考提升顧客價值感知。其次，在戰略營銷視角下，競爭對手不僅僅是與企業爭奪市場份額的對象，而且是企業學習的標桿，將本企業營銷業績指標與競爭對手的業績指標進行對比分析，從而找出差距，加以改進。戰略營銷將標桿法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手的某些管理和操作程序，而是將對手好的解決方案和經驗借鑒到本企業的營銷管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢。因此，在一個動態的競爭環境中，戰略營銷管理本質上是樹立競爭標桿、尋找差距、彌合差距的過程。

顧客差距的彌合

戰略營銷差距模型的核心是顧客差距，戰略營銷是圍繞著彌補顧客差距開展的，而要彌補顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。競爭對手與企業都面臨同樣的顧客群，為滿足顧客需求，企業必須在內部培育營銷資源、營銷能力、營銷執行力，建立競爭營銷情報系統，而且要做得比競爭對手還要出色，才能獲得顧客的認同，因此，提高企業的營銷競爭力，獲得營銷競爭優勢就成為企業戰略營銷的必然選擇。但是，在一個細分市場中只有少數企業才能獲得市場領先位置，大多數企業只能處于挑戰者、追隨者、利基者的角色。即使是最好的企業在滿足顧客需要時，也有可能失誤，有可能在某些專業領域里難以做到最好，都有需要向別的企業學習的地方，企業通過向卓越的競爭對手學習，才能提高自己的戰略營銷情報水平、戰略營銷資源、能力、執行力，才能更好地滿足顧客需要。因此，理解戰略營銷差距模型首先應建立起這樣的理念，彌合顧客差距首先要彌合與競爭標桿的差距。

戰略營銷情報差距的彌合

戰略營銷決策的基礎是戰略營銷情報。戰略營銷情報可以為企業帶來保持營銷競爭力的有關市場的信息和知識的資料，包括客戶情報、產品開報、品牌價值、競爭對手情報、銷售和營銷情況等各個方面的信息和知識，這些是保持營銷競爭力的重要信息。

要彌合企業與競爭標桿企業的差距首先要清楚差距出現的原因，戰略營銷情報是影響差距的關鍵因素。相對于競爭標桿企業，戰略營銷情報差距出現的原因有兩個：第一個是戰略營銷情報沒有把握戰略營銷的方向。營銷競爭情報部門利用自己掌握的豐富資料，通過一系列情報技術手段來分析，以指導營銷戰略的走向。企業戰略營銷情報與標桿企業相比在戰略上首先沒有“做得更好”并且沒有幫助更高級的管理團隊“做得與眾不同”。第二個是企業戰略營銷情報在戰術上有效識別戰略行動，為營銷戰術提供有效的情報信息。

從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷情報差距的關鍵因素主要在營銷競爭情報流程、營銷競爭情報組織、情報技術、決策支持以及企業文化等。由此，要彌合戰略營銷情報差距應從以下幾個角度來分析第一，設計完善的戰略營銷情報流程，從程序上保證戰略營銷情報獲取流程的科學性；第二，構建有效的戰略營銷情報組織，從組織上保證情報資源的準確性；第三，提高戰略營銷情報技術，從手段上保證情報獲取的科學性；第四，重視情報資源的利用是戰略營銷情報真正成為企業決策支持的重要基礎；第五，建立重視營銷競爭情報的企業文化，建設信息流通的渠道和機制，實現有效的溝通。差距的彌合是在比較的基礎上進行的，只有以競爭對手為參照點，才能促使差距縮小和彌合。

戰略營銷資源差距的彌合

戰略營銷資源為企業營銷競爭力的提升提供了資源保證。相對于競爭標桿企業，戰略營銷資源差距出現的原因有兩個：第一，企業沒有培育出具有差異化的戰略營銷資源。每個企業在發展中都擁有或多或少的營銷資源，但在市場競爭中只有那些擁有獨特的、具有異質性的營銷資源的企業才能提升顧客感知價值，獲得顧客的青睞。第二，企業沒有盤活、有效利用已有的戰略營銷資源。從資源利用的角度來說，每種資源都有利用價值，只不過是利用的時間、地點有差異。競爭標桿企業之所以卓越，一個共同的特點是挖掘盤活企業內有效的營銷資源，發揮其有效的作用。海爾集團的“吃休克魚”理論，生動地說明了這個問題。戰略營銷競爭優勢源于對戰略營銷資源的有效利用，并以此為基礎經由關聯、匹配、協同等方式形成核心能力并獲得持續的競爭優勢，以實現顧客價值和企業價值。

從戰略營銷實踐來看，影響戰略營銷資源差距的關鍵因素主要有四：第一，企業自身的基礎營銷資源和能力水平，即基礎資源和能力(包括營銷資金、營銷人力、營銷競爭情報系統、營銷渠道、營銷文化、營銷制度、企業知名度、企業美譽度和員工忠誠度等)；第二，戰略營銷資源與企業內部各資源要素或能力的匹配水平；第三，戰略營銷資源與企業外部各資源要素的匹配水平；第四，戰略營銷與外部環境的適應性。要彌合戰略營銷資源差距應從以下兩個方面來分析：一方面要合理界定企業所能利用的戰略營銷資源；另一方面要合理配置戰略營銷資源，使戰略營銷資源與內部各資源要素和外部各資源要素相匹配，促使戰略營銷保持與環境的適應。

戰略營銷能力差距的彌合

卓越的企業戰略營銷能力可以將企業的營銷資源轉化為強大的競爭優勢。日本松下公司能獲得驚人的發展，其實始于它在流通中為自己確立的地位。在日本有“技術的日立，買賣的松下”之說。當年松下與代銷店山本老板痛苦訣別，停止代銷合同，斷絕業務關系。上世紀50年代初，松下在改組生產體系后，著手建立與眾不同的推銷網絡，并創造了“分期付款”方式等，從而使松下有了廣闊的前景。導致戰略營銷能力差距的主要原因在于兩個方面：一個是戰略營銷決策能力差距，主要體現在環境分析能力、營銷戰略目標確定能力、營銷策略組合選擇能力和市場細分及定位能力；另一個就是營銷運作能力的差距。營銷運作是營銷戰略的具體執行，它反映了企業資源優化的配置程度，營銷運作能力主要表現在市場調研與預測能力、

產品研發與創新能力、市場營銷渠道管理能力和營銷傳播能力。寶潔公司顯著的市場地位與其卓越的營銷運作能力是分不開的。戰略營銷能力差距的彌合關鍵在于兩方面：第一，在強化戰略營銷資源的基礎上，把握市場發展的趨勢，提高企業的戰略營銷決策水平；第二，以競爭標桿為基礎，不斷增強企業的營銷運作能力。

戰略營銷執行差距的彌合

營銷競爭力的外在表現就是營銷執行力的高低。企業的戰略營銷資源、戰略營銷能力以及戰略營銷情報的有效性最終都表現在戰略營銷執行力上。研究表明，許多關鍵因素不利于彌合執行差距，即使有非常良好的營銷資源和能力、有效的營銷戰略，企業也有可能難以取得良好的營銷效果，人力資源、顧客的要求、資源和能力的匹配性都影響到戰略營銷執行。從營銷研究和實踐分析來看，企業領導者、營銷文化、營銷制度因素是導致戰略營銷執行差距的關鍵因素。所以，彌合戰略營銷執行差距應從這三方面著手：第一，提高企業領導者關注、參與戰略營銷執行的程度，尤其是促進企業高層領導重視營銷執行，做到企業營銷戰略、營銷策略的制定以能夠執行為標準，真正使執行落到實處；第二，在企業內形成強調執行的文化，將戰略營銷執行與企業員工實際工作能力結合起來，在企業內部形成重視執行的風氣；第三，構建鼓勵執行的制度體系，以制度保證員工的營銷執行，在激勵、考核、薪酬制度上體現員工營銷執行的效果。

法國歐洲工商管理學院教授菲利普?帕克在英國《金融時報》闡釋自己的觀點，認為企業戰略營銷聚集點，就是全球化成長性潛在消費需求，以此為目標來瞄準重點市場，就能有效地實施戰略營銷的攻略。在今天的市場中，現實的消費需求逐漸被金融危機掩蓋起來變成了潛在的消費需求，需要企業利用自身積累的營銷資源和營銷能力，通過企業營銷價值的創造和綜合實力的增強，不斷開拓新的市場需求，挖掘潛在的成長性消費需求，才能在未來市場中獲取長久的競爭優勢。從這一點上說，美國西南航空公司就是國內企業學習的標桿。

美國西南航空公司的戰略營銷案例

2008年，全球航空業凈虧損80億美元，美國西南航空公司凈盈余1.78億美元，連續36年贏利。從戰略營銷管理角度探索時不難發現，尋找與競爭對手的差距并通過彌合而創造卓越是其制勝的重要原因。

戰略營銷情報

西南航空在戰略營銷運營中非常重視市場信息，公司專門成立了信息服務部門，為顧客、企業營銷工作提供準確的情報支持。通過戰略營銷情報了解市場機會，并準確定位，制定富有競爭力的營銷戰略和策略。比如，公司派員仔細觀察了一級方程式賽車的車隊工作人員如何在短短幾秒鐘內完成加油、換輪胎等一系列工作，從中得到啟發，采取相應措施，大大縮短了飛機在港停留時間。

戰略營銷資源

對于航空公司來說，人力資源、營銷文化、制度等都是影響戰略營銷的關鍵資源要素。西南航空首先通過獨特的招聘方式雇傭合適的員工――熱情的具有幽默感的員工、更真誠地為顧客服務的員工。在此基礎上，公司逐步創造出獨特的組織文化和管理制度。員工擁有公司大約11％的股票；自1971年創立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7％，業內最低；員工參與決策是西南航空公司的企業文化的另外一個主要信條，采用各種各樣的激勵手段對提出新想法的員工進行獎勵。

戰略營銷能力

西南航空戰略營銷能力建立在對未來市場發展趨勢的把握上。公司充分認識到低票價、快捷的訂票系統與高效的生產率是未來的發展趨勢。因此，以低價作為核心營銷戰略，通過網絡售票、顧客自助打印登機牌、實施點對點航線網絡、單一機型、二線機場運營、1：71的低人機比是戰略營銷能力的體現。

戰略營銷執行

西南航空在戰略營銷執行上一直追求盡善盡美。系統的員工培訓、緊密的團隊合作、積極熱情的服務使西南航空成為有效戰略執行的行業標兵、市場導向戰略制定和應用的典范。因其提供高效率和可靠的服務而備受贊譽，其安全性一直久負盛譽，從未發生過死亡事故，被聯邦航空管理局認為是全美各骨干航空公司每次起飛駕駛人員發生技術偏差次數最少的公司。

戰略管理管什么

張　云

現今戰略管理之弊

對于企業戰略管理，長期以來商學院和MBA教材所傳播的主流思想是：戰略應當分三個層次進行管理――公司戰略、業務戰略和職能戰略。其中公司戰略是企業最高層次的戰略，主要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調；業務戰略的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成業務單位具體的競爭與經營戰略；職能戰略主要涉及企業內各職能部門，即研發、營銷、決策、財務、生產、供應鏈、人力資源、組織結構、管理信息等方面的功能或職能，如何去響應和支持公司的事業戰略和業務戰略。該理論隨國內MBA、EMBA教育的興起，在國內企業高層中得到了廣泛的傳播，成為國內企業戰略管理的主流思想。然而，其在企業實踐中存在諸多弊端。

流于“藍圖管理”

首先，這種戰略管理思想的若干基本假設并不存在。例如，對于公司戰略，該理論的假設是“杰出的企業應該先規劃明確的公司戰略，再根據公司戰略建立事業戰略以及職能戰略”。然而實踐證明，脫離了具體業務而根據企業的目標規劃出來的公司戰略很大程度上只是一紙藍圖。把藍圖和目標當做公司戰略的情況在中國企業中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成為世界500強企業”、“打造中國最大XX企業”都是這種藍圖式公司戰略的體現。

實際上，企業的發展必須由目標和藍圖指引這一前提并不存在，《基業長青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在對大量高瞻遠矚的公司訪談之后得出結論，這些公司在創立初期大多都沒有明確的公司戰略規劃，而是從具體的業務出發，逐漸發展壯大，最后找到并確定了長期發展的方向和目標。IBM前CEO郭士納上任之初面對記者“IBM的愿景和藍圖是什么”的提問時作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和藍圖”。

其次，“公司戰略”的構想還存在另一假設：企業必然多元化經營，如企業堅持在單一領域聚焦經營，則“根據企業目標，選擇可以競爭的經營領域”的公司戰略價值將不復存在，該理論實際鼓動企業向多元化發展，而各個行業中的案例一再證明聚焦企業遠比多元化企業更具有競爭優勢。

喪失焦點

復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有

限的關注力被分散。按照三個層次的戰略劃分，企業內部產生了多層戰略，企業由管理一個戰略變成了多個、多層。而伴隨企業的發展，財務、人力資源、生產、采購，也輪番上升到“戰略”高度。由此造成的局面是：有的企業把生產當做戰略管理的重心，提出“精益生產”戰略；有的企業把優化采購、節約成本作為戰略管理重心，提出“采購戰略”，隨著資本市場的火熱，有的企業則把投資當做戰略管理的重心。復雜的戰略概念也令企業的戰略失去了焦點和重心，企業高層有限的關注力被分散。雅戈爾正是此類情況的典型例子。

雅戈爾以服裝起家，并發展成國內數一數二的服裝企業。其后，受高額利潤吸引，雅戈爾分別進入了房地產和股權投資領域，形成了服裝、地產、投資三駕馬車，雅戈爾高層的“戰略管理”重心儼然變成了“投資”，媒體對其董事長的描述是“懷揣100億元資金，帶著20個人的團隊，全國各地找項目”。隨著金融危機的到來，股市和地產都陷入低谷，雅戈爾也陷入資金鏈吃緊、主業停滯不前的境地，如今不得不重新回歸主業。

時至今日，在國內的企業中，不僅大企業，連中小企業也到了不談戰略藍圖、戰略并購、流程再造就自覺落伍的境地，因此，極有必要重新審視企業經營，思考企業戰略的重心應該為何，企業戰略管理究竟應該管什么。

戰略回歸營銷

關于“企業戰略管理應該管什么”，我們可以回到“企業經營的本質”這個基本的命題上來。早在半個世紀以前，管理大師德魯克在其重要著作《管理的實踐》中指出：“企業唯一的目的就是創造顧客，營銷是企業最獨特的功能，也是企業區分于任何其他組織的地方。”他還指出：“營銷不限于專業活動，而是涵蓋了整個企業的活動，因此，企業所有的部門都必須有營銷的思考，負擔起營銷的責任。”他甚至指出“當時歐洲經濟的停滯不前，其原因正是在于歐洲企業未能意識到營銷的重要性”。

德魯克很有遠見地指出，企業經營本質就是一個營銷過程。他在其被譽為“第一部真正意義的企業戰略著作”的《成果管理》一書中指出：“企業內部沒有利潤中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企業的成果取決于企業之外的顧客。”也就是說處于企業內部的生產、財務、采購等雖然可以節約成本，但無法創造顧客，唯有營銷可為企業帶來成果，贏得生意來源。正是營銷將戰略的概念帶入企業經營中，今天，企業戰略管理應當回歸營銷這一基本職能。

組織架構障礙

戰略管理重新回歸營銷，首先要打破企業現有架構，建立以營銷為核心的新架構。企業發展之初，規模尚小，企業戰略管理多能圍繞營銷展開，一旦企業規模擴大，在現行戰略管理思想的影響下，企業內部的組織架構也隨之改變，公司戰略、事業戰略、職能戰略分別對應企業董事會、事業部、職能部門(財務、營銷、生產、投資等)等機構，這種看似更加完善的組織架構使得營銷部門被邊緣化，不再處于企業運作的核心地位，企業的最高管理層開始逐漸遠離事業單元的業務等“具體事務”，更不可能管理更為具體的營銷。

具體到營銷部門來看，企業的營銷工作，擔負企業“創造顧客”及“帶來生意”的重任，涉及生產、技術研發、財務、人力資源等方面，為應對市場競爭，常常需要企業非常規的投入，其責任遠非一個職能部門可以承擔。惠普的創建者之一大衛?帕卡曾說：“營銷之重，非營銷部門可承受。”從國內企業來看，大部分企業的營銷部或者市場部，多只能承擔的是銷售或者廣告傳播的職能，鮮有發掘市場機會、研發產品的能力，更不用提“創造顧客”，遠非真正意義的營銷部門。此外，更由于營銷戰略常常涉及的重大取舍，不僅營銷部門，即便專職營銷的副總裁以及首席營銷官也無法承擔此責任。

企業CEO即營銷CEO

里斯伙伴半個多世紀的全球戰略實踐經驗證明，只有CEO親自負責營銷，企業才可能完成真正意義上“創造顧客”的職能，并在重大的戰略決策上發揮關鍵作用。艾?里斯先生為“蓮花軟件”的戰略咨詢就是最好的例子。

蓮花發展公司最初的核心產品是電子制表軟件，一度占據了公司70％的營業額，在微軟公司EXCEL軟件的沖擊下，蓮花公司產品在市場上的份額開始大幅度下降。經過研究，里斯先生為蓮花公司提出了新的焦點――群組軟件。這一戰略得到了公司CEO吉姆?曼茲的支持，但是，卻遭到了公司其他高層的反對，公司有12個副總裁因為看不到前景先后離職。任何一個新的戰略都需要時間才能產生效果，在群組軟件推出之初，用戶非常少，正是由于蓮花公司CEO和董事會的堅持，才使這一戰略得到貫徹，最終使蓮花能以35億美元的高價出售給微軟。

然而，即使在歐美，營銷受到企業高層的重視也經歷了漫長的過程。回顧世界商業史，杰出的CEO無不親自負責營銷。以通用汽車歷史上最偉大的cEO斯隆為例，他親自推動了通用汽車多品牌戰略的變革，改變了通用汽車多品牌之間產品線相互重疊、相互競爭的局面，使通用汽車的5個品牌針對5個不同的市場，品牌之間在價格上有明顯的區分。這種戰略使通用汽車戰勝了福特，并一舉成為世界上最大的汽車企業。同樣，也正是此后通用汽車最高層長期未能將營銷置于戰略管理的首要位置，才導致持續的衰落。IBM的羅?蓋斯特納曾對比爾?蓋茨和其公司評價道：“以我在營銷方面20年的經驗來看，我們在軟件領域最大的競爭對手并非是科技出色的公司，而是營銷做得最好的公司。”

中國企業中的情形同樣如此，那些極少數真正成功的企業，都把營銷作為企業戰略管理之中心，而企業的最高領導都是最高營銷領導，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

聚焦品牌創建

盡管“以顧客為中心”的理念在企業中已經十分普及，但實際上，企業管理者和顧客的思考方式迥然不同。企業的管理層是企業導向的，其思考方式是以企業作為基本單位的，包括對戰略管理的思考，企業管理層很少會從企業中具體品牌的角度來思考企業戰略；而顧客則恰恰相反，顧客的思考方式是品牌導向的，顧客的思考是以品牌為基本單位的，顧客不會關心企業，而是關注品牌。這種錯位使企業的高層常常忽視了一個關鍵問題，市場競爭是對顧客的爭奪，競爭的基本單位是品牌而非企業，企業與企業之間的競爭，以具體品牌的競爭來實現，因此企業的戰略管理，必須具體到品牌，聚焦于品牌的創建。

品牌強則企業強

有觀點認為品牌分為兩種，一種是公司品牌，一種是產品品牌，這是一種錯誤的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只針對產品和服務而言，真正強大的品牌是某一品類的代表。企

業影響渠道、供應商，而品牌則影響顧客。實際上，大部分的消費者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王電池屬于寶潔公司所有。正如彼得?德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出的：“公司是一個法律上的實體。對股東、債權人、員工及稅務人員而言，它是真實的存在。然而從經濟層面觀察，這個實體并不存在。”

企業的強大在于它擁有在品類中處于主導地位的品牌。例如，可口可樂公司的強大在于其擁有世界5大飲料品牌中的4個：可口可樂、雪碧、芬達、健怡可樂。格力公司之所以強大，是因為其擁有主導了國內空調市場的品牌“格力”。除了經營稀缺資源性產品的壟斷性企業外，不存在旗下沒有強大品牌的強大企業。

美國通用汽車衰落的教訓正值得中國企業關注。通用汽車曾長期雄居全球企業500強榜首，也曾是世界上最大的企業，如今卻走到了破產的邊緣，關鍵原因不在于通用汽車產品的品質下降或者生產成本過高，或者未能開發出新能源汽車，而在于旗下品牌的衰落，通用汽車旗下有八個品牌，包括：土星、雪佛蘭、龐蒂亞克、別克、凱迪拉克、悍馬、薩博、GMC，這些沒有一個在各自的品類里處于領導地位。反之，豐田汽車超越通用成為全球最大汽車企業的原因，也正在于豐田汽車旗下擁有佳美、雷克薩斯等在各自品類中處于主導地位的品牌。

創建真正的品牌

需要特別指出的是，長期以來，國內企業界普遍盛行一種“創建品牌就是創造一個差異化品牌形象”的錯誤觀念，使企業營銷進入“以形象代品牌”的誤區。由于品牌形象無法推動產品銷售，令企業繼而產生了“做品牌就是做形象，做銷量還得靠促銷”的誤解，甚至在企業界還提出“做品牌還是做銷量”的奇怪問題。

品牌的首要功能在于簡化顧客的選擇，通過占據潛在顧客心智，實現向其“預售”產品和服務，從而實現高效銷售，同時也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顧客心智中某一品類的代表。在現實當中，真正的品牌在銷售上無不為品類領先者，不存在產品滯銷的“品牌”，也無法想象某個“品牌”在嚴重滯銷的情況下還可保持好的形象。務實、有效的品牌創建從把握市場分化趨勢開始，通過技術創新、聚焦等方式創建全新品類，確保品牌在顧客的心智中處于領先地位，同時不斷擴展品類市場，持續成長。

管理心智資源

1972年，艾?里斯先生和他的伙伴在《廣告時代》上發表了“定位時代來臨”的系列文章，首次指出心智是商業競爭的終極戰場。然而，這一發現并未得到大多數企業的重視，很多企業在戰略管理實踐中，即使對宏觀環境、產業政策、企業的內外部資源作了全面評估，但由于缺失了“心智”這一要素，其后果多為企業在資金、技術、人才上占據優勢情況，終因戰略缺憾而以失敗告終。

聯想集團推出聯想手機就是一個典型的例子。從心智來看，聯想手機真正的劣勢是“聯想”這個名字，因為它以先入為主，在顧客心智中代表了“PC”，因此其對聯想手機而言其實是一塊負資產，其失敗幾乎是必然。果然，2008年初聯想宣布出售聯想手機。國內企業中，茅臺集團推出茅臺干紅、茅臺啤酒、“茅臺濃香第一液”的茅臺醇，五糧液準備推出“醬香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空調……都屬于此類失誤。

正如里斯先生所指，今日商業的競爭本質是對心智空間的競爭，心智決定市場，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額；企業的戰略管理，終極而言，是對品牌心智資源的管理。一旦品牌建立起了獨特的心智位置，戰略管理之要點在于不斷強化和鞏固既有的心智資源，使之避免受各種“新思路”、“新創意”、“新機遇”的干擾和稀釋。這正是一些成功品牌僅靠堅持既有的產品和不斷重復傳播既有定位就能獲得良好成長的原因，“無為”勝有為。

總而言之，今日企業的戰略管理已經普遍偏離了戰略的本義，偏離了企業經營的本質，偏離了企業生存的基礎，因此，戰略管理應當回歸企業經營本原，回歸營銷，聚焦創建、管理心智資源。我們也看到，長期作為中國企業標桿的海爾已開始思考向“營銷型”企業轉型，期望這是更多中國企業對營銷回歸的開始。

回歸營銷的戰略功能

白　剛

很多企業都曾經試圖以營銷為龍頭走向成功，但最終發現，慣常的營銷思維與營銷活動無法幫助企業突圍。營銷的失效，不是因為營銷本身失去價值，而是企業中的營銷部門、營銷人員、營銷活動失去了作用，失去價值甚至有了負價值，其根源在于企業把營銷完全地戰術化了。缺少戰略思想引領的營銷活動，失去了方向和目標，變成了喧囂、辛苦又空耗資源的游戲，多做廣告、不斷招商、大打價格戰、頻推新品……只剩下這些。營銷價值自然無法體現。

戰略營銷的基礎

戰術營銷通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做對”的問題。戰略營銷首先指明方向，回答的是“我們為了什么而做”、“我們的目標是什么”、“我們要去哪里”的問題。戰術營銷局限于“產品與市場”的表層聯系，圍繞著如何把產品賣出去，完成調研、細分、定位、包裝賣點，以及一系列的廣告、宣傳、促銷、分銷、助銷等專業性活動。戰術營銷的優點是立竿見影，當期付出當期回報，但缺點是隱性而且致命的，戰術營銷只是解決了銷售的問題，卻無法完成強化企業的市場基礎和組織功能的任務，市場狀態和格局變化，企業無力抵御經營風險。戰略營銷關注的恰恰是企業的長期發展，從“產品和市場”的表面聯系轉向“企業和顧客”的深層聯系，圍繞著如何強化市場根基來安排營銷活動，并向內推動組織功能的發展，促進企業產生持續發展的內生力量。德魯克所言營銷是企業的核心職能，指的正是營銷的戰略功能。

營銷先要遠離4Ps等戰術性工作。營銷人員應該率先走出專業化的誤區，以會計人員、人力資源人員等為戒，不要把營銷理解得越來越狹隘，不要滿足于在細微的事情上知道得越來越復雜，避免用讓人無法理解的專門化把自己限定在戰術性工作上，辛苦地做著無助于甚至阻礙戰略的事情。營銷首先是戰略，是找到正確的事情去做，而不只是把事情做正確。對營銷的思考要回到戰略原點，要智慧、深邃、有高度，不能簡單化和絕對化。思考上深刻，行事上力求簡單，結果通常有效；思考上簡單，行事上難免幼稚，結果常常可笑。

戰略營銷的思考指向企業存在的價值基礎。德魯克先生說，創造顧客是經營企業的唯一的正確目的。這意味著，發現和創造顧客、協同企業整體為顧客創造價值，進而引導企業持續成長是戰略營銷的任務和唯一正確的出發點。包政先生指出：“戰略營銷的著眼點或基礎，就是目標顧客群的開發；市場或顧客基礎一旦建立，全盤皆活。”營銷

要圍繞著“持續為顧客創造價值”來進行，只有不斷自我審視“誰是我們的顧客”、“顧客重視的價值是什么”、“如何讓顧客更滿意”，才有可能真正理解不同時間、不同空間、不同生活環境的顧客的生活方式，才能找到有效的價值點。寶潔是戰略營銷的典范。以汰漬洗衣粉為例，寶潔非常清楚中國較高收入的消費者內衣外衣分開洗，仍然保持一些手洗習慣，強調對衣領、腋下、袖口等處的重污漬洗滌等生活方式，提供的是可供寬泛選擇的產品線；寶潔更明白普通美國人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把積攢一周的各式衣物一起塞入洗衣機，所以在各類超市或商店的貨架上，只散亂地擺放單一功能的濃香、濃縮洗衣液(有兩三種包裝規格)，方便消費者購買及其使用；寶潔也知道，在墨西哥低收入人群因為缺水以致洗衣過程極為復雜且辛苦，必須提供節水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的組合營銷戰術“親近并美化消費者的生活”。

離開了顧客價值這個命題，營銷就會偏離戰略，陷入戰術的叢林。聯想可能認為，成為奧運全球合作伙伴是三星成為全球品牌的關鍵，便去模仿，希望再現三星的品牌升華的過程。其實，成為奧運會全球合作伙伴只是三星品牌成長的戰術上的助推器，三星營銷戰略的核心是為消費者打造“移動的數碼娛樂世界”，并根據年輕消費者成長與變化迅速的特性，不斷調整內部流程，提高協同效率，升級“速度模式”，緊隨、推動甚或引領年輕消費者價值觀念和生活方式的變化。

營銷戰略著眼于建立企業與顧客的持續的聯系與互動，這讓三星能更好地應對當今兩大營銷挑戰：保持顧客忠誠度和建立全球影響力。優秀的企業都把培養并保持顧客忠誠度作為營銷戰略的目標之一，圍繞著消費者生活觀念和方式的變化調整企業的營銷戰術。在中國，李維斯在專賣店或高檔百貨公司的專柜中，為年輕時尚人群提供符合潮流的牛仔褲，但在美國，李維斯一面堅持著傳統的方式，以類似于中國市場的策略，為更時尚的小眾人群提供流行的選擇，一面順應顧客的變化，進入沃爾瑪和好事多這樣的超市，為普通的大眾人群提供舒適的選擇。在中國，沃爾瑪的店面主要被生鮮、食品飲料、日化、日常生活用品和小型辦公用品等占據，但在美國，根據消費者生活方式的改變而不斷變換品類，生鮮沒有了，服裝鞋帽尤其是針對嬰幼兒的服裝大幅增加，兒童玩具、寵物食品、汽車相關用品不斷增加，又有了藥店、星巴克和必勝客的進駐。麥當勞，在中國為孩子和年輕人提供美國文化和想象中的美國式的輕松愉快的快餐享受，并且不斷根據中國顧客的生活變化而改變，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的兒童娛樂場所等；但在美國，它是沿著城鎮與高速公路密集分布的小店，為包括中老年在內的美國人提供快速、方便、簡單的飲食，有點類似北京街頭的成都小吃，但近年來也在增加類似星巴克的咖啡飲品，以響應顧客需求的變化。

成為營銷驅動型企業

營銷要圍繞為消費者創造價值來進行，以釋放營銷對企業的戰略作用。所以，研究者倡導企業要以營銷為龍頭，以顧客為中心，以市場為導向。但很多本土企業誤解了這個意思，實際操作中，營銷部門只是機械地響應顧客和市場的要求，以顧客和市場的意愿為由，要求生產、研發、采購等后臺部門必須滿足營銷部門提出的種種復雜而多變的要求。一家行業領先的筑路機械企業，就誤解了“以市場為導向”的理念，營銷人員反饋的所謂的顧客需求都是個性化的，迫使研發人員幾乎要對每一個訂單都重新設計，這也意味著采購部門面臨新的、臨時性的、小額的零部件采購要求，意味著生產工人要學習新的加工要求……如此下來，顧客似乎在增加，但企業的內部響應速度越來越低，研、產、銷、采各部門的協同矛盾越來越突出，甚至演化成人員之間的沖突，導致企業的效率大幅下降，失去經營的穩定性和有效性，顧客滿意度也無從增加。

生產和消費的矛盾是客觀存在的。消費是以效用為原則，符合遞減規律。生產是以效率為原則，要求規模性。盡管隨著科技的發展，生產領域的柔性化日益提高，但規模經濟規律仍然存在。作為企業與顧客之間紐帶的營銷，必須要承擔調和產銷矛盾的責任，尋求效用與效率的均衡點，使企業建立持續發展的條件。宇通客車也曾陷入機械響應市場要求的誤區，營銷部門反饋到后臺的是過度多樣化的需求，后臺按此響應，根本無法實現模塊化和流程化運作。這導致宇通掙扎在產銷矛盾中，一方面是行業景氣帶來的產銷規模的上升，另一方面卻是管理復雜性增加、管理成本上升與經營效率下降。幸運的是，宇通及時醒悟，讓營銷部門承擔起產銷協同的責任，才走出困局。

真正的市場導向并不是機械地反應顧客的要求，不是唯顧客化。有一種觀點提出市場導向分為兩種類型：市場驅動型和驅動市場型。大部分市場導向的企業認為顧客需求是顯性的，可以測量，他們不斷地去發現、理解并滿足顧客需求，這些企業的營銷是被顧客所引導的，稱為市場驅動型；而另外一些以高速成長為標志的企業，例如戴爾、亞馬孫、宜家、美體小鋪(BodyShop)，認為消費者的需求是隱性的、模糊的，消費者對產品的期望和品牌的看法受社會環境影響，是逐步學習的結果，是可以影響的，因此這些企業采用主動方式去塑造、教育和引導消費者的偏好及行為，稱為驅動市場型。

實質上，市場驅動和驅動市場都只是企業強化顧客聯系的外在的表現形式，企業真正要做的，是把自己變成營銷驅動的組織。企業的存在決定于顧客，顧客與企業的聯系決定于營銷，因此，營銷決定著企業的成敗與存亡，是公司經營的核心與本質。這里說的營銷，指的是營銷職能，而不是營銷部門或營銷人員。企業的各個部門都在以不同的方式創造著顧客價值，相比較而言，反倒是營銷部門樂此不疲地做著廣告、促銷一類的工作，可能是最不重要的創造顧客價值的工作。從這個意義上說，營銷不是營銷部門的職責，而是整個企業的，首先是cEO的職責。里斯先生認為，cEO都應該像蘋果的喬布斯那樣，首先是市場營銷者。確實，從福特汽車的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、寶潔的雷富禮，到海爾的張瑞敏、華為的任正非，這些杰出的營銷專家型CEO推動了各自企業的輝煌成長。

盡管cEO的親自參與是營銷戰略成功的先決條件，但企業顯然不能單純依靠天才的營銷高手來引領前進，而要依靠強大的營銷功能。像喬布斯那樣偉大的CEO之所以應該被尊敬，是因為他們懂得必須以及如何建立一個營銷驅動型組織。企業需要營銷職能來協同、整合、引領分散在各個部門但都統一于為顧客創造價值的活動，尤其是協同營銷、生產、研發和采購這條主流程。這個職能的承載者應該是營銷部門，

但很多本土企業中的營銷部門，無論冠以營銷中心、營銷公司、品牌部或事業部，仍然是以戰術性的銷售工作為主，以專業化部門來定位，而缺失戰略，缺乏對價值創造主流程各環節的認知與理解，缺乏協同意愿與能力，無力承擔這個職責。這是眾多本土企業面臨的組織問題的關鍵所在：因為營銷職能的孱弱(而不僅僅是文化層面的原因)，企業無法從部門導向變成流程導向，無法變成一個能不斷調整戰術以快速適應市場變化的組織。

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作為國民經濟支柱的汽車制造業，近十年隨著我國經濟的騰飛，取得了突飛猛進的發展。但是，目前汽車制造業面臨著嚴峻的市場環境，經營活動日趨復雜。企業經營決策作為企業管理的重中之重，決策方向直接關系著企業的興衰成敗。財務指標分析有利于企業生產經營者加強和改善企業經營管理、正確作出經營決策。因此采用符合企業或行業發展階段的財務指標尤為重要。汽車行業作為資本密集型行業，在采購、銷售、未來盈利性的測算等各個環節，涉及資金金額都是巨大的，單純的絕對值有時不能很直觀地反應企業業務發展的趨勢，通過財務指標的運用能使管理者更好地抓住決策重點信息。本文對此進行探討。

二、汽車整車企業財務指標運用現狀

作為傳統的汽車整車制造行業，A 企業在目前的管理決策過程中，主要有以下幾個環節涉及到財務指標的運用：新產品決策環節、新工廠或者現有工廠產能提升環節和企業常規運營監控環節。

新產品的決策環節。在目前新產品決策中，最重要的財務指標是單車營業利潤。單純從營業利潤的定義角度理解，這一指標直接反映了項目的盈利水平。但從項目的成本管理角度看，這一指標的使用蘊含了目標成本管理與全面成本管理的理念。

汽車行業內一個新產品從產品研發、設計、小批量試制、批量投產到停產，至少要經歷七八年時間。項目的財務控制員在項目立項時，也就是投產前三年，就在項目組的支持下，根據公司總體盈利目標要求，結合客戶需求、當前市場環境以及競爭對手情況等前提，計算該項目單車營業利潤并設定合理盈利目標。隨著項目不斷推進，市場環境等各個前提變化，這一數值也會不斷進行調整。這一指標的使用框定了某一個項目在一定時間框架內所能發生的成本額度，進而保證項目乃至企業盈利目標的實現，體現出了目標成本管理的思想理念。

另外，在現有車型的改款，裝備的增減等項目評估中，凈現值是企業主要考量的指標，是在現有項目的基礎上，是否要增加投入實施改款進行考量。這一指標對于改款項目，同樣具有目標和指導作用，也能體現全面成本管理理念。與單車營業利潤指標的不同之處在于，需要基于在產車的基礎，僅對需要變動的差異部分作出評估，考量的是改款是否能帶來更多的經濟效益，因此考慮了時間因素的動態凈現值指標更符合評估要求。

新工廠或者現有工廠產能提升環節。近幾年在汽車行業快速發展的大背景下，國內車企紛紛加入到增加固定資產投資、擴充產能的隊伍中。鑒于固定資產投資對企業的長遠盈利水平具有決定性影響，如何使投資規模控制在適當的水平，已成為目前投資控制和管理中面臨的重要挑戰。目前在企業投資決策中使用的指標主要有：投資回報率、項目現金流量凈現值、IRR（項目內部收益率）、投資回收期等。企業常規運營監控環節。目前企業日常運營環節采用的財務指標是以資產負債表和損益表為基礎構建的傳統指標體系，從分析和評價企業的盈利能力、償債能力、營運能力等方面計算相關財務指標，著重于從盈利性的角度評價企業的財務狀況和經營成果。具體財務指標見下表：

三、汽車整車企業財務指標的應用

A 汽車公司現有財務指標體系對于公司管理層的決策，起到了積極作用，然而也存在問題。在新產品或新工廠的決策環節，過度重視產品的盈利性測算，忽視新產品開發時現金流出與流入的時間性差異，忽視行業發展周期性對公司產能利用率不足可能存在的負面影響以及由此給公司帶來資金短缺的致命性風險。

在日常運營監控中的財務指標都是根據企業的資產負債表和損益表來設計的，這兩大財務報表的編制依據是權責發生制，在權責發生制下會計準則的利潤不一定帶來直接的現金流入，從而進一步導致錯誤的財務分析結論。

公司現金流量決定著公司的生存和發展能力，尤其對汽車企業這樣的資本密集型企業。盈利能力指標中，主營業務利潤率、成本費用利潤率、凈資產收益率等都是以權責發生制為基礎的會計數據進行計算并作出評價的，不能反映出A 公司現金流入的盈利狀況，只能分析A 公司累計盈利能力的“量”。償債能力指標中，流動比率、速動比率是從靜態角度反映某一時點的流動資產、速動資產存量償還流動負債的能力，在目前的市場大環境下，汽車公司普遍存在存貨積壓的現象，這會導致公司流動比率畸高，這不僅不能說明公司償債能力強，反而是公司經營危險的高度預警信號。

A 企業目前各環節財務指標的選擇，偏重盈利性測算，忽視現金流資源獲得難易程度，不足以應對行業周期性帶來的潛在風險。

四、汽車整車企業財務指標應用對策

企業的盈利水平不能完全反映企業的財務風險狀況，資金周轉中存在的風險可能將業績優秀的企業推向破產的邊緣。而現金流量指標能更好地反映本質問題。因此為了更好地衡量公司風險，必須引入現金流量指標，對企業的利潤獲取和現金收支進行綜合評價，從總體上把握企業財務狀況。

在完善新產品、新工廠的決策過程中，要充分結合公司各項資源的前瞻預測，權衡現金充足率，安排好現金流的支出步驟，同時針對各項風險，做好相應的信貸預案。

完善日常運營管理決策指標，增加現金流相關內容的財務指標測算，具體如下：

盈利能力評價增加“總資產現金報酬率”指標。總資產現金報酬率是指一定時期內企業的現金收益與平均資產總額的比率。與資產報酬率相比，更貼近企業的真實經營狀況。

償債能力評價增加“現金負債比率”指標。現金負債比率是反映企業長時期內的償債能力，是對企業長期償債能力指標的反映，在很大程度上避免了收付實現制下的現金收益短期波動。

營運能力評價修改“存貨周轉率”指標為“存貨流轉率”。傳統存貨周轉率以銷售成本作為周轉額，修改后以購買原材料或服務所支付的現金作為周轉額；汽車制造企業整車銷售一般不存在應收賬款，購買原材料或服務所支付的現金反映了企業存貨對于自身現金流的占用程度。發展能力評價增加“三年經營現金流入平均增長率”指標。自由現金是否充足穩定關系到企業的健康發展。三年經營現金流入平均增長率作為企業發展能力中現金支持的補充說明。選取三年為指標，是為了避免個別年份現金流量異常變動的影響，更好地反映企業經營現金流入的持續性和穩定性。

另外，在進行企業管理決策時，不僅要重視財務指標分析的作用，還要充分認識到非財務指標分析的重要性，提高顧客滿意度、產品服務質量及創新學習能力，增強企業潛在發展能力，加強企業管理。

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據有關數據我們知道，零部件物流成本是我國汽車物流總成本的主要部分，而價格的競爭無可厚非的是我國汽車市場競爭的主旋律，每家汽車生產企業都在積極尋求降低產品成本以降低最終產品價格，而汽車的整車物流在市場競爭中經過幾輪講價和燃油價格的上漲，整個行業已經進入微利時代，已經沒有降價空間，此部分物流已經基本穩定在產品成本的2%左右。根據中國物流行業社會物流平均成本約占社會總產值的18%計算，汽車零部件物流約占產品成本的16%，而歐美汽車物流行業成本約為8%，日本甚至可以達到5%。汽車物流成本每降低1%，就可以節約至少110億，也就是說每年我國汽車零部件物流可以節約成本空間為880億元。每輛國產汽車要使用1201913000種零部件，其零部件的重要性和采購物流的復雜度我們就可想而知了。我們組所訪問的日達物流主要是為戴姆勒奔馳零部件中的輪胎進行物流配送作業。

汽車制造廠所謂的“即時供貨”和“零庫存”并不是真正意義上的“即時供貨”和“零庫存”。他們只是將庫存戰術性地轉向了一級供應商，其實質是犧牲供應商的利益以減少汽車制造廠的成本總額，但是庫存成本仍然存在于供應鏈中盡管制造廠從表面上實現了即時供貨供應，但卻導致汽車零配件供應商的運輸和倉儲成本大大增加。一方面汽車制造廠實現了庫存的下降、成本的節約和利潤的增長;另一方面汽車零配件供應商須長期應付制造廠不斷變更的生產計劃和不斷增加的庫存成本。這一增一減使整個供應鏈并未得到優化。日達物流有限公司在實質上相當于一個中轉倉，聯結供應商與戴姆勒奔馳廠。

一、入廠物流成本

國產化零件是指汽車企業在中國境內采購的零件，其物流費用主要包括零件的運費、倉儲費、器具費、以及原材料物流費用。

零件運費是指零件從供應商成品倉庫到汽車企業接收庫房之間的運輸及空箱的返回運輸費用。在國內，公路運輸方式主要采用的最為廣泛，戴姆勒所需要的輪胎就是從上海以公路運輸的方式運往福州。零件倉儲費是指零件在汽車企業周邊進行存儲、轉換包裝、排序時發生的費用，主要包括廠房租金、人工、設備、信息系統等費用。這類費用一般按照輛份進行結算，即汽車企業每下線一臺車，就支付一臺車的費用。就具體計算方法而言，首先進行物流服務流程設計，然后針對一定時期(一般是一年)內的產量計算需要配備多少資源，再根據每種資源得消耗計算全部成本，最后攤銷到每臺車上。零件器具費是指為保證零件質量而投入使用的可周轉器具。這類費用根據每種零件所使用的器具單價、折舊年限、維修比例和投入數量可計算出來。原材料物流費用主要是指鋼板在運輸、倉儲、配料等方面的物流費用、一般汽車企業都將這部分物流業務外委，所以可以參考合同來計算這類物流費用。

二、工廠物流成本

工廠物流是指從零件進入廠區到整車組裝完成過程的物流。工廠物流費用包括庫房折舊、設備折舊、儲存占用、人工費以及物流相關費用。庫房折舊是指汽車企業根據內部財務賬目劃分計算出來的與物流活動相關的庫房、設備、設施的年折舊數。儲備占用是指原料、生產輔料、企業輔料、在制品等的資金占用，具體來講可套用一個公式來計算，(當月庫存+上月庫存)/2×利率/12。

人工費包括汽車企業內部的直接人工和間接人工費，以及外委人工費。直接人工包括企業物流部門的所有員工和借用員工的工資、福利、獎金等;間接人工包括公司各部門相關人工費攤銷;外委人工費指第三方物流服務公司的勞務費，勞務費以輛份為單位，生產一臺車支付一臺車的費用。

三、出廠物流成本

出廠物流是指從整車出廠到戴姆勒廠之間發生的所有物流活動。出廠物流費用包括整車物流費用、配件物流費用及成品車資金占用。

整車物流費用包括運輸費、倉儲費以及召回費用。計算方法為單車計費，即每公里每輛車費用乘以公里數，這其中還包括每輛車的運輸保險費;召回費用是指汽車企業因質量問題發生召回時所發生的運輸、倉儲等相關費用，此類費用無法明確計算出來，可以根據歷史水平估測。備件物流費用是指汽車備件在發往途中的運輸費和倉儲費。綜合以上我們得，物流成本=入廠物流成本+工廠物流成本+出廠物流成本結合日達物流公司的具體情況，我們要計算物流總成本，包括三個方面的內容：進倉前、倉儲、出倉后。

由于福建戴姆勒對本公司貨物運輸的配送進行了整體的調整，并做出了只對其指定的兩家大物流公司為其進行貨物運輸和配送，并要求提供“門到門”服務，從而剔除了原先為其配送和運輸的中小物流企業。因此，福建日達物流有限公司目前面臨的一個主要問題是大客戶資源的流失，這也直接影響到了該公司的整體運作狀態。鑒于此，我們組也對該企業的物流運營數據情況進行了一個統計和分析，從中我們了解到了，該公司在以下方面的一些情況：

在運輸車輛方面，(1)四臺大貨車長9.6米，寬2.8米，整個高度3.5米(2)貨車，六架，十八個輪胎，4名司機，月工資3000元。而該公司在從上海到福州所采用的運輸是以第三方物流外包的形式，如：從上海到福州運輸輪胎，則是由第三方物流即東訊物流有限公司派發車輛為其送到福州，費用買方出，一般是由17米托斗車運輸，一車差不多可裝1000條輪胎左右，其運費為10000 (3)在及時發現貨物發現損壞時，可以直接退回，所以不存在損壞成本，但這也得看貨物損壞時間，若損壞時間過長，其成本就存在;

在倉庫方面:

(1)面積共有2019多平方米，1平方米16元

(2)管理人員共2名，月工資5000元

(3)出入庫頻率與客戶的需求關系是緊密相連的，同時它也有旺季和淡季之別，在旺季平均每天的出入庫是20~25部車之間，在淡季平均每天的出入庫是3部車;

(4)貨物搬運共有8名，月工資2500元;會計2名，月工資1800

(5)水電費每月為600元;

在設施設備方面:

(1)2部叉車在保養上，每部每月需要花費250~280元之間

(2)4臺貨車在耗損上，每部需要花費200元;在保養上，每部需要花費280~360元之間。

在配送方面:

貨物從倉庫到福建戴姆勒的倉庫僅3公里只需15分鐘就能到達，每公里需要油費1.4元。短距離的運輸為日達物流減少了運輸成本，同時也加快了貨物的周轉率。

淡旺季每日出車輛

根據我們收集到的資料計算如下(按月計算)：

倉庫租金：2019平方米×16=32019元

人員費用：2×5000+8×2500+2×1800+4×3000=43600元

設備維修保養費(叉車)：2×280=560元

貨車耗損保養費：(200+360)×4=2240元

倉儲管理費用=32019+43600+560+2240=78400元

按每公里汽油費1.4元計算 從日達物流到戴姆勒路程為3公里

即運輸油費=1.4×3×2=8.4元(含來回)

根據上面的數據分析我們組得出了其存在的一些問題有：

(1)貨物運輸中，沒有為車輛和貨物上保險;

(2)該公司自身沒有大型即容量大的車輛來運輸貨物;基礎設施設備依然存在需要改進方面。

(3)公司內部員工之間各負其責，相互獨立，員工之間缺少溝通和協調，致使物流信息、物流資源不能共享，使信息反饋效率低;

(4)客戶資源量不大，貨物在淡季和旺季存在很大的反差，在淡季使得車輛和倉庫處于空余狀態，旺季則反之，甚至可能出現貨物積壓的狀態;

(5)貨物存儲在倉庫中沒有進行適當維護，導致貨物毀壞率提高;

(6)物流信息技術落后，效率低下;

(7)大部分以公路運輸普遍存在車型結構單一，老化的狀，難以滿足差異的需求;

(8)企業的經營管理和物流服務水平有待提高。首先，服務方式和手段比較原始和單一，目前多數從事物流服務的企業只能簡單地提供運輸(送貨)和倉儲服務，而在流通加工、物流信息服務、庫存管理、物流成本控制等物流增值服務 面，尤其在物流方案設計以及全程物流服務等更高屢次的物流服務方面還有展開。其次，物流企業經營管理水平較低，物流服務質量有待進一步提高，多數從事物流服務的企業缺乏必要的服務規范和部管理規程，經營管理粗放，很難提供規范化的物流服務。在物流過程中，部分企業難以做到在預定時間送貨，并經常出斷貨、對客的反應不及時等問。在取貨源方面不是以服物質量進行競爭，而是單純依靠打價格戰，為此大部分物流企業效益不佳，盈利能力低。

綜上所述，我們組在面對這些問題時也討論出了一些相關的解決方案：

(1) 擴大企業規模，挖掘潛在的客戶資源，創造客戶終身價值;

(2) 完善和優化設施設備，減少物流費用，提高物流價值;